Vingt-quatrième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada

Titre du rapport et armoiries

J'aimerais connaître votre opinion sur mon rapport

Lisez-le et dites-moi ce que vous en pensez. 

Courriel: info@pco-bcp.gc.ca


Lettre du Greffier au Premier ministre

Monsieur le Premier ministre,

J’ai l’honneur de vous présenter le Vingt-quatrième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, conformément à l’article 127 de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

Alors que nous célébrons le 150e anniversaire de la Confédération, je me penche, dans le présent rapport, sur la façon dont la fonction publique a assuré la continuité des services au gouvernement et aux Canadiens pendant les périodes les plus dramatiques de notre histoire, tout en s’adaptant et en changeant pour servir le mieux possible notre nation croissante.

Dans le rapport, je souligne les efforts que les fonctionnaires ont déployés au cours de la dernière année, au pays et à l’étranger, pour contribuer au respect du mandat de votre gouvernement. Pendant la dernière année, nous avons travaillé à renforcer les capacités de la fonction publique afin qu’elle soit encore plus en mesure de servir le gouvernement et la population, ce qui constitue le cœur de notre objectif commun d’obtenir des résultats pour les Canadiens.

Au fil des prochaines pages, vous constaterez que nous poursuivons notre travail de recrutement de nouveaux fonctionnaires. Ceux-ci nous apportent de nouvelles idées, différentes façons de penser et de travailler. De plus, ils apprennent de leurs collègues et de leurs mentors les valeurs de la fonction publique qui ont joué un rôle essentiel dans l’édification du Canada.

Depuis mon arrivée en poste comme greffier, j’ai parlé avec plus  de 14 000 fonctionnaires dans le cadre de plus de 30 activités. Je peux vous affirmer sans crainte que nous sommes unis dans notre détermination à servir au mieux de nos capacités, à perfectionner continuellement nos compétences, à tirer des leçons de nos erreurs et à nous entraider. Nous savons que la diversité et l’inclusion nous renforcent : plus un employé sent qu’il fait partie de l’équipe, plus il est susceptible d’innover et de collaborer.

J’aimerais vous remercier de nous offrir votre soutien et de reconnaître le travail de l’effectif dévoué, diversifié et très qualifié qui constitue la fonction publique du Canada.

Je vous prie d’agréer, Monsieur le Premier ministre, l’assurance de ma plus haute considération.

Signature de Michael Wernick

Michael Wernick


Table des matières


Introduction

Nous formons une fonction publique dynamique, professionnelle, impartiale et fondée sur le mérite. Nous sommes fiers de servir les Canadiens en leur offrant des services de qualité dans la langue officielle de leur choix, de fournir au gouvernement des avis impartiaux fondés sur des éléments probants, et de mettre en œuvre les lois, politiques et programmes que le gouvernement élu et le Parlement établissent.

Au cours de la dernière année, nous avons travaillé avec ardeur pour faire progresser les initiatives du gouvernement, notamment l’aide apportée depuis novembre 2015 relativement à la réinstallation de plus de 40 000 réfugiés syriens au Canada; le lancement de l’Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées; la signature de l’Accord économique et commercial global entre le Canada et l’Union européenne; et la collaboration avec les provinces, les territoires et les partenaires autochtones en vue de l’élaboration du Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques. Nous avons également été présents en temps de crise, en aidant nos collègues aux échelons provinciaux et municipaux à la suite des incendies de Fort McMurray et des conséquences dévastatrices pour les personnes touchées. Chaque jour, des milliers de fonctionnaires « protègent [littéralement] nos foyers » en assurant la sécurité des Canadiens qui vaquent à leurs occupations quotidiennes. 

Le greffier tenant un bâton de hockey avec le Parlement en arrière-plan.

Alors que nous célébrons le 150e anniversaire du Canada, le moment est propice pour également réfléchir à la fonction publique du Canada et à son évolution au cours du dernier siècle et demi. Alors que notre pays se développait et se diversifiait, la fonction publique s’adaptait afin de répondre aux besoins changeants des gouvernements successifs et de la population du Canada.

La fonction publique compte en son sein son lot d’astronautes, de chefs cuisiniers, de scientifiques, de comptables, d’avocats, de soldats, d’adjoints administratifs, d’enseignants, de rédacteurs, de planificateurs et d’analystes politiques, qui ne constituent pourtant qu’un faible échantillon de sa main d’œuvre diversifiée. Nous devons cependant en faire davantage pour veiller à ce que les personnes ayant des expériences, des capacités et des points de vue différents aient voix au chapitre, contribuent à la conception des programmes et des politiques, et prennent part aux processus décisionnels sur la façon dont nous pouvons améliorer les services que nous offrons aux Canadiens. La diversification et l’inclusivité accrues sont pour nous des secteurs d’intérêt alors que nous poursuivons la concrétisation de la vision d’Objectif 2020 que nous avons définie il y a quatre ans pour la mise en place d’une fonction publique de classe mondiale, outillée pour servir le Canada et les Canadiens, maintenant et dans l’avenir.

Le présent rapport braque les projecteurs sur les efforts que les fonctionnaires ont déployés au cours de la dernière année au profit du Canada et des Canadiens, ainsi que sur notre travail en vue de moderniser notre milieu de travail. Notre histoire est également mise en lumière dans le cadre des festivités entourant le 150e anniversaire du Canada, qui célèbrent la continuité autant que le changement.

Célébrons le 150e anniversaire de la fonction publique

Je suis honoré d’agir comme greffier du Conseil privé et chef de la fonction publique en cette année très particulière pour le Canada et l’ensemble des Canadiens, y compris les fonctionnaires d’un océan à l’autre. 

Les fonctionnaires ont aidé le pays à relever les plus importants défis auxquels il a été confronté au cours des 150 dernières années, qu’il s’agisse des deux guerres mondiales, de la création des principaux programmes sociaux et du système de soins de santé universels, du développement de l’infrastructure des transports du pays, de l’exploration spatiale, de la création des organismes culturels nationaux du Canada, ou encore de la mise sur pied de la Commission de vérité et de réconciliation qui a tracé la voie vers la réconciliation à laquelle nous aspirons aujourd’hui.

Le saviez-vous?

En 1867, le nouveau pays du Canada était servi par un service civil, comme il était connu à l’époque, de très petite taille, composé uniquement de personnel politique. Des réformes menées dans les années 1920 ont donné lieu à la sélection des fonctionnaires selon le mérite, sous la direction d’un organe qui est devenu en 1967 la Commission de la fonction publique du Canada.

Comme tous les Canadiens, les fonctionnaires apportent une contribution au sein de leur communauté, collectivement et individuellement. Ces dix dernières années seulement, la Campagne de charité en milieu de travail du gouvernement du Canada — la plus importante campagne de charité en milieu de travail au pays — a permis d’amasser plus de 362 millions de dollars, remis par les fonctionnaires à plus de 5 600 organismes caritatives des quatre coins du Canada.

Nous saluons l’excellence des fonctionnaires au sein de nos organisations, et c’est avec fierté que j’affirme que leur talent brille et leur vaut prix et reconnaissance de la part de la société dans son ensemble. À titre d’exemple, uniquement au cours de l’exercice qui se termine, plusieurs fonctionnaires, en poste ou anciens, ont été reçus dans l’Ordre du Canada en reconnaissance de leur travail : Guy Morrison, chercheur scientifique émérite à Environnement et Changement climatique Canada; Glenda Yeates, ancienne sous-ministre de Santé Canada; Marie Esther Fortier, ancienne sous-ministre des Affaires intergouvernementales; Marie-Lucie Morin, ancienne secrétaire adjointe du Cabinet et conseillère à la sécurité nationale auprès du premier ministre; et Paul Boothe, ancien sous-ministre d’Environnement et Changement climatique Canada. Cinq membres de la Garde côtière canadienne — Peter James Cowan, Anthony Kelly, Byron Alexander Samson, John A. Seymour et Paul Joseph York — ont reçu la Médaille du service méritoire du gouverneur général pour avoir évité une catastrophe environnementale durant une violente tempête hivernale dans le golfe du Saint-Laurent en empêchant qu’un chaland sans équipage transportant du diesel ne percute la terre avoisinante. Ce ne sont là que quelques exemples des nombreux prix qui ont été décernés à des fonctionnaires cette dernière année. 

Des soldats canadiens lors de la bataille de la crête de Vimy en 1917.

Faits saillants de l’histoire de la fonction publique

Cette année, nous célébrons les 150 ans de la fonction publique canadienne, et c’est l’occasion rêvée de s’attarder aux faits saillants qui ont marqué son évolution depuis le début de la Confédération.

Lire la suite.


Une chronologie des 150 ans de la fonction publique

Bilan de l’année

La fonction publique a accompli de nombreuses choses cette année, et a surmonté quelques défis. Nous travaillons sur plusieurs projets de transformation à grande échelle qui visent à renforcer notre capacité à servir le Canada et les Canadiens. Et alors que nous parvenons à réaliser des progrès, nous nous heurtons parfois à certains problèmes que nous devons impérativement surmonter puisque le retour en arrière n’est pas une option. Les fonctionnaires travaillent dans près de 300 organisations dont les mandats et les secteurs d’activités varient. Aussi est‑il normal que les changements puissent et doivent prendre du temps si nous voulons réussir; nous devons en outre faire preuve de persévérance. J’ai vu les valeurs communes de la fonction publique rayonner alors que nous faisons de notre mieux pour innover et ajouter de la valeur pour les Canadiens et le gouvernement. Nous le faisons malgré les obstacles causés par des systèmes et des processus internes désuets, et des outils qui ne sont pas toujours à la fine pointe.

La modernisation et le renouvellement de la fonction publique visent trois objectifs interreliés : cette initiative est fondamentale à la prestation d’un excellent service aux Canadiens, elle est nécessaire à un gouvernement qui reçoit l’appui dont il a besoin, et elle constitue la base d’une main‑d’œuvre saine et productive. Tous les efforts de la fonction publique visent pour ainsi dire l’un ou l’autre de ces objectifs; certains exemples sont présentés dans les prochaines pages. 

Excellence du service aux Canadiens

Au cours des 20 dernières années, nous avons travaillé sans relâche pour garder le cap afin d’améliorer les services que nous offrons à la population.

La nouvelle Stratégie sur les services du gouvernement du Canada fait fond sur cette approche. Elle vise une amélioration constante de la qualité des services fournis à la population :

  • en veillant à ce que les services soient conçus et offerts de façon à placer les besoins des clients au cœur des préoccupations;
  • en rendant l’expérience des services en ligne si facile que les utilisateurs préfèrent l’option numérique;
  • en s’assurant que les services sont liés les uns aux autres afin de créer une expérience d’inscription unique, en partenariat avec les autres administrations, dans le but de réduire la fréquence à laquelle les Canadiens doivent fournir la même information.

