Vérification interne – Gestion de la Direction générale de la vérification et des services de données – Rapport final

Approuvé le 15 décembre 2011

Table des matières

• Sommaire
• 1. Introduction
• 2. Contexte
• 3. Risques
• 4. Objectifs
• 5. Portée
• 6. Énoncé d'assurance
• 7. Méthodologie
• 8. Observations et recommandations
• 9. Conclusion
• Annexe A – Cadre de contrôle de la gestion pour la vérification de la gestion de la Direction générale de la vérification et des services de données
• Annexe B - Glossaire
• Annexe C – Plan d’action pour traiter les recommandations

Sommaire

Contexte

Établie en 2004, la Direction générale de la vérification et des services de données (DGVSD) a reçu le mandat de recueillir, de compiler et d’analyser les données liées à la dotation des organisations assujetties à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), aux fins d’assurance et d’information. Dans ce but, la Direction générale effectue des vérifications de la dotation d’autres ministères et organismes. De plus, elle analyse les données sur la dotation et les partage avec la Commission de la fonction publique (CFP), et les ministères et les organismes assujettis à la LEFP.

Fondement

Aucune vérification des projets, des activités ou des programmes de la DGVSD n’a été effectuée depuis sa création en 2004. Même si de nombreux éléments de la Direction générale ont progressé vers la maturité opérationnelle et connaissent à présent la stabilité, d’autres fonctions ont connu une restructuration et se sont vu confier des mandats exigeants. Les tâches accomplies par les unités de vérification et la Direction des services de données et de l’analyse (DSDA) ont de vastes ramifications et touchant à l’essence du mandat de la CFP. La Direction générale a connu des changements au niveau de son cadre de gestion et de ses processus administratifs au cours des dernières années.

Le Comité de vérification interne de la CFP a approuvé la vérification de lagestion de la DGVSD en février 2010, dans le cadre du plan de vérification 2010-2011.

Objectif

L’objectif de cette vérification consiste à déterminer si l’on a établi un cadre de contrôle de la gestion approprié pour la DGVSD. On a mis l’accent sur la planification, la production de rapports, l’organisation ainsi que sur le respect des politiques et des directives de la Direction générale, du ministère et du gouvernement, en ce qui a trait aux finances, aux ressources humaines (RH) et à l’administration.

Conclusion

La Direction de la vérification interne (DVI) a conclu qu’en général, le cadre de contrôle de la gestion établi au sein de la DGVSD est approprié. La Direction générale a renforcé significativement ses mécanismes de gouvernance et de gestion, et progresse vers la maturité.

Dans l’ensemble, la Direction générale possède des plans opérationnels et de RH pour soutenir l’atteinte de ses objectifs. La planification des RH est conforme à la stratégie opérationnelle et aux objectifs de la Direction générale, et elle est soutenue par des processus et des documents complets, même si quelques lacunes subsistent. Le degré de préparation, de maturité et de stabilité varie au sein des directions, et la planification des RH reflète cette variation.

La Direction générale a conçu de façon adéquate des structures de surveillance, et fournit une gouvernance stable, une orientation stratégique et un cadre de responsabilisation. On considère les communications internes comme exhaustives et ouvertes. Quoique les employés profiteraient de formations spécialisées supplémentaires, la Direction générale offre habituellement un soutien efficace en matière d’apprentissage à tous ses employés afin qu’ils s’acquittent de leurs responsabilités. La direction peut compter en partie sur des mécanismes qui génèrent et utilisent l’information pour prendre des décisions et permettre une prestation de programme efficiente et efficace. Le processus budgétaire, par exemple, est bien établi. D’autres mécanismes, comme la gestion des risques et la mesure du rendement, n’ont pas atteint un stade aussi avancé. Bien que les stratégies des RH de la Direction générale soient bien documentées, du travail reste à faire pour officialiser l’identification des risques opérationnels.

Alors que la gestion de l’information demeure un champ risqué, la Direction générale note le besoin de revoir ses méthodes de collecte et d’utilisation des données personnelles afin de limiter les risques opérationnels et de conformité concernant la protection des renseignements personnels, la gestion de l’information ou la sécurité.

La DGVSD, dans son état actuel, existe depuis seulement deux ans. L’une de ses directions, la DSDA, s’est vu confier un nouveau mandat qui inclut le programme « Intelligence d’affaires et entrepôt des données d’entreprise ». Cette direction, peut-être davantage que les autres secteurs de la Direction générale, évolue dans un environnement dynamique et travaille avec du personnel hautement compétent qui a des besoins spécialisés en matière de formation, est confronté à des problèmes de transfert de connaissances et doit répondre à des demandes de services constantes, sinon croissantes. La DSDA devrait perfectionner son approche en matière de RH à moyen et à long terme, notamment en se concentrant sur la planification de la relève et sur les besoins du personnel concernant les compétences linguistiques et techniques.

La direction a travaillé en collaboration avec la DVI et a fourni des commentaires et de l’information. La direction a également élaboré des plans d’action pour traiter les risques observés.

1. Introduction

En février 2010, le Comité de vérification interne (CVI) de la Commission de la fonction publique (CFP) a approuvé le plan de vérification interne de la CFP pour 2010-2011. L’un des projets approuvés portait sur la gestion de la Direction générale de la vérification et des services de données (DGVSD). La phase de planification de cette vérification a débuté en novembre 2010.

2. Contexte

Il incombe à la CFP de s’assurer que les pouvoirs de nomination qu’elle délègue aux administrateurs généraux sont exercés selon l’esprit, les valeurs et les principes de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP). Les mécanismes de déclaration fournissent à la CFP de l’information sur la façon dont les ministères et organismes observent la LEFP. Établie en 2004, la Direction générale de la vérification (qui a subi plusieurs réorganisations depuis) a été créée pour recueillir, compiler et analyser ces données aux fins d’assurance. La Direction générale s’assure du respect de la LEFP par ses activités externes d’assurance auprès d’autres organisations, ainsi que ses analyses et son partage de données sur la dotation.

