Projet de restructuration de la TPS/TVH

Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise
décembre 2005

• Sommaire exécutif
• Introduction
• Portée de la vérification
• Constatations, recommandations et plans d'action
• Contrôles de gestion et de projet
  • Surveillance et établissement de rapports
  • État de préparation de la Suite d'entreprise
  • Leçons apprises
  • Pratique exemplaire
• Conclusion
• Équipe de la vérification
• Annexe A
  • Coûts prévus
• Annexe B
  • Calendrier de lancement

Sommaire exécutif

Contexte: On a mis en place la taxe sur les produits et services (TPS) en janvier 1991 afin de remplacer la taxe de vente fédérale. En 1992, Revenu Québec (RQ) a commencé à administrer la TPS au nom de l'Agence du revenu du Canada (ARC) au Québec en vertu des modalités d'une entente sur la TPS. En 1997, on a harmonisé la TPS avec les taxes de ventes provinciales à Terre-Neuve-et-Labrador, au Nouveau-Brunswick et en Nouvelle-Écosse. Il en est résulté la création de la taxe de vente harmonisée (TVH) pour ces trois provinces.

Le Projet de la restructuration de la TPS/TVH a été amorcé en 2000, et on a décrit, dans l'Évaluation de l'état courant d'avril 2000, la vision que l'on avait de la restructuration de la TPS/TVH, à savoir moderniser la prestation des services et intégrer la TPS/TVH à la Suite d'entreprise et aux plates-formes opérationnelles communes à l'échelle de l'Agence. La Suite d'entreprise est un ensemble de systèmes de l'ARC, comme le Système des numéros d'entreprise (NE), la Comptabilité normalisée (CN), le Système de communication avec les entreprises (SCE) et le Système de gestion des cas, qui fonctionnent sur les plates-formes communes en vue de fournir des fonctions concertées (c.-à-d. l'inscription, la comptabilité, les extrants).

L'Évaluation de l'état courant a également cerné des possibilités d'amélioration à l'égard de l'exécution du programme de la TPS/TVH. Voici des objectifs de projet précis: la migration de l'exécution du programme en vue d'utiliser les plates-formes communes d'entreprise, dans la mesure du possible; le remaniement du système de traitement de la TPS/TVH afin de consolider de nombreux éléments répartis du système; l'élaboration d'un système souple qui aurait pour objet de répondre aux modifications législatives et celles des provinces et des territoires et d'améliorer le contrôle financier et la capacité de l'établissement de rapports. Certains éléments de la restructuration visaient également à traiter les questions liées aux contrôles financiers et à l'établissement de rapports soulevées par le Bureau du vérificateur général.

La mise en oeuvre du système de la TPS/TVH se fait par le lancement d'une série de versions. La version d'octobre 2006 comprend des modifications à la fonctionnalité de base et est une opération de grande envergure qui permet d'établir le fondement des améliorations futures que l'on apportera dans le cadre des versions subséquentes qui sont prévues jusqu'en 2009.

Il est prévu que les coûts du projet s'élèveront à environ 145 millions de dollars, d'ici l'exercice 2008-2009 (voir l'annexe A), et on en assure le financement interne à partir du Plan d'investissement de l'ARC.

La Direction générale des cotisations et des services à la clientèle (DGCSC) et la Direction générale de l'informatique (DGI) assument conjointement la responsabilité du projet. La DGCSC assure la gestion et la coordination opérationnelles et fonctionnelles. La DGI est responsable de l'élaboration et de la mise en oeuvre des systèmes.

Objectif: La vérification avait pour objectifs de s'assurer que les contrôles de gestion et de projet sont en place afin de faciliter la réalisation des buts et des objectifs du projet, que les contrôles de surveillance sont en place pour surveiller l'avancement du projet et que la Suite d'entreprise est prête en vue d'intégrer la ligne des recettes de la TPS/TVH.

Les phases de la planification (d'octobre 2004 à avril 2005) et de l'examen (de mai à juin 2005) ont été menées à l'Administration centrale (AC) au sein de la DGCSC et de la DGI.

Conclusion: Dans l'ensemble, on a constaté, pendant la phase d'examen de la vérification, que les contrôles appropriés de gestion et de projet étaient en place et qu'ils permettaient aux cadres de l'ARC de suivre et de surveiller l'avancement du projet. On consigne les résultats des activités de surveillance continue à l'égard de l'état du projet et des progrès réalisés, et on les signale aux intervenants internes et externes. S'il y a lieu, on prend des mesures afin de traiter les questions cernées. L'examen de la Suite d'entreprise a permis de constater que sa conception est suffisamment solide pour y intégrer la ligne des recettes de la TPS/TVH.

Trois questions clés (c.-à-d. RQ, la conversion des données et les essais), toujours en suspens, pourraient compromettre l'intégrité ou la mise en oeuvre en temps opportun du système. Pendant la vérification, les équipes de projet ont fait des progrès relativement au bon traitement de ces questions. Les pratiques et les contrôles de gestion actuels sont en place afin de permettre la détection rapide et assurer le règlement de ces questions en temps utile.