Version texte

1998

Gouvernement en direct

  • Premier effort pangouvernemental de transfert de services en ligne

1-800 Ô-Canada

  • Premier point de contact consolidé pour les demandes de renseignements téléphoniques

2005

Service Canada

  • Première consolidation des programmes et des services à l’intention des particuliers

Examen des services administratifs

  • Examen de la prestation des services au gouvernement du Canada en vue d’en améliorer l’efficacité

2013

Canada.ca

  • Nouvelle façade en ligne du gouvernement du Canada

2014

Politique sur les services

  • Première politique du Conseil du Trésor qui oriente la gestion de la conception et de la prestation des services

Présent

Plusieurs améliorations apportées aux services, dont :

  • Déclarations de revenus préremplies
  • auto-inscription à la Sécurité de la viellesse
  • état de la demande d’assurance-emploi en ligne

Nous cherchons toujours à servir les Canadiens et à communiquer avec eux de la façon qui leur convient le mieux, que ce soit en ligne, par téléphone, ou dans un centre de service ou un centre de première ligne; peu importe où ils ont besoin de nous. Les ministères et les organismes ont fourni un service exceptionnel aux Canadiens l’an dernier, tant en période de crise qu’au quotidien.

Pendant les feux de forêt qui ont fait rage à Fort McMurray, la Gendarmerie royale du Canada a dirigé les efforts d’évacuation d’environ 90 000 personnes, puis a protégé la ville inhabitée jusqu’au retour des citoyens. L’Agence spatiale canadienne et Ressources naturelles Canada se sont servi de cartes et d’images satellites de haute précision pour contribuer aux efforts de lutte contre les incendies et de sécurité publique.

En collaboration avec le Cabinet du premier ministre, le Bureau du Conseil privé, le Fonds mondial, la société civile canadienne, des donateurs du secteur privé et des activistes communautaires, Affaires mondiales Canada a dirigé l’organisation de la cinquième Conférence de reconstitution des ressources du Fonds mondial en vue d’éradiquer le sida, la tuberculose et le paludisme. L’objectif de la conférence a été atteint : elle a permis d’amasser plus de 12,9 milliards de dollars en contributions annoncées, qui devraient permettre de sauver huit millions de vies.

Nous savons que les Canadiens s’attendent à une expérience en ligne positive. Le nombre de Canadiens utilisant nos services en ligne a encore augmenté cette année. Le site Web Canada.ca a enregistré 194 millions de visites au cours de la dernière année. En 2016, 84 p. 100 des Canadiens ont présenté leur déclaration de revenus en ligne, comparativement à 82 p. 100 l’année précédente. Et nous continuons de faciliter l’expérience en ligne. Par exemple, pour la période de production des déclarations de revenus pour l’année d’imposition 2016, le service « Préremplir ma déclaration » a été utilisé plus de 5,7 millions de fois pour aider les Canadiens à produire leur déclaration de revenus. Ce service sécurisé permet à l’utilisateur de remplir automatiquement certaines sections de sa déclaration de revenus à l’aide des renseignements figurant déjà à son dossier de l’Agence du revenu du Canada.

Les ministères adoptent également de nouvelles méthodes et de nouveaux outils leur permettant de mieux servir les Canadiens. Par exemple, dans le cadre d’un projet pilote, Pêches et Océans Canada et la Garde côtière canadienne utilisent des drones afin de déterminer si ces appareils peuvent permettre d’améliorer les efforts de recherche et sauvetage et d’interventions environnementales. Voilà le genre d’idées novatrices, de recours à de nouvelles technologies et de collaboration qui, j’en suis convaincu, suscitent l’excitation des employés alors qu’ils relèvent le défi d’une amélioration constante. 

Photo d’un employé de Passeport Canada qui remet un passeport canadien à une femme.

L’application Bon voyage d’Affaires mondiales Canada a reçu en 2016 un prix de distinction GTEC. Plus de 40 000 utilisateurs l’ont installée. Cette application fournit des conseils et de l’information sur plus de 200 destinations à travers le monde à l’intention des Canadiens qui voyagent et vivent à l’étranger, notamment les coordonnées des ambassades et des consulats du Canada avec lesquels communiquer en cas d’urgence, de même que les coordonnées du Centre de surveillance et d’intervention d’urgence, ouvert en tout temps, à Ottawa. 

L’application FrontièreCan de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) constitue un autre bon exemple de l’utilisation judicieuse de la technologie. Lancée en mai 2016, elle fournit le temps d’attente réel aux postes frontaliers. En date de janvier 2017, elle avait été téléchargée plus de 20 000 fois et était utilisée 60 000 fois par mois en moyenne.

Les deux applications sont offertes gratuitement à partir du Centre mobile du gouvernement du Canada et des principaux magasins de distribution d’applications comme l’App Store (iOS) et Google Play (Android).

Le service porte aussi sur la sécurité. Les agents de l’ASFC ont contrôlé 92,4 millions de voyageurs et recueilli 30,6 milliards de dollars en droits et taxes en 2015‑2016. Ils ont également saisi 8 922 armes prohibées et procédé à 11 163 saisies de drogues dont la valeur totale s’élevait à 329 millions de dollars au cours du dernier exercice.

Malgré les progrès dans de nombreux secteurs illustrés par les exemples ci-dessus, certaines améliorations exigeront du temps. En effet, la majeure partie de nos technologies de l’information est vieillissante et a besoin d’une bonne mise à niveau pour contrer les cybermenaces croissantes et assurer la continuité des activités permettant de procurer des bénéfices pour les Canadiens et de leur offrir des services importants. Nous devons également favoriser une culture de service axée sur la clientèle, tant au sein du gouvernement avec nos propres employés qu’à l’externe. En outre, nous devons veiller à ce que notre main-d’oeuvre soit bien outillée pour faire preuve de souplesse et d’adaptation, qu’elle travaille avec les bons outils et des processus efficaces, et qu’elle s’appuie sur une approche moderne dans notre façon de structurer et de gérer nos organisations. Les fonctionnaires travaillent à régler ces problèmes et d’autres encore, comme vous le verrez plus loin dans le présent rapport.

Graphique d’un cellulaire avec un gros plan des applications du gouvernement du Canada.

Une infographie montrant des statistiques sur les principaux canaux de prestation de services du gouvernement. La version textuelle suit.
Version texte

Le gouvernement du Canada veille à la prestation d’une grande variété de services. Ces services sont principalement offerts de trois façons.

Par téléphone :

  • Près de 2,2 millions d’appels à 1-800-O-canada ont été traités
  • Plus de 5,9 millions d’appels ont été traités par des préposés spécialisés en assurance-emploi, en pensions (rpc) et en sécurité de la vieillesse;
  • 21,9 millions d’appels supplémentaires portant sur l’assurance-emploi, les pensions et la sécurité de la vieillesse ont été traités à l’aide du système de réponse vocale interactif;
  • 1,9 million d’appels ont été traités par le centre d’appels de passeport;
  • L’agence du revenu du canada a répondu à plus de 24,5 millions d’appels portant sur les prestations et l’impôt.

En personne :

  • 8,7 millions de clients ont reçu des services en personne à un centre de Service Canada ou à un site de services mobiles réguliers de Service Canada;
  • 3,3 millions de clients ont été servis dans un bureau des passeports.

Service Canada compte :

  • 320 centres de Service Canada;
  • 238 sites de services mobiles réguliers;
  • 32 bureaux des passeports.

Internet :

  • 194 millions de visites sur le site Canada.ca;
  • 28,4 millions d’ouvertures de session dans mon dossier Service Canada;
  • En 2016, 84 pourcent des Canadiens ont présenté leur déclaration de revenus en ligne, comparé à 82 pourcent l’année précédente, ce qui représente une augmentation de 2,4 pourcent par rapport à l’année précédente;
  • Le service « Préremplir ma déclaration » a été utilisé plus de 5,7 millions de fois pour aider les Canadiens à faire leur.

En 2015-2016, l'EDSC / Service Canada:

  • A traité 2,95 millions de demandes d’assurance-emploi (nouvelles ou renouvellements). Le nombre de demandes d’assurance-emploi traitées comprend les demandes régulières ainsi que les demandes de prestations spéciales (comme les prestations de maternité, les prestations parentales, les prestations de maladie, les prestations pour soignants et les prestations pour les parents d’enfants gravement malades).
  • 2,5 millions de demandes de sécurité de la vieillesse (nouvelles ou renouvellements);
  • 1,4 million de demandes au titre du Régime de pensions du Canada;
  • A délivré 4,6 millions de passeports;
  • A traité 1,5 million de demandes de numéro d’assurance sociale;
  • A traité 117 000 demandes de subventions et contributions.

Nota : Toutes les données proviennent de la période du 1er avril 2015 au 31 mars 2016, à moins d’indication contraire.

Le canada compte 174 missions dans 107 pays partout dans le monde.

L’Agence des services frontaliers du Canada a procédé au contrôle de 92,4 millions de voyageurs et recueilli 30,6 milliards de dollars en droits et taxes. Elle a également saisi 8,922 armes prohibées et procédé à 11,163 saisies de drogues. Totalisant 329 millions de dollars.



Faciliter la présentation de demandes dans le cadre du Régime de pensions du Canada

Depuis juin 2015, les Canadiens peuvent présenter en ligne leur demande de prestations de retraite versées au titre du Régime de pensions du Canada (RPC). La demande en ligne fait bon usage du principe de divulgation unique : puisqu’elle utilise l’information déjà connue, la demande a été réduite à trois questions simples et peut maintenant être remplie en quelques minutes seulement.

Avant la mise en place de la demande en ligne du RPC, deux méthodes s’offraient aux personnes qui souhaitaient présenter une demande de prestations. Les clients pouvaient remplir une demande papier de six pages puis l’envoyer par la poste ou se rendre en personne dans un centre de Service Canada. En ligne, le formulaire disponible sur le site de Service Canada comptait huit pages, mais il fallait ensuite imprimer la page de signature, la signer et l’envoyer par la poste.

En janvier 2017, 106 606 personnes avaient présenté une demande en ligne. Le tiers de toutes les demandes admissibles sont remplies en ligne, une proportion qui croît chaque jour.

Consultez Régime de pensions du Canada pour obtenir de plus amples renseignements.


Une infographie soulignant les avantages de faire une demande en ligne
Texte version

Présenter une demande en ligne c’est simple et sécuritaire !