La Direction générale a vécu différents changements financiers et environnementaux, particulièrement à compter du moment où se sont accrues les activités de vérification, de surveillance de données et de production de rapports. Dans son rapport de janvier 2009 intitulé Examen des activités de surveillance de la Commission de la fonction publique, le comité d’examen indépendant a énoncé ses recommandations concernant les activités et l’organisation de la Direction générale. En fonction de ces recommandations, on a effectué des changements structuraux à la fin de 2009, en transférant la fonction d’évaluation à la Direction générale des politiques, ce qui a entraîné un réalignement organisationnel, notamment l’ajout d’un programme « Intelligence d’affaires et entrepôt des données d’entreprise » (IA/EDE). Des pressions supplémentaires ont été exercées sur la Direction générale pour qu’elle applique les recommandations du rapport, notamment les changements à apporter au cycle obligatoire d’évaluation de la conformité organisationnelle, à la pénurie d’employés compétents, aux méthodes qui n’ont pas atteint la maturité, et un changement substantiel d’approche concernant ses activités en matière de gestion des données.

La Direction générale compte plusieurs directions. La DSDA, avec 49 équivalents temps plein (ETP) et une enveloppe d’environ 6,3 millions de dollars, élabore des études et des sondages et est en train de mettre en place le programme IA/EDE. Ce programme vise à fournir une approche stratégique en matière d’intelligence d’affaires et de gestion des données. La direction de la vérification (DV) réalise des vérifications indépendantes sur la dotation au sein des organisations, ainsi que des vérifications pangouvernementales concernant des enjeux liés à la dotation. Elle dispose de 51 ETP et d’un budget de 4,6 millions de dollars. La Direction des méthodes professionnelles et de la planification (DMPP) élabore les politiques et les méthodes suivies par la Direction générale, principalement pour ses activités de vérification. Elle a un budget de 1,5 million de dollars et 16 ETP. La division du Service de gestion de la Direction générale (SGDG), avec 6 ETP et un budget de 706 000 $, offre des services centralisés financiers et en RH, fournit le calendrier de production de rapports et remplit d’autres fonctions administratives pour la Direction générale. Le bureau du vice-président compte 3 ETP et administre un budget de 343 000 $.

3. Risques

La Direction générale n’a pas subi de vérification interne officielle depuis sa création en 2004. Le travail exécuté lors des activités de vérification ainsi que la collecte et l’analyse des données de recrutement et de nomination représentent des éléments essentiels du mandat de la CFP.

Le personnel de la DGVSD, composé principalement des groupes Gestion du personnel (PE) et Économique et services de sciences sociales (EC), reflète les activités, les produits et les services de la Direction générale. Par le passé, la mobilité qui caractérisait ces deux groupes professionnels avait donné lieu à un taux élevé de roulement. Bien que la tendance ait diminué au cours des dernières années, le repérage, le perfectionnement et le maintien des compétences nécessaires – surtout en ce qui concerne les analyses complexes liées aux études, aux sondages et aux services de données – représentent toujours un défi. L’attrition et les absences prolongées ont également un impact sur les connaissances et les opérations ministérielles.

Une fois mis en œuvre, l’IA/EDE permettra de rationaliser le débit des données et leur analyse. Il permettra aux utilisateurs externes, ainsi qu’à ceux au sein de la CFP, d’organiser et d’exporter les données en utilisant des interrogations et des recherches. La transition vers ce système créera des défis supplémentaires au sein de la DGVSD et d’autres secteurs de la CFP.

Au fil de l’évolution des activités de la Direction générale, les activités administratives et financières ont aussi subi des changements. ‎La structure et la prise de décisions, qui étaient initialement centralisées, ont été depuis quelque peu décentralisées. Le pouvoir de délégation, en particulier, a été conféré aux niveaux inférieurs.

La nature de l’information traitée dans le cadre des activités de vérification et de services de données représente également un risque en matière de conformité aux exigences de protection des renseignements personnels.

Dans son évaluation préliminaire des risques, la DVI a déterminé des champs qui requièrent un examen approfondi, par exemple :

• l’établissement, la communication et l’atteinte des objectifs de la Direction générale;
• le perfectionnement des capacités et des ressources pour donner au personnel les connaissances, les compétences et les outils nécessaires pour remplir leurs fonctions;
• l’identification, l’évaluation et la gestion des risques internes et externes.

4. Objectifs

L’objectif de cette vérification consiste à déterminer si un cadre de contrôle de la gestion approprié a été établi pour la gestion de la DGVSD. On a mis l’accent sur la planification, la production de rapports, l’organisation ainsi que sur le respect des politiques et des directives de la Direction générale, du ministère et du gouvernement, en ce qui a trait aux finances, aux RH et à l’administration.

Nous nous attendons à ce que :

• Les plans visant à guider les efforts pour l’atteinte des objectifs de l’organisation soient établis et communiqués.
• Toutes les structures et ressources utilisées par la direction permettent l’atteinte des objectifs de la Direction générale et des résultats visés.
• Les mécanismes en place qui génèrent et utilisent l’information pour la prise de décisions permettent une prestation efficiente et efficace des programmes ainsi que leur réussite.
• La Direction générale mène ses activités en conformité avec les politiques et les procédures, y compris la gestion des actifs, la gestion de l’information, la langue de travail, la protection des renseignements personnels et la sécurité.

5. Portée

La vérification a permis d’examiner la gestion globale de la Direction générale. Plus particulièrement, la portée de la vérification incluait :

• les quatre secteurs (DV, DSDA, DMPP et SGDG);
• tous les aspects de la gestion, notamment l’administration, la gestion financière, les processus de RH et de dotation, la planification du travail et la gestion du rendement;
• la conformité avec les politiques et les procédures gouvernementales, notamment la gestion des actifs, la gestion de l’information, la langue de travail, la protection des renseignements personnels et la sécurité.

Il est important de noter que ni l’évaluation de l’adhésion aux normes des pratiques professionnelles de vérification au sein de la Direction générale ni l’examen des décisions en matière de prestation de programme ne faisaient partie de cette vérification. Cette vérification n’a pas non plus portée sur les relations de la Direction générale avec d’autres directions générales en matière de surveillance de la LEFP ni les activités liées aux programmes, notamment la conception de l’IA/EDE.

