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Vérification interne du centre d'appels et de la gestion des créances

rapport final

Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise
Juin 2010

Résumé

Contexte : Une vérification interne était initialement prévue pour l'exercice 2010-2011. Toutefois, les cadres supérieurs de la Direction générale des services aux contribuables et de la gestion des créances (DGSCGC) ont demandé que la Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise (DGVEE) entreprenne, au cours de l'exercice 2009-2010, une vérification interne et une évaluation du Centre d'appels de la gestion des créances (CAGC). La mise en œuvre simultanée par la DGVEE d'une vérification et d'une évaluation lui a permis de fournir une analyse complète du CAGC, comprenant des évaluations des contrôles de gestion et d'exécution des programmes (vérification) et de l'efficacité des programmes (évaluation). Nous avons préparé un rapport séparé des résultats de l'évaluation des programmes. Bien que l'objectif de la vérification et de l'évaluation diffère, nous faisons référence aux résultats de l'évaluation des programmes, en fonction de leur pertinence.

L'Agence du revenu du Canada (ARC) règle les comptes clients en souffrance à l'aide des stratégies utilisées par la DGSCGC. Les stratégies sont combinées pour former le processus de la gestion des créances et peuvent se séparer en activités de premier plan, sous la responsabilité de la Direction de la recherche et de l'analyse de la gestion des créances (DRAGC), et en activités des bureaux locaux, sous la responsabilité de la Direction des comptes clients (DCC) et de la Direction de l'observation de la gestion des créances (DOGC). L'identification du système et l'affectation des comptes sont effectuées par le Système de gestion et de suivi pour les recouvrements et l'observation (SGSRO), qui évalue avant tout les comptes en fonction du solde à payer et de leur ancienneté. D'autres directions générales de l'ARC jouent un rôle important en appuyant la DGSCGC dans l'atteinte de ses objectifs, c'est-à-dire le traitement des versements et des déclarations, les communications et les plates-formes technologiques.

Selon le Rapport annuel de l'ARC au Parlement 2008-2009, à la fin de l'exercice 2008-2009, le total de la dette fiscale s'élevait à 24,4 milliards de dollars, soit une augmentation de 1,2 milliard de dollars par rapport à 2007‑2008 (5,2 %). Un montant de 3,8 milliards de dollars de la dette sera assujetti aux stratégies de gestion des créances axées sur le risque et à moindre coût, comprenant des processus automatisés de communication, de la correspondance et des mesures du CAGC. Le montant nécessitant une analyse et une étude de la part des bureaux des services fiscaux (BSF) s'élève à 18,1 milliards de dollars. Un montant de 1,5 milliard de dollars était sous la responsabilité de Revenu Québec et le montant restant de 1 milliard de dollars en dettes diverses a été attribué à d'autres procédés aux fins de traitement.

La DRAGC est responsable des activités de gestion des créances de premier plan en ce qui a trait à l'endettement de 3,8 milliards de dollars pour l'exercice 2008‑2009 assujetti aux stratégies de gestion des créances à moindre coût. Les responsabilités de la DRAGC englobent également la modernisation des fonctions opérationnelles de base par l'élaboration et la mise en œuvre de la plate-forme technologique du Recouvrement intégré des recettes (RIR) afin d'accroître sa capacité à analyser le comportement des contribuables, à établir des rapports sur les composantes des créances et à évaluer les risques.

La Division des opérations de premier plan (DOPP), anciennement connue sous le nom de la Division des opérations de premier plan, de recherche et d'analyses de la DRAGC, est responsable de la prévention et de la détection de l'inobservation des contribuables relativement à leurs obligations de production et de versement. Elle est aussi responsable du règlement rapide des comptes avant qu'ils soient intégrés dans des charges de travail qui nécessitent beaucoup de ressources. La DOPP voit à l'élaboration, au déploiement et à la mise en place des stratégies afin de favoriser l'observation et le recouvrement de montants élevés en fonction des risques autres que les médias électroniques et les supports papier, les systèmes de réponses automatisées et les télécommunications.