Ce projet est important et complexe et notre vérification nous a permis de constater que les contrôles de gestion appropriés étaient en place. Néanmoins, il existe des possibilités d'apporter des améliorations en ce qui concerne l'élaboration d'un document de vision afin de fournir un aperçu stratégique du projet, l'établissement d'un appui plus solide vis-à-vis la gestion de projet, des plans avant le lancement de même qu'une prépondérance accrue sur le recrutement et la formation de personnes pour qu'elles possèdent les compétences nécessaires.

De plus, il existe un besoin d'améliorer le soutien de la coordination et de la gestion globales des investissements importants et des projets complexes à l'Agence du revenu du Canada (ARC) grâce à l'établissement d'un comité de la haute direction qui offrirait une surveillance des projets de grande envergure.

Plan d'action: Une Stratégie quinquennale de la nouvelle version de la Suite d'entreprise a été élaborée afin de fournir un plan global pour l'exécution des projets actuels et à venir. Cette Stratégie tiendra compte de la complexité et de la portée des projets, de leurs incidences sur les applications de la Suite d'entreprise et sur les plates-formes communes et de leurs répercussions sur la capacité actuelle et future de réaliser les projets et d'exécuter les programmes et de tirer profit des nouvelles possibilités. On s'attend à terminer cette Stratégie au cours de l'été 2006, et elle donnera lieu à des consultations avec tous les intervenants d'entreprise.

La direction consent à envisager l'établissement d'une capacité de base pour la gestion de projets. L'élaboration d'un centre administratif d'expertise en gestion de projets sera examinée dans le cadre d'une Stratégie de la DGCSC au printemps ou à l'été 2006.

On a élaboré un plan afin de traiter les renseignements que l'on ne peut pas corriger avant la mise en oeuvre, c'est-à-dire tenter de corriger automatiquement le problème lié aux périodes de déclaration, verrouiller le compte et régler le problème des données altérées plus tard.

Introduction

On a mis en place la taxe sur les produits et services (TPS) en janvier 1991 afin de remplacer la taxe de vente fédérale. En 1992, Revenu Québec (RQ) a commencé à administrer la TPS au nom de l'Agence du revenu du Canada (ARC) au Québec en vertu des modalités d'une entente sur la TPS. En 1997, on a harmonisé la TPS avec les taxes de ventes provinciales à Terre-Neuve-et-Labrador, au Nouveau-Brunswick et en Nouvelle-Écosse. Il en est résulté la création de la taxe de vente harmonisée (TVH) pour ces trois provinces.

Le Projet de la restructuration de la TPS/TVH a été amorcé à partir des recommandations décrites dans l'Évaluation de l'état courant du système de la TPS/TVH. La vision que l'on avait de la restructuration de la TPS/TVH était de moderniser la prestation de services et d'intégrer la TPS/HVT en plates-formes opérationnelles communes à l'échelle de l'Agence dans la Suite d'entreprise. La Suite d'entreprise est un ensemble de systèmes de l'ARC, comme le Système des numéros d'entreprise (NE), la Comptabilité normalisée (CN), le Système de communication avec les entreprises (SCE) et le Système de gestion des cas, qui partagent des fonctionalités communes.

La vision de projet a également impliqué l'incorporation des possibilités d'amélioration à l'égard des services à la clientèle et la prestation de programmes. Voici des objectifs précis du projet : un élargissement de la gestion des risques et des mesures d'observation, la migration de l'exécution du programme en vue d'utiliser les plates-formes communes d'entreprise, dans la mesure du possible; le remaniement du système de traitement de la TPS/TVH afin de consolider de nombreux éléments répartis du système; l'élaboration d'un système souple qui permettrait de réagir rapidement aux modifications législatives et à la prestation de services électroniques progressives et l'amélioration du contrôle financier et de l'établissement de rapports. Certains éléments de la restructuration visaient également à traiter les questions liées aux contrôles financiers et à l'établissement de rapports soulevées par le Bureau du vérificateur général.

Le Projet de restructuration de la TPS/TVH est mise en oeuvre par le lancement d'une série de versions en raison de l'ampleur du projet et de ses risques inhérents. La version d'octobre 2006 est un jalon important du projet avec la mise sur pied des nouveaux systèmes de la TPS/TVH et la migration vers des suites de plates-formes opérationnelles communes. Faisant partie intégrante de cette version, la mise en oeuvre, les programmes de conversion et l'arrêt normal des systèmes existants devront également être cadrés avec RQ.