Marche à suivre :

  1. Connectez-vous à votre dossier Service Canada
  2. Répondez à trois questions faciles
  3. Signez électroniquement
  4. Envoyez votre demande

Les avantages de la demande en ligne

  1. La demande en ligne est facile à utiliser, efficace et sécuritaire
  2. Vous recevrez une lettre d’avis d’admissibilité de Service Canada dans les trois semaines

Vous pouvez mettre à jour vos renseignements personnels, consulter et imprimer les relevés d’impôt de Mon dossier Service Canada


Les avantages de la demande en ligne

La demande en ligne est facile à utiliser, efficace et sécuritaire.


Vous recevrez une lettre d’avis d’admissibilité de Service Canada dans les trois semaines.


Vous pouvez mettre à jour vos renseignements personnels, consulter et imprimer les relevés d’impôt de Mon dossier Service Canada.


Un gouvernement bien appuyé

Les fonctionnaires ont déployé de grands efforts cette année pour aider le gouvernement à mettre au point de nouvelles façons de permettre une participation directe de la population aux différents enjeux, qu’il s’agisse des femmes et des filles autochtones disparues et assassinées ou de l’appui entourant un nouveau processus de nomination des sénateurs, en passant par la politique sur les changements climatiques.

Au ministère des Affaires autochtones et du Nord Canada, une équipe formée de fonctionnaires de partout au gouvernement s’est réunie pour aider la ministre à lancer un processus pancanadien et sans précédent de consultation préalable à l’enquête. Ils ont sollicité les commentaires des proches des femmes et des filles autochtones disparues et assassinées ainsi que des victimes de violence pour orienter la structure et la portée de l’enquête nationale. Dix‑ huit rencontres en personne ont été organisées à travers le pays, auxquelles s’est ajoutée une vaste campagne dans les médias sociaux, ce qui a permis une participation virtuelle. Les membres de l’équipe ont créé un environnement respectueux, sécuritaire et bienveillant qui a permis aux participants de raconter, dans bien des cas pour la toute première fois, leur histoire bouleversante et souvent horrifiante. Ils ont également offert des services complets de counselling et de soutien d’urgence à de nombreuses personnes pendant ces journées très difficiles. Cette participation a contribué à établir les paramètres du cadre de référence de l’enquête en veillant à ce que les voix des personnes les plus touchées par la violence soient entendues.

Afin de donner suite à l’engagement du Canada en matière de lutte contre les changements climatiques dans le cadre de l’historique Accord de Paris sur le climat, les employés d’Environnement et Changement climatique Canada et d’autres ministères ont travaillé avec des représentants des provinces et des territoires, et en collaboration avec les peuples autochtones, pour contribuer à la création du premier Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques. En décembre, les dirigeants des provinces et des territoires du Canada se sont réunis pour adopter le cadre dans la foulée des engagements énoncés dans la Déclaration de Vancouver de mars 2016. Cet effort sans précédent contribuera à la croissance de l’économie tout en réduisant les émissions et en renforçant la résilience face aux changements climatiques. Il mettra un prix sur la pollution par le carbone et favorisera le développement accru des industries axées sur la croissance propre et une meilleure utilisation de l’énergie. Le cadre témoigne du leadership du Canada à l’égard d’un problème mondial.

Trois tentes sur un flanc de montagne desquelles émane une lueur.

Des employés du ministère des Finances Canada et d’Emploi et Développement social Canada ont travaillé avec acharnement en collaboration avec leurs homologues provinciaux et territoriaux afin de permettre aux ministres des Finances du pays de parvenir, en juin, à un accord historique destiné à renforcer le Régime de pensions du Canada. Ces efforts contribuent directement à l’atteinte de l’objectif du gouvernement d’aider les Canadiens à profiter d’une retraite sûre et digne. 

Un autre exemple de l’aide que la fonction publique a apportée au gouvernement relativement à son processus décisionnel concerne le lancement, en novembre 2016, d’un nouveau processus de nomination au Sénat, dans le cadre duquel les Canadiens peuvent soumettre leur candidature en ligne pour les sièges vacants parmi les 105 places que compte le Sénat. Au 1er mars, le nouveau système avait permis de combler 27 sièges pour la Colombie‑ Britannique, le Manitoba, l’Ontario, le Québec, le Nouveau‑Brunswick, la Nouvelle‑Écosse et l’Île‑du‑ Prince‑Édouard. 

Montage de photos où l’on voit des groupes de personnes qui discutent.

La fonction publique a travaillé assidûment pour permettre au gouvernement de respecter son engagement d’obtenir des résultats pour les Canadiens. À la même période l’an dernier, j’ai mentionné avoir hâte de vous faire part, dans mon prochain rapport, non seulement des activités, mais également de leurs incidences. Nous avons orienté nos efforts afin d’avoir une incidence positive et mesurable sur la vie des gens. Dans l’ensemble du gouvernement, les ministères et les organismes ont mis en place des systèmes, des pratiques et des outils permettant de mesurer la mise en œuvre des priorités du gouvernement précisées dans les lettres de mandat des ministres.

Le groupe des résultats et de la livraison a été créée au sein du Bureau du Conseil privé et sert de centre pour promouvoir la nouvelle culture axée sur les résultats dans l’ensemble du gouvernement. Le groupe aide les ministères à renforcer leurs capacités au moyen de la collaboration et de l’échange de pratiques exemplaires dans les secteurs prioritaires comme la croissance de la classe moyenne, la lutte contre les changements climatiques et l’amélioration du bien‑être des Autochtones du Canada. De nouvelles lignes directrices comme la Politique sur les résultats de 2016 du Conseil du Trésor améliorent la façon dont les ministères définissent les résultats qu’ils visent et la façon dont ils mesurent et évaluent le rendement. Au final, cette initiative aidera les ministères à obtenir des résultats concrets. Elle leur permettra également d’expliquer de quelle façon ils contribuent à l’obtention de résultats utiles pour les Canadiens.

Le gouvernement a demandé aux ministres de réserver un pourcentage fixe des fonds de programmes pour la mise à l’essai de nouvelles approches destinées à instaurer une culture de la mesure, de l’évaluation et de l’innovation en matière de conception et de mise en œuvre des programmes et des politiques. Services publics et Approvisionnement Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor donnent l’exemple dans ce domaine. Dans le cadre de la modernisation de l’approvisionnement, ils collaborent en vue de simplifier le processus des acquisitions de faible valeur. Dès mai 2017, plusieurs ministères mettront à l’essai l’efficacité d’une nouvelle approche qui vise à réduire le temps consacré aux contrats à faible valeur tout en améliorant la fiabilité du système. Cette approche expérimentale sera utilisée pour permettre une mise en œuvre graduelle à l’échelle pangouvernementale. L’objectif final est de réduire le fardeau administratif et d’améliorer les résultats pour les entreprises et le gouvernement du Canada.

Une main-d’œuvre en santé et productive

La fonction publique du Canada, forte de ses 259 000 employés, est le plus important employeur du pays et doit, à ce titre, prêcher par l’exemple en aidant ses employés et en leur offrant la formation nécessaire pour créer un milieu de travail sain et productif. Il y va de notre devoir envers notre effectif en tant qu’employeur responsable, mais cette démarche est également fondamentale pour faire en sorte que les fonctionnaires soient en mesure d’offrir le meilleur d’eux‑mêmes pour les Canadiens et le gouvernement.

Même si des mesures globales sont nécessaires à l’échelle de la fonction publique, le renouvellement de celle‑ci est tributaire des efforts de chacun d’entre nous. Cette année, j’ai demandé en ligne à tous les employés de me faire part directement de leurs idées sur l’amélioration de leur milieu de travail. De nombreux fonctionnaires m’ont envoyé des récits encourageants sur leur équipe ou leurs pairs qui travaillent pour améliorer le sort de leurs collègues. Ils m’ont parlé des façons dont ils étaient plus inclusifs et acceptaient les différences ainsi que des liens d’amitié qui se nouaient au travail et des solutions pour simplifier le travail au bénéfice des Canadiens. Ils ont également été nombreux à exprimer leur frustration à l’égard des problèmes liés au système de paye, aux outils, aux technologies et aux environnements de travail : tous des secteurs pour lesquels nous savons que nous devons en faire plus. C’est d’ailleurs ce que nous ferons. 

Comme je l’ai mentionné dans mon rapport de l’an dernier, nous savons ce que nous devons faire pour apporter des améliorations. Le message a été formulé on ne peut plus clairement dans les rondes successives du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF), mené tous les trois ans. Il a également été exprimé dans les discussions continues sur les progrès vers la concrétisation de la vision d’Objectif 2020 mise en place il y a quelques années dans le but d’être en bonne position pour offrir un meilleur service aux Canadiens et au gouvernement dans l’avenir. Vous trouverez ci‑après quelques exemples d’efforts déployés cette année pour faire avancer les priorités que j’ai établies l’an dernier : réaliser des progrès en matière de santé mentale et de bien‑être au travail, renforcer les capacités de la fonction publique, et attirer et former des personnes de talent.


1. Santé mentale et bien-être au travail

Graphique de deux silhouettes avec des bulles au-dessus.

L’an dernier, je me suis engagé à continuer de faire de la santé mentale et du bien‑être au travail une priorité afin que nous puissions bâtir un milieu de travail plus sain, plus respectueux et empreint de soutien, lequel renforce la fonction publique. Je suis reconnaissant des efforts du Groupe de travail mixte sur la santé mentale, créé par le Secrétariat du Conseil du Trésor et l’Alliance de la fonction publique du Canada. Le Groupe de travail a établi la base de nos efforts sur la santé mentale dans son rapport de décembre 2015. Cette année, nous nous sommes appuyés sur cette base pour élaborer la Stratégie pour la fonction publique fédérale sur la santé mentale en milieu de travail, diffusée en juin 2016. 

J’ai été très heureux de voir que des centaines d’employés ont formulé des commentaires sur cette stratégie, car je veux m’assurer qu’elle répond aux besoins des gens. Les employés nous ont mentionné l’importance d’un fort leadership et d’une bonne gestion du personnel, ainsi que de la prise de mesures pour réduire la stigmatisation et la honte entourant la santé mentale. Ils ont également parlé de la nécessité d’offrir la formation et des outils pour aider les employés et les gestionnaires à créer des environnements de travail sains sur le plan de la santé mentale. Les employés de la fonction publique ont également raconté leurs histoires de santé mentale et de bien‑être dans le cadre des séances organisées à l’École de la fonction publique du Canada et au moyen de notre plateforme de collaboration interne OutilsGC, afin de pouvoir s’entraider et contribuer à la lutte contre la stigmatisation. 