La DOPP est responsable de toutes les activités de gestion du recouvrement des créances et d'observation du CAGC. Le CAGC est tenu d'effectuer les appels sortants des comptes en statut du centre d'appels et de répondre aux appels entrants liés au recouvrement et aux demandes de renseignements des organismes de bienfaisance. Les activités des bureaux locaux plus complexes sont effectuées par le personnel des Bassins nationaux de recouvrement, des Centres nationaux d'inventaire d'observation ou des BSF. Si aucun paiement de dettes en souffrance ne découle des activités de premier plan, nous mettons des stratégies en place afin de détourner les comptes vers les Bassins et les BSF.

La vision de la DGSCGC, telle qu'elle est décrite dans le Modèle de prestation des programmes (MPP) de 2008, consiste à mettre davantage l'accent sur les opérations de premier plan, grâce à des données et de la technologie améliorées comme le RIR et en tirant profit de la capacité du CAGC, afin que la DGSCGC soit en mesure de régler un plus grand nombre de ces comptes plus tôt dans le processus de la gestion des créances, réduisant ainsi le nombre de comptes nécessitant une série de mesures coûteuses et à délai critique. Cette approche permettra de libérer les agents de recouvrement des bureaux locaux afin qu'ils se concentrent sur les comptes complexes et à risque élevé qui nécessitent des interventions approfondies en matière de recouvrement. Le plan d'action du MPP reconnaît la position unique du CAGC et les possibilités liées au processus de la gestion des créances.

Objectif : L'objectif de la vérification consistait à déterminer s'il existe des contrôles internes de gestion et d'exécution des programmes, et s'ils fonctionnent comme prévu. L'accent de la vérification a été mis sur la gestion des créances et les contrôles d'observation du CCAG, le rôle de la DOPP et la capacité à mesurer les répercussions du CAGC sur le processus de la gestion des créances.

La vérification a été exécutée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne.

Conclusion : Le CAGC possède une structure qui appuie la réalisation de ses buts et objectifs énoncés, où l'on y définit clairement les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte. Le CAGC a fourni aux membres du personnel les outils et l'encadrement requis pour qu'ils puissent exercer leurs fonctions. Toutefois, il existe des possibilités de fortifier les contrôles de gestion et d'exécution des programmes, y compris le peaufinage des indicateurs de mesure du rendement et un meilleur respect des politiques et des procédures.

Un cadre de surveillance détaillé visant à garantir que le CAGC fonctionne comme prévu n'a pas été établi ni mis en œuvre par la DOPP. À ce titre, la DOPP pourrait rater l'occasion d'accroître l'efficacité et l'efficience du CAGC. En ce moment, le point de mire de la DOPP consiste à mesurer le nombre et la valeur des arrangements pris par le CAGC. Les arrangements du CAGC comprennent les comptes pour lesquels des agents du CAGC communiquent avec les contribuables, et des ententes pour payer des montants en souffrance ou pour produire les déclarations requises de taxe sur les produits et services/taxe de vente harmonisée (TPS/TVH) sont conclues. La capacité de la DGSCGC à évaluer la contribution du CAGC au processus de la gestion des créances est limitée par les indicateurs actuels de mesure du rendement. Comparer le rendement du CAGC aux Bassins et aux BSF est difficile parce que le rendement de ces derniers est établi en dollars recueillis et en déclarations de TPS/TVH produites. De plus, rien ne prouve que la DGSCGC mesure l'efficacité du CAGC à régler les comptes avant le transfert aux activités des bureaux locaux, plus exigeantes en main-d'œuvre.