Il est prévu que les coûts du projet s'élèveront à environ 145 millions de dollars, d'ici l'exercice 2008-2009 (voir l'annexe A), et on en assure le financement interne à partir du Plan d'investissement de l'ARC. Ce montant ne comprend pas les indemnisations envers Revenu Québec (RQ) pour les coûts d'investissement ponctuels et exceptionnels afin d'effectuer la mise à niveau de leurs systèmes ou de les modifier en vue de les harmoniser avec les changements prévus par la restructuration de la TPS/TVH dans l'ARC.

La Direction générale des cotisations et des services à la clientèle (DGCSC) et la Direction générale de l'informatique (DGI) assument conjointement la responsabilité du projet. La DGCSC assure la gestion et la coordination opérationnelles et fonctionnelles parmi plusieurs intervenants au sein de l'ARC (p.ex. Recouvrement des recettes, Vérification, Appels, Finances et administration, Cotisations, Traitement des paiements) et Revenu Québec ainsi que parmi les intervenants externes pour inclure le ministère des Finances, Statistique Canada et Travaux publics et services gouvernementaux Canada. La DGI est responsable de l'élaboration et de la mise en oeuvre des systèmes.

Portée de la vérification

Étant donnée l'ampleur de ce projet de remaniement opérationnel, on a mené cette vérification afin d'informer la haute direction de l'ARC au sujet des principaux aspects de ce projet, tels que l'investissement, la complexité et les défis auxquels on fait face.

Cette vérification figurait au Plan d'entreprise approuvé de la Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise pour 2004-2005.

La vérification avait pour objectifs de fournir une assurance à la haute direction que les contrôles de gestion et de projet sont en place afin de faciliter la réalisation des buts et des objectifs du projet, que les contrôles de surveillance sont en place pour surveiller et de signaler l'avancement du projet et que la Suite d'entreprise est prête en vue d'intégrer la ligne des recettes de la TPS/TVH.

On a mené les phases de la planification (d'octobre 2004 à avril 2005) et de l'examen (de mai à juin 2005) à l'Administration centrale (AC) au sein de la DGCSC et de la DGI.

Pendant la phase d'examen, le nouveau système était en cours d'élaboration. On avait déjà terminé les exigences opérationnelles détaillées et on en était à l'étape de la programmation pour ce qui est des systèmes. Par conséquent, il était impossible d'examiner la qualité des nouveaux systèmes dans le cadre de cette vérification. Les renseignements reçus des intervenants indiquaient que l'un des indicateurs-clés pour la mesure de l'état de préparation des systèmes était de savoir si la fonctionnalité totale de base sera prête et disponible à 80 p. 100 ou plus en vue des essais d'acceptation par l'utilisateur (EAU) en février 2006. Au moment de rédiger le présent rapport, les équipes responsables des systèmes avaient indiqué, pendant la réunion du Comité directeur des directeurs généraux (DG), que presque tout avance conformément au calendrier (voir l'annexe B). On nous a informés que la DGI a également mis en oeuvre et officialisé un processus d'essai amélioré, l'« Essai d'unité intégrée (IUT) », qui devrait permettre d'améliorer la qualité du produit livré aux fins des EAU. On a apporté cette amélioration à la suite des examens de la gestion interne que l'on a effectués après la mise en oeuvre des projets des déclarations de revenus des sociétés (CORTAX) et du Système de cotisation des autres prélèvements (SCAP) et qui indiquaient qu'il fallait établir un but en matière de qualité.

Constatations, recommandations et plans d'action

Contrôles de gestion et de projet

L'équipe de la vérification a constaté que des contrôles de gestion et de projet étaient en place afin de suivre et de surveiller la réalisation des buts et des objectifs de la restructuration de la TPS/TVH. Une stratégie et un processus de gestion des risques étaient en place. Le journal de soutien du projet, géré par le bureau de projet d'entreprise, était le principal outil que l'on utilisait pour suivre, évaluer et régler les événements à risque. Le journal était un tableur qui comprenait des renseignements détaillés sur les événements à risque, les plans d'action et la responsabilisation. On l'a mis à jour et affiché dans le site Web du projet auquel avaient accès tous les intervenants. On a affecté des employés permanents au bureau de projet d'entreprise afin de remplacer le personnel intérimaire qui y travaillait au début du projet. Ce changement de ressources a renforcé la stabilité de l'orientation et de la gestion du projet. De plus, un Comité directeur des directeurs généraux (DG) était en place afin de gérer et de régler les questions à risque élevé.

Les équipes de projet d'entreprise et de la technologie de l'information (TI) ont eu recours au Centre d'expertise en gestion de projets de la DGI aux stades précoces de la restructuration de la TPS/TVH. Bien que recrutés principalement en fonction de leur expertise en programmes et de leur disponibilité, la majorité des gestionnaires et des employés ont indiqué qu'ils n'étaient pas toujours en mesure de faire face à l'ampleur des défis et à la complexité des tâches relativement à l'intégration du traitement de la TPS/TVH à la Suite d'entreprise, laquelle comprenait la gestion des intervenants et des partenaires externes et internes. Les gestionnaires et les employés se sont adaptés constamment afin de gérer les questions et les défis. Néanmoins, il était apparent qu'il manquait, dans certains secteurs d'activité, les compétences nécessaires pour travailler sur des projets intégrés.

