Vérification de la gestion horizontale des cas

Rapport final

Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise
Avril 2009


Table des matières

Sommaire

Contexte : Les systèmes de gestion de la charge de travail, souvent appelés systèmes de gestion des cas, ont été développés pour améliorer la capacité de l’Agence à déployer ses activités de base en offrant les outils nécessaires pour bien saisir, stocker et partager les renseignements. Des renseignements des systèmes de gestion des cas qui sont détaillés et disponibles en temps opportun permettent à la direction locale et de l’Administration centrale (AC) de surveiller les transactions, de suivre la progression des programmes et de trouver des moyens d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’Agence du revenu du Canada (ARC) utilise en ce moment 18 systèmes de gestion des cas pour gérer les charges de travail de ses divers programmes. La plupart de ces systèmes ont été conçus à une époque où la pratique normale de l’industrie consistait à élaborer des solutions cloisonnées et uniques. Bien que cette méthode ait été une méthode efficace pour limiter le contrôle et la responsabilité à un seul secteur qui administre des programmes, la direction a depuis reconnu la valeur d’intégrer les renseignements d’entreprise de plusieurs secteurs qui administrent des programmes et d’harmoniser les systèmes pour profiter pleinement des interdépendances des programmes.

Les systèmes de gestion des cas qui sont intégrés au niveau de l’entreprise (c.-à-d. les systèmes de gestion horizontale des cas) peuvent atteindre des degrés d’horizontalité dans les dimensions opérationnelles et technologiques.

Bien que l’horizontalité technologique offre des gains en efficience et des économies de coûts potentiels pour l’ARC, l’horizontalité opérationnelle est un élément clé qui permettra à l’Agence de démontrer de plus en plus d’excellence dans ses programmes. Le cadre de gouvernance Val ITMC d’ISACA stipule que les investissements en TI devraient être fondés sur les besoins opérationnels plutôt que sur la technologie elle-même. Par conséquent, alors que la technologie est un facteur important de l’horizontalité, elle est seulement un catalyseur, et non une solution en elle-même, afin que les opérations puissent devenir plus horizontales.

Le système de gestion de la charge de travail a été développé vers la fin des années 90 et était le premier pas de l’Agence vers l’horizontalité technologique. Il est utilisé dans de nombreux secteurs qui administrent des programmes, tels que les décisions du Régime de pensions du Canada et de l’assurance-emploi (RPC/AE), la comptabilité normalisée (CN) et la cotisation T2. Il interagit et coexiste avec les anciens systèmes en vue de fournir des fonctions de gestion des cas, telles que le suivi de l’inventaire, les transferts de fichiers et un bloc-notes.

Globus, l’une des nouvelles itérations du système de gestion de la charge de travail, était la prochaine étape évolutionnaire vers l’horizontalité technologique et représentait aussi la première tentative de l’Agence à créer un système de gestion des cas avec le but de réaliser l’horizontalité opérationnelle. Globus a été développé en 2001 dans le cadre d’un effort commun entre la Direction générale des appels (DGA), la Direction générale des services de cotisation et de prestations (DGSCP) et la Direction générale de l’informatique (DGI). Selon la Charte de projet, le système devait être une plate-forme commune qui pourrait servir différentes charges de travail de divers secteurs qui administrent des programmes.

Objectif : L’objectif de la présente vérification était de déterminer si une structure de gouvernance appropriée et efficace était en place pour soutenir le système Globus et si des contrôles étaient en vigueur pour s’assurer que le système respectait les besoins opérationnels.

Pour le présent rapport, Globus servira comme étude de cas pour déterminer les occasions d’amélioration et les leçons apprises en vue d’aider les cadres supérieurs à développer les prochains systèmes de gestion horizontale des cas.

Conclusion : La vérification a permis de conclure que Globus a réalisé des progrès dans l’horizontalité technologique et est une solution plus ou moins économique qui, d’une façon générale, comble les besoins particuliers des deux secteurs qui l’ont mis en œuvre à l’origine (c.-à-d. les Appels et les T1/Prestations de la DGSCP). Cependant, Globus n’a pas atteint sa vision originale de devenir un système de gestion des cas dans l’ensemble de l’entreprise. Depuis avril 2007, Globus a évolué en deux secteurs de services séparés, « Appels » et « T1/Prestations », pour mieux adapter les besoins précis des programmes à la DGA et à la DGSCP.

La vérification a permis de constater que, avec l’absence de certains contrôles stratégiques clés, tels qu’une stratégie documentée, pour diriger un niveau approprié d’horizontalité, les gestionnaires avaient tendance à optimiser les systèmes afin de combler leurs propres besoins. Afin d’assurer que l’accent est mis sur l’objectif stratégique d’augmenter l’horizontalité dans les systèmes de gestion des cas de l’ARC, les contrôles de gouvernance qui encouragent les relations et les activités horizontales doivent être améliorés.