Nous devons prendre des mesures fondées sur ces commentaires en mesurant et en améliorant constamment nos approches en matière de santé mentale et de bien‑être. En outre, à l’aide du nouveau sondage annuel lancé cette année, nous serons mieux à même d’exercer un suivi plus fréquent des progrès sur les principales questions de gestion des personnes. Le sondage pose aux employés des questions qui visent notamment à savoir s’ils se sentent à l’aise de faire part de nouvelles idées et de parler à leur gestionnaire de sujets qui touchent leur bien‑être. Les résultats aideront les organisations à poursuivre l’élaboration de leur plan d’action sur la santé mentale et le bien‑être, que j’ai demandé aux administrateurs généraux de mettre sur pied au cours du dernier exercice. Le nouveau Centre d’expertise pour la santé mentale en milieu de travail, qui relève du Secrétariat du Conseil du Trésor, constitue une excellente ressource pour nous tous à ce sujet. Cette initiative conjointe de l’employeur et des syndicats découle d’une recommandation du Groupe de travail mixte sur la santé mentale. 

Un sondage annuel n’est toutefois pas suffisant; ce n’est que la première étape. Nous devons continuer d’écouter ce que les employés ont à dire dans tous les domaines, particulièrement en ce qui concerne leur milieu de travail. Voilà pourquoi j’ai mis sur pied un groupe de contact sur la santé mentale, lequel est composé de 14 fonctionnaires de divers niveaux et postes qui travaillent dans des lieux différents. Ils me transmettent directement leurs points de vue sur la façon dont les milieux de travail favorisent ou non la santé mentale et le bien‑être. Chaque fois que nous nous réunissons, nous apprenons quelque chose de nouveau. 

Même si la Stratégie sur la santé mentale a permis d’attirer l’attention sur l’importance de l’enjeu dans toute la fonction publique, certaines organisations avaient déjà adopté une approche solide depuis un certain temps. Un modèle d’ombudsman, par exemple, est déjà bien ancré dans la culture organisationnelle de Patrimoine canadien. Il s’agit d’un espace de confiance et sécuritaire qui constitue un guichet unique pour résoudre le plus vaste éventail possible de questions, et qui fournit aux gestionnaires et aux employés un milieu confidentiel où tenir des conversations informelles avec une personne impartiale et indépendante. Ce modèle a été repris par d’autres organisations, dont tout récemment à Services publics et Approvisionnement Canada. Il est important de tirer profit de ces efforts et de les diffuser au sein des communautés de pratique, comme le Comité des champions de la santé mentale et du bien‑être, mis sur pied récemment. Nous devons continuer d’être à l’écoute de nos employés et de leurs besoins.

Comme je l’ai mentionné dans mon rapport de l’an dernier, le harcèlement et la discrimination n’ont pas leur place dans la société, pas plus que dans la fonction publique. Ces comportements constituent un obstacle à un milieu de travail respectueux et sain, et il est nécessaire de s’y attaquer sans tarder. Tout le monde a un rôle à jouer pour prévenir le harcèlement et la discrimination, ce qui est d’autant plus vrai pour les personnes qui gèrent un effectif. Tout comme le Code de valeurs et d’éthique du secteur public, les ministères disposent de leur propre code qui précise les comportements attendus de la part de leurs employés, de même que les devoirs et les obligations de ces derniers. Ces codes définissent également les mesures que doivent prendre les employés et précisent avec qui ils peuvent communiquer en cas de problème ne pouvant être résolu par leur superviseur immédiat. Les sous-ministres et moi-même sommes résolus à veiller à la promotion et au respect de ces codes.

Nous avons tous un rôle à jouer en matière de santé mentale et de bien‑être au travail, et je me réjouis de constater que les fonctionnaires sont très actifs à ce sujet. Ils sont nombreux à prendre les choses en main et à ouvrir leur cœur. 

Six personnes debout tenant des affiches manuscrites.

Le Bureau des conférenciers fédéraux sur la santé mentale est un groupe de fonctionnaires conférenciers qui ont vécu des problèmes ou des maladies liés à la santé mentale. Ces conférenciers sensibilisent leurs collègues, le personnel, les gestionnaires et les cadres en partageant leurs expériences personnelles. Ils souhaitent que leurs témoignages puissants et sincères constituent une source d’inspiration. Entre le 31 août 2016 et le 28 février 2017, le Bureau a donné 94 présentations interpellant approximativement 4 700 fonctionnaires directement. Le taux de satisfaction était extraordinairement élevé : 94 p. 100 des participants interrogés ont mentionné avoir maintenant une meilleure compréhension de la santé mentale. En outre, 92 p. 100 ont affirmé avoir maintenant une meilleure opinion des personnes ayant des problèmes de santé mentale, et 84 p. 100 ont dit être plus susceptibles de demander de l’aide pour des problèmes de santé mentale après avoir assisté aux conférences. 

En date de mars 2017, plus de 2 500 fonctionnaires et plus de 90 sous-ministres et dirigeants d’organisme avaient signé l’engagement relatif à la santé mentale, par le truchement duquel ils s’engagent à créer un milieu de travail sain, respectueux et empreint de soutien, en tenant compte du fait que chaque personne est utile et mérite d’être traitée avec respect, en se renseignant sur la santé mentale et ses défis, en utilisant une terminologie appropriée lorsqu’ils discutent de santé mentale, et en encourageant les discussions positives. 

Le bien‑être en milieu de travail est également associé à une meilleure communication et à l’autonomisation des employés. Au cours des 18 derniers mois, par exemple, les centres d’appels de Passeport Canada de Montréal ont utilisé le programme Lean pour effectuer de profondes transformations de culture. Les employés prennent une part active à l’amélioration continue. Les équipes organisent régulièrement des réunions brèves lors desquelles toutes les suggestions des employés visant l’amélioration des activités sont triées selon la quantité d’efforts qu’elles requièrent par rapport aux retombées anticipées. Aucune suggestion n’est refusée d’entrée de jeu. Cette initiative a permis d’améliorer la communication au sein de l’équipe et a donné une plus grande autonomie aux employés qui se sentent plus investis dans leur milieu de travail ce qui, à la limite, se traduit par de meilleurs services aux Canadiens. 

2. Renforcer les capacités de la fonction publique

J’ai affirmé l’an dernier que le renforcement des capacités de la fonction publique représentait une part importante de mon mandat. Les fonctionnaires, comme tous les types d’employés, doivent mettre leurs compétences et leurs connaissances à jour, et nous devons adapter notre culture organisationnelle pour demeurer le plus efficaces possible au bénéfice du Canada. Nous avons également besoin de processus moins lourds et de structures plus simples afin de servir les Canadiens avec plus de souplesse. Nous devons veiller à ce que les règles, les structures et les politiques en place habilitent et responsabilisent les employés. Nous devons cesser d’utiliser des processus uniquement pour le plaisir d’en utiliser, ou pour la simple raison que nous agissons ainsi depuis toujours. Si certaines choses ne fonctionnent pas ou ne permettent pas d’obtenir des résultats, nous devons avoir le courage de changer de cap, voire d’arrêter complètement. 

Je suis heureux de dire qu’au cours du dernier exercice, les fonctionnaires du secteur des politiques ont continué de jouer un rôle important dans l’avancement des priorités du gouvernement, et ce, en respectant les plus hautes normes de professionnalisme et d’engagement. 

La communauté des politiques a montré sa capacité d’adaptation et d’amélioration en saisissant les occasions offertes dans un environnement en constante évolution. Elle est de plus en plus connectée, créative et ouverte dans ses interactions avec les autres intervenants à l’intérieur et à l’extérieur de la fonction publique. Alors que nous nous affairons à éliminer graduellement le cloisonnement organisationnel, voilà un secteur où nous devons faire mieux pour servir les Canadiens et le gouvernement. 

Plus d’efforts sont également nécessaires pour que les pratiques efficaces et novatrices deviennent la norme. Par exemple, j’encouragerai les comités stratégiques de sous‑ministres à promouvoir l’innovation en matière de politiques et l’utilisation de nouveaux outils internes et de ressources externes pour renforcer l’analyse stratégique. La conversation sur la manière de sans cesse améliorer le fonctionnement de la communauté des politiques se veut dynamique et continue.

La simplification des règles et des processus et la réduction des formalités administratives constituaient l’une des principales priorités précisées par les employés pendant l’exercice de mobilisation d’Objectif 2020. L’équipe spéciale chargée de la réduction des formalités administratives internes dans le cadre d’Objectif 2020, qui relève du Secrétariat du Conseil du Trésor, a consulté, en personne et en ligne, plus de 2 000 fonctionnaires de tous les ministères et organismes pour avoir une idée, à l’échelle opérationnelle, des processus qui les empêchent de faire leur travail. Les employés ont mentionné à ce sujet les difficultés à obtenir une orientation claire, l’information compartimentée et le mauvais service à la clientèle, ainsi que la sursaturation des processus et la technologie vieillissante. L’équipe spéciale a découvert que la lourdeur des formalités administratives internes représentait un important problème pour les fonctionnaires de tous les ministères et de toutes les régions; en outre, la question des formalités administratives internes englobe plus que les simples règles, elle porte également sur la façon dont les gens y réagissent. 

L’équipe spéciale a formulé un certain nombre de recommandations, notamment d’éliminer les processus et les exigences inutiles, et de veiller à ce que ceux qui restent soient rédigés en langage simple; de concevoir des processus en tenant compte du point de vue de l’utilisateur; et d’améliorer le service, entre autres. 

Le Secrétariat du Conseil du Trésor continue de prendre des mesures pour tenir compte des principales recommandations et conclusions de l’équipe spéciale. En réponse aux commentaires selon lesquels les employés ont de la difficulté à trouver et à comprendre les règles, par exemple, il a lancé un nouveau site Web sur l’ensemble des politiques qui aidera les utilisateurs à trouver l’information dont ils ont besoin. En réponse à la nécessité d’améliorer la prestation de services des fournisseurs de services internes, le Secrétariat du Conseil du Trésor a élaboré et mis en place des mesures de service qui devront être intégrées au processus annuel relatif au Cadre de responsabilisation de gestion.

Compétences, connaissances et culture

Les fonctionnaires doivent souvent diriger des projets à grande échelle, dont beaucoup sont multidisciplinaires et nécessitent la participation de nombreux intervenants. Bien que la majorité des directeurs doivent assumer des responsabilités de gestion ou de supervision, leur formation formelle à ce sujet est souvent limitée. Nous devons nous améliorer en matière de gestion de projets, apprendre de nos forces et des nombreux exemples d’excellence ainsi que des nombreuses pratiques exemplaires au sein du gouvernement et dans les autres administrations du monde entier. Il est essentiel d’offrir le soutien et la formation aux gestionnaires de projet, afin qu’ils disposent des compétences et des outils nécessaires à leur travail. Les exemples ci‑après montrent que nous commençons à axer nos efforts précisément là‑dessus. 