Un Comité directeur des directeurs généraux (DG) a été établi pour inclure la DGCSC et la DGI afin de résoudre les questions de projet importantes et de nature délicate nécessitant des conseils de la haute direction. Toutefois, on n'a pas constaté une surveillance officiellle et régulière au niveau supérieur (c.-à-d. à un niveau supérieur à celui du Comité directeur des DG) lors de la restructuration de la TPS/TVH.

Au cours des deux premières années de l'exécution de la restructuration de la TPS/TVH, une surveillance officielle et régulière au niveau supérieur était fournie par l'entremise du Comité d'examen des ressources et des projets (CERP) de l'Agence. Le CERP a tiré à sa fin en 2002. En l'absence d'un comité officiel de niveau supérieur ayant la responsabilité spécifique de faire la surveillance des grands projets, le rapport périodique sur la restructuration de la TPS/TVH était limité aux réunions trimestrielles bilatérales entre les équipes de cadres de la DGI et de la DGCSC et incluait les rapports d'étape fournis au commissaire. Des mises à jour régulières ont été données au commissaire depuis juillet 2005.

Une plus grande attention à l'égard des complexités de la coordination des changements au système avec RQ et des modalités en vertu du PE entre l'ARC et RQ était requise dès le début du projet. La participation de la haute direction à un stade précoce aurait été utile pour préciser l'application et l'interprétation du PE avec RQ à l'égard de la restructuration de la TPS/TVH. En juillet 2005, on avait amorcé l'élaboration d'une annexe pour le PE qui définirait les principaux produits livrables, le calendrier, et les coûts ponctuels du projet afin de s'assurer que les systèmes de RQ sont synchronisés avec les systèmes de l'ARC en vue de la version d'octobre 2006. On a reçu l'approbation du Conseil du Trésor afin de fournir des fonds à RQ pour compenser les coûts exceptionnels des mises à niveau et des modifications des systèmes.

Des comités de gestion conjoints au niveau du projet et des DG ont été établis entre l'ARC et RQ afin de coordonner la mise en oeuvre du projet. Des mises à jour régulières sur la restructuration de la TPS/TVH, pour inclure les questions importantes, sont fournies au comité conjoint de l'ARC - RQ sur le PE en matière de l'administration de la TPS au Québec. Les membres de ce comité incluent les sous-commissaires de l'ARC et les cadres supérieurs de RQ. Les questions relatives à la participation de RQ au projet ont été traitées par ce comité comme il convient et si nécessaire.

On n'avait produit aucun document de vision ou de stratégie pour la réalisation des projets et l'exécution des programmes de la Suite d'entreprise afin de fournir un aperçu et une vision commune de nature plus stratégique en fonction d'économies prévues, d'une amélioration des services et autres objectifs. Ces renseignements permettraient aux équipes de projet d'élaborer des avant-projets plus solides qui feraient ressortir l'ampleur des projets avant le lancement et qui permettraient d'atténuer les risques associés à la sous-estimation de la portée, de la complexité et du développement des coûts. Ils seraient également utiles aux cadres supérieurs relativement à l'établissement des dates de mise en oeuvre et à la surveillance de l'avancement.

La Stratégie d'architecture de systèmes généralisés (ASG) du traitement des déclarations et des paiements de la Direction générale (BRAMS) concernait principalement le calendrier de la migration des lignes de recettes en tenant compte des risques prévisibles. Le calendrier quinquennal actuel de mise en oeuvre de la Suite d'entreprise remplace BRAMS et comprend des dates. Étant donné le caractère de l'analyse des efforts déployés afin de migrer les lignes de recettes vers la Suite d'entreprise, il était difficile d'estimer l'ampleur et la complexité des projets.

Une vision et une stratégie documentées permettraient de résoudre les questions possibles, telles que celles de l'interprétation du protocole d'entente (PE) avec RQ et du défi de gérer de nombreux intervenants, en utilisant les applications de la Suite d'entreprise dès que la TPS/TVH est transferrée aux plates-formes communes. Il serait utile aux équipes de projet que l'on mette en évidence l'ampleur des projets et le besoin essentiel de collaboration de la part de tous les intervenants.

Les commentaires de la direction et des membres des groupes de discussion ont indiqué qu'il était extrêmement utile d'obtenir les services d'un architecte détaché de la TI pour surveiller l'élaboration des exigences opérationnelles de haut niveau. Le nombre insuffisant « d'architectes » d'activités a compromis la qualité des EOD. Les analystes des activités se sont fiés aux architectes de la TI pour déceler les anomalies dans les EOD, bien que ces derniers n'aient pas acquis l'expérience nécessaire en matière de programmes pour évaluer les EOD selon un processus opérationnel adéquat. Les équipes de projet responsables des activités n'avaient pas une vision claire sur la façon d'intégrer les nouveaux systèmes de bout en bout, y compris leur place dans la Suite d'entreprise. Les responsables des activités doivent posséder ces compétences afin de pouvoir gérer et maintenir l'intégrité du système après la mise en oeuvre.