Une attention particulière doit être accordée aux contrôles stratégiques et de gouvernance alors que l’Agence va de l’avant avec les plans de créer un nouveau système de gestion horizontale des cas pour son projet de restructuration des systèmes d’observation (RSO). Ce nouveau système de gestion des cas, lequel s’appelait au départ le système de gestion du travail de l’entreprise (GTE), utilisera un système d’architecture intégrée de la TI et a pour but de réaliser l’horizontalité opérationnelle et technologique à la Direction générale des programmes d’observation (DGPO) en reliant plus de 40 programmes. Les principales composantes et fonctionnalités de la TI qui sont en cours de développement afin de réaliser cette horizontalité au sein de la DGPO devraient par la suite permettre leur exploitation et leur réutilisation pour d’autres charges de travail à l’Agence.

Le Comité directeur sur la régie d’intégration du cas (CDRIC) a été mis en place en vue de s’assurer que les systèmes de gestion des cas de l’Agence étaient développés de façon horizontale. Cependant, les activités du CDRIC n’étaient pas entièrement coordonnées ou appuyées par une stratégie d’entreprise détaillée. En outre, les rôles et responsabilités du CDRIC n’étaient pas clairement communiqués aux principaux intervenants et aux cadres supérieurs, et une structure hiérarchique n’était pas mise en place pour aider à résoudre ces problèmes.

En général, l’ARC continue de réaliser des progrès dans l’élaboration de systèmes de gestion de cas. L’évolution des systèmes initiaux de gestion de la charge de travail jusqu’à Globus (et par la suite au système de gestion des cas utilisé dans la RSO) a révélé des avancements progressifs dans l’horizontalité technologique. En outre, les leçons apprises en matière de Globus ont contribué à la nouvelle vision de gestion des cas, qui est décrite dans la Stratégie des services de la TI et de la gestion des cas.  

L’Agence devrait s’assurer que les mesures de contrôle stratégique suivantes sont en place afin de lui permettre d’actualiser sa vision pour les systèmes de gestion horizontale des cas :

Plan d’action : Le CDRIC a approuvé l’ensemble des recommandations du présent rapport, et des plans d’action appropriés ont été soumis.

Ces plans d’action comprennent ce qui suit.

Le CDRIC, en collaboration avec la DGI, élaborera un cadre de planification visant à aider les directions générales qui administrent des programmes à cerner leurs exigences opérationnelles pour les cas horizontaux. Le cadre de planification sera complété d’ici l’automne 2009 et mis en œuvre au cours de l’exercice 2009-2010.

La Direction générale des appels et la DGSCP, en collaboration avec la DGI, élaboreront des plans pluriannuels provisoires pour leurs secteurs de service Globus respectifs, qui seront examinés par le CDRIC au cours de sa réunion en septembre 2009. D’autres directions générales qui administrent des programmes et qui utilisent les systèmes de gestion de la charge de travail (Direction générale de la politique législative et des affaires réglementaires (DGPLAR), DGPO et le reste des secteurs de la DGSCP qui administrent des programmes), en collaboration avec la DGI, élaboreront des plans pluriannuels provisoires pour leurs secteurs de service respectifs en ce qui concerne les systèmes de gestion de la charge de travail. La DGI accepte d’examiner les plans par rapport à la Stratégie des services de la TI et de la gestion des cas, à l’aide des commentaires du CDRIC, et de fournir ses recommandations aux propriétaires de ces systèmes.

Le CDRIC mettra à jour son mandat pour s’assurer qu’il harmonise avec toutes les recommandations de la vérification, et présentera cette mise à jour à tous les membres du CDRIC d’ici septembre 2009.

Le CDRIC, en collaboration avec la Direction générale des finances et de l’administration (DGFA), veillera à l’examen de toutes les propositions liées à des systèmes de gestion de la charge de travail, qui seront soumises au Comité des opérations (COP) et au Comité de gestion des ressources et des investissements (CGRI). Les examens reposeront sur la Stratégie des services de la TI et de la gestion des cas, et sur les plans pluriannuels.

Le CDRIC accepte de tenir un forum pour la discussion horizontale sur la définition des champs de données communs, lesquels sont nécessaires au respect des exigences des cas horizontaux qui touchent à d’autres intervenants au besoin (p. ex., le groupe de travail de la gérance des données, le Comité directeur sur la gestion de l’information de l’Agence, la Direction générale de la vérification et de l’évaluation de l’entreprise).