Vingt et un ministères et organismes ont collaboré à l’élaboration de la Plateforme géospatiale canadienne (PGC). Il s’agit d’un environnement virtuel de collaboration où les données géospatiales les plus pertinentes du gouvernement sont faciles à trouver et peuvent être visualisées sur des cartes pour appuyer le processus décisionnel fondé sur les faits, favoriser l’innovation et fournir un meilleur service aux Canadiens. 

« Cartes ouvertes » représente la version en accès libre de la plateforme qui s’inscrit dans l’initiative générale du gouvernement ouvert du Canada et qui vise à faciliter l’accès des Canadiens à l’information. Elle a été présentée aux Nations Unies en septembre 2016, auquel moment le Canada a également endossé la déclaration commune Tirer profit de la révolution des données pour la résilience face aux changements climatiques, laquelle vise l’intégration des données du gouvernement et leur consultation possible par le public. 

Le saviez-vous? 

La PGC a déjà été utilisée pour contribuer au processus décisionnel fondé sur les faits dans des dossiers complexes comme le développement des ressources, l’évaluation environnementale et la sécurité.

J’ai été impressionné par Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) qui a geré avec succès la mise en œuvre de la vision à long terme pour la Cité parlementaire qui comprend des projets majeurs de rénovation d’immeubles ayant une grande importance sur le plan culturel et historique. Cette année, la rénovation de l’édifice Wellington a été terminée dans le respect du mandat, des échéanciers et du budget. En fait, au cours des dernières années, les équipes de projet de SPAC ont réalisé des dizaines de projets à temps et dans le respect des budgets, et le vérificateur général a souligné les excellentes pratiques de gestion de projets du Ministère.

Cette année, SPAC a également complété l’Initiative de transformation de l’administration des pensions du gouvernement du Canada. En janvier 2017, le Ministère a terminé le transfert de l’administration des régimes de pensions des Forces armées canadiennes depuis la Défense nationale. Il s’agissait de la dernière étape d’un projet complexe de dix ans dynamisé par les TI, lequel a été réalisé sans dépassement d’échéancier ni de budget. SPAC assure maintenant la prestation des services de pensions à plus de 850 000 membres des forces militaires du Canada, de la GRC et de la fonction publique. Les membres ont accès à un soutien centralisé offert par des experts des pensions et des avantages sociaux qui fournissent des services de pensions précis et accessibles, et en temps opportun. 

Estimant que le succès d’une bonne gestion de projets doit s’appuyer sur une formation en gestion du changement, SPAC a commencé à offrir cinq niveaux de formation à ce sujet. Plus de 250 de ses employés ont suivi une telle formation au cours du dernier exercice, y compris l’ensemble des membres de la haute direction. Le Ministère a également mis cette formation à la disposition des autres ministères, et quatre s’en sont prévalus. 

L’Agence spatiale canadienne a mis sur pied, à l’interne, sa propre communauté de pratique de gestion de projets, en réponse aux besoins exprimés dans un sondage interne, afin d’améliorer les pratiques et d’accroître la collaboration entre les gestionnaires de projets. Le groupe formule des recommandations pour améliorer le processus de gestion de projets, y compris une collaboration efficace et des façons de travailler novatrices, souples et productives. Et il a déjà commencé à partager ses connaissances. En effet, en novembre 2016, le groupe a organisé une discussion informelle pour transmettre aux autres gestionnaires de projets les connaissances acquises pendant l’étape de conception du projet de la mission de la constellation de RADARSAT

Des travailleurs inspectent une poutrelle en acier sur un chantier de construction.

La communauté des régulateurs fédéraux a fait preuve de leadership dans l’établissement de notre capacité de réglementation. Elle élimine le cloisonnement organisationnel, diffuse des pratiques exemplaires et offre des possibilités d’apprentissage en personne et virtuelles pour l’amélioration des compétences et des connaissances en matière de réglementation. Elle est devenue un centre d’expérimentation réglementaire en mobilisant les réseaux horizontaux pour créer, en collaboration avec d’autres intervenants, des solutions aux défis fréquents que suppose la réglementation. Elle a pris en main le perfectionnement professionnel, par la communauté pour la communauté. 

Services partagés Canada

Avant la création de Services partagés Canada (SPC), les services de technologies de l’information et de télécommunication fédéraux étaient décentralisés et très vulnérables aux cyberattaques. Le gouvernement travaillait avec une mosaïque de systèmes parfois surannés, fondés sur différentes approches en matière de sécurité des TI. Dans l’ensemble du gouvernement 63 services de courriels différents, plus de 600 centres de données différents utilisant d’anciennes plateformes et 50 réseaux de télécommunication différents coexistaient. Afin de donner aux Canadiens un meilleur accès aux programmes et services fédéraux de façon sécuritaire, SPC a vu le jour en 2011 dans le but de consolider et de moderniser l’infrastructure de TI fédérale et de la rendre plus sécuritaire. L’échelle, la portée et la complexité de la transformation de l’infrastructure sont sans précédent et exigent une coordination incomparable entre toutes les organisations. 

Avec le recul, les défis techniques, à l’instar des ressources et de l’expertise nécessaires, relatifs à l’exécution du programme de transformation des TI ont été sous-estimés. Au fil des travaux, la croissance de la demande de services de TI et l’utilisation toujours plus importante des services numériques par les Canadiens, des retards dans l’approvisionnement dans certains secteurs et la capacité inégale de l’industrie à respecter les exigences du gouvernement ont présenté des défis. En conséquence, les progrès ont été réalisés moins rapidement que prévu, et SPC n’a eu d’autre choix que de garder en place une partie de l’ancienne infrastructure au-delà des échéanciers optimaux. 

Malgré les défis, des progrès réguliers sont réalisés en vue de la mise en place d’une infrastructure de TI moderne, fiable et sécuritaire. SPC a fermé 92 centres de données et continue de s’approcher de son objectif d’un maximum de sept centres de données « pangouvernementaux ». Il a doté plus de 109 000 téléphones de bureau de la technologie de communication vocale par protocole Internet. En outre, il a offert des services de vidéoconférence organisationnelle à 43 ministères. SPC a également mis en place une approche axée sur la clientèle, ce qui a mené à une amélioration des taux de satisfaction enregistrés dans le cadre d’une initiative annuelle sur la satisfaction des clients. 

Le Centre de sécurité des opérations de SPC travaille au renforcement de la cybersécurité et de la sécurité des TI dans l’ensemble du gouvernement. L’étroite collaboration entre SPC et le Centre de la sécurité des télécommunications Canada a fait en sorte que les TI du gouvernement font maintenant partie des plus sécuritaires dans le monde, et ce, alors que les risques de cyberattaques sont de plus en plus grands. 

Il reste encore du travail à faire. En 2016, SPC a achevé les consultations générales auprès des employés, y compris les jeunes fonctionnaires, l’industrie et la population générale. Plus de 2 500 suggestions sur la façon d’améliorer les services de TI ont été reçues. En outre, une évaluation est en cours, réalisée au moyen d’un examen par un tiers indépendant. SPC tirera pleinement avantage des commentaires recueillis lors des consultations pour raffiner son approche afin de mettre en place une plateforme de TI gouvernementale moderne, sécuritaire et solide qui contribuera à l’exécution des programmes et à la prestation de services au bénéfice des Canadiens.


Mettre l’accent sur la langue de travail

Le bilinguisme constitue une valeur centrale du Canada et de la fonction publique. L’utilisation des deux langues officielles enrichit notre environnement de travail et est essentielle à notre capacité d’offrir des services aux Canadiens. Il s’agit donc d’une compétence qui revêt une grande importance pour la fonction publique. À titre d’organisation bilingue, la loi nous oblige à respecter les droits des employés en matière de langue de travail, ainsi qu’à créer et à maintenir un milieu de travail qui permet l’utilisation du français et de l’anglais dans les régions bilingues. Le Portail linguistique du Canada offre un guichet unique vers toutes les ressources langagières afin d’aider tous les Canadiens à améliorer leurs compétences en français et en anglais. Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2014 a révélé que les employés ne se sentaient pas tous à l’aise de s’exprimer dans la langue officielle de leur choix. Puisque je crois que la question est on ne peut plus importante, j’ai formé un groupe de travail sur la langue de travail qui sera chargé d’examiner ces questions et d’autres enjeux connexes. Au cours du dernier exercice, le groupe de travail a mené des consultations auprès de centaines de fonctionnaires de partout au pays, de chaque ministère et de tous les niveaux et classifications. 

La bonne nouvelle c’est que depuis 2003 les organisations fédérales ont renforcé leur capacité à mettre en place des milieux de travail bilingues : il y a aujourd’hui plus de postes bilingues dans la fonction publique que jamais. Mais cela ne suffit pas pour créer des environnements de travail bilingues. De nombreux employés, tout particulièrement les francophones, estiment qu’ils ne peuvent écrire ou faire leur travail en français ni utiliser la langue de leur choix lors des réunions. Certains ont mentionné n’avoir que rarement entendu leurs dirigeants, y compris les sous-ministres, parler français. Les cadres supérieurs ont la capacité de donner l’exemple pour l’ensemble d’une organisation. Nous devons faire mieux et nous le pouvons. 

Une femme assise à son bureau avec une affiche  English/Français.

Cela dit, un certain nombre d’organisations sont parvenues à créer un environnement où les employés des régions désignées bilingues sont à l’aise de s’exprimer dans la langue officielle de leur choix. Quelques exemples : le répertoire téléphonique interne de la Commission de la fonction publique permet aux employés d’indiquer leur langue de communication préférée; le Conseil des arts du Canada a créé son propre manuel pour la présidence de réunions bilingues; dans les régions de langue officielle minoritaire, l’Agence de la santé publique du Canada a mis en place un programme qui permet de prêter des employés désirant améliorer leur français à des organisations acadiennes ou francophones; l’Agence canadienne d’inspection des aliments a créé une norme de traduction pour les documents scientifiques; et Ressources naturelles Canada a mis au point un outil en ligne simple pour encourager l’utilisation de la langue seconde dans les échanges par courriel avec les collègues. Le Bureau de la traduction est une organisation canadienne unique ayant joué un rôle inestimable pour favoriser le respect de la dualité linguistique. Le Bureau s’est associé au Conseil national de recherche du Canada pour lancer l’Outil de compréhension linguistique, actuellement offert à 40 ministères. Cet outil a par ailleurs remporté un prix de distinction GTEC en 2016. 

Toutes ces organisations ont une chose en commun : elles considèrent le bilinguisme en milieu de travail comme une valeur essentielle qui mérite d’être élevée au rang des valeurs à favoriser plutôt que d’une autre exigence à respecter. 

Alors que nous allons de l’avant, les compétences de nombreux fonctionnaires dans un vaste éventail de langues, y compris les langues autochtones, constitueront un atout incroyable pour le Canada. 