Aucun plan de formation officiel n'avait été mis en place pour améliorer la capacité de gérer le projet et d'acquérir les compétences nécessaires, comme la rédaction des EOD. Les gestionnaires et les employés se sont fiés à leur expérience et leur formation en cours d'emploi antérieures à l'égard de projets. Les équipes de projet des activités et de la TI ont eu recours au Centre d'expertise en gestion de projets de la DGI et à ses modèles aux stades précoces du projet. Les responsables des activités se sont fiés aux architectes de la TI, qui ont une expérience insuffisante des programmes, pour détecter les lacunes dans les EOD achevées. Le fait de ne pas connaître en profondeur les interfaces et le processus de bout en bout accroît le risque de devoir composer avec un grand nombre de demandes de changement et de corrections d'après-mise en oeuvre.

Une stratégie et des plans détaillés n'ont pas été élaborés qui viseraient à assurer que les systèmes permettent la formation et les essais intégrés. Au cours de discussions, la Division d'essai d'acceptation (DEA) a indiqué qu'à défaut d'une solution d'essai qui lui permettrait de mettre à l'essai et de mettre en oeuvre les versions de maintenance, elle ne pouvait pas garantir qu'elle respecterait la date de mise en place d'octobre 2006. Ces versions concernent les mêmes applications fondamentales intégrées et leur mise en place aura lieu au même moment que les essais visant les applications fondamentales de la restructuration de la TPS en vue de la date de mise en oeuvre d'octobre 2006. RQ a également présenté une demande semblable afin d'obtenir une cellule d'essai distincte. Dans les deux cas, les demandes entraîneront des coûts supplémentaires que l'équipe de projet n'avait pas prévus au départ.

Recommandations

1. L'Agence devrait nommer un comité de la haute direction pour surveiller les grands projets. Le secrétariat de ce comité de surveillance des grands projets devrait avoir pour mandat l'élaboration des normes de l'Agence dans les domaines de la méthode de gestion de project, du logiciel et de tout autre appui au niveau stratégique.

2. Étant donné l'étendue et l'incidence du développement de systèmes de la Direction générale des cotisations et des services à la clientèle, la Direction générale devrait rehausser sa capacité de gestion de projet interne comme suit :

a. En établissant un centre d'expertise en gestion de projet afin de fournir des conseils et de la formation;

b. En exigeant des plans intégrés avant tout lancement de projet et des mises à jour régulières et documentées des plans au fur et à mesure que les projets se développent;

c. En élaborant des outils et des modèles de travail normalisés;

d. En effectuant une stratégie en RH officielle pour recruter, élaborer et conserver l'expertise appropriée afin de gérer les projets actuels et futurs;

e. En mettant l'accent sur les compétences spécifiques et les méthodes requises à la rédaction des exigences détaillées de l'entreprise.

3. La Direction générale des cotisations et des services à la clientèle devrait établir des mécanismes appropriés pour mieux gérer la Suite d'entreprise de façon à être conforme au rôle stratégique en cours que jouent ces systèmes à l'appui des programmes dans l'ensemble de l'ARC et des liens clés entre ces mêmes systèmes et les partenariats actuels et futurs.

4. La Direction générale des cotisations et des services à la clientèle devrait élaborer une stratégie et des plans afin d'assurer que l'essai de la restructuration de la TPS/TVH est intégré, complet et confirme l'intégrité du nouveau système.

Plans d'action

1. L'établissement de deux nouveaux sous-comités du Comité de gestion de l'Agence (CGA) offrira d'autres possibilités pour ce qui est de la surveillance au niveau supérieur. Les nouveaux sous-comités établis sont: le Comité de gestion des ressources et des investissements et le Comité sur l'orientation stratégique et le développement de l'entreprise.

2. La direction consent à envisager l'établissement d'un centre d'expertise de gestion de projets dans le cadre de la Stratégie de la DGCSC, lequel sera élaboré au cours du printemps ou de l'été 2006. On examinera le rôle que jouerait un centre administratif d'expertise en gestion de projets dans le cadre des examens stratégiques qui sont en cours afin d'appuyer la vision de l'Agence 2010 et la restructuration de l'organisation.

On élabore actuellement une stratégie afin de gérer les initiatives en cours et prévues relatives à la Suite d'entreprise jusqu'en 2010, étant donné l'importance des volumes de charges de travail prévus et le nombre de Directions générales de programmes qui sont concernées. Les consultations avec les secteurs d'activité sont en cours. On présentera une proposition de stratégie de mise en place à la haute direction aux fins d'examen en 2006-2007.