Introduction

Les systèmes de gestion de la charge de travail, souvent appelés systèmes de gestion des cas [Note 1], ont été développés pour améliorer la capacité de l’Agence à déployer ses activités de base en offrant les outils nécessaires pour bien saisir, stocker et partager les renseignements. Des renseignements des systèmes de gestion des cas qui sont détaillés et disponibles en temps opportun permettent à la direction locale et de l’Administration centrale (AC) de surveiller les transactions, de suivre la progression des programmes et de trouver des moyens d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’Agence du revenu du Canada (ARC) utilise en ce moment 18 systèmes de gestion des cas pour gérer les charges de travail de ses divers programmes. La plupart de ces systèmes ont été conçus à une époque où la pratique normale de l’industrie consistait à élaborer des solutions cloisonnées et uniques. Bien que cette méthode ait été une méthode efficace pour limiter le contrôle et la responsabilité à un seul secteur qui administre des programmes, la direction a depuis reconnu la valeur d’intégrer les renseignements d’entreprise de plusieurs secteurs qui administrent des programmes et d’harmoniser les systèmes afin de profiter pleinement des interdépendances des programmes.

Les systèmes de gestion des cas qui sont intégrés au niveau de l’entreprise (c.-à-d. les systèmes de gestion horizontale des cas) peuvent atteindre des degrés d’horizontalité dans les dimensions opérationnelles et technologiques.

Le système de gestion de la charge de travail a été développé vers la fin des années 90 et était le premier pas de l’Agence vers l’horizontalité technologique. Il est utilisé dans de nombreux secteurs qui administrent des programmes, tels que les décisions du Régime de pensions du Canada et de l’assurance-emploi (RPC/AE), la comptabilité normalisée (CN) et la cotisation T2. Il interagit et coexiste avec les anciens systèmes en vue de fournir des fonctions de gestion des cas, telles que le suivi de l’inventaire, les transferts de fichiers et un bloc-notes.

Le concept sous-jacent au système de gestion de la charge de travail était d’élaborer un système générique et centralisé de gestion des cas à gestion qui pourrait être personnalisé afin de combler les besoins de divers secteurs opérationnels. Jusqu’à 80 p. 100 du code du programme dans chaque itération du système de gestion de la charge de travail est commun. Ce code commun a rendu possible le développement de nouveaux systèmes de gestion des cas sans tout recommencer à partir de zéro. Depuis 1988, huit différentes itérations du système de gestion de la charge de travail ont été créées de cette manière, y compris les cas de la CN, les cas T2 et Globus.

Globus, l’une des nouvelles itérations du système de gestion de la charge de travail, était la prochaine étape évolutionnaire vers l’horizontalité technologique et représentait aussi la première tentative de l’Agence à créer un système de gestion des cas axé sur l’horizontalité opérationnelle. Globus a été développé en 2001 dans le cadre d’un effort commun entre la Direction générale des appels (DGA), la Direction générale des services de cotisation et de prestations (DGSCP) et la Direction générale de l’informatique (DGI). Selon la Charte de projet, le système devait être une plate-forme commune qui pourrait servir différentes charges de travail de divers secteurs qui administrent des programmes.

L’Agence va maintenant de l’avant avec les plans de créer un nouveau système de gestion horizontale des cas pour son projet de restructuration des systèmes d’observation (RSO). Ce système de gestion des cas, lequel s’appelait au départ le système de gestion du travail de l’entreprise (GTE), utilisera un système moderne d’architecture intégrée de la TI et a pour but de réaliser l’horizontalité opérationnelle et technologique dans la DGPO en reliant plus de 40 programmes. Les composantes et les fonctionnalités de la TI qui sont en cours de construction pour réaliser cette horizontalité au sein de la DGPO devraient par la suite permettre leur exploitation et leur réutilisation pour d’autres charges de travail à l’Agence.

Portée de la vérification

L’objectif de la présente vérification était de déterminer si une structure de gouvernance appropriée et efficace était en place pour soutenir le système de cas Globus et si des contrôles étaient en vigueur pour s’assurer que la conception du système respectait les besoins opérationnels. En outre, cette vérification comprenait un examen des stratégies globales de gouvernance, des comités et d’autres éléments.

Des travaux de vérification ont été menés à la DGA, à la DGSCP et à la DGI à l’AC ainsi qu’à certains bureaux dans les régions du Pacifique, des Prairies et de l’Ontario de juillet à décembre 2007.

Pour le présent rapport, Globus servira comme étude de cas afin de déterminer les occasions d’amélioration et les leçons apprises pour aider les cadres supérieurs à développer les prochains systèmes de gestion horizontale des cas.

La vérification a été menée à l’aide d’une combinaison de méthodes suivantes :

La vérification a été menée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne et à l’Association des professionnels de la vérification et du contrôle des systèmes d’information (ISACA).

Constatations, recommandations et plans d’action

1.0 Gouvernance

La Politique de gestion de projet de l’ARC, ainsi que les procédures administratives et lignes directrices des documents du Comité de la gestion des ressources et des investissements (CGRI) exigent que tous les projets de l’ARC aient une structure de gouvernance conforme aux pratiques exemplaires de la gestion de projet. Dans le contexte de la gestion des cas, cela comprend (mais ne se limite pas à ces éléments) une stratégie approuvée pour les systèmes de gestion horizontale des cas et un organisme décisionnaire établi avec la représentation, autorité et soutien appropriés.