Dans son plan d'action du MPP de la gestion des créances, la DGSCGC s'est engagée à examiner les mesures de rendement tout au long du processus de la gestion des créances et à apporter les modifications nécessaires, y compris l'établissement d'indicateurs de rendement significatifs. L'élaboration du plan, comprenant les délais et les points de repère établis, devrait porter sur la capacité à mesurer l'efficacité du CAGC dans le processus de la gestion des créances. Nous devrions établir des indicateurs afin d'évaluer les dollars recueillis et les déclarations produites au moyen des mesures prises par le CAGC et de mesurer l'efficacité du CAGC à régler des comptes sans l'intervention des Bassins et des BSF.

Le CAGC a procédé à l'établissement et à la mise en œuvre d'un cadre de surveillance de l'exécution des programmes qui met l'accent sur l'amélioration du rendement des agents. Les possibilités d'améliorer la surveillance de l'exécution des programmes sont manifestes puisque le cadre ne contient aucun processus garantissant des mesures pour corriger les lacunes ciblées par la surveillance. De plus, les appels sortants ne sont pas surveillés. Cette situation pourrait toutefois empêcher le CAGC de cerner les possibilités d'améliorer le rendement.

Plan d'action :

La DGSCGC souscrit aux recommandations, et les plans d'action et les étapes sont incluent dans le présent rapport.

Introduction

Une vérification interne était initialement prévue pour l'exercice 2010-2011. Toutefois, les cadres supérieurs de la Direction générale des services aux contribuables et de la gestion des créances (DGSCGC) ont demandé que la Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise (DGVEE) entreprenne, au cours de l'exercice 2009-2010, une vérification interne et une évaluation du Centre d'appels de la gestion des créances (CAGC). La mise en œuvre simultanée par la DGVEE d'une vérification et d'une évaluation lui a permis de fournir une analyse plus complète du CAGC, comprenant des évaluations des contrôles de gestion et d'exécution des programmes (vérification) et de l'efficacité des programmes (évaluation). Nous avons préparé un rapport séparé des résultats de l'évaluation des programmes. Bien que l'objectif de la vérification et de l'évaluation diffère, nous faisons référence aux résultats de l'évaluation des programmes, en fonction de leur pertinence.

L'Agence du revenu du Canada (ARC) possède plusieurs stratégies de recouvrement à sa disposition pour régler les comptes clients en souffrance, allant des avis de cotisation automatisés, des lettres et des activités des centres d'appels de premier plan aux activités dans les bureaux locaux, telles les rencontres en personne et les visites sur place. Ces « stratégies » utilisées par la Direction générale des services aux contribuables et de la gestion des créances (DGSCGC) s'allient pour former le processus de la gestion des créances. L'identification du système et l'affectation des comptes sont effectuées par le Système de gestion et de suivi pour les recouvrements et l'observation (SGSRO), qui évalue avant tout les comptes en fonction du solde à payer et de leur ancienneté. D'autres directions générales de l'ARC jouent un rôle important en appuyant la DGSCGC dans l'atteinte de ses objectifs, c'est-à-dire le traitement des versements et des déclarations, les communications et les plates-formes technologiques.

Les stratégies liées au recouvrement des dettes en souffrance du processus de la gestion des créances peuvent se diviser en activités de premier plan et en activités des bureaux locaux. Ces stratégies sont dirigées par la Direction de la recherche et de l'analyse de la gestion des créances (DRAGC), la Direction des comptes clients (DCC) et la Direction de l'observation de la gestion des créances de la DGSCGC. La Division des opérations de premier plan (DOPP), anciennement connue sous le nom de la Division des opérations de premier plan, de recherche et d'analyse, est responsable des stratégies de recouvrement comme l'autorésolution, les lettres automatisées et les contacts téléphoniques du CAGC. Les mesures d'exécution liées aux activités complexes des bureaux locaux sont effectuées par le personnel des Bassins nationaux de recouvrement, des Centres nationaux d'inventaire d'observation ou des bureaux des services fiscaux (BSF).