La direction reconnaît le besoin précisé d'améliorer la capacité de l'architecture d'entreprise, en vue de donner accès à des compétences relatives aux applications de la Suite d'entreprise, leurs interfaces et l'intégration des systèmes à la Suite d'entreprise. On examinera l'amélioration de cette capacité dans le cadre de l'examen des activités de la Direction générale et de l'élaboration d'une stratégie de la Direction générale pour 2010.

On se mobilisera afin de conserver les experts en activités formés au cours du projet pendant l'élaboration des EOD pour qu'ils gèrent et tiennent à jour le système après la mise en oeuvre.

La Stratégie de la DGCSC pour 2010 fournira les orientations stratégiques et le contexte globaux pour l'élaboration d'une stratégie des RH qui visera le recrutement, le maintien en poste et la formation du personnel en vue de faire face aux défis que pose la production des résultats escomptés relativement aux projets en cours et prévus. On achèvera la stratégie de la Direction générale au cours du printemps ou de l'été 2006.

3. La Direction générale des cotisations et des services à la clientèle élaborera une stratégie afin de coodonner et de fournir une surveillance de tous les projets au sein de l'Agence ayant une incidence sur la Suite de l'entreprise afin de maintenir son intégrité et de se concentrer sur les activités principales de l'ARC. Une stratégie pour gérer les initiatives actuelles ou prévues touchant la Suite de l'entreprise jusqu'en 2010 est en élaboration en raison du volume significatif de travail prévu et le nombre de directions générales de programmes qui sont concernées. Des consultations avec les secteurs de l'entreprise sont en cours. Une stratégie de lancement de version sera proposée et présentée à la haute direction pour leur examen en 2006-2007.

4. On a mis à jour une stratégie documentée pour les essais en juillet 2005. La portée des essais comprend toutes les exigences précisées dans le Projet de restructuration de la TPS d'octobre 2006, ainsi que toute exigence supplémentaire présentée dans les documents de références qui pourraient résulter de demandes de changement. On élaborera, avec RQ, une Stratégie distincte d'essais intégrés conjoints.

Surveillance et établissement de rapports

Des contrôles de surveillance et de rapport étaient en place afin de suivre l'avancement du projet en fonction des échéances. On a utilisé divers outils, y compris des logiciels de projets de Microsoft et des tableurs Excel, pour suivre les coûts, l'état et les tâches à exécuter du projet. Les contrôles de gestion des questions et des changements comprenaient l'utilisation de la structure susmentionnée de répartition du travail et le journal de soutien du projet. On a affiché des documents de suivi de projet, des procès-verbaux de réunions et des décisions dans le site Web pertinent du Projet de la TPS/TVH afin de faciliter les communications avec tous les intervenants.

On a tenu des réunions d'équipe régulièrement à tous les niveaux dans le cadre des équipes de projet. On a analysé et consigné les résultats des réunions et on les a affichés dans le site Web du projet. On a signalé les questions à risque élevé au Comité directeur des DG aux fins de discussion et de règlement.

On a effectué des auto-évaluations ponctuelles et des bilans provisoires pendant les réunions et dans le cadre des rapports de situation afin d'assurer la conformité avec les attentes. On a limité les examens aux EOD. L'équipe de la vérification a constaté qu'en raison de la charge de travail et des délais serrés, il serait difficile de réaliser ces activités plus rigoureusement.

État de préparation de la Suite d'entreprise

La Suite d'entreprise est prête pour accepter la migration de la TPS/TVH en ce qui concerne sa capacité de traiter les volumes de la TPS et les volumes de production. En juillet 2005, le ministère des Finances a approuvé les demandes de changements législatifs nécessaires à la mise en oeuvre d'octobre 2006.

L'examen de la Suite d'entreprise a permis de constater l'amélioration des temps de traitement des volumes de la TPS, particulièrement dans le CN et le SCE. Les responsables du CN concluaient, dans les renseignements que l'on a reçus d'eux, que la capacité des ordinateurs centraux ne fera pas obstacle à la mise en oeuvre de la TPS. Dans l'ensemble, le rendement, les volumes de données dans les bases de données, le temps de réponse et les questions liées à la conversion n'étaient pas cause de préoccupations majeures.

De même, les responsables du SCE ont indiqué que les réductions des temps de cycle ont entraîné l'accroissement de la capacité de traiter les volumes de production. L'intégration de la TPS aura pour effet d'augmenter le volume annuel actuel, qui passera de 7,5 millions à 46 millions. Les nouveaux cycles peuvent accepter des volumes de 100 millions. Les moyens de traitement ne constituent plus une préoccupation majeure.

