Modèle d’analyse de 
rentabilisation

© Sa Majesté la Reine du chef du Canada,
représentée par le président du Conseil du Trésor, 2009
No de catalogue BT53-15/2-2009F-PDF
ISBN : 978-1-100-91859-4
Ce document est disponible sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor, à l’adresse http://www.tbs.sct.gc.ca.
Ce document est disponible en médias substituts sur demande.
Nota : Pour ne pas alourdir le texte français, le masculin est utilisé pour désigner tant les hommes que les  femmes. 

Table des matières
Introduction
Comment utiliser le présent modèle
Signature des signataires autorisés
Résumé
Phase 1 : Contexte stratégique
1 Besoins opérationnels et résultats souhaités
1.1 Environnement stratégique
1.1.1 Survol de l’organisation
1.1.2 Besoin opérationnel
1.1.3 Facteurs de changement
1.1.4 Résultats opérationnels
1.2 Concordance stratégique
1.3 Description détaillée du besoin opérationnel
1.3.1 Énoncé du problème/de la possibilité
1.3.2 Exigences prioritaires (de haut niveau)
1.3.3 Hypothèses
1.3.4 Contraintes
1.3.5 Dépendances
1.4 Portée
1.4.1 Limites
1.4.2 Analyse des intervenants
Phase 2 : Analyse et recommandation
2 Analyse préliminaire des options
2.1 Critères d’évaluation
2.2 Liste des options possibles
2.2.1 Statu quo
2.2.2 Description de l’option
2.3 Présélection des options
2.4 Justification des options rejetées et viables
3 Options viables
3.1 Harmonisation
3.1.1 Harmonisation stratégique
3.1.2 Harmonisation avec les résultats opérationnels souhaités
3.2 Coûts
3.3 Analyse coûts‑avantages
3.4 Considérations relatives à la mise en œuvre et à la capacité des options viables
3.4.1 Passation de marchés et approvisionnement
3.4.2 Échéancier et approche
3.4.3 Incidence
3.4.4 Capacité
3.5 Risque
3.5.1 Résumé des risques de l’option
3.5.2 Registre des risques
3.6 Point de référence
3.7 Considérations relatives aux politiques et aux normes
3.8 Avantages et désavantages
Résumé des options viables
4 Justification et recommandation
4.1 Résumé de la comparaison
4.2 Option préconisée
4.2.1 Recommandation
4.2.2 Facteurs décisifs
4.2.3 Coûts
4.2.4 Risques
4.2.5 Plan de mise en œuvre
Phase 3 : Gestion et capacité
5 Gestion de l’investissement
5.1 Gouvernance et surveillance
5.2 Stratégie de gestion du projet
5.2.1 Stratégie d’examen du projet
5.3 Stratégie de gestion des résultats
5.4 Stratégie de gestion des risques
5.5 Stratégie de gestion du changement
5.6 Stratégie de mesure du rendement
Annexes
Glossaire des acronymes et termes

Introduction
Le présent document représente votre modèle aux fins de la préparation d’une analyse de rentabilisation. Une analyse de rentabilisation est habituellement une présentation ou une proposition soumise à une autorité par une organisation cherchant à faire approuver ou financer, ou les deux, une activité, une initiative ou un projet. 
Comment utiliser le présent modèle
Pour produire une analyse de rentabilisation à partir du présent modèle, il suffit de faire ce qui suit.
1.	Supprimez cette page.
2.	Remplacez le titre de la page couverture par « Analyse de rentabilisation », le nom du projet et les coordonnées de l’organisation. 
3.	Remplacez le [texte entre crochets] dans l’en‑tête du document par le nom de votre projet et supprimez les crochets.
4.	Sauvegardez votre document en utilisant un nom de fichier de votre choix. 
5.	Mettez à jour le nom du fichier dans le pied de page du document en cliquant avec le bouton droit de la souris et en choisissant Mettre à jour les champs. 
6.	Remplissez tout le modèle. Chaque section comporte de brèves instructions, indiquées en italique, qui peuvent être supprimées une fois votre document en version finale. Dans le document qui accompagne le modèle, le Guide sur l’analyse de rentabilisation, il y a des exemples de tableaux qui proposent une présentation de certains des renseignements requis.  
7.	Mettez à jour la table des matières en cliquant avec le bouton droit de la souris et en choisissant Mettre à jour les champs, puis Mettre à jour toute la table.
Consultez le Guide sur l’analyse de rentabilisation si vous souhaitez obtenir plus de détails sur une section de l’analyse de rentabilisation en particulier ou pour vous renseigner sur l’analyse de rentabilisation en général. 