Outils, processus et structures

Cette année, la trousse d’outils de collaboration en ligne du gouvernement du Canada, connue simplement sous le nom d’OutilsGC, a fait l’objet d’une mise à jour et d’une grande amélioration. Ces outils internes comprennent une sorte de Wikipédia offerte par le gouvernement du Canada (GCpédia), l’intranet pangouvernemental (GCintranet), une plateforme de discussion qui rassemble certaines des fonctionnalités offertes par Twitter et Facebook (GCconnex) et la version à jour du répertoire du gouvernement du Canada (GCannuaire); ces outils sont tous hébergés dans des serveurs sécurisés du gouvernement protégés par un pare‑feu. 

Les fonctionnaires utilisent ces outils pour faire des remue‑méninges, organiser des événements partout au Canada, diffuser les affectations et externaliser les outils et les commentaires pour les nouveaux projets interministériels. 

OutilsGC : Hausse du nombre d’utilisateurs
Un graphique illustrant que depuis 2008 le nombre d’utilisateurs d’OutilsGC inscrits a augmenté de façon constante.
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L’axe des Y représente le nombre (en milliers) d’utilisateurs d’OutilsGC inscrits; les augmentations se font par tranches de 2 000, de 0 à 160 000, du bas vers le haut.

L’axe des X représente les années de 2008 à 2012, et de 2014 à 2016, de gauche à droite.

Les totaux d’utilisateurs de GCpédia, de GCconnex et uniques (un ou l’autre) sont indiqués comme suit :

Total des usagers GCconnex

  • 2008 : 18
  • 2009 : 1 867
  • 2010 : 4 561
  • 2011 : 7 531
  • 2012 : 10 486
  • 2013 : 27 311
  • 2014 : 51 270
  • 2015 : 76 647
  • 2016 : 104 072

Total des usagers GCpédia

  • 2008 : 1 531
  • 2009 : 9 881
  • 2010 : 19 053
  • 2011 : 27 444
  • 2012 : 35 502
  • 2013 : 43 854
  • 2014 : 52 839
  • 2015 : 20 512
  • 2016 : 26 500

Total des usagers uniques (un outil ou l’autre)

  • 2008 : 1 542
  • 2009 : 11 129
  • 2010 : 21 886
  • 2011 : 32 175
  • 2012 : 42 163
  • 2013 : 62 926
  • 2014 : 90 191
  • 2015: 118 766
  • 2016: 148 090

La tendance à la hausse sous l’impulsion d’Objectif 2020 reste extrêmement positive.

Plus de 55 % des fonctionnaires sont titulaires d’au moins un compte des OutilsGC.

Le nombre d’utilisateurs de GCconnex et de GCpédia a connu une croissance stable depuis le lancement de ces outils en 2008. L’engouement a véritablement commencé après le lancement d’Objectif 2020; GCconnex a dépassé le cap des 100 000 utilisateurs à la fin de 2016. Par ailleurs, GCcollab a vu le jour cette année. Il s’agit d’un outil de collaboration hébergé hors du pare‑feu fédéral pour rassembler des étudiants, des membres du milieu universitaire et des fonctionnaires de tous les niveaux, ainsi que toute personne avec qui nous devons collaborer sur invitation. 

Je suis très impressionné par la manière dont les fonctionnaires améliorent constamment OutilsGC. J’encourage tous les fonctionnaires à tirer avantage des possibilités qu’offrent ces outils en les utilisant de manière à éliminer le cloisonnement et la hiérarchie, diffuser les bonnes idées et les connaissances, et contribuer à leur propre perfectionnement ainsi qu’à celui des autres.

Transports Canada est un chef de file mondialement reconnu dans la certification de produits aéronautiques, ce qui a contribué au succès du secteur aérospatial du pays (troisième en importance dans le monde, derrière les programmes des États-Unis et de l’Europe). Les ingénieurs en aérospatiale de Transports Canada travaillent directement avec les manufacturiers du Canada pour certifier les produits aérospatiaux. Les entreprises citent notre processus de certification de classe mondiale parmi les raisons de leur choix de faire fabriquer leurs produits au Canada. 

Le saviez-vous? 

La certification des produits aéronautiques est de plus en plus complexe. En 2003, la certification de l’appareil Challenger 300 de Bombardier a demandé 24 000 heures de travail aux ingénieurs de Transports Canada. En 2016, elle a nécessité 169 000 heures pour les appareils C-Series de Bombardier, en raison de la technologie beaucoup plus avancée et complexe du nouveau modèle.

Système de paye Phénix

Dans une organisation aussi complexe que la fonction publique du Canada, chaque année s’accompagne de son lot de défis extraordinaires. L’an dernier, il semble clair qu’aucune épreuve n’a été plus grosse que la mise en œuvre du nouveau système de paye Phénix. Il était grand temps de moderniser le système de paye. Ses nombreuses lacunes ont été décrites en détail dans un rapport de 2009 de la vérificatrice générale. Toutefois, l’urgence de la tâche a mené à un lancement raté du nouveau système. La planification et le déploiement de ce projet n’ont pas atteint la cible établie et ont laissé de nombreux employés impayés ou payés de façon inexacte. 

Les difficultés conséquentes auxquelles doivent faire face les fonctionnaires et leur famille sont tout à fait regrettables et inacceptables. Nous devons faire mieux pour soutenir notre personnel et résoudre les problèmes qui ont causé beaucoup d’angoisse pour plusieurs personnes. Nous remercions les employés de Services publics et Approvisionnement Canada, du Centre des services de paye de la fonction publique de Miramichi et des bureaux satellites ainsi que les employés dans les organisations qui travaillent pour aider leurs propres collègues. Tous ces gens de partout au Canada déploient des efforts pour aider leurs collègues fonctionnaires. Ils ont sacrifié des nuits, des fins de semaine et des jours fériés pour les aider. Ils n’étaient pas responsables de la situation, mais ils en ont fait leur cause. 

Graduellement, des progrès sont réalisés, et des mises à jour sont régulièrement diffusées sur le site Web de SPAC, lors de séances d’information et de comparutions devant le Parlement, ainsi que dans les communications avec le personnel. Les problèmes liés à Phénix sont un rappel brutal de la complexité inhérente aux projets de technologie pangouvernementaux et de l’importance de planifier adéquatement les initiatives de changement majeur et d’y consacrer les ressources nécessaires. 

Cette nécessité de réflexion et d’amélioration a été soulignée par le vérificateur général l’an dernier. Dans ses rapports de l’automne 2016, il a exhorté les fonctionnaires à s’améliorer grandement dans l’application des leçons tirées dans le passé en matière de planification. Nous devons tous prendre ce message à cœur. 

La technologie offre un grand potentiel quant à l’amélioration de nos services externes et internes, mais il ne s’agit que d’un outil. Les ressources humaines doivent être au cœur de toute initiative de changement. De bonnes lignes de communication avec les employés et les intervenants sont cruciales. Une planification rigoureuse qui comprend la formation, des approches de gestion du changement solides ainsi qu’une mobilisation et une rétroaction constantes sont essentielles.


3. Recruter, maintenir et perfectionner les meilleurs talents

La fonction publique doit déjà composer avec un changement démographique important, alors que les baby‑boomers commencent à prendre leur retraite en grand nombre. Au cours de la dernière année, environ 9 000 fonctionnaires ont pris leur retraite. Il faut veiller à recruter, à former et à aider les bonnes personnes; il s’agit de notre défi le plus urgent. Comme je l’ai dit l’an dernier, « il faudra s’assurer de transmettre les valeurs et la sagesse des générations antérieures et de tirer profit de l’énergie et de la créativité de la nouvelle génération de fonctionnaires ». 

Au fil de l’exercice précédent, nous avons mis en œuvre des stratégies pour attirer les employés qui ont le talent et les compétences pour répondre aux besoins de la fonction publique du futur et qui reflètent la diversité de la population canadienne. Au 31 mars 2016, les quatre groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi continuaient d’excéder la disponibilité dans la main‑d’œuvre pour les employés qui ne sont pas membres de la direction. Néanmoins, les écarts qui subsistent pour certaines classifications spécialisées et le fait que la représentation n’est pas égale à tous les niveaux me préoccupent. De même, nous savons, à la lumière des commentaires des employés membres des groupes d’équité en matière d’emploi, que ces derniers ne sentent pas toujours que leur milieu de travail est respectueux et inclusif, ou qu’ils ont une possibilité égale d’avancement. Je suis toutefois heureux de constater que le président du Conseil du Trésor a créé le Groupe de travail conjoint syndical‑patronal sur la diversité et l’inclusion dans la fonction publique. Il s’agit d’un pas dans la bonne direction, et j’entends personnellement en faire davantage à cet égard au cours du présent exercice, en tirant profit de l’expertise interne et externe.

Fondée à Ottawa en 1995, l’organisation caritative canadienne VivreTravaillerJouer vient en aide aux personnes ayant des handicaps intellectuels. Elle travaille dans la collectivité pour recenser les obstacles et trouver des solutions pour contrer l’exclusion. À l’heure actuelle, VivreTravaillerJouer mène neuf projets pilotes axés sur l’emploi au sein d’organisations de la fonction publique fédérale, notamment l’Agence canadienne d’inspection des aliments et la Commission canadienne des droits de la personne. Des discussions sont en cours concernant l’expansion de ces projets. 

L’exercice 2015‑2016 a vu l’embauche de 7 698 nouveaux employés pour une durée indéterminée. Près de 33 p. 100 de ces personnes étaient âgées de moins de 30 ans, et plus de la moitié avaient moins de 35 ans. Voilà qui illustre le changement générationnel qui s’opère. Nous avons également eu la chance d’accueillir 170 personnes qui ont choisi de servir dans des rôles civils en se joignant à la fonction publique après une brillante carrière dans les Forces armées canadiennes ou la Gendarmerie royale du Canada. Même si l’écart entre les départs (au moyen de l’attrition) et les embauches continue de diminuer, nous devons tout de même faire face à des lacunes en raison du départ des baby‑boomers d’expérience. Ceci souligne l’importance de notre travail entourant le partage des connaissances et le perfectionnement des compétences à l’appui du renouvellement de la fonction publique. Je suis heureux de présenter ci-après un petit échantillon des nombreuses initiatives d’embauche lancées au cours du dernier exercice. 

Le 1er avril 2016, la Commission de la fonction publique (CFP) a mis en place une nouvelle orientation en matière de dotation. Il s’agit du plus ambitieux changement du système de dotation depuis la Loi sur l’emploi dans la fonction publique de 2005. La nouvelle orientation a aux organisations d’adapter leur système de dotation à leurs besoins individuels et aux gestionnaires responsables de l’embauche d’exercer leur pouvoir discrétionnaire dans l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies de ressourcement. La CFP améliore les programmes et les services, et collabore avec les organisations pour examiner des façons novatrices d’attirer, de recruter et d’évaluer les candidats en vue de bâtir la fonction publique de l’avenir. 