6. Énoncé d’assurance

Ce projet de vérification a été planifié et mené conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de la vérification, je conclus que l’on a mené des procédures et recueilli des éléments de preuve suffisants et appropriés pour appuyer l’exactitude des conclusions énoncées dans ce rapport. Les conclusions reposent sur une comparaison entre les conditions qui existaient au moment de l’audit et les critères de vérification.

7. Méthodologie

Le processus de vérification normalisé de la CFP comporte trois phases principales :

• planification;
• examen détaillé;
• production du rapport.

Tous les documents livrables sont étudiés et approuvés par le directeur de la vérification interne. Dans le cadre du processus de vérification, les breffages et les validations des observations ont été revus par la vice-présidente de la DGVSD et ses représentants. La DGVSD a fourni aux employés tous les documents et les accès nécessaires.

La phase de planification a commencé en novembre 2010. Durant cette phase, on a procédé à une évaluation préliminaire des risques pour définir les champs d’enquête. La DVI a élaboré des critères provisoires en s’inspirant du guide « Les contrôles de gestion de base : Un guide à l’intention des vérificateurs internes » (ébauche – novembre 2007) du Bureau du contrôleur général du Canada. Les critères ont été raffinés en examinant les procédures et les rapports existants, et grâce à des entrevues avec les membres clés du personnel opérationnel et de gestion, y compris des cadres et des spécialistes fonctionnels de la Direction générale. De plus, les critères provisoires ont été fournis à la direction de la Direction générale aux fins d’examen et de commentaires.

Les méthodes d’examen comprenaient des entrevues avec la direction et le personnel, ainsi que des examens et des analyses de processus et de documents clés, notamment des rapports générés par les systèmes et des documents stratégiques liés aux budgets, aux projets ou aux opérations, et d’autres données. Une analyse concernant les heures supplémentaires a également été faite à partir d’un échantillon. Les conclusions préliminaires ont été élaborées, puis présentées à la DGVSD le 8 septembre 2011. L’information de la DGVSD a été recueillie de janvier à septembre 2011.

8. Observations et recommandations

Objectif de contrôle n^o 1 – Les plans visant à guider les efforts pour l’atteinte des objectifs de l’organisation doivent être établis et communiqués.

8.1 Planification opérationnelle

Les vérificateurs s’attendaient à ce que la Direction générale ait mis en place des objectifs et des plans opérationnels afin d’atteindre ses objectifs stratégiques.

Au niveau stratégique, la Direction générale a élaboré plusieurs documents primaires pour soutenir l’atteinte de ses objectifs. Cela inclut le Plan intégré des activités et des ressources humaines, le Plan de vérification et la Stratégie d’apprentissage. L’information relative à ces plans est ensuite relayée aux directions et aux divisions. La DVI a trouvé des preuves de planification opérationnelle du travail pour chaque division. En général, les plans détaillent adéquatement le travail des divisions pour l’année suivante, notamment les échéanciers et les ressources. Les plans sont régulièrement revus ou mis à jour. Il arrive que certaines priorités et certains projets planifiés soient retardés en raison des demandes opérationnelles ou des limites relatives aux ressources.

8.2 Planification des ressources

Nous nous attendions à ce que la planification des RH s’harmonise avec la planification stratégique et opérationnelle et qu’elle guide le recrutement, l’embauche et les promotions.

La Direction générale s’est trouvé en « mode construction » durant une certaine période après sa création. Elle établissait des processus et des contrôles pour ses activités tout en recrutant du personnel dans des domaines d’expertise qui sont en forte demande. À présent, la Direction générale a pourvu la plupart de ses postes et a élaboré un certain nombre d’outils de planification pour lui permettre d’atteindre ses objectifs. À titre d’exemple : à l’été 2010, la Direction générale a ébauché son premier Plan intégré des activités et des ressources humaines (PIARH) pour 2011-2014. Il ne faisait pas une très grande couverture de la DSDA, qui a ensuite publié un PIARH complémentaire. Toutefois, ce dernier n’a pas répondu aux attentes dans certains domaines clés. Par exemple, la DSDA n’a pas traité ses besoins d’apprentissage à moyen et à long terme. Elle n’a pas non plus déterminé les postes clés au sein de la direction. Ces lacunes pourraient influer sur la capacité de la Direction générale d’attirer, de former et de maintenir en poste le personnel compétent. Elles pourraient également entraver l’atteinte des objectifs de l’organisation. La direction sait que ces plans initiaux comportent certaines limites et elle s’engage à combler ces lacunes dans le PIARH de 2012-2015.

On rapporte que la DV et la DMPP comptent sur un effectif et des compétences au complet. Par conséquent, le programme de perfectionnement professionnel de la Direction générale a été temporairement suspendu. La stratégie des RH a été modifiée pour en tenir compte, principalement en créant des répertoires par anticipation pour l’avenir.

Certains secteurs de la DSDA semblent éprouver des problèmes en matière de durabilité, étant donné les niveaux de ressources réels et la demande opérationnelle croissante. Le personnel qui compose la DSDA doit avoir des compétences spécialisées, notamment de l’expérience dans les secteurs d’activité de la direction. De plus, l’attrition et les congés prolongés causent des problèmes importants d’affectation des ressources qui touchent tous les niveaux, ce qui oblige certaines personnes à cumuler d’autres fonctions. La direction reconnaît que cette situation a des répercussions sur ses activités. Les postes approuvés pour combler ces besoins se trouvent à différents stades du processus de dotation.

Bien que l’organisation ait gagné en maturité, elle a pris plus de temps à atteindre la stabilité. La preuve recueillie indique que le taux de roulement du personnel a diminué de manière significative. Selon la direction, il se pourrait qu’il s’agisse d’une conséquence de la maturité de l’organisation ou de la réduction de la mobilité dans la fonction publique en raison des contraintes budgétaires. L’élaboration d’un plan officiel de relève, en consultation avec la Direction de la gestion des ressources humaines (DGRH), fait partie du PIARH de 2011-2014 de la Direction générale. Le plan complémentaire de la DSDA note l’importance de la planification de la relève à des postes clés, mais n’inclut pas de stratégie pour son élaboration. De plus, le plan ne prévoit pas le transfert de connaissances des employés clés. La Direction générale a préparé une analyse des besoins en perfectionnement du personnel de la DSDA, qui prend en considération la situation actuelle entourant le transfert des connaissances. Toutefois, la Direction générale se sert de l’apprentissage par immersion afin de contrer le problème de transfert des connaissances. Il est impératif que les initiatives d’apprentissage et la formation sur le lieu de travail satisfassent les besoins de perfectionnement des employés de la Direction générale. Étant donné les défis de la DSDA et son environnement dynamique fondé sur les connaissances, les compétences dont fait preuve le personnel sont essentielles à la réalisation de sa mission.

