SELEX – Simulations pour la sélection des EX

Aperçu des SELEX

Mises au point et administrées par le Centre de psychologie du personnel (CPP) de la Commission de la fonction publique, les SELEX comportent trois simulations interdépendantes. Dans ces simulations, le candidat assume les fonctions et les responsabilités d'un directeur dans un organisme fictif. Les trois simulations donnent au candidat l'occasion de démontrer des aspects de toutes les compétences clés en leadership (2015) en tentant de résoudre divers problèmes typiques inhérents à des postes de cadre de direction au niveau d'entrée. Le comportement du candidat à l'égard de chacune des compétences est observé, consigné et évalué par des évaluateurs formés à cette fin qui utilisent des procédures de cotation normalisées.

Processus d'évaluation pour les candidats

Préparation

Sept jours avant de participer aux SELEX, le candidat reçoit des instructions ainsi que de la documentation pour se préparer, notamment divers renseignements sur l'organisme fictif, le poste de directeur, les simulations de même que les compétences clés en leadership et les comportements qui seront évalués. Il est très important que les candidats passent en revue et assimilent cette information avant l'évaluation.

Puisque la journée des SELEX est stimulante, il est conseillé aux candidats de bien dormir la veille et d'arriver tôt à l'évaluation pour éviter de commencer en se sentant stressés.

Le jour de l'évaluation

Bref, voici comment se déroule la journée du candidat aux SELEX :

• Le candidat se prépare pour la première simulation qui prend la forme d'une réunion avec un supérieur (le directeur général) et un collègue dans l'organisme fictif. Pendant cette réunion, le candidat fait un exposé ou donne de l'information et répond à des questions.
• Le candidat reçoit de la documentation afin de se préparer pour la deuxième simulation. Après la période de préparation de 30 minutes, le candidat rencontre deux gestionnaires subalternes pour prendre des décisions sur diverses questions.
• Le candidat dispose de 25 minutes afin de se préparer pour la troisième simulation, qui consiste en une rencontre avec un intervenant de l'extérieur portant sur une question d'intérêt mutuel et en une rencontre de suivi avec un collègue.

Dans chaque simulation successive, les candidats peuvent utiliser la documentation qu'ils ont déjà reçue et/ou préparée.

Les rôles des autres personnes dans les simulations (c.-à-d. supérieurs, collègues, intervenants) sont joués par deux évaluateurs formés et un psychologue. Les évaluateurs sont d'ex-cadres de direction ou des cadres de direction en poste. Après chaque simulation, les deux évaluateurs formés utilisent les documents de cotation normalisés afin d'évaluer des indicateurs de comportement pour chacune des compétences.

Après chaque simulation, les deux évaluateurs formés utilisent les documents de cotation normalisés pour évaluer des indicateurs de comportement pour chacune des compétences.

Le rapport et la rétroaction

Après l'évaluation, un rapport du rendement du candidat est rédigé et remis au comité de sélection ainsi qu'au candidat. En outre, après l'évaluation, les candidats reçoivent un questionnaire pour formuler des commentaires sur leur expérience aux SELEX. Les réponses des candidats au questionnaire servent, avec d'autres sources d'information, à des fins d'assurance de la qualité.

Après avoir reçu leur rapport d'évaluation, les candidats qui en font la demande obtiennent de la rétroaction personnelle de la part d'un psychologue du CPP.

Évaluation des membres des groupes désignés aux fins de l'équité en emploi

Pour les candidats handicapés, des mesures d'adaptation sont prises conformément aux Lignes directrices pour l'évaluation des personnes handicapées du CPP. Les candidats sont avisés, dans leur lettre d'invitation aux SELEX, que des mesures d'adaptation sont offertes aux candidats ayant une déficience. Avant l'évaluation, et après une discussion avec le candidat, on détermine, le cas échéant, quelles sont les mesures d'adaptation nécessaires pour répondre aux besoins du candidat. Il arrive que des candidats s'identifient comme personnes handicapées seulement au moment de leur arrivée à l'évaluation. Dans ce cas, après discussion avec le candidat au sujet des ajustements nécessaires, le cas échéant, les mesures d'adaptation sont prises ce jour-là ou dès que possible.

Les compétences évaluées

Les SELEX servent à évaluer les aspects des compétences clés en leadership (2015) qui sont importants pour réussir en tant que cadre de direction à la fonction publique fédérale.

Voici les définitions des compétences évaluées dans le cadre des SELEX. Les comportements (C) clés associés au leadership sont génériques; ils ne s'appliquent pas uniquement aux postes de direction.

Préserver l'intégrité et le respect

Les dirigeants donnent l'exemple sur le plan des pratiques éthiques, du professionnalisme et de l'intégrité personnelle. Ils créent des environnements de travail empreints de respect et de confiance, où les conseils judicieux sont valorisés. Ils encouragent l'expression d'opinions et de perspectives différentes, tout en favorisant la collégialité. Les dirigeants ont une conscience de soi et recherchent les occasions d'épanouissement personnel.