Signature des signataires autorisés
Cette section renferme les signatures des principaux intervenants pour indiquer qu’ils sont d’accord avec la présentation ou la proposition ainsi qu’elle figure dans l’analyse de rentabilisation.
_________________________________________		_______________________
Nom au complet	Date
Cadre responsable
Poste, organisme client
_________________________________________		_______________________
Nom au complet	Date
Commanditaire du projet
Poste, organisme client
_________________________________________		_______________________
Nom au complet	Date
Gestionnaire de projet
Poste, organisme client
_________________________________________		_______________________
Nom au complet	Date
Titre
Poste, autre organisation participante

Résumé
Présentez un résumé (de haut niveau) qui ne tient compte que des éléments essentiels de l’analyse de rentabilisation soumise. Intégrez les faits les plus pertinents de l’analyse de rentabilisation dans un survol clair, concis et stratégique. 
Liste de vérification
•	Les éléments pertinents de l’analyse de rentabilisation sont présentés de façon claire et concise.	

Phase 1 : Contexte stratégique
1 Besoins opérationnels et résultats souhaités
Remplissez les sections suivantes afin de déterminer le besoin (le problème ou la possibilité) de l’organisation responsable et les résultats opérationnels souhaités. 
1.1 Environnement stratégique 
4	1.1.1 Survol de l’organisation
Pour justifier rigoureusement un investissement proposé, il convient de décrire l’environnement opérationnel courant. Le survol du ministère, de l’organisme ou de l’entité responsable devrait inclure ce qui suit :
mission;
vision stratégique, buts et objectifs en matière de service; 
activités et services courants, y compris les principaux intervenants et clients; 
structure organisationnelle (de haut niveau); 
capacité actuelle – ressources financières et humaines. 
4	1.1.2 Besoin opérationnel
Cette sous‑section articule clairement le besoin opérationnel sous forme d’un énoncé bien structuré portant sur le problème ou la possibilité. L’énoncé en question devrait faire au plus deux phrases.  
4	1.1.3 Facteurs de changement
Déterminez les facteurs qui ont engendré la proposition d’investissement. Les facteurs de changement tant internes qu’externes devraient être cernés et liés précisément au besoin opérationnel. 
Consultez la liste des facteurs de changement types dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
4	1.1.4 Résultats opérationnels
Décrivez les résultats opérationnels (de haut niveau). Un résultat opérationnel est le résultat ou l’avantage souhaité que l’organisation s’efforce de réaliser à la fin d’une intervention ou d’un changement. 
1.2 Concordance stratégique 
Pour bien justifier le changement, l’analyse de rentabilisation devrait démontrer comment l’investissement proposé s’intègre au contexte stratégique élargi et contribue aux buts et aux objectifs de l’organisation. Cette sous‑section met en correspondance la proposition d’investissement et le cadre organisationnel.  
1.3 Description détaillée du besoin opérationnel 
4	1.3.1 Énoncé du problème/de la possibilité 
Réitérez l’énoncé bien structuré du besoin opérationnel de la sous‑section qui portait sur le problème ou la possibilité. Au même titre que l’énoncé du problème ou de la possibilité, les éléments suivants contribuent à décrire de manière détaillée le besoin opérationnel.
4	1.3.2 Exigences prioritaires (de haut niveau) 
Spécifiez les exigences clés permettant de prendre intégralement en compte le besoin opérationnel. Même si les exigences ne font que préciser le besoin opérationnel, il faudrait donner suffisamment de détails pour permettre de les comparer en fonction des options.
Se reporter aux exemples de tableaux dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
4	1.3.3 Hypothèses
Dressez la liste de toutes les hypothèses, décrivez‑les et expliquez les répercussions qu’elles pourraient avoir sur l’investissement si elles ne sont pas prises en compte. 
Se reporter à l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
4	1.3.4 Contraintes
Dressez la liste des contraintes particulières qui imposent des limites ou des conditions à l’égard de l’investissement. Les contraintes peuvent être attribuables à des facteurs externes ou internes. 
Se reporter aux exemples de tableaux dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
4	1.3.5 Dépendances 
Déterminez les dépendances relatives au besoin opérationnel général, aux exigences ou à la solution. 
Se reporter à l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
1.4 Portée
4	1.4.1 Limites
Déterminez ce qu’il faut inclure dans la portée de l’investissement et énoncez explicitement ce qui est exclus de l’investissement. 
Se reporter à l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
4	1.4.2 Analyse des intervenants 
Décrivez l’environnement dans lequel évoluent les intervenants en tenant compte des types d’intervenants, de leur rôle précis et de leur contribution à la réalisation de l’investissement. 
Consultez les exemples d'intervenants dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
Résumé des besoins opérationnels et des résultats souhaités
4	Le changement est justifié et la nécessité de l’investissement est clairement définie.	