L’examen a révélé que plusieurs nominations à un poste bilingue non impératif ont été approuvées en 2008 en vertu d’un Décret d’exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique (DELOFP). (Une nomination à un poste bilingue non impératif est une nomination pour une période indéterminée à un poste bilingue qui, selon l’administrateur général, ne nécessite pas qu’une personne réponde au niveau requis de compétence dans les langues officielles au moment de la nomination. Les candidats qui ne satisfont pas aux exigences en matière de langues officielles sont nommés avec conditions.) Les nominations de la DGVSD respectaient les dispositions du DELOFP. Elles ont été faites pour répondre au besoin de la Direction générale de doter rapidement des postes clés appartenant à certains groupes professionnels très recherchés. En raison des réorganisations subséquentes, la plupart de ces postes ont été transférés à la Division des études de la DSDA, et plusieurs membres de l’équipe ont suivi simultanément une formation linguistique à temps plein. (Pendant la phase d’examen, le directeur, l’un des deux gestionnaires et un analyste principal suivaient une telle formation.) Des consultants ont agi à titre de ressources supplémentaires durant cette période pour s’assurer de ne pas entraver la livraison des produits. La formation linguistique résultant de la dotation des postes bilingues non impératifs se poursuit.

Le fait de devoir compter sur la dotation de postes bilingues non impératifs souligne l’importance de s’assurer que l’organisation est en mesure de pourvoir les postes des employés à leur départ. Le premier PIARH de la Direction générale pour 2011-2014 spécifie que « pour permettre la plus grande flexibilité, la Direction générale devrait procéder à des nominations non impératives de façon que la formation linguistique n’ait pas un impact important sur ses capacités. » Toutefois, la Direction générale a, depuis ce temps, remis en question son recours à la dotation à des postes bilingues non impératifs à titre d’approche de recrutement à long terme. Toute demande future de dotation d’un poste bilingue non impératif continuera de se plier aux mécanismes de contrôle de la DGRH. La DGRH a aussi mis en place des mécanismes de contrôle plus rigoureux pour s’assurer que la dotation d’un poste bilingue non impératif et les prolongations en vertu du DELOFP sont adéquatement justifiées et se conforment aux règlements connexes.

Dans l’ensemble, la planification des RH s’harmonise avec la stratégie opérationnelle et les objectifs de la Direction générale, et elle est soutenue par des processus et des documents complets, même si quelques lacunes subsistent. Le degré de préparation, de maturité et de stabilité varie au sein des directions, et la planification des RH reflète cette variation. Comme ses plans en font état, la Direction générale doit continuer à étoffer sa planification et sa stratégie opérationnelles, principalement dans les secteurs en cours d’élaboration et dans ceux qui présentent de grands défis.

Recommandation

1. Une stratégie des RH doit être élaborée afin de préparer la DGVSD, surtout la DSDA, en vue de ses besoins actuels ou futurs en matière de compétences linguistiques et techniques.

Réponse de la direction

D’accord. On doit noter que la Direction générale, sous sa forme actuelle, existe depuis deux ans. Au cours de sa première année d’existence, la DGVSD a conçu et mis au point un PIARH qui souligne les domaines clés sur lesquels la Direction générale doit se pencher ainsi que les priorités à venir. Ce plan est en cours d’achèvement pour la deuxième année d’activités de la DGVSD. Il mettra davantage l’accent sur les besoins à moyen et à long terme de la DGVSD. Cela inclut les plans pour les compétences techniques et linguistiques, tant actuelles que futures.

Les mesures, les responsabilités et les échéanciers particuliers associés à cette réponse figurent à l’Annexe C.

Recommandation

2. Le PIARH de la Direction générale doit comprendre une approche officielle pour mettre en œuvre la gestion des connaissances et du talent, ainsi que les considérations en matière de relève et la planification de la formation, qui englobe la Direction générale dans son entier.

Réponse de la direction

D’accord. La DGVSD se considère comme une organisation favorisant l’apprentissage. À ce titre, elle s’est concentrée sur l’élaboration d’une stratégie d’apprentissage complète, qui repose sur la synthèse des plans d’apprentissage de chaque employé. La stratégie d’apprentissage de la Direction générale constitue le cadre où elle abordera les besoins en matière d’apprentissage et de formation. La DGVSD a établi un plan d’apprentissage intégré qui soutient toutes les personnes, chaque année, en fonction des priorités d’apprentissage déterminées dans le plan intégré. Elle s’est également dotée d’un plan d’apprentissage stratégique de niveau supérieur. Ces plans sont liés au plan intégré par l’intermédiaire des priorités opérationnelles. Pour aider à préserver leur utilité, on renouvellera en 2012 la stratégie d’apprentissage triennale de la Direction générale. De plus, nous élaborerons un plan intégré de gestion des connaissances et de la relève, tout en tenant compte des inquiétudes des employés concernant la protection des renseignements personnels.

Les mesures, les responsabilités et les échéanciers particuliers associés à cette réponse figurent à l’Annexe C.

Objectif de contrôle n^o 2 – Toutes les structures et les ressources utilisées par la direction doivent permettre l’atteinte des objectifs de la Direction générale et des résultats visés.