Le directeur qui démontre cette compétence adopte les comportements suivants :

• C1 – Reconnaît les enjeux de nature éthique et voit à ce que les activités de l'organisation se déroulent dans le respect des principes éthiques.
• C2 – Intègre la justice, l'équité et la transparence dans l'exécution de ses fonctions.
• C3 – Accorde de l'importance à la diversité des gens, leurs antécédents, styles de travail et situations dans le cadre de la gestion du personnel et de la prestation de services au public.

Créer une vision et une stratégie

Les dirigeants définissent l'avenir et tracent la voie à suivre. Ils comprennent et communiquent le contexte avec la plus grande aisance, en tenant compte de l'environnement économique, social et politique. Agiles sur le plan intellectuel, ils mettent à contribution leurs connaissances vastes et approfondies, s'inspirent de différentes idées et perspectives, et dégagent un consensus sur les visions convaincantes. Les dirigeants assurent l'équilibre entre les priorités organisationnelles et pangouvernementales, et contribuent à améliorer les résultats pour le Canada et les Canadiens.

Le directeur qui démontre cette compétence adopte les comportements suivants :

• C1 – Présente un tableau cohérent des multiples enjeux et projets et, pour ce faire, analyse, intègre et interprète judicieusement des informations complexes.
• C2 – Fait preuve de jugement dans la prise de décisions en évaluant avec précision les répercussions organisationnelles, stratégiques et opérationnelles des différents plans d'action possibles.
• C3 – Définit les grandes stratégies en vue de régler les dossiers connexes à court et à long terme (un an ou deux).
• C4 – Comprend le rôle qu'il doit jouer et se fonde sur le mandat et les priorités de l'organisation pour orienter le travail du secteur.

Collaborer avec les partenaires et les intervenants

Les dirigeants cherchent à obtenir, de façon délibérée et ingénieuse, le plus grand éventail possible de perspectives. Ils font preuve d'ouverture et de souplesse afin de parvenir à un consensus et d'améliorer les résultats. Ils apportent une perspective pangouvernementale à leurs interactions. Lorsqu'ils négocient pour en arriver à des solutions, ils n'excluent pas les solutions de rechange et gèrent les attentes avec compétence. Les dirigeants partagent la reconnaissance avec leurs équipes et partenaires.

Le directeur qui démontre cette compétence adopte les comportements suivants :

• C1 – Fait appel à sa compréhension du fonctionnement des organisations pour obtenir l'acceptation et le soutien nécessaires à la mise en œuvre des initiatives.
• C2 – Encourage la communication ouverte.
• C3 – Utilise la communication pour gérer les dossiers et les perceptions.
• C4 – Adapte la communication au public et à la situation, et fait passer les idées de façon compréhensible pour tous.
• C5 – Comprend les préoccupations, les points de vue et les situations visant d'autres personnes et exprime son opinion avec respect.
• C6 – Aborde les situations interpersonnelles difficiles de manière constructive et avec sensibilité, en faisant progresser le travail qu'accomplit l'organisation.

Obtenir des résultats

Les dirigeants mobilisent et gèrent les ressources afin de réaliser les priorités du gouvernement, d'améliorer les résultats et d'apporter une valeur ajoutée. Ils tiennent compte du contexte, des risques et des renseignements organisationnels dont ils disposent afin d'appuyer la prise de décisions de qualité élevée en temps opportun. Ils anticipent, planifient, suivent les progrès et apportent des correctifs au besoin. Les dirigeants assument la responsabilité personnelle à l'égard de leurs actions et des résultats de leurs décisions.

Le directeur qui démontre cette compétence adopte les comportements suivants :

• C1 – Prend des mesures pour obtenir des résultats concrets de façon rapide et efficace, en sachant prévoir les obstacles et y faire face.
• C2 – Gère les ressources financières et technologiques afin d'optimiser le rendement organisationnel.
• C3 – S'acquitte efficacement de sa tâche face à de nouvelles circonstances et à la nécessité de composer avec diverses situations et des personnes aux points de vue différents.
• C4 – Considère le changement comme un défi positif qui peut aussi présenter des risques et des essais, et sait tirer profit du changement.

Mobiliser les personnes

Les dirigeants inspirent et motivent les personnes qu'ils mènent. Ils gèrent le rendement et donnent une rétroaction constructive et respectueuse afin d'encourager et de permettre l'excellence du rendement. Ils dirigent en donnant l'exemple et se fixent des objectifs personnels qui sont plus élevés que ceux qu'ils établissent pour les autres.

Le directeur qui démontre cette compétence adopte les comportements suivants :

• C1 – Gère les ressources humaines, notamment en ce qui a trait à l'équité en emploi, en vue de l'exécution du travail.
• C2 – Renforce le dynamisme du milieu et des relations de travail en tenant compte de l'incidence des décisions sur le bien-être d'autrui.
• C3 – Établit l'équilibre entre les demandes des différents secteurs de l'organisation et les besoins variés des employés, employées, intervenants et intervenantes.
• C4 – Favorise la souplesse au sein de l'organisation et, pour ce faire, voit à ce que le personnel profite des possibilités d'apprentissage continu dont il a besoin pour se tenir à jour et continuer à s'améliorer.