Phase 1 – Liste de vérification 
Une réponse a été apportée aux questions suivantes. 
•	Où en sommes-nous maintenant? – en décrivant le contexte opérationnel courant  
•	Où voulons-nous nous trouver? – en décrivant les objectifs opérationnels
•	En quoi consiste le besoin opérationnel? – en décrivant le problème auquel fait face l’organisation ou la possibilité qui lui est offerte ainsi que l’investissement proposé connexe
•	Qu’est‑ce qui a déclenché le besoin de changement? – en décrivant les facteurs de changement
•	Qu’est‑ce que nous essayons de réaliser? – en décrivant les résultats opérationnels souhaités
•	Quelle est la concordance stratégique? – en décrivant comment l’investissement proposé s'harmonise au cadre du ministère, à ses buts, priorités, résultats et politiques ainsi qu’à ceux du gouvernement	

Phase 2 : Analyse et recommandation
2 Analyse préliminaire des options
Remplissez les sections suivantes pour faire une présélection à partir d’une liste exhaustive d’options et ramener la gamme des solutions de rechange à un nombre raisonnable d’options viables.  
2.1 Critères d’évaluation 
Définissez les critères d’évaluation qui seront appliqués pour présélectionner et analyser les options et qui permettront de formuler, en bout de ligne, une recommandation globale. 
Se reporter aux types de critères d’évaluation (raisons de ne pas conclure l’affaire, exigence minimale et non essentiels) et à l’exemple de tableau du Guide sur l’analyse de rentabilisation.
2.2 Liste des options possibles 
Déterminez, décrivez et examiner chaque option possible pouvant permettre de combler le besoin opérationnel. La liste doit démontrer qu’un processus de diligence raisonnable a été appliqué dans l’examen des options possibles. 
Consultez les catégories et l'exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation. 
4	2.2.1 Statu quo
Incluez l’option du statu quo (aussi désignée scénario de référence), car elle servira de point de départ aux fins de la prochaine analyse. 
4	2.2.2 Description de l’option
Décrivez chaque option préliminaire (de haut niveau). 
Consultez l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation. 
2.3 Présélection des options
Évaluez la mesure dans laquelle chaque option satisfait aux critères de présélection. Déterminez si une option en particulier devrait être immédiatement rejetée ou soumise à une analyse plus approfondie à titre d’option viable. 
Consultez l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
2.4 Justification des options rejetées et viables 
Dressez la courte liste des options viables en fonction de l’évaluation effectuée dans le cadre de la présélection des options et justifiez l’acceptation ou le rejet de chaque option. 
Consultez l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.

Résumé de l’analyse préliminaire des options 
4	Détermination, analyse et présélection des options figurant dans une liste exhaustive d’options pour démontrer qu’un processus de diligence raisonnable a été appliqué à la sélection des options.	