2.1 Structures, outils et formation

En plus d’une surveillance efficace, nous nous attendions à trouver des voies de communication efficaces à l’interne, l’offre de formations et d’outils pour le personnel ainsi qu’une approche officielle en matière de gestion des connaissances et du talent. La Direction générale a conçu de façon adéquate des structures de surveillance, et fournit une gouvernance stable, une orientation stratégique et un cadre de responsabilisation. Les réunions et les séances de réflexion du Comité élargi de gestion de la Direction générale soutiennent les communications, l’administration et la gestion de la Direction générale. Les tableaux de bord de projet et les comités interdirectionnels permettent la surveillance des produits livrables de l’IA/EDE. Selon les membres de la direction, le Comité sur la gestion des rapports (un comité de surveillance interne par les pairs qui examine et remet en question le travail lié aux vérifications, aux études, aux sondages et à l’analyse des données) a suscité la responsabilisation et des discussions profitables au sein de la Direction générale.

En général, on considère les communications internes de la Direction générale comme exhaustives et ouvertes. Les employés disposent d’une panoplie d’outils et de ressources, qui sont facilement accessibles sur le portail Web interne de la Direction générale. Le portail de la DGVSD constitue un outil unique offrant une plateforme centralisée pour la diffusion d’information générale et particulière. On peut accéder aux mises à jour de la méthodologie et à d’autres dossiers par l’intermédiaire du Système de gestion des dossiers, des documents et de l’information (SGDDI) de la CFP. On peut donc facilement les mettre à jour. Le personnel n’a fourni de commentaires négatifs sur les communications qu’en ce qui concerne une réorganisation de la Direction générale en 2009.

En raison de l’uniformité de ses activités, la DV profite de processus établis en matière d’efficacité et d’efficience. On a documenté les processus officiels concernant les documents de travail, et élaboré des formulaires d’attestation normalisés, afin d’encourager le personnel de la vérification à joindre uniquement les preuves pertinentes à leurs dossiers de travail.

Auparavant, le SGDG coordonnait les formations de la DGVSD, mais on a transféré cette fonction à la DMPP pour une meilleure harmonisation. En plus d’un cadre d’évaluation pour les initiatives d’apprentissage de la Direction générale, la DMPP a élaboré une stratégie complète afin de traiter les besoins d’apprentissage du personnel de la Direction générale, surtout au sein de la DV. Selon la direction, il s’agissait d’une mesure intentionnelle, puisque la DSDA avait élaboré, en mars 2011, un document qui cible davantage les besoins de la direction en matière d’apprentissage, lesquels seront intégrés à la planification à l’échelle de la Direction générale.

Certains gestionnaires au sein de la DSDA ont mentionné que les budgets actuels en matière de formation ne répondent pas aux besoins de leurs employés extrêmement spécialisés. Leurs besoins en formation englobent la participation aux congrès professionnels et la formation sur les logiciels analytiques SAS. (On a fait mention dans la recommandation 2 de ses besoins en matière de formation.) Parallèlement, les dépenses en formation au sein de toutes les directions, à l’exception de la DMPP, se situent au-dessous des sommes allouées dans leurs budgets, étant donné que la DMPP offre et finance les formations techniques et spécialisées pour les employés de la DGVSD. On a mis en place les contrats pour la formation sur le SAS. La direction a indiqué que la formation pour tout le personnel est en cours ou terminée.

La Direction générale offre de nombreuses ressources efficaces aux employés afin de les aider à effectuer leur travail. À court terme, on continuera probablement de former les employés afin qu’ils exercent leurs fonctions. Toutefois, un nombre de gestionnaires, surtout dans certains domaines de la DSDA, ont exprimé des besoins précis en matière de formation afin d’encourager la participation de leurs employés et de leur permettre de se perfectionner.

Objectif de contrôle n^o 3 – Les mécanismes en place qui génèrent et utilisent l’information pour la prise de décisions devraient permettre une prestation efficiente et efficace des programmes ainsi que leur réussite.

3.1 Création de budget

Selon les vérificateurs, les activités, les calendriers et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs ont été intégrés au budget. Les extrants en constituent l’élément principal. Par conséquent, ceux-ci tombent tout d’abord entre les mains des divisions : leurs directeurs demandent des fonds alloués et présentent ces demandes à la direction pour un examen. On les achemine à la Direction générale, où elles font l’objet d’un examen supplémentaire mené par le SGDG.

Le SGDG s’occupe de la surveillance et de l’analyse des budgets de la Direction générale. Il fournit des conseils et une orientation en matière de prévisions budgétaires. La responsabilité et l’obligation de rendre des comptes concernant le budget incombent aux directeurs généraux et aux directeurs. Les gestionnaires croient à l’unanimité que le système centralisé est robuste et efficace. À leurs yeux, la fréquence et l’exhaustivité des examens budgétaires sont également appropriées. Les dépenses réelles en 2010-2011 s’établissent à environ 2 % des prévisions budgétaires. Dans le même ordre d’idées, la Direction générale cherche activement à réaliser des gains en efficacité. Par exemple, elle concentre présentement ses efforts à réduire les coûts de son protocole d’entente avec un ministère ou un organisme gouvernemental (un élément clé de son budget).

Dans l’ensemble, la fonction budgétaire de la DGVSD est efficace et assure un examen constant et régulier du processus.

3.2 Gestion des risques

Nous nous attendions à ce que la direction dispose d’une approche documentée de la gestion des risques.

Les engagements du PIARH de la Direction générale se concentrent sur les stratégies des RH. Une analyse détaillée du contexte de la situation actuelle est présentée, y compris les risques auxquels la Direction générale fait face. Huit défis principaux sont ciblés et expliqués.

La prochaine version du PIARH de la Direction générale est en cours d’ébauche et cible principalement l’exercice financier actuel. Les risques, les défis et les stratégies portent sur le document original. Une séance de réflexion stratégique tenue en juin 2011 a fourni des mises à jour sur l’état de la plupart des points du plan d’action du PIARH de la Direction générale. Le but consiste à procéder à un examen officiel trimestriel du document. Au moment des travaux de vérification, la direction a noté qu’elle n’était pas encore rendue à ce stade.

L’information sur la gestion stratégique du risque pour la DGVSD est fournie dans le plan opérationnel de la CFP. Les risques en matière de RH sont énoncés dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP), sont repris dans le plan opérationnel et aboutissent dans le PIARH. En ce qui concerne les risques de type opérationnel notés dans le PIARH, un seul n’a pu être retrouvé dans le RPP. Ces risques, toutefois, ne sont pas présents dans le plan opérationnel.