Les plans qui visaient à gérer la conversion des données altérées et des périodes de déclaration non concordantes n'étaient pas achevés. Les commentaires reçus pendant les entrevues indiquaient que les estimations quant au nombre d'enregistrements maîtres qui comprennent des données altérées et des périodes de déclaration non concordantes variaient de 740 000 à 2 millions. Les activités de correction pourraient exiger des efforts considérables. Cette tâche nécessitera probablement de l'espace, des fonds et/ou la participation d'experts. Par ailleurs, la révision des exigences opérationnelles et l'intégration du traitement de la TPS à la Suite d'entreprise nécessitent des données épurées et uniformes.

Recommandation

Les bureaux des activités et des projets de la TI devraient élaborer et mettre en oeuvre une stratégie afin de gérer la conversion des données altérées.

Plans d'action

Un plan a d'abord été élaboré qui visait à atténuer ce risque en février 2004, en collaboration avec tous les intervenants, y compris RQ. L'équipe de projet continue d'affiner ces exigences en fonction des mesures en cours qui visent à corriger les données non valides. Un plan a également été élaboré afin de traiter les renseignements que l'on ne peut pas corriger avant la mise en oeuvre, c'est-à-dire tenter de corriger automatiquement le problème lié aux périodes de déclaration, verrouiller le compte et régler le problème des données altérées plus tard.

Leçons apprises

Après la dissolution du CERP, il n'y a pas eu de comité officiel de la haute direction qui avait pour fonction la surveillance des projets de systèmes importants. Dans le cas de la restructuration de la TPS/HVT, une telle surveillance aurait pu s'assurer que les cadres supérieurs étaient conscients des questions et des défis à l'égard desquels on avait besoin de leurs conseils afin de les régler en temps opportun et ainsi respecter les échéances importantes. Mentionnons, à titre d'exemple, une décision du ministère des Finances à l'égard des demandes qui visaient l'harmonisation de la législation, et la collaboration de RQ.

Une coordination et une gestion globale des projets bénéficieraient de la structure d'un tel comité de surveillance ainsi que de l'appui important au niveau de l'Agence sous forme d'une politique de gestion de projet.

Au sein de la Direction générale des cotisations et des services à la clientèle, un meilleur soutien au moyen d'un centre d'expertise en gestion de projets qui offrirait un appui amélioré et des conseils est exigé. Cela permettrait de déterminer, coordonner et traiter les risques posés par les interactions entre les initiatives et les projets concurrents à l'intérieur de l'Agence de façon efficace et opportune. On pourrait ainsi s'assurer d'élaborer pour tous les projets futurs un plan intégré qui permettrait de les relier à la vision et à la stratégie globales de la Suite d'entreprise et s'assurer que les projets ne compromettraient pas les programmes de base.

Un tel soutien permettrait également aux responsables des activités de la DGCSC d'améliorer leurs estimations de coûts et leurs calendriers de mise en oeuvre pour les programmes que l'on intégrera éventuellement à la Suite d'entreprise. La complexité des projets futurs croîtra au fur et à mesure que l'on intégrera un plus grand nombre de programmes. On devrait tenir compte de cela lorsqu'on établit des estimations, particulièrement à l'égard des dates de mise à l'essai et de mise en oeuvre. On devrait se concentrer davantage sur la planification de la conversion des données et des essais portant sur les données.

Pour ce qui est des projets en cours et futurs, les équipes de projet au sein de la DGCSC devraient bien connaître tous les protocoles d'entente (PE) qui existent avec les partenaires, les intervenants et les clients éventuels, et l'incidence que les PE ont sur leurs projets respectifs.

Pratique exemplaire

Un site Web consacré au projet de restructuration de la TPS/TVH était disponible sur l'intranet. On a affiché dans ce site Web des documents tels que des structures de répartition du travail et des journaux de soutien de projet. Les intervenants pouvaient accéder au site Web pour suivre les questions, l'état et l'avancement actuels du projet.

Conclusion

Dans l'ensemble, on a constaté, pendant la phase d'examen de la vérification, que les contrôles appropriés de gestion et de projet étaient en place et qu'ils permettaient aux cadres de l'ARC de suivre et de surveiller l'avancement du projet. On consigne les résultats des activités de surveillance continue à l'égard de l'état du projet et des progrès réalisés, et on les signale aux intervenants internes et externes. S'il y a lieu, on prend des mesures afin de traiter les questions cernées. L'examen de la Suite d'entreprise a permis de constater que sa conception est suffisamment solide pour y intégrer la ligne des recettes de la TPS/TVH.

Trois questions clés (c.-à-d. RQ, la conversion des données et les essais), toujours en suspens, pourraient compromettre l'intégrité ou la mise en oeuvre en temps opportun du système. Pendant la vérification, les équipes de projet ont fait des progrès relativement au traitement de ces questions. Les pratiques et les contrôles de gestion actuels sont en place afin de permettre la détection rapide et assurer le règlement de ces questions en temps utile.