1.1 Stratégie

1.1.1 Stratégie de gestion des cas de l’ARC

Un examen des documents et des entrevues auprès des intervenants clés a permis de conclure que l’Agence n’a pas de vision pour améliorer la gestion horizontale. La vérification a également cerné un certain nombre de documents contenant des éléments pour transformer la vision en des termes et des objectifs plus concrets. Ceux-ci comprennent la Charte de projet Globus  (2002); le Rapport intérim des directions futures  (2004); le Futur de la gestion de cas - Concept des opérations  (2004); les Cas d'affaires du GTE  (2006); le Rapport d'étude sur le futur de la gestion de cas (2006); l’ Architecture de la DGI  (2007); et la Stratégie des services de la TI et de la gestion des cas à l'Agence  (2007).

Le Comité directeur sur la régie d’intégration du cas (CDRIC) a été établi en 2003 avec le mandat de « superviser le développement des divers systèmes de gestion des cas de l’Agence, actuel ou futur ». Depuis le début de cette vérification, le CDRIC a pris des mesures pour transformer sa vision pour les systèmes de gestion horizontale des cas en une stratégie officielle. Le CDRIC a participé à l’établissement de la Stratégie des services de la TI et de la gestion des cas à l’Agence, laquelle a été présentée par la DGI au Comité des opérations en novembre 2007. Cette stratégie a pour but d’établir des normes architecturales de la TI pour construire de nouvelles applications de programme et servir de base pour l’horizontalité technologique.

Bien que l’horizontalité technologique offre des gains en efficience et des économies de coûts potentiels à l’ARC, l’horizontalité opérationnelle est un élément clé qui permettra à l’Agence de démontrer de plus en plus d’excellence dans ses programmes. Le cadre de gouvernance Val ITMC d’ISACA stipule que les investissements en TI devraient être fondés sur les besoins opérationnels plutôt que sur la technologie elle-même. Par conséquent, alors que la technologie est importante pour réaliser l’horizontalité, elle est seulement un catalyseur, et non une solution en elle-même, afin que les opérations puissent devenir plus horizontales.

La majorité des efforts du CDRIC jusqu’à ce jour ont été dirigés vers la résolution des défis de la technologie. Par conséquent, les enjeux clés de l’horizontalité opérationnelle n’ont pas été adressés (p. ex., évaluer le besoin pour l’horizontalité entre les secteurs qui administrent des programmes, établir les liens nécessaires entre les secteurs d’activité, clarifier les rôles et les responsabilités et s’entendre sur une terminologie normalisée pour les processus opérationnels communs).

Recommandation :
Le CDRIC devrait établir un cadre de planification pour aider les directions générales qui administrent des programmes à déterminer et à prioriser leurs besoins opérationnels horizontaux à court, moyen et long terme en ce qui concerne la fonctionnalité de la gestion des cas. Le cadre de planification devrait veiller à ce que ces besoins opérationnels soient documentés dans un format compatible avec la Stratégie des services de la TI et de la gestion des cas.

Plan d’action :
Le CDRIC, en collaboration avec la DGI, élaborera un cadre de planification pour aider les directions générales qui administrent des programmes à déterminer leurs exigences opérationnelles pour les cas horizontaux. Le cadre de planification sera complété d’ici l’automne 2009 et mis en œuvre au cours de l’exercice 2009-2010.

1.1.2 Plan de développement de Globus

La Charte de projet Globus de 2002 (ébauche) comprenait des plans et des processus en vue de déterminer les exigences opérationnelles clés, mais seulement pour les secteurs concernés au départ. Évidemment, la stratégie pour Globus était de se concentrer sur la DGA et la DGSCP, puis de prendre de l’expansion à une date ultérieure. Les rapports d’étape subséquents et les stratégies mises à jour ont déterminé des défis par rapport aux exigences opérationnelles horizontales, telles qu’établir des définitions normalisées pour des éléments de données communs et garder les règles opérationnelles séparées des règles de base. Cependant, il n’y avait aucune preuve que des activités de suivi ont été entreprises pour résoudre ces enjeux.

Les avantages prévus de Globus comprenaient ce qui suit : une amélioration des temps de traitement en réduisant les activités sans valeur ajoutée; un service à la clientèle amélioré à l’aide de la rétroaction des contribuables et d’un suivi approfondi de l’inventaire; une seule source de renseignements statistiques afin d’améliorer la capacité du gestionnaire à respecter les normes de service; une interface utilisateur commune pour réduire les coûts de formation.