Bien que des risques opérationnels soient ciblés, l’atténuation du risque vise avant tout les enjeux en matière de RH. Concernant l’information plus fragmentée sur le risque, la direction a informé les vérificateurs qu’à part la gestion des risques dans le PIARH, il n’existe actuellement aucune autre documentation sur la gestion des risques opérationnels. Il reste tout de même des risques d’importance. Par exemple, l’étude de Deloitte et Touche sur la stratégie en matière de données et de sondages a déterminé plusieurs secteurs à améliorer, notamment l’effet des demandes ponctuelles sur la charge de travail, l’absence de documentation sur les processus de traitement et les risques concernant la qualité des données, ainsi que la nécessité d’une surveillance continue des besoins organisationnels.

L’identification du risque est bien établie dans les stratégies des RH de la Direction générale. Si ces risques ne sont pas atténués ni surveillés, toutefois, ils menacent encore ses activités. En outre, il reste du travail à accomplir pour officialiser l’identification des risques opérationnels dans toute la Direction générale. Les rapports des consultants ont fait état des risques en matière de données, lesquels seront traités tout au long de la mise en œuvre du programme IA/EDE, selon la direction.

Recommandation

3. On doit mettre en place une surveillance officielle et périodique afin de s’assurer de la mise en œuvre du plan d’action des RH.

Réponse de la direction

D’accord. Le PIARH de la Direction générale est revu trimestriellement par la direction. De plus, le Comité de gestion de la Direction générale effectue en juin un examen complet de tous les engagements afin de soutenir la fonction de planification de l’année subséquente. Toutes les décisions en matière de dotation sont soumises au Comité de gestion de la Direction générale qui les passe en revue, et elles sont approuvées par le vice-président.

Les mesures, les responsabilités et les échéanciers particuliers associés à cette réponse figurent à l’Annexe C.

Recommandation

4. L’identification des risques opérationnels doit être achevée, et les stratégies d’atténuation appropriées ainsi qu’un plan d’action avec surveillance régulière doivent être mis au point.

Réponse de la direction

D’accord. Les risques opérationnels font l’objet d’un suivi, d’une discussion et d’une atténuation par l’équipe de la haute direction de la DGVSD. S’il y a lieu, ils seront intégrés à un niveau agrégé avec les stratégies d’atténuation, dans le PIARH de 2012-2015 de la DGVSD.

Les risques stratégiques globaux de la Direction générale sont soulignés dans le PIARH, et les stratégies d’atténuation y figurent. Un plan d’action complet ainsi que des stratégies de mesure pour chaque stratégie d’atténuation sont également en cours d’élaboration pour la mise à jour de 2012 du PIARH de la DGVSD.

Les mesures, les responsabilités et les échéanciers particuliers associés à cette réponse figurent à l’Annexe C.

3.3 Mesure du rendement

Les vérificateurs s’attendaient à ce que la direction surveille le rendement réel par rapport aux résultats planifiés et ajuste le tir au besoin.

Les mesures du rendement de la Direction générale sont énoncées pour les cinq stratégies des RH contenues dans le PIARH de la Direction générale. Les mesures ont été examinées et mises à jour lors d’une séance de réflexion stratégique tenue en juin 2011. La Direction générale compte également des cibles en matière de vérification et d’études qui se fondent sur les plans officiels respectifs. Des rapports d’étape sont produits pour toutes les vérifications et études.

La DV possède un protocole officiel en matière de satisfaction du clientet elle produit aussi des rapports réguliers par l’intermédiaire du rapport mensuel de la CFP. La satisfaction de la clientèle concernant toutes les autres divisions repose sur une rétroaction non officielle (c.-à-d. les courriels et la correspondance téléphonique). Un rapport élaboré par le Centre for Public Management indique que les clients de la Division des services à la clientèle sont « réellement satisfaits » et qu’ils disent recevoir « des services de première ligne ».

Les vérifications sont assujetties à un Plan d’amélioration de l’assurance de la qualité (PAAQ) qui comprend des inspections professionnelles et des examens de la qualité. Le PAAQ évalue les normes tant en matière d’attributs que de rendement. La direction se sert en outre de la rétroaction non officielle des clients, des leçons apprises et des examens de supervision.

La direction de la DSDA reconnaît la nécessité d’effectuer plus de suivis officiels sur la satisfaction du client et le rendement. On a réalisé des progrès dans ce domaine, puisque le Comité de gestion de l’information et de la technologie de l’information (CGI/TI) a approuvé le financement pour la mise en œuvre d’un système de suivi et de production de rapports. La DGVSD travaille actuellement avec la Direction des services de la technologie de l’information afin d’évaluer les systèmes pour s’assurer qu’ils répondent aux besoins requis.

EZ-Time est un outil de planification et de production de rapports utilisé par la Direction générale pour estimer le temps consacré à un projet par les employés. Pour évaluer sa fiabilité, les vérificateurs ont examiné comment ce rapport pourrait être concilié avec d’autres données disponibles. Les vérificateurs ont procédé à l’analyse d’un échantillon statistique des dossiers EZ-Time de 64 employés sur une période de quatre mois. Les résultats portent à croire qu’il existe une certaine confusion en ce qui a trait au système ainsi qu’un manque de compréhension de la façon dont on doit saisir les données EZ-Time. Plus précisément, le système indiquait que 31 des 65 employés avaient travaillé deux journées complètes (15 heures) de plus ou de moins que le nombre d’heures normales de travail pour cette période. La direction a informé les vérificateurs qu’en raison des restrictions du système, les rapports EZ-Time ne fournissaient pas un portrait juste des données entrées dans la base de données. Les clarifications fournies par la DGVSD indiquaient que seulement 25 employés se situaient en dehors du seuil des 15 heures. Parmi ceux-ci, six étaient en congé ou n’étaient pas des employés pour une période indéterminée, et cinq appartenaient aux niveaux EX ou EX moins 1. Cela signifie qu’environ 22 % de l’échantillon dépassait la tolérance d’erreur. Le degré d’écart causé par les restrictions du système et les variances imprévues suggère qu’il existe un problème systémique.