Par ailleurs, des efforts considérables sont déployés pour améliorer les approches de recrutement dans les domaines de travail spécialisés. L’Agence spatiale canadienne a notamment mené une campagne de recrutement pendant l’exercice pour trouver de nouveaux astronautes canadiens en déployant des efforts particuliers pour recruter des femmes. Le jeu en a valu la chandelle : 11 des 32 finalistes (32 p. 100) sont des femmes, comparativement au dernier processus de sélection (en 2009) où 6 p. 100 des finalistes étaient des femmes. Pêches et Océans Canada s’emploie à recruter les candidats les plus qualifiés et les plus brillants, alors qu’il embauchera 136 chercheurs, biologistes, océanographes, ingénieurs, techniciens et autres experts dans le cadre de l’une des plus importantes campagnes de recrutement de scientifiques de l’histoire du Ministère. Cet effort contribuera à accroître considérablement notre capacité en matière de conservation et de protection des écosystèmes marins et de gestion des pêches du Canada. 

De plus, nous travaillons à l’élaboration d’approches novatrices en matière de recrutement des étudiants; nous faisons de notre mieux pour créer une expérience de travail positive qui montre tout ce que la fonction publique a à offrir à titre d’option de carrière valorisante. De mai à août 2016, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) a travaillé avec l’Assemblée des Premières Nations, la Commission de la fonction publique, l’École de la fonction publique du Canada, Affaires autochtones et du Nord Canada et les ministères fédéraux concernés pour mettre en œuvre l’initiative Opportunité d’emploi d’été pour les jeunes Autochtones (OEEJA). Voilà un exemple de programme conçu pour renforcer la représentation, le perfectionnement et le maintien en poste des jeunes Autochtones dans la fonction publique au moyen du recrutement ciblé d’étudiants autochtones de talent au niveau postsecondaire. 

Au moyen du Programme fédéral d’expérience de travail étudiant de la Commission de la fonction publique, le SCT a recruté 30 étudiants autochtones de niveau postsecondaire de partout au Canada admissibles pour travailler dans les ministères de la capitale nationale pendant 10 semaines au cours de l’été 2016. L’initiative a reçu un taux d’approbation de 88 p. 100 de la part des participants, et au moins deux étudiants sur trois ont reçu une offre pour conserver leur emploi d’une façon ou d’une autre (prolongation de contrat, emploi à temps partiel, etc.) après la fin du projet pilote. À l’été 2017, le SCT travaillera avec ses partenaires pour la deuxième édition de l’OEEJA. L’initiative permettra en 2017‑2018 d’accueillir entre 60 et 120 étudiants. 

Cette année, on a lancé l’Initiative de recrutement des étudiants autochtones d’Agriculture et Agroalimentaire Canada qui encourage les jeunes Autochtones à poursuivre des études en sciences. Vingt et un étudiants autochtones ont été recrutés pour la session d’été 2016, et dix ont continué à la session d’automne. Au bureau régional du Nunavut d’Affaires autochtones et du Nord Canada, les participants au Projet sur l’apprentissage et le perfectionnement des Inuits peuvent maintenant travailler, par rotation de quatre mois, dans quatre différents ministères ainsi qu’à Nunavut Tunngavik Inc. et à la Société Qikiqtaaluk, au Québec. Ainsi, ils peuvent acquérir de l’expérience et élargir leur base de connaissances dans le but d’accroître leurs possibilités de carrière.

Le recrutement est la première étape pour veiller à ce que les bonnes personnes travaillent au bon endroit au bon moment. Il importe d’inclure dans ces efforts les membres de la nouvelle génération ainsi que les personnes de talent à mi‑chemin de leur carrière qui souhaitent contribuer aux efforts de la fonction publique. Mais nous devons également faire progresser nos employés déjà en place, au moyen de possibilités d’intégration, de formation, de perfectionnement, de mentorat et de rétroaction aux employés et aux gestionnaires. Nous devons promouvoir un milieu de travail où l’on préconise l’apprentissage permanent de tous les employés. 

Cette année, Mediacorp Canada a nommé le SCT parmi les 100 meilleurs employeurs au pays. En réponse au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014 et des commentaires qu’il a reçus dans le cadre du dialogue entourant la vision d’Objectif 2020, le SCT s’est engagé à changer la culture organisationnelle, ce qui comprend un « engagement quotidien » auprès des employés pour favoriser un environnement de travail respectueux, stimulant et inclusif qui favorise la productivité. Le SCT a mis au point les réunions « non hiérarchiques », de sorte que les employés peuvent rencontrer les dirigeants ministériels sans que leur superviseur immédiat soit présent. Cette initiative favorise une meilleure communication à tous les niveaux, en plus de permettre aux employés d’interagir avec les représentants des niveaux de gestion plus élevés et de se faire entendre plus clairement dans l’organisation. 

Une femme portant des boucles d’oreille perlées.

Emploi et Développement social Canada a également adopté le concept de rétroaction de l’employé. Au cours des dernières années, le Ministère a mis en place un questionnaire de rétroaction obligatoire de l’employé au gestionnaire. Tout gestionnaire supervisant plus de trois employés doit permettre aux membres de son équipe de remplir un sondage sur ses compétences en leadership. Les résultats de ces sondages sont transmis au superviseur du gestionnaire et contribuent à orienter le plan d’apprentissage de ce dernier. Cette approche permet aux gestionnaires d’obtenir des commentaires constructifs sur leurs points forts et ceux à améliorer. Cette pratique exemplaire constitue un exemple à suivre pour d’autres organisations. 

L’École de la fonction publique du Canada a lancé de nouveaux programmes adaptés et destinés au perfectionnement des dirigeants en place et futurs. Il est notamment question des programmes à l’intention des futurs directeurs, des nouveaux directeurs et des directeurs généraux, ainsi que du Programme de développement du leadership pour les cadres supérieurs, créé en partenariat avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines. 

Plusieurs ministères et organismes fédéraux ont reçu des félicitations cette année du fait qu’ils offrent des milieux de travail exceptionnels 

100 meilleurs employeurs du Canada en 2016

  • Patrimoine canadien
  • Service canadien du renseignement de sécurité
  • Office national de l’énergie
  • Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Meilleurs employeurs du Canada en matière de diversité en 2017

  • Agriculture et Agro-alimentaire Canada
  • Santé Canada
  • Services publics et Approvisionnement Canada

Meilleurs employeurs du Canada en matière de diversité en 2016

  • Santé Canada
     

Meilleurs employeurs du Canada pour les jeunes en 2017

  • Agence du revenu du Canada
  • Centre de la sécurité des télécommunications Canada
  • Ministère des Finances Canada
  • Pêches et des Océans Canada
  • Santé Canada

Espace positif, un mouvement global favorisant l’inclusion et la sécurité de tous, peu importe l’orientation sexuelle, l’identité sexuelle ou l’expression sexuelle, constitue un nouveau domaine de travail dirigé par les employés dans la fonction publique. L’objectif d’Espace positif est d’améliorer l’expérience de travail de tous les employés, y compris les membres de la communauté des lesbiennes, gais, bisexuels, trans et en questionnement (LGBTQ2+), en créant un environnement plus sécuritaire, plus tolérant et ouvert d’esprit. Pour y parvenir, des champions bénévoles sont mobilisés pour faire la promotion de la diversité dans un environnement de travail accueillant et inclusif. 

En 2013, le SCT a lancé un projet pilote de formation sur l’initiative Espace positif avec le Réseau de la fierté de la fonction publique de l’Ontario. Il y a maintenant plus de 500 champions formés qui sont facilement identifiables à leur épinglette et à leur plaque dans leur espace de travail. Ils incarnent les espaces positifs dans leurs gestes quotidiens, alors qu’ils font activement la promotion de la diversité et du respect en milieu de travail et qu’ils fournissent soutien et ressources aux employés au sujet des questions touchant la communauté des LGBTQ2+. Je suis heureux de voir que plus de 20 organisations ont mis en place des programmes à l’appui de cette initiative, notamment le Service correctionnel du Canada, la Commission canadienne des droits de la personne, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, et l’Agence du revenu du Canada.

Triangle aux couleurs de l’arc-en-ciel inversées avec les mots « Espace positif »

De nombreuses autres communautés de la fonction publique, y compris la Communauté nationale des gestionnaires et le Réseau des jeunes fonctionnaires fédéraux, jouent un rôle important pour rassembler les fonctionnaires. Ils dépassent les simples frontières hiérarchiques, organisationnelles ou régionales pour mettre en relation des personnes ayant des intérêts communs. J’encourage tous les fonctionnaires à trouver leurs communautés d’intérêts (sur le plan démographique, professionnel, régional ou autres) afin de s’engager et de faire bouger les choses. 

Conclusion

Puisque l’une des valeurs fondamentales de la fonction publique est de toujours tenter de s’améliorer, nous avons tendance à braquer le projecteur sur les secteurs pour lesquels une amélioration ou une croissance est requise. Mais il est tout aussi important de célébrer nos nombreuses réussites. 

Le gouverneur général, le greffier, deux hommes et une femme debout devant deux drapeaux canadiens.

J’ai tiré une grande fierté de prendre part cette année à la reconnaissance des lauréats des Prix d’excellence de la fonction publique qui incarnent les valeurs, l’expertise, la passion et le sentiment d’utilité que nous avons en commun. Parmi les lauréats, notons : une équipe de recherche et développement en génomique qui a mis au point de nouvelles technologies de détection des pathogènes dans l’eau et les aliments; le jeune équipage d’un bâtiment de la Garde côtière canadienne qui a risqué sa vie et son intégrité physique pour secourir le survivant d’un bateau de pêche ayant chaviré; et un groupe de modèles exceptionnels de tous les ministères, sous la direction d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, qui a été le fer‑de‑lance d’efforts destinés à amener, en toute sécurité, 25 000 réfugiés syriens au Canada, et ce, malgré des échéanciers très serrés. Et encore, il ne s’agit là que de quelques exemples. 

Ce haut niveau d’excellence au sein de la fonction publique me donne confiance en notre capacité continue à servir. Mais nous devons également continuer à changer et à nous adapter pour l’avenir. Je suis convaincu qu’il est impératif de travailler différemment. Si nous nous en tenons aux anciennes façons de faire, notre capacité à aider le gouvernement dans la mise en œuvre de son programme ambitieux et à servir les Canadiens sera en danger. Voilà pourquoi nous devons tous nous questionner non seulement au sujet de ce que nous pouvons faire différemment, mais également au sujet des activités et des processus que nous pouvons éliminer pour gagner du temps, de l’énergie et des ressources en vue de renforcer notre capacité d’exécution. 