Au fur et à mesure que les différences entre les programmes des Appels et des T1/Prestations de la DGSCP se sont présentées, les deux secteurs qui administrent des programmes ont exprimé un besoin pour une fonctionnalité particulière. Ces différences ont mené à des demandes pour des changements qui étaient moins génériques et plus axés sur les programmes, ainsi que leur mise en œuvre, ayant comme résultat la séparation de Globus en deux secteurs de services : l’un pour les programmes des Appels et l’autre pour les programmes des T1/Prestations.

Conformément à la documentation du projet Globus et aux entrevues auprès des intervenants clés, la décision de déplacer certains secteurs qui administrent des programmes de leur système actuel au système Globus était basée principalement sur les besoins à court terme, par exemple un besoin immédiat pour un nouveau système de gestion des cas ou des améliorations à apporter aux systèmes de gestion des cas actuels. Dans le cadre de la vérification, on n’a pas trouvé de plans qui tenaient compte des secteurs qui gagneraient le plus du partage d’un système de gestion horizontale des cas.

Les quatre secteurs qui ont migré initialement à Globus (c.‑à-d. les Appels, le Système de cotisations supplémentaires (SCS), les redressements demandés par les contribuables (RDC) et le Crédit d’impôt pour personnes handicapées (CIPH)) ne dépendaient pas chacun des autres par rapport aux entrées et aux sorties. Par conséquent, il y avait très peu d’occasions d’évaluer les capacités horizontales du système. Sélectionner des secteurs interdépendants et liés horizontalement (p. ex., le SCS a des liens solides avec la Correction des erreurs T1) pour mettre à l’essai un système de gestion horizontale des cas permettrait la résolution de problèmes de conception avant la mise en œuvre et la détermination des coûts et des avantages.

L’expérience acquise dans le système Globus démontre qu’une stratégie bien définie pour aborder l’horizontalité opérationnelle devrait être en place afin de s’assurer que les besoins à court terme ne prennent pas priorité sur la vision à long terme. Cela assurerait que les choix de conception sont attentivement considérés avant que des systèmes soient construits, plutôt que par la suite.

Recommandations :
La Direction générale des appels et la DGSCP devraient élaborer des plans pluriannuels afin d’orienter les décisions concernant les prochains développements de leurs secteurs de service Globus respectifs, y compris des composantes de système à jour.

Le CDRIC et la DGI devraient réviser ces plans afin de s’assurer qu’ils correspondent à la Stratégie des services de la TI et de la gestion des cas, ainsi qu’au cadre de planification recommandé ci-dessus.

Plans d’action  :
La Direction générale des appels et la DGSCP, en collaboration avec la DGI, élaboreront des plans pluriannuels provisoires pour leurs secteurs de service Globus respectifs, qui seront examinés par le CDRIC au cours de sa réunion en septembre 2009.

D’autres directions générales qui utilisent les systèmes de gestion de la charge de travail (DGPLAR, DGPO et le reste des secteurs de la DGSCP qui administrent des programmes), en collaboration avec la DGI, élaboreront des plans pluriannuels provisoires pour leurs secteurs de service respectifs en ce qui concerne les systèmes de gestion de la charge de travail.

La DGI accepte d’examiner les plans par rapport à la Stratégie des services de la TI et de la gestion des cas, à l’aide des commentaires du CDRIC, et de fournir ses recommandations aux propriétaires de ces systèmes.

1.2 Structure, rôles et responsabilités

1.2.1 Coordination de la gestion des cas de l’ARC

L’autorité de prendre des décisions relativement à la conception et à l’entretien des systèmes de gestion des cas incombe aux directions générales individuelles qui administrent des programmes. L’obligation de rendre compte est déterminée selon la direction générale qui est chargée du travail concerné ou qui contrôle les ressources requises.

Il n’y a pas de mécanisme officiel visant à clairement attribuer la responsabilité des biens partagés tels que les systèmes de gestion horizontale des cas; l’ARC a cependant des structures visant à traiter les questions de nature horizontale. Les comités de l’Agence, tels que les comités des opérations et de l’orientation stratégiques, tiennent un forum pour échanger des renseignements et discuter des questions qui touchent à multiples intervenants au niveau stratégique. Il y a en outre des comités composés de membres de diverses directions générales et de groupes de travail qui sont responsables de gérer les questions horizontales au niveau tactique, tant entre les secteurs qui administrent des programmes qu’au-delà des limites fonctionnelles. Le CDRIC est un exemple de comité de niveau tactique et interfonctionnel qui a le mandat précis de surveiller la mise en œuvre des systèmes de gestion des cas de l’Agence.