Selon le Rapport annuel de l'ARC au Parlement 2008-2009, à la fin de l'exercice 2008‑2009, le total de la dette fiscale s'élevait à 24,4 milliards de dollars, soit une augmentation de 1,2 milliard de dollars par rapport à 2007-2008 (5,2 %). Un montant de 3,8 milliards de dollars de la dette sera assujetti aux stratégies de gestion des créances axées sur le risque et à moindre coût, comprenant les processus automatisés de communication, la correspondance et les mesures du CAGC. Le montant nécessitant une analyse et une étude de la part des BSF s'élève à 18,1 milliards de dollars. Un montant de 1,5 milliard de dollars était sous la responsabilité de Revenu Québec et le montant restant de 1 milliard de dollars en dettes diverses a été attribué à d'autres procédés aux fins de traitement.

La DRAGC est responsable des activités de gestion des créances de premier plan en ce qui a trait à l'endettement de 3,8 milliards de dollars pour l'exercice 2008‑2009 assujetti aux stratégies de gestion des créances à moindre coût. Les responsabilités de la DRAGC englobent la modernisation des fonctions opérationnelles de base par l'élaboration et la mise en œuvre de la plate-forme technologique du RIR afin d'accroître sa capacité à analyser le comportement des contribuables, à établir des rapports sur les composantes des créances et à évaluer les risques.

Pour l'exercice se terminant le 31 mars 2009, un montant d'environ 35,1 milliards de dollars en impôt non payé au moment de l'évaluation au cours de 2008-2009 a été réglé[note1], comparativement au montant approximatif de 30,5 milliards de dollars en 2007‑2008 (une augmentation de 4,6 milliards de dollars, soit 15,1 %). Des 35,1 milliards de dollars, un montant d'environ 17,5 milliards a été réglé au moyen de stratégies automatisées de premier plan et de stratégies du CAGC, avant de puiser dans des stratégies à coûts élevés liées à des activités des bureaux locaux fondées sur le risque. La DGSCGC considère que les mesures du CAGC ont donné lieu à des arrangements de paiement totalisant plus de 1,5 milliard de dollars[note2]. Par contre, le montant des paiements effectués à partir de ces arrangements n'a pas été fourni.

La DOPP a la responsabilité fonctionnelle de toutes les activités de recouvrement et d'observation du CAGC. La DCC avait la responsabilité de la charge de travail des programmes gouvernementaux jusqu'à ce que la DOPP en prenne la responsabilité au mois d'avril 2010. La Direction des organismes de bienfaisance de la Direction générale de la politique législative et des affaires réglementaires a la responsabilité fonctionnelle de la charge de travail des organismes de bienfaisance.

La responsabilité principale du CAGC consiste à tenter de recouvrir les types suivants de comptes clients et de déclarations :

Le personnel du CAGC est responsable d'effectuer les appels sortants liés aux T1, aux T2 et aux comptes de TPS/TVH classés dans la catégorie des comptes en statut du centre d'appels à l'aide d'un système de composition prédictive. Le système de composition prédictive est un système informatisé qui compose automatiquement quantité de numéros de téléphone aux fins de recouvrement par les agents. De plus, le personnel du CAGC répond aux appels entrants liés au recouvrement et aux demandes de renseignements des organismes de bienfaisance.

La vision de la DGSCGC, telle qu'elle est décrite dans le Modèle de prestation des programmes (MPP) de 2008, comprend des données et de la technologie améliorées. En tirant profit de la capacité du CAGC, la DGSCGC sera en mesure de régler un plus grand nombre de ces comptes plus tôt dans le processus de la gestion des créances, réduisant ainsi le nombre de comptes nécessitant une série de mesures plus coûteuses et à délai critique. Cette approche permettra de libérer les agents de recouvrement des bureaux locaux afin qu'ils se concentrent sur les comptes complexes et à haut risque qui nécessitent des interventions approfondies en matière de recouvrement. Le plan d'action du MPP reconnaît la position unique du CAGC et les possibilités qui existent au sein du processus de la gestion des créances.