3 Options viables 
3.1 Harmonisation
4	3.1.1 Harmonisation stratégique
Décrivez en quoi l’option appuie l’architecture courante des activités de l’organisation, les résultats prévus des programmes et les résultats stratégiques (s’il y a lieu).
4	3.1.2 Harmonisation avec les résultats opérationnels souhaités
Procédez à une analyse des résultats de l’option et présentez un résumé des constatations pour chaque résultat opérationnel. Il serait peut‑être préférable d’organiser les constatations dans un tableau. 
Consultez l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
3.2 Coûts
Donnez une description complète des coûts de chaque option viable. Il y a lieu de faire des estimations des coûts en se fondant sur le coût total associé à la propriété du projet, qui inclut les coûts permanents durant le cycle de vie de celui-ci, ainsi que les éventuels coûts de conformité pour les groupes d'intervenants. 
Consultez l’information relative au Guide d’établissement des coûts dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
3.3 Analyse coûts‑avantages
À partir des coûts établis pour chaque option, décrivez comment ceux‑ci sont pondérés en fonction des avantages. Procédez à l’analyse coûts‑avantages de chaque option en tenant compte des coûts, des avantages et des risques. 
Consultez l’information relative au Guide d’analyse coûts-avantages pour le Canada et les exemples de tableaux dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
3.4 Considérations relatives à la mise en œuvre et à la capacité des options viables
Démontrez la capacité de l’organisation responsable de réaliser l’investissement et de le gérer tout au long de son cycle de vie.
4	3.4.1 Passation de marchés et approvisionnement
Donnez de l’information concernant le mécanisme d’approvisionnement et précisez comment il sera utilisé.
4	3.4.2 Échéancier et approche
Déterminez les domaines de travail de base et les jalons qui leur sont associés.
4	3.4.3 Incidence
Étudiez l’incidence tant du point de vue interne qu’externe.
Consultez l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
4	3.4.4 Capacité
Décrivez la capacité de l’organisation responsable de gérer efficacement l’investissement. Si elle est disponible, la catégorie de la capacité organisationnelle en gestion de projets approuvée par le Conseil du Trésor est un point de départ utile pour analyser la capacité de gestion du projet et de l’investissement.
Consultez l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
3.5 Risque 
Cernez les risques de chaque option et évaluez‑les et élaborez une réaction aux risques. L’Outil d’évaluation de la complexité et des risques des projets (OECRP) du Conseil du Trésor est un document utile pour évaluer la complexité et les risques d’un projet.   
4	3.5.1 Résumé des risques de l’option 
Décrivez les diverses particularités de chaque risque. Fournissez un résumé des risques de l’option, notamment le risque, la probabilité, l’incidence, les mesures d’atténuation et les éventualités, le résultat, la tolérance et une cote du résumé de l’évaluation des risques. Il serait peut‑être préférable de présenter le résumé des risques de chaque option dans un tableau. 
Consultez l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation. 
4	3.5.2 Registre des risques
Si un registre des risques de gestion des résultats a déjà été préparé, les résultats obtenus peuvent s’avérer très utiles aux fins de la section portant sur la gestion des risques de l’analyse de rentabilisation.
Consultez l’exemple de registre des risques dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
3.6 Point de référence
Comparez chaque option à des points de référence standard de l’industrie. Il faudrait signaler dans l’analyse que les données de référence ne sont pas disponibles à l’égard d’une option en particulier.
3.7 Considérations relatives aux politiques et aux normes 
Décrivez, s’il y a lieu, l’incidence de l’option sur les politiques et les normes en vigueur au sein de l’organisation responsable et les environnements dans lesquels évoluent les intervenants pertinents. Décrivez également les limites imposées par les politiques et les normes et l’incidence connue de celles-ci sur l’option. 
Consultez l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
3.8 Avantages et désavantages 
Déterminez si la mesure de l’option en fonction des critères susmentionnés s’avère être un avantage ou un désavantage (financier et non financier). Il serait peut‑être préférable de résumer les constatations dans un tableau.
Consultez l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.

Résumé des options viables 
4	S’appuyant sur l’analyse préliminaire des options, chaque option viable est assujettie à une analyse de plus en plus rigoureuse.	

4 Justification et recommandation
4.1 Résumé de la comparaison 
Présentez les options viables (y compris celle du statu quo en tant que scénario de référence) et comparez‑les en fonction d’un ensemble normalisé de critères (financiers et non financiers). Il serait peut‑être préférable de présenter les résultats dans un tableau.
Consultez l’exemple de tableau dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation. 
4.2 Option préconisée
4	4.2.1 Recommandation
Présentez la recommandation de manière directe en énonçant clairement la raison pour laquelle l’organisation profitera du fait d’investir dans une option en particulier.
4	4.2.2 Facteurs décisifs
Déterminez les facteurs décisifs (financiers et stratégiques) dans le choix de l’option préconisée. 
Consultez les facteurs communs et potentiels dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
4	4.2.3 Coûts
Fournissez un bref résumé des estimations de coûts de l’option préconisée et liez celles‑ci aux éléments des domaines de travail. 
Consultez l’information relative aux coûts selon la comptabilité d’exercice et aux présentations au Conseil du Trésor dans le Guide sur l’analyse de rentabilisation.
4	4.2.4 Risques
Illustrez la raison pour laquelle les risques cernés sont acceptables. Vous pouvez inclure un exposé des faits pour préciser davantage le contexte des principaux facteurs appuyant l’évaluation et la description globales des risques, par exemple, l’incidence, la probabilité et les résultats. L’OECRP du Conseil du Trésor est un outil utile à cette fin.
4	4.2.5 Plan de mise en œuvre
Expliquez comment le projet sera mis en œuvre. Présentez un plan de mise en œuvre (plan de travail stratégique) afin de démontrer que l’investissement proposé a fait l’objet d’une réflexion approfondie et que les estimations présentées sont exactes à un niveau acceptable. 