Le CDRIC est coprésidé par le directeur général de la Direction des systèmes de revenu et de comptabilité (DSRC) de la DGI et le directeur général de la Direction de la recherche, des risques et de la gestion des activités de la DGPO. Le Comité est composé de représentants de la DGSCP, de la DGA, de la DGI, de la DGPO, de la Direction générale des services aux contribuables et de la gestion des créances (DGSCGC) et de la Direction générale des stratégies d’entreprise et du développement des marchés (DGSEDM). Avant cette vérification, le CDRIC ne tenait pas de réunions officielles sur une base régulière. Cependant, le 18 février 2008, le CDRIC s’est réuni et a réaffirmé son but de superviser le développement des systèmes de gestion horizontale des cas de l’Agence.

Le CDRIC a une représentation appropriée pour surveiller la mise en œuvre des systèmes de gestion horizontale des cas. Il y a toutefois un manque de clarté chez les intervenants et les membres clés de la haute direction en ce qui concerne les rôles, les responsabilités et la structure de reddition de compte du comité. Le CDRIC n’était pas officiellement responsable d’autres corps administratifs et, par conséquent, ces questions n’ont pas été résolues.

Recommandation :
Les directions générales qui administrent des programmes devraient discuter et convenir des rôles et des responsabilités du CDRIC pour s’assurer qu’ils harmonisent avec la vision de l’Agence sur les systèmes de gestion horizontale des cas.

Plans d’action  :
Le CDRIC mettra à jour son mandat pour s’assurer qu’il harmonise avec toutes les recommandations de la vérification, et présentera cette mise à jour à tous les membres du CDRIC d’ici septembre 2009.

Le CDRIC, en collaboration avec la DGFA, veillera à l’examen de toutes les propositions liées aux systèmes de gestion de la charge de travail, qui seront soumises au COP et au CGRI. Les examens reposeront sur la Stratégie des services de la TI et de la gestion des cas, et sur les plans pluriannuels.

1.2.2 Coordination de Globus

Une section à la DGA, huit sections à la DGSCP et trois sections à la DGI étaient responsables de la prise de décision quotidienne sur Globus. En plus de ces sections de travail, le Forum des clients du SGC, formé de gestionnaires provenant de diverses directions générales qui utilisent le système de gestion de la charge de travail, a été créé en 2001 en vue de partager des plans et de discuter des priorités pour les diverses itérations du système de gestion de la charge de travail.

Bien que le Forum des clients du SGC ait cessé de se rassembler entre mars 2005 et janvier 2008, les examens des documents et les entrevues auprès des intervenants à l’AC et dans les régions ont démontré qu’une communication efficace se faisait toujours. Les gestionnaires individuels des directions générales et les coordonnateurs régionaux responsables de Globus communiquaient régulièrement. Des questions étaient cernées, documentées et priorisées et des plans d’action étaient approuvés et mis en œuvre selon les ressources disponibles.

L’expérience acquise dans le système Globus démontre que des structures et des voies de communication non officielles pour les projets horizontaux peuvent être favorables lorsqu’il y a peu de secteurs d’activité concernés ou lorsque les coûts sont plus ou moins bas. Cependant, afin de combler les besoins stratégiques pour les initiatives horizontales à grande échelle, là où il y a plus d’intervenants impliqués et des frais connexes plus élevés, des structures officielles, telles que le Forum des clients du SGC, peuvent être nécessaires afin d’aider à s’assurer que toutes les questions du système sont cernées et que les pratiques exemplaires sont partagées.

1.2.3 Normalisation des définitions de données et des processus communs

Dans le but de créer des interfaces horizontales afin que les secteurs d’activité puissent communiquer et partager des données, les secteurs d’activité doivent s’entendre sur une structure normalisée pour les données en vue de définir les processus opérationnels actuels. Des définitions normalisées pour une conception commune de base de données doivent aussi être en place afin de réaliser des liens horizontaux possibles entre tous les secteurs d’activité et de fournir une fonction intégrée de reddition de comptes.

Le Rapport intérim des directions futures du système des Cas ministériels de 2004 a renforcé l’importance d’élaborer des définitions pour les données communes afin que tous les secteurs d’activité puissent déterminer leurs processus opérationnels à l’aide d’un seul langage commun. Le rapport indique aussi qu’il s’agit de la fonction la plus importante pour l’horizontalité ainsi que la question la plus difficile à régler.

Cette question a aussi été examinée par la vérification interne du Programme des renseignements d’entreprise et aide à la décision (RE/AD) (2008). Selon la vérification, plusieurs clients croyaient qu’une question importante en ce qui concerne les RE/AD était de trouver des définitions des données de l’Entrepôt de données de l’Agence (EDA). Un élément de données pourrait potentiellement avoir plusieurs définitions par les utilisateurs opérationnels. L’ARC est actuellement en voie de créer des systèmes supplémentaires de gestion horizontale des cas, mais on n’a toujours pas élaboré de plan permettant de déterminer et de prioriser les éléments de données communs nécessaires à l’établissement de liens horizontaux entre les programmes. Le groupe de travail de la gérance des données, lequel relève du Comité directeur de la gestion de l’information de l’Agence, est responsable de la question des définitions des données communes (désigné sous le nom de gérance des données).