Portée de la vérification

L'objectif de la vérification consistait à déterminer si des contrôles internes de gestion et d'exécution des programmes existent, et s'ils fonctionnent comme prévu. L'objectif de la vérification reposait sur la gestion des créances et les contrôles d'observation du CAGC, le rôle de la DOPP et la capacité à mesurer les répercussions du CAGC dans le processus de la gestion des créances. La phase d'examen de la vérification a eu lieu d'avril à décembre 2009.

La vérification a été menée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne.

Constatations, recommandations et plans d'actions

1. Gestion des programmes

Les buts et objectifs du CAGC, soit de conclure des arrangements pour le paiement des montants en souffrance et pour la production des déclarations de TPS/TVH, sont liés aux buts de recouvrement rapide des comptes et des déclarations en souffrance de l'ARC et de la DGSCGC. De plus, étant donné que les coûts encourus par le CAGC sont inférieurs à ceux encourus par les Bassins et les BSF plus exigeants en matière de main-d'œuvre, le CAGC a des répercussions directes sur l'efficacité du processus de la gestion des créances. La capacité de la DGSCGC à mesurer l'efficacité du CAGC est toutefois limitée par les indicateurs actuels de mesure du rendement.

Les réponses des entrevues et les documents examinés confirment que le CAGC a établi une structure qui appuie la réalisation de ses buts et objectifs avec des rôles, des responsabilités et des obligations clairement définis. Le CAGC a fourni les outils et l'encadrement requis afin que les membres du personnel puissent exercer leurs fonctions.

1.1 Mesure du rendement

Les indicateurs de rendement établis limitent la capacité de la DGSCGC et de la DOPP à mesurer l'efficacité du CAGC quant au processus de la gestion des créances. Un système de mesure du rendement, qui établit un lien direct entre le rendement du CAGC et la réalisation des buts et des objectifs, permettrait à la DGSCGC de mesurer l'efficacité du CAGC quant au processus de la gestion des créances.

Le plan d'action du MPP de la gestion des créances 2008 stipule ce qui suit : « Il faut examiner la façon dont les succès des programmes de la DGSCGC sont évalués. La DGSCGC doit avoir une approche intégrée pour la gestion des ressources et du rendement. Une revue du cadre actuel sera entreprise, et ce pour chaque étape du continuum afin de s'assurer que nous mesurons les “bons éléments” et les ajustements nécessaires seront effectués, y compris l'établissement d'indicateurs de rendement et de rapports statistiques significatifs[note3]. »

La contribution du CAGC aux buts de l'ARC et de la DGSCGC, quant au recouvrement rapide des comptes et des déclarations de TPS/TVH en souffrance, est actuellement mesurée par la détermination du nombre et de la valeur des arrangements, sans tenir compte du respect de l'arrangement. Des mesures de rendement établies en fonction des dollars recueillis et des déclarations produites grâce aux mesures prises par le CAGC fourniraient une indication précise des répercussions du CAGC sur le processus de la gestion des créances. En outre, la DGSCGC serait en mesure de comparer les résultats du CAGC aux activités des bureaux locaux liées à la gestion des créances, où le rendement est évalué en fonction des dollars recueillis.

La programmation du système limite la capacité de la DGSCGC à déterminer les dollars recueillis et les déclarations de TPS/TVH produites liés aux mesures prises par le CAGC; la compilation manuelle des données serait exigeante en main-d'œuvre. La DOPP établit actuellement des rapports sur le nombre d'arrangements conclus par le CAGC, y compris les montants ayant déjà été payés et les déclarations produites sans contact téléphonique. Comme nous l'avons mentionné, le système actuel ne permet pas le suivi des résultats des arrangements du CAGC. Cependant, le Rapport d'évaluation du CAGC indique que la méthode visant à mesurer l'efficacité du CAGC est accessible. Le Rapport suggère que le processus de mesure, à l'aide de cette méthode, soit utilisé périodiquement[note4].