Ce projet est important et complexe et notre vérification a constaté que des contrôles de gestion appropriés étaient en place afin d'assurer sa réussite. Néanmoins, il existe des possibilités d'apporter des améliorations en ce qui concerne l'élaboration d'un document de vision afin de fournir un contexte stratégique du projet, l'établissement de plans de projet plus solides avant le lancement et le recrutement et la formation de personnes pour l'entreprise pour qu'elles possèdent les compétences nécessaires (p. ex. la rédaction des exigences opérationnelles détaillées (EOD), la connaissance des interfaces de traitement de la TPS/TVH à l'aide de la Suite d'entreprise).

De plus, il existe un besoin d'améliorer le soutien de la coordination et de la gestion globales des investissements importants et des projets complexes à l'Agence du revenu du Canada (ARC) grâce à l'établissement d'un appui stratégique au niveau de l'Agence de même que des mesures en cours qui veilleront à la capacité de gestion des projets au niveau de la Direction générale des cotisations et des services à la clientèle.

En ce qui concerne les grands projets, des examens des tiers, tels que les vérifications internes, devraient être activement entamés aux phases critiques afin d'assurer l'observation des exigences et d'évaluer l'efficacité et l'efficience en matière de l'utilisation des ressources et du respect des jalons. De tels examens permettront à la haute direction d'être avisée des questions importantes et des défis nécissitant leur intervention. En sus, les leçons apprises en ce qui touche les projets futurs à l'ARC seront ainsi saisies et documentées.

Annexe A

Coûts prévus

(Source – Exposé de juillet 2005 des responsables du Projet de la TPS/TVH au commissaire)

* Le chiffre 9 511 000 $ comprend le montant de 180 000 $, reporté à partir des fonds non utilisés des Activités pour 2002-2003. Aucun report pour les fonds non utilisés de la DGI de 2002-2003.

** Le chiffre 23 061 000 $ comprend le montant de 2 499 000 $, reporté à partir des fonds non utilisés de la DGI pour 2003-2004. La DGI prévoit actuellement que ses fonds non utilisés s'élèveront à 1 900 000 $ pour l'exercice en cours.

Annexe B

Calendrier de lancement

(Source – Exposé de juillet 2005 des responsables du Projet de la TPS/TVH au commissaire)

PRODUITS LIVRÉS À CE JOUR

2002 (avril) – Version 1

• Mise en oeuvre du Projet pilote IMPÔTNET TPS/TVH.
• Mise en oeuvre de la Sélection pour la vérification approfondie (observation).

2003 (avril/octobre) – Version 2

• Remplacement de la routine de saisie des documents pour les demandes de remboursement – avril.
• Nouvelle amélioration des critères de sélection pour la vérification – octobre.

2004 – (avril) Version 3

• Transfert de RQ vers le système des NE. On a maintenant totalement remplacé l'ancienne inscription des entreprises aux fins de la TPS.

2005 – Versions 4, 5, 6

• On a apporté des changements au système d'encaissement afin d'accepter les paiements de la TPS/TVH (janvier).
• On a apporté des changements aux systèmes de communication avec les clients afin de traiter des volumes plus élevés pour la TPS (avril).
• On a apporté des changements au système de communication avec les clients afin d'améliorer la réactivité (juin).
• Première étape du nettoyage des données de la TPS/TVH dans le système en place (octobre).

VERSIONS FUTURES

2005 (octobre) – Version 7

• Nouvelles activités de nettoyage.
• Apporter des changements au système de recouvrement afin de tenir compte de la TPS/TVH.
• Apporter des changements au système d'encaissement afin d'accepter les paiements postdatés de la TPS/TVH.

2006 (avril) – Version 8

• Dernières entrées pour les activités de nettoyage du système en place.

2006 (octobre) – Version 9

• Mettre en oeuvre le nouveau système de traitement de la TPS, y compris la saisie des documents.
• Mettre en oeuvre le nouveau système de traitement des remboursements.
• Mettre en oeuvre le nouveau système de vérification.
• Mettre en oeuvre la TPS sur toutes les plates-formes communes, y compris la Comptabilité normalisée (CN), la communication avec les clients, le recouvrement et ainsi de suite.
• Migrer RQ vers la nouvelle plate-forme de la TPS.

2007 (avril) – Version 10

• Mettre en oeuvre la transmission électronique des déclarations pour toutes les déclarations de TPS/TVH (actuellement, seulement pour les déclarations à solde créditeur et néant).
• Corriger toute lacune du nouveau système.

2008 (octobre) – Version 11

• Transférer le remboursement aux visiteurs vers les plates-formes communes (CN).
• Transférer les décaissements du CN vers les Services de déboursements – Système de suivi et de demandes de renseignements sur les déboursements (SD-SSDRD) (Système commun de décaissements)
• Transférer les applications de la TPS sur les ordinateurs personnels vers l'ordinateur central (l'industrie n'utilise plus les logiciels pour ordinateur personnel).
• Migrer vers la gestion intégrée des rapports (Renseignements d'entreprise et Aide à la décision (RE/AD)).