Une comparaison entre les données sur les heures supplémentaires d’EZ-Time, celles sur les congés compensatoires de PeopleSoft et les sommes payées par la Direction des finances et de l’administration pour les heures supplémentaires n’a pas permis de concilier les différences. La DGVSD n’a pas pu démontrer non plus comment elle s’assurait de la fiabilité des données d’EZ-Time.

On utilise principalement EZ-Time pour le rapport des heures consacrées à un projet en vue de la planification future de projet, ainsi que pour produire les rapports mensuels et d’étape soumis au président de la CFP. Il incombe aux gestionnaires de s’assurer de la précision et de la conformité des données saisies par le personnel. Utilisé auparavant uniquement au sein de la DV, EZ-Time ne sert à l’échelle de la Direction générale que depuis un exercice financier, et certains groupes ne sont pas encore habitués au système. On a indiqué aux vérificateurs que certains employés éprouvaient de la réticence à utiliser le système depuis sa mise en place en 2007-2008. Ces employés perçoivent le système comme un moyen de contrôle supplémentaire.

Dans l’ensemble, les activités de la DV sont surveillées de façon assez complète, alors que la DSDA doit faire des progrès dans ce domaine. Le manque d’une mesure officielle du rendement peut mener, à court terme, à des réponses impulsives et mal informées. À long terme, l’absence d’indicateurs clés pourrait toucher la durabilité des services et limiter la capacité à démontrer leur valeur en période de contraintes budgétaires. La déclaration du temps sert d’outil de vérification pour les projets, ainsi que pour la production de rapports (p. ex., des rapports d’étape). L’analyse de l’échantillon démontre le manque de fiabilité du système sur le plan de la précision.

Recommandation

5. Des méthodes officielles pour définir les attentes et mesurer le rendement des services de données et des services à la clientèle doivent être établies dans les plans de la Direction générale.

Réponse de la direction

D’accord. Les risques opérationnels font l’objet d’un suivi, d’une discussion et d’une atténuation par l’équipe de la haute direction de la DGVSD. S’il y a lieu, ils seront intégrés à un niveau agrégé avec les stratégies d’atténuation, dans le PIARH de 2012-2015 de la DGVSD.

Les risques stratégiques globaux de la Direction générale sont soulignés dans le PIARH, et les stratégies d’atténuation y figurent. Un plan d’action complet ainsi que des stratégies de mesure pour chaque stratégie d’atténuation sont également en cours d’élaboration pour la mise à jour de 2012 du PIARH de la DGVSD.

Les mesures, les responsabilités et les échéanciers particuliers associés à cette réponse figurent à l’Annexe C.

Recommandation

6. La direction devrait mettre en œuvre un processus pour assurer une précision raisonnable de la déclaration du temps pour un projet. Il devrait s’agir d’une source fiable d’information utilisée systématiquement et méthodiquement à l’échelle de la Direction générale.

Réponse de la direction

D’accord. Le système actuel de déclaration du temps dont se sert la CFP est utile aux fins de planification générale des projets. Par contre, il n’est pas suffisamment robuste pour permettre une déclaration détaillée pour la gestion des effectifs. La Direction générale examine actuellement l’utilisation du système actuel et fournira une orientation additionnelle aux employés. De plus, la DGVSD évalue d’autres outils, notamment pour la déclaration du temps et la reddition de compte touchant les projets.

Les mesures, les responsabilités et les échéanciers particuliers associés à cette réponse figurent à l’Annexe C.

Objectif de contrôle n^o 4 – La Direction générale doit mener ses activités en conformité avec les politiques et les procédures, p. ex., la gestion des actifs, la gestion de l’information, la langue de travail, la protection des renseignements personnels et la sécurité.

4.1 Collecte, entreposage et gestion des renseignements personnels

Les vérificateurs s’attendaient à ce que la collecte de documents et de renseignements personnels se limite au minimum requis pour les opérations de vérification et l’exploitation de données.

Lors des vérifications, la Direction générale ne cherche à recueillir que l’information nécessaire. La DGVSD a établi des protocoles et des mécanismes pour s’assurer de l’atteinte de cet objectif. S’il y a lieu, une attestation du vérificateur indique que la CFP a suffisamment passé en revue les dossiers de l’organisation cliente afin d’éviter la collecte de renseignements superflus. Ce matériel est numérisé et conservé dans des dossiers. Tous les documents sont par ailleurs protégés par mot de passe dans la base de données, ou ont un accès limité dans le SGDDI.

La Direction générale a commandé une étude interne sur la collecte et l’utilisation des renseignements personnels. Les conclusions préliminaires de ce rapport, ainsi que l’information fournie par le Bureau de l’accès à l’information et de la protection des renseignements personnels (AIPRP), portent à croire qu’on effectue encore la collecte de renseignements personnels. Cela entraîne du travail inutile et engendre de nouveaux risques. La DGVSD a élaboré un plan d’action et a fourni une orientation claire à ses employés en réponse au rapport.

La législation relative à la protection de la vie privée empêche la publication de renseignements personnels. Les vérificateurs ont noté que, depuis 2005, le Bureau de l’AIPRP a passé en revue tous les rapports de la DGVSD. Concernant les données, un rapport de Deloitte produit pour la stratégie en matière de données et de sondages de la CFP a recommandé un examen des données recueillies afin de déterminer leur pertinence. De plus, les processus de collecte de données devraient être documentés afin de simplifier les demandes. Le rapport suggère également de clarifier la pertinence des données recueillies pour le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD). La Direction de la délégation et de la responsabilisation de la Direction générale des politiques étudie actuellement ces questions.

Une évaluation globale de l’impact sur la vie privée au sein de l’environnement de la DSDA est en cours d’ébauche. Une fois l’évaluation terminée, nous aurons besoin d’un plan d’action. On a également effectué une évaluation de la menace et du risque, et l’accès aux données du Système d'information analytique sur les emplois a été limité en conséquence.