Il n'existe également aucune preuve que la DGSCGC mesure l'efficacité du CAGC à prévenir le transfert de comptes aux activités des bureaux locaux plus coûteuses. La DOPP compare le ratio des comptes pour lesquels un arrangement est conclu par le CAGC avec le ratio des comptes qui sont renvoyés aux Bassins et aux BSF par le personnel du CAGC. On ne prendra en considération que les comptes dont des mesures ont été prises par le personnel du CAGC, sans se soucier du nombre de comptes qui perd le statut du centre d'appels sans l'intervention du CAGC ou du nombre de comptes qui sont acheminés vers les Bassins et les BSF en raison d'un arrangement non respecté.

Par des études et l'analyse des pratiques relatives aux comptes clients internes et externes, la DGSCGC continue à explorer les occasions d'améliorer les pratiques et les processus liés aux comptes clients. Les responsabilités de base de la Section de la recherche sur la gestion des créances comprennent de la recherche et des sondages. Toutefois, la DOPP n'a pas établi et mis en œuvre un cadre de surveillance visant à garantir que le CAGC fonctionne comme prévu. À ce titre, la DOPP rate peut-être des occasions d'accroître l'efficacité et l'efficience du CAGC.

Recommandations :

La DGSCGC devrait élaborer et mettre en œuvre un plan comportant des échéanciers précis et réalisables en vue de la mise en œuvre d'indicateurs de rendement qui évaluent la contribution du CAGC au processus de la gestion des créances.

La DOPP devrait établir et mettre en œuvre un processus d'amélioration continue afin de déterminer les possibilités d'amélioration et de nous assurer que le CAGC fonctionne comme prévu.

Plans d'action

Créer le prototype d'un système opérationnel d'établissement de rapports conçu pour appuyer la création d'un système d'établissement de rapports permanent et durable sur l'ordinateur central; peaufiner les indicateurs de rendement actuels; appuyer la surveillance et l'établissement de rapports des principaux risques; contribuer à l'élaboration de stratégies et de mesures correctives; harmoniser les mesures opérationnelles et les stratégies de recouvrement à la source et aux caractéristiques de l'inobservation des contribuables; fournir un soutien opérationnel fonctionnel.

Solution intérimaire

Étapes

Préparer le Cadre de gestion des programmes qui a pour but d'évaluer et d'établir la liste des priorités des améliorations des stratégies de premier plan, qui comprendront l'évaluation des activités du CAGC afin de maximiser sa contribution envers l'observation des paiements.

Étape

2. Exécution des programmes

Le CAGC a fourni les outils et l'encadrement requis afin que les membres du personnel puissent exercer leurs fonctions. Les entrevues et l'examen de la documentation confirment que les politiques et les procédures particulières du CAGC ont été établies et communiquées au personnel du CAGC. Le respect des lignes directrices par les agents est appuyé par un cadre de surveillance qui met l'accent sur l'amélioration du rendement des agents.

Toutefois, il y a toujours possibilité d'améliorer la situation. Le renforcement du cadre de surveillance procurera au CAGC l'assurance que ce dernier fonctionne comme prévu et offrira une meilleure garantie que les politiques et les procédures en place au CAGC ne font pas obstacle, par mégarde, aux activités des Bassins et des BSF.

2.1 Surveillance de l'exécution des programmes

Le CAGC a procédé à l'établissement et à la mise en œuvre d'un cadre de surveillance de l'exécution des programmes qui met l'accent sur l'amélioration du rendement de l'agent et qui comporte des attentes et des critères d'examen définis. Toutefois, il est possible d'améliorer son efficacité à titre de système de contrôle de la gestion. Aucune méthode visant à surveiller les appels sortants n'a été élaborée et aucun processus n'a été établi et mis en œuvre afin de nous assurer que des mesures correctives sont prises pour corriger les lacunes cernées par la surveillance.