Recommandation :
Par l’intermédiaire du CDRIC, les directions générales qui administrent des programmes devraient déterminer les champs de données qui doivent être normalisés afin d’établir des liens horizontaux. Le CDRIC devrait travailler avec des intervenants clés, y compris le groupe de travail de la gérance des données, afin de faciliter l’établissement des priorités et des définitions des champs de données communs qui seront utilisées dans les systèmes de gestion des cas de l’ARC.

Plan d’action :
Le CDRIC accepte de tenir un forum pour la discussion horizontale sur la définition des champs de données communs, lesquels sont nécessaires au respect des exigences des cas horizontaux qui touchent à d’autres intervenants au besoin (p. ex., le groupe de travail de la gérance des données, le Comité directeur sur la gestion de l’information de l’Agence, la Direction générale de la vérification et de l’évaluation de l’entreprise).

2.0 Conception (de Globus)

Pour les systèmes de gestion horizontale des cas, les contrôles de la conception sont nécessaires pour assurer que les systèmes sont développés d’une manière qui est cohérente avec la vision pour l’horizontalité, autant par rapport à l’architecture de la TI qu’aux exigences opérationnelles. Les contrôles clés comprennent les éléments suivants :

2.1 Analyse de rentabilisation

Une analyse de rentabilisation était prévue pour Globus, cependant aucune n’a été effectuée. Globus a été développé à une époque où un prédécesseur du CGRI, le Comité d’examen des ressources et des projets (CERP), assurait la supervision. Une Charte de projet pour Globus a été rédigée et comprenait la majorité des exigences d’une analyse de rentabilisation officielle.

Quoiqu’elle ne fût jamais officiellement approuvée, la Charte de projet Globus déclarait que Globus était conçu pour combler les besoins de gestion des cas de la DGA et de la DGSCP et, ensuite, toutes les exigences futures de gestion des cas de l’Agence. Les enjeux clés, tels que les exigences des utilisateurs finaux, les avantages directs et indirects pour les intervenants, l’étendue du projet, les stratégies de communication et les divers rôles et responsabilités pour chaque direction générale participante ont été abordés.

Dans le cadre de la Charte de projet, des améliorations pouvaient être apportées à la mesure des résultats. Bien que les avantages directs et indirects attendus aient été documentés, il n’y avait aucun plan pour suivre ou mesurer si les avantages attendus se sont réalisés. Selon la vérification, la direction n’avait entrepris aucun effort officiel ou non officiel pour évaluer les résultats en fonction des buts et des objectifs définis dans la Charte de projet.

La vérification a aussi permis de conclure qu’il n’y a pas eu d’examen de Globus après sa mise en œuvre, en contravention à l’exigence de la Politique de gestion de projet de l’ARC. L’examen après la mise en œuvre a pour but de mesurer les résultats du projet par rapport aux buts et aux objectifs prédéfinis. L’absence d’un examen après la mise en œuvre ou de reddition continue de comptes sur les avantages attendus démontre que les leçons apprises au cours de l’expérience dans le système Globus n’avaient pas été officiellement documentées pour consultation ultérieure. L’établissement des mesures de rendement et les examens après la mise en œuvre sont désormais des éléments nécessaires en vertu des lignes directrices du CGRI pour les analyses de rentabilisation et les rapports finaux.

2.2 Gestion des enjeux

La Charte de projet Globus stipule que l’approche proposée pour concevoir Globus était d’« innover ». En outre, la Charte cerne le risque de problèmes avec la technologie de Globus. Le fait d’employer une nouvelle technologie ou des approches uniques à la conception des systèmes pose des risques inhérents. Par conséquent, conformément à la Politique de gestion de projet de l’ARC, une évaluation des risques officielle et documentée aurait dû être effectuée afin de déterminer les risques éventuels et de communiquer les stratégies d’atténuation.

La Charte de projet comprenait des stratégies d’atténuation pour gérer les problèmes éventuels associés à la technologie de Globus, mais les stratégies énumérées étaient plus réactives que proactives. La vérification n’a pas trouvé de preuves qu’il existait une stratégie préventive d’atténuation, telle qu’une validation de principe, pour examiner si la technologie avait suffisamment évolué pour réaliser la vision de Globus.

Une validation de principe est reconnue dans l’industrie privée comme une étape essentielle au moment de l’introduction de technologies émergentes, particulièrement dans les applications au niveau de l’entreprise. Une validation de principe est importante, car elle peut établir des risques inconnus à l’avance et est un outil efficace pour déterminer les objectifs réalistes et atteignables avant l’étape de la conception.

Une validation de principe aurait pu déterminer les limites du système de gestion de la charge de travail à titre de plate-forme dans l’ensemble de l’entreprise avant que Globus soit conçu comme projet pilote. Elle aurait aussi aidé à établir des objectifs plus réalistes pour Globus comme système de gestion des cas pour la DGA et la DGSCP seulement.