Un volume de données plus élevé augmente la charge de travail de la DGVSD, même si le Bureau de gestion de l’information (BGI) de la CFP est ultimement responsable de conserver ou d’éliminer les dossiers. Conformément aux dispositions touchant l’AIPRP, la CFP devrait fournir toute information exigée si elle l’a conservée, et ce, même si la période de conservation a pris fin. Cela incite la DGVSD à supprimer promptement les dossiers en double. De plus, les initiatives de couplage des données font l’objet d’une surveillance par le bureau de l’AIPRP de la CFP en raison de l’obligation de divulguer la façon dont on utilisera les données personnelles.

Une collecte exagérée de données peut augmenter les risques opérationnels, de conformité et de sécurité. De plus, la collecte de renseignements personnels soulève des problèmes de sécurité et de protection des renseignements personnels. Bien que les vérificateurs n’aient pas constaté d’incident particulier au sujet de la sécurité et de la protection des renseignements personnels, la gestion des données profiterait de l’établissement d’un cadre officiel pour la collecte de ces renseignements. La Direction générale a démontré son engagement à l’égard de cette question. Elle a amorcé plusieurs initiatives de recherche et d’analyse pour s’assurer que les activités de la DGVSD sont conformes aux lois pertinentes. L’utilisation efficace de l’entreposage électronique et physique constitue également un problème que la Direction générale étudie actuellement.

Recommandation

7. La DGVSD devrait élaborer un cadre pour la collecte, l’entreposage et la gestion de l’information personnelle et combler toute lacune connexe.

Réponse de la direction

D’accord. Un plan d’action en vue d’établir un cadre pour la collecte d’information est maintenant en place, et des mesures sont prises actuellement pour corriger les problèmes possibles de protection des renseignements personnels. Une orientation supplémentaire a également été fournie aux vérificateurs, et le cadre de gestion de la protection des renseignements personnels concernant les données est en place.

De plus, la Direction générale a démontré son engagement en ce qui a trait à la situation portant sur les données. Elle a ainsi adopté plusieurs initiatives de collecte d’information, comme la stratégie en matière de données, le cadre de gestion de la qualité et le rapport sur la gestion des renseignements personnels, et elle a élaboré un plan d’action. La DGVSD est également en train de mettre au point un cadre de gestion de la qualité des données pour les fonds de données de la CFP. Un calendrier pour en faire l’essai est en cours. S’il y a lieu, le cadre de gestion de la qualité des données se conformera au cadre de gestion de la qualité de la DGVSD.

Les mesures, les responsabilités et les échéanciers particuliers associés à cette réponse figurent à l’Annexe C.

9. Conclusion

La Direction de la vérification interne (DVI) a conclu qu’en général, le cadre de contrôle de la gestion établi au sein de la DGVSD est approprié. La Direction générale a renforcé significativement ses mécanismes de gouvernance et de gestion, et progresse vers la maturité.

Dans l’ensemble, la Direction générale possède des plans opérationnels et de RH pour soutenir l’atteinte de ses objectifs. La planification des RH est conforme à la stratégie opérationnelle et aux objectifs de la Direction générale, et elle est soutenue par des processus et des documents complets, même si quelques lacunes subsistent. Le degré de préparation, de maturité et de stabilité varie au sein des directions, et la planification des RH reflète cette variation.

La Direction générale a conçu de façon adéquate des structures de surveillance, et fournit une gouvernance stable, une orientation stratégique et un cadre de responsabilisation. On considère les communications internes comme exhaustives et ouvertes. Quoique les employés profiteraient de formations spécialisées supplémentaires, la Direction générale offre habituellement un soutien efficace en matière d’apprentissage à tous ses employés afin qu’ils s’acquittent de leurs responsabilités. La direction peut compter en partie sur des mécanismes qui génèrent et utilisent l’information pour prendre des décisions et permettre une prestation de programme efficiente et efficace. Le processus budgétaire, par exemple, est bien établi. D’autres mécanismes, comme la gestion des risques et la mesure du rendement, n’ont pas atteint un stade aussi avancé. Bien que les stratégies des RH de la Direction générale soient bien documentées, du travail reste à faire pour officialiser l’identification des risques opérationnels.

Alors que la gestion de l’information demeure un champ risqué, la Direction générale note le besoin de revoir ses méthodes personnelles de collecte et d’utilisation des données afin de limiter les risques opérationnels et de conformité concernant la protection des renseignements personnels, la gestion de l’information ou la sécurité.

La DGVSD, dans son état actuel, existe depuis seulement deux ans. L’une de ses directions, la DSDA, s’est vu confier un nouveau mandat qui inclut le programme « Intelligence d’affaires et entrepôt des données d’entreprise ». Cette direction, peut-être davantage que les autres secteurs de la Direction générale, évolue dans un environnement dynamique et travaille avec du personnel hautement compétent qui a des besoins spécialisés en matière de formation, est confronté à des problèmes de transfert de connaissances et doit répondre à des demandes de services constantes, sinon croissantes. La DSDA devrait perfectionner son approche en matière de RH à moyen et à long terme, notamment en se concentrant sur la planification de la relève et sur les besoins du personnel concernant les compétences linguistiques et techniques.

La direction a travaillé en collaboration avec la DVI et a fourni des commentaires et de l’information. La direction a également élaboré des plans d’action pour traiter les risques observés.

Annexe A – Cadre de contrôle de la gestion pour la vérification de la gestion de la Direction générale de la vérification et des services de données

Annexe B – Glossaire

Annexe C – Plan d’action pour traiter les recommandations

Remarque : Les détails complets sur les mesures ciblées en matière de ressources humaines et de stratégies opérationnelles peuvent être consultés dans le Plan intégré des activités et des ressources humaines de la DGVSD (SGDDI n^o 584501).

Légende :

• AAP Architecture des activités de programmes
• CGDG Comité de gestion de la Direction générale
• DGVSD Direction générale de la vérification et des services de données
• DMPP Direction des méthodes professionnelles et de la planification
• DSDA Direction des services de données et de l’analyse
• DV Direction de la vérification
• IA/EDE Intelligence d’affaires et entrepôt des données d’entreprise
• PIARH Plan intégré des activités et des ressources humaines
• RPP Rapport sur les plans et les priorités
• SGDG Service de gestion de la Direction générale