L'équipe de maintien de la qualité (EMQ) du CAGC mesure le respect des politiques et des procédures en surveillant les appels entrants et en effectuant des examens de comptes. Les appels entrants sont surveillés par l'écoute de qualité à distance (l'agent n'est pas au courant que l'appel est sous écoute) ou l'écoute côte à côte (le membre de l'EMQ s'assoit à côté de l'agent et écoute les propos de l'agent). Les appels sortants font partie intégrante des activités du CAGC. Ne pas surveiller ces appels minera donc la capacité du CAGC à obtenir l'assurance que les procédures et les politiques sont respectées de manière constante.

Le cadre de surveillance du CAGC ne contient pas actuellement de processus visant à nous assurer que les lacunes tendancielles cernées par la surveillance sont corrigées. Le cadre serait renforcé d'un processus défini (comportant des responsabilités) afin de veiller à ce que les erreurs de procédure communes soient cernées; que les raisons liées aux lacunes soient déterminées; que les plans soient mis en œuvre afin de traiter ces problèmes; que les lacunes soient corrigées (c.-à-d. que le plan fonctionne).

Un échantillon valable sur le plan statistique[note5] des comptes T1, T2 et TPS/TVH terminé en avril 2008 a été analysé afin de déterminer la mesure dans laquelle les agents des centres d'appels respectent les politiques et les procédures du CAGC. Les agents respectent les paramètres en matière d'arrangement établis par le CAGC. Il y a eu des cas où les politiques et les procédures n'ont pas été respectées en ce qui a trait à l'envoi d'avis légaux et à l'obtention de renseignements bancaires complets. Les résultats de l'EMQ indiquent également que les erreurs les plus communes étaient liées au non-respect par les agents des directives sur les avis légaux et l'obtention des renseignements bancaires.

Recommandations :

Le CAGC, conjointement avec la DOPP, devrait élargir le cadre de surveillance afin d'inclure un processus visant à nous assurer que les mesures appropriées sont prises pour corriger les lacunes tendancielles cernées par la surveillance, y compris le respect des procédures relatives aux avis légaux et aux renseignements bancaires.

Le CAGC, conjointement avec la DOPP, devrait établir un processus afin de surveiller les appels sortants, semblable à celui en place pour les appels entrants, afin de nous assurer de l'exhaustivité des renseignements disponibles aux fins d'analyse.

Plans d'action

Élaborer et mettre sur pied un cadre d'assurance de la qualité portant sur les activités de surveillance liées au CAGC qui comprendront les contrôles afin d'assurer une application uniforme des politiques et procédures. Les résultats de la surveillance de la qualité permettront de découvrir des occasions d'améliorer le processus à tous les stades.

Solution intérimaire

Étapes

Élaborer et mettre sur pied un cadre d'assurance de la qualité qui met l'accent sur les activités de surveillance liées au CAGC qui comprendront les contrôles afin de surveiller les appels entrants et sortants. Les résultats de la surveillance de la qualité permettront de découvrir des occasions d'améliorer le processus à tous les stades.

Étapes

2.2 Coordination et communication des politiques et des procédures

La compatibilité du processus de la gestion des créances s'améliorera lorsque nous aurons l'assurance que les politiques et les procédures en place au CAGC facilitent le travail effectué dans les Bassins et les BSF. Le CAGC est une des premières étapes du processus de la gestion des créances; les comptes sont transférés aux Bassins et aux BSF si les soldes ne sont pas versés ou si les déclarations de TPS/TVH ne sont pas produites. En conséquence, les politiques et les procédures en place au CAGC peuvent avoir une incidence directe sur les activités des bureaux locaux. Afin d'éviter le dédoublement des efforts et de maintenir une compatibilité tout au long du processus, il serait avantageux de s'assurer que tous les intervenants connaissent les procédures et les responsabilités du CAGC.