Au cours de cette vérification, la direction de la DGPO a fourni des documents confirmant que des validations de principe avaient été effectuées sur le projet de RSO.

2.3 Reddition de compte

L’équipe de vérification a mené des entrevues et a observé des employés et des gestionnaires dans les bureaux de la Direction générale des appels dans trois régions, ainsi que dans les programmes de CIPH, du SCS et des RDC de deux centres fiscaux. Les utilisateurs ont mentionné qu’ils étaient satisfaits du système et que des mécanismes de rétroaction appropriés, tels que des coordonnateurs régionaux, des demandes de modification et des mises à jour du programme, étaient en place et fonctionnaient. Les fonctionnaires responsables de Globus à l’AC ont validé les commentaires du personnel des régions. Au départ, les fonctions de reddition de comptes pour le système Globus utilisaient la suite d’outils CognosMC, qui était considérée comme des applications en tête de l’industrie, mais aussi complexes.

En 2006, un nouvel outil CognosMC, nommé ReportNet, a été mis en œuvre. Les entrevues auprès du personnel et des gestionnaires dans les régions ont indiqué que le nouvel outil de reddition de comptes était plus facile à utiliser. Aucune préoccupation majeure n’a été relevée par rapport à la présentation, à l’exactitude ou à l’accessibilité des statistiques.

Conclusion

En général, Globus a réalisé des progrès dans l’horizontalité technologique et est une solution plus ou moins économique qui comble les besoins particuliers des deux secteurs qui l’ont mis en œuvre à l’origine (c.‑à-d. les Appels et les T1/Prestations de la DGSCP). Avec des mises à jour et des améliorations régulières apportées au système et aux fonctions de reddition de comptes, la plupart des utilisateurs finaux et des gestionnaires considèrent que le système est un succès. Par conséquent, la DGA et la DGSCP ont l’intention de déplacer d’autres charges de travail au système Globus. De plus, aucune des deux directions générales n’a exprimé le besoin de migrer vers un système autre que Globus pour tirer avantage des technologies plus récentes.

Cependant, Globus n’a pas réalisé sa vision originale de devenir un système de gestion des cas dans l’ensemble de l’entreprise. Depuis avril 2007, Globus a évolué en deux secteurs de services séparés, « Appels » et « T1/Prestations », pour mieux s’adapter aux besoins précis des programmes de la DGA et de la DGSCP.

L’expérience de l’ARC dans le système Globus a démontré que les systèmes de gestion horizontale des cas nécessitent une conception complexe et présentent des risques supplémentaires en comparaison aux systèmes « cloisonnés » conventionnels. Ces risques comprennent les suivants :

L’ARC a réalisé des progrès dans ses tentatives de développer des systèmes de gestion horizontale des cas. L’évolution des premières itérations du système de gestion de la charge de travail jusqu’à Globus (et par la suite au système de gestion des cas utilisé dans la RSO) fait preuve d’avancements dans l’horizontalité technologique et d’une vision plus claire pour l’horizontalité opérationnelle. Au cours de cette période, l’Agence a aussi créé un groupe de travail horizontal, le Comité directeur sur la régie d’intégration du cas (CDRIC), qui est chargé de superviser le développement des systèmes de gestion des cas pour le compte de l’Agence.

Cependant, les efforts de l’Agence jusqu’à ce jour ont mis l’accent sur l’horizontalité technologique plutôt que sur l’horizontalité opérationnelle et, par conséquent, un certain nombre des risques indiqués ci-dessus demeurent irrésolus.

Dans le but d’améliorer l’horizontalité dans les systèmes de gestion des cas au sein de l’ARC, des contrôles de gouvernance qui encouragent les relations et les activités horizontales doivent être améliorés. La structure organisationnelle actuelle à l’ARC suit toujours le modèle hiérarchique traditionnel, lequel met l’accent sur le contrôle et la responsabilité et, par conséquent, les gestionnaires ont tendance à optimiser les activités dans leurs propres secteurs de travail plutôt que de se concentrer sur les avantages horizontaux à long terme pour l’Agence.

Le CDRIC a été mis sur pied pour s’assurer que les systèmes de gestion des cas de l’Agence étaient développés d’une façon horizontale. Cependant, la vérification a permis de conclure que les activités du CDRIC n’étaient pas entièrement coordonnées ou appuyées par une stratégie détaillée.

Afin de réaliser sa vision pour les systèmes de gestion horizontale des cas, l’Agence devrait s’assurer que les contrôles stratégiques suivants sont en place :


Notes

[Note 1]
Un cas est une unité de travail qui nécessite une action supplémentaire. Les systèmes de gestion des cas enregistrent et suivent les travaux effectués sur un cas.

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