Résumé de la justification et de la recommandation
4	Chaque option viable a fait l’objet d’une comparaison intégrale et il est justifié de recommander une option préconisée en fonction des avantages nets par rapport à toutes les autres options viables.	

Phase 2 – Liste de vérification 
Une réponse a été apportée aux questions suivantes.
•	Comment y parviendrons‑nous? – en présentant les options viables et les coûts et avantages qui leur sont associés aux fins d’une analyse détaillée et en les évaluant en fonction des critères d’évaluation qui sont utilisés pour formuler une recommandation globale
•	Quelle est la meilleure option? – en justifiant la recommandation de l’option préconisée en fonction des avantages nets qu’elle présente par rapport à toutes les autres options viables	

Phase 3 : Gestion et capacité
5 Gestion de l’investissement 
Remplissez les sections suivantes pour décrire, à un niveau stratégique, la manière dont l’investissement sera géré. 
5.1 Gouvernance et surveillance 
Décrivez où et comment l’investissement proposé cadrera dans la structure de gouvernance et de surveillance élargie de l’organisation.
5.2 Stratégie de gestion du projet
Démontrez que l’organisation s’est dotée d’une rigoureuse méthode pour gérer le projet tout au long de son cycle de vie et après la mise en œuvre et qu’elle l’appliquera. 
4	5.2.1 Stratégie d’examen du projet
Donnez un aperçu des méthodes et des processus qui ont été ou qui seront instaurés pour mesurer les progrès réalisés dans le cadre du projet et la manière dont ceux‑ci seront communiqués aux membres de l’équipe du projet, au commanditaire du projet et aux autres intervenants. 
5.3 Stratégie de gestion des résultats 
Décrivez comment l’organisation gérera les résultats, c.‑à‑d., le suivi des résultats, la mobilisation des responsables des résultats, les paramètres et le calendrier des objectifs en matière de résultats et le processus de présentation des rapports sur les résultats. 
5.4 Stratégie de gestion des risques 
Démontrez que l’organisation a instauré une fonction pour gérer les risques du projet. 
5.5 Stratégie de gestion du changement 
Illustrez comment l’incidence potentielle d’un changement proposé sur la culture, les systèmes et les processus de l’organisation et sur les employés des organisations qui investissent et les personnes qui collaborent avec celles‑ci sera gérée au cours des étapes ultérieures du processus de gestion du projet. 
5.6 Stratégie de mesure du rendement 
Indiquez comment l’organisation mesurera le rendement au chapitre de la mise en œuvre du projet et de la réalisation des avantages. 

Résumé de la gestion de l’investissement 
4	La manière dont l’investissement sera géré au niveau stratégique est décrite.	

Phase 3 – Liste de vérification 
Une réponse est apportée aux questions suivantes. 
•	Où et comment l’investissement s’intégrera‑t‑il à la structure élargie de gouvernance et de surveillance de l’organisation? – en décrivant la stratégie de gouvernance et de surveillance de l’investissement  
•	Comment le projet sera‑t‑il géré et examiné tout au long de son cycle de vie? – en décrivant la stratégie de gestion du projet d’investissement 
•	Comment les résultats opérationnels seront-ils réalisés? – en décrivant la stratégie de gestion des résultats de l’investissement
•	Comment les risques opérationnels seront‑ils atténués et gérés? – en décrivant la stratégie de gestion des risques de l’investissement
•	Comment le changement sera‑t‑il géré et mis en œuvre? – en décrivant la stratégie de gestion du changement généré par l’investissement
•	Comment le rendement sera‑t‑il mesuré? – en définissant la stratégie de mesure du rendement au chapitre de la mise en œuvre du projet et de la réalisation des avantages	

Annexes

Glossaire des acronymes et termes 
Veuillez donner la signification intégrale de tous les acronymes et définir tous les termes nécessaires pour comprendre de manière adéquate l’analyse de rentabilisation. 
Acronyme	Signification intégrale	

		

		
		
Terme	Définition