Le CAGC fournit au personnel des politiques et des procédures détaillées concernant les secteurs d'activité liés aux T1, aux T2 et à la TPS/TVH. La DOPP est responsable en ce moment de la conservation et de la mise à jour de ces instructions; auparavant, cette responsabilité était assumée par l'EMQ du CAGC. Étant donné que les procédures du CAGC peuvent avoir une incidence sur les Bassins et les BSF, il serait bon de mettre en place des contrôles visant à nous assurer que les instructions du CAGC n'enfreignent pas celles en place dans les Bassins et les BSF. Cependant, la documentation obtenue au cours des phases de planification et d'examen n'ont pas permis de confirmer que la DOPP a effectué une quelconque comparaison des politiques du CAGC avec celles en place dans les Bassins et les BSF afin de déterminer l'incidence des différences en matière de procédures. Bien qu'il y ait preuve de communication avec les intervenants, les politiques et les procédures du CAGC ne sont pas accessibles pour le moment dans les sites Web du CAGC et de la DOPP, et elles n'ont pas été communiquées au personnel qui travaille dans les Bassins et les BSF.

Après la phase d'examen de la vérification, en février 2010, la DOPP a mené un examen des manuels offerts en ligne et de ceux qui ne l'étaient pas afin de veiller à ce qu'ils soient harmonisés avec les procédures en place dans les Bassins et les BSF. La DOPP s'attend à ce que les politiques et procédures du CAGC soient affichées sur le site Web de la DRAGC d'ici la fin de juin 2010.

La DOPP compte principalement sur le CAGC pour cerner les problèmes relatifs à l'exécution des programmes qui concernent les politiques et les procédures. Les préoccupations ciblées sont résolues par la DOPP et sont ensuite mises en œuvre par l'équipe de gestion du CAGC. Les consultations continues auprès des représentants des Bassins et des BSF augmenteraient la capacité de la DOPP à garantir que les lacunes en matière de politiques et de procédures du CAGC sont cernées et comblées rapidement.

Le plan d'actionduMPPde la gestion des créances 2008 indique que la DRAGC examinera les processus opérationnels, les règles administratives, le modèle d'affectation des ressources et le cadre de la gestion du rendement. Il n'existe aucune preuve que cet examen a été mené, même si les politiques et les procédures du CAGC diffèrent de celles en place dans les Bassins et les BSF (p. ex. les paramètres relatifs aux arrangements; les exigences touchant les entrées au journal).

Recommandation :

La DOPP devrait travailler avec les intervenants internes à l'amélioration des communications afin d'accroître la compréhension du processus de la gestion des créances.

Plan d'action

Élaborer et mettre sur pied une stratégie de communication visant tous les intervenants concernés et ayant pour but de promouvoir le rôle du CAGC dans le processus de recouvrement. Continuer d'appuyer et de travailler conformément à la structure relative au protocole tel qu'il est mentionné dans le protocole d'entente et de gouvernance convenu entre la DRAGC et nos partenaires, la DCC et la DOGC.

Étapes

Conclusion

Le CAGC possède une structure qui appuie la réalisation de ses buts et objectifs déclarés, où l'on y définit clairement les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte. Le CAGC a fourni les outils et l'encadrement requis afin que les membres du personnel puissent exercer leurs fonctions.

La capacité de la DGSCGC à obtenir l'assurance que le CAGC fonctionne comme prévu serait renforcée par ce qui suit :

Notes

[note 1]
Rapport annuel de l'ARC au Parlement 2008-2009
[note 2]
Selon la DGSCGC, 15 décembre 2009
[note 3]
Plan d'action du Modèle de prestation des programmes de la gestion des créances – Page 22
[note 4]
Évaluation du Centre d'appels de la gestion des créances, p. 13
[note 5]
Les échantillons possèdent un coefficient de confiance de 95 %, et un taux d'erreur de 5 %.

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