Mes aspirations et priorités pour la fonction publique pour l’exercice qui s’amorce sont les mêmes que j’ai établies il y a un an, à savoir :

  • Nous devons disposer d’outils, de procédures et de structures organisationnelles modernes et éliminer la bureaucratie inutile et contre‑productive.
  • Nous devons pouvoir évaluer nos méthodes de travail et mesurer nos réalisations pour en tirer des leçons.
  • Nous devons être ouverts aux nouvelles idées en collaborant avec les communautés et les Canadiens afin de mieux les servir.
  • Nous devons continuer d’axer nos efforts sur la santé mentale et le bien‑être en milieu de travail, y compris en améliorant nos communications et nos pratiques de gestion des personnes.
  • Nous devons continuer d’attirer et de maintenir en poste les personnes de talent et nous devons demeurer une main‑d’œuvre diversifiée et inclusive.

J’invite les fonctionnaires des quatre coins du pays à mettre la main à la pâte pour que nous puissions réaliser ces aspirations ensemble. Je suis impatient à l’idée de célébrer le 150e anniversaire du Canada et de faire fond sur notre longue histoire de continuité et de changement.

Le greffier et le premier ministre sont assis dans le cabinet de ce dernier lors d’une réunion.

Annexes

Annexe A : Les chiffres – Le profil démographique de la fonction publique fédérale en 2016

La présente annexe fournit certaines données démographiques concernant la fonction publique fédérale (FPF)1 pour l’exercice 2015‑2016.

On peut obtenir des renseignements supplémentaires sur les données démographiques en ligne.

Nombre d’employés

La taille des effectifs de la FPF varie selon les priorités du gouvernement.

En 2015‑2016, l’effectif de la FPF s’est accru légèrement. En mars 2016, la FPF comptait 258 979 employés actifs, soit une augmentation de 0,8 % par rapport à mars 2015.

Le nombre de fonctionnaires fédéraux par 100 Canadiens est plus faible aujourd’hui qu’il ne l’était il y a dix ans (0,71 % en 2016 par rapport à 0,77 % en 2006). En remontant encore plus loin en arrière, on constate que la FPF représente aujourd’hui une proportion plus faible de la population canadienne qu’il y a 30 ans (0,97 % en 1986).

Nombre d’employés
Mars 2015
Mars 2016
Tous les employés
257 034
258 979
Cadres
6 360
6 414
Sous-ministres
42
39
Sous-ministres délégués
32
35

Types d’employés

Types d’employés
Mars 2015
Mars 2016
Durée indéterminée
219 668
85,5 %
218 544
84,4 %
Durée déterminée
23 203
9,0 %
25 472
9,8 %
Employés occasionnels
8 663
3,4 %
9 251
3,6 %
Étudiants
5 500
2,1 %
5 712
2,2 %

Comparativement à l’an dernier, le nombre d’employés nommés à un poste de durée indéterminée a diminué alors que les nombres d’employés nommés à un poste de durée déterminée, d’employés occasionnels (pour les besoins à court terme) et d’étudiants ont augmenté, aussi bien en nombres absolus que par rapport à l’ensemble des effectifs de la FPF.

Mobilité dans l’administration publique centrale (APC)

Alors que le début des années 2000 a été caractérisé par une grande mobilité des employés, la mobilité diminue depuis 2008‑2009, la diminution la plus marquée s’étant produite en 2012‑2013 et en 2013‑2014. De 2014‑2015 à 2015‑2016, le nombre de nouveaux employés embauchés pour une durée indéterminée a augmenté de 26,3 % et les mouvements internes (c.‑à‑d., promotions, mutations latérales et régressives) sont passés de 12,4 % à 15,0 %.

Au cours des dix dernières années, les départs sont demeurés relativement stables jusqu’en 2012‑2013, où le nombre total des départs a augmenté de 41,3 % comparativement à l’exercice précédent. Cette augmentation est principalement attribuable aux départs liés à la mise en œuvre du Plan d’action économique de 2012 et à d’autres initiatives de transformation du gouvernement. En 2015‑2016, le nombre de départs a diminué de 1,9 % seulement par rapport à l’année précédente.

Mobilité dans l’APC
2012-2013
2013-2014
2014-2015
2015-2016
Nouveaux employés – durée indéterminée
2 865
4 315
6 093
7 698
Retraites et départs
12 933
12 283
9 737
9 554
Promotions
6 548
8 017
9 548
11 676
Mutations latérales et régressives
15 277
14 252
13 594
15 878

Âge

Âge moyen
Mars 2015
Mars 2016
Sous-ministres
58.0
58.5
Sous-ministres délégués
54.3
54.6
EX-04 à EX-05
53.7
54.2
EX-01 à EX-03
50.1
50.0
Cadres
50.3
50.3
FPF
45.0
45.0

En 2016, 47,0 % des cadres étaient âgés de moins de 50 ans comparativement à 42,1 % en 2006. 

Cependant, l’âge moyen des cadres (aux niveaux inférieurs et supérieurs) est resté relativement stable depuis 2006.

La répartition des fonctionnaires par groupe d’âge est demeurée relativement stable entre 2015 et 2016. La proportion de fonctionnaires âgés de moins de 25 ans a augmenté légèrement, passant de 3,3 % en 2015 à 3,6 % en 2016. La proportion de fonctionnaires âgés de 25 à 34 ans est passée de 17,3 % en 2015 à 16,9 % en 2016. Pendant la même période, on a également observé une diminution de la proportion de fonctionnaires âgés de 45 à 54 ans (de 32,0 % à 31,2 %). Le pourcentage de fonctionnaires âgés de 45 ans et plus est demeuré relativement stable de 2015 à 2016 (de 51,6 % à 51,5 %).

Groupe d’âge
Mars 2015
Mars 2016
Moins de 25 ans
8 598
3,3 %
9 390
3,6 %
25 à 34
44 367
17,3 %
43 810
16,9 %
35 à 44
71 415
27,8 %
72 519
28,0 %
45 à 54
82 145
32,0 %
80 904
31,2 %
55 à 64
45 334
17,6 %
46 793
18,1 %
65+
5 175
2,0 %
5 563
2,1 %
Groupe d’âge
2014-2015
2015-2016
Moins de 25 ans
725
11,9 %
859
11,2 %
25 à 34
2 588
42,5 %
3 109
40,4 %
35 à 44
1 423
23,4 %
1 925
25,0 %
45 à 54
990
16,2 %
1 317
17,1 %
55 à 64
351
5,8 %
470
6,1 %
65+
16
0,3 %
18
0,2 %

Au cours des deux dernières années, plus de 50 % des nouveaux employés embauchés pour une durée indéterminée dans l’administration publique centrale étaient âgés de moins de 35 ans. La proportion de nouveaux employés selon l’âge est demeurée relativement stable au cours des dix dernières années. Le plus grand changement survenu durant cette période a été observé chez les 35 à 44 ans, dont la proportion a chuté de 2,6 %, et chez les 55 à 64 ans, dont la proportion a augmenté de 2,3 %.

Années d’expérience2

Après avoir augmenté graduellement, la proportion des fonctionnaires comptant plus de 25 années d’expérience est demeurée relativement stable au cours des cinq dernières années. En particulier, entre mars 2015 et mars 2016, la proportion d’employés de la FPF comptant de 0 à 4 années d’expérience et de 5 à 14 années d’expérience a diminué de 0,6 et 1,2 % respectivement. La proportion de ceux ayant de 15 à 24 années d’expérience a connu le changement le plus important, avec une augmentation de 1,7 %.

Années d’expérience
Mars 2015
Mars 2016
0 à 4
11,0 %
10,4 %
5 à 14
49,4 %
48,2 %
15 à 24
22,9 %
24,6 %
25+
16,7 %
16,8 %

Première langue officielle

La représentation des langues officielles comme première langue au sein de la FPF est demeurée relativement stable depuis 25 ans.

Première langue officielle
Mars 2015
Mars 2016
FPF : français
28,7 %
28,5 %
FPF : anglais
71,3 %
71,5 %
EX : français
31,1 %
30,5 %
EX : anglais
68,9 %
69,5 %

Représentation par rapport à la disponibilité au sein de la population active (DPA)3

Les statistiques présentées ci‑dessous concernent l’ensemble de la FPF, les EX de l’APC4 et les nouvelles embauches au sein de l’APC.

Au cours des dix dernières années, selon les données de la déclaration volontaire, des gains importants ont été réalisés quant à la représentation des quatre groupes visés par l’équité en matière d’emploi.

Dans l’ensemble, le taux de représentation de tous les groupes au sein de la FPF dépassait leur disponibilité respective au sein de la population active. Cependant, en 2015‑2016, le taux de représentation des cadres de l’APC n’excédait pas le taux prévu de disponibilité, sauf dans le cas des personnes handicapées.

Les femmes représentaient 47,3 % des EX de l’APC en 2015‑2016. Il s’agit d’un gain important depuis 1983, alors que les femmes représentaient moins de 5,0 % des cadres de direction de l’APC.

En ce qui concerne les nouvelles embauches au sein de l’APC, le taux de représentation de tous les groupes dépassait leur disponibilité respective au sein de la population active, sauf en ce qui concerne les personnes handicapées. Les minorités visibles constituaient 17,3 % (par rapport à un taux de disponibilité de 13,0 %), les personnes handicapées 3,3 % (par rapport à un taux de disponibilité de 4,4 %), les peuples autochtones 4,0 % (par rapport à un taux de disponibilité de 3,4 %) et les femmes 57,9 % (par rapport à un taux de disponibilité de 52,5 %).

Représentation par rapport à la DPA en 2014-2015
Membres d’une minorité visible
Représentation par rapport à la DPA en 2015-2016
Membres d’une minorité visible
15,4 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 14,3 %
16,2 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 14,2 %
8,8 % des EX de l’APC; DPA de 9,5 %
9,4 % des EX de l’APC; DPA de 9,5 %
16,1 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 13,0 %
17,3 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 13,0 %
Personnes handicapées
Personnes handicapées
5,7 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 4,4 %
5,6 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 4,5 %
5,3 % des EX de l’APC; DPA de 2,3 %5
5,1 % des EX de l’APC; DPA de 2,3 %6
3,5 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 4,4 %
3,3 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 4,4 %
Autochtones
Autochtones
4,6 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 3,3 %
4,7 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 3,3 %
3,4 % des EX de l’APC; DPA de 5,2 %
3,7 % des EX de l’APC; DPA de 5,2 %
3,8 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 3,4 %
4,0 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 3,4 %
Femmes
Femmes
55,0 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 53,2 %
55,1 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 52,3 %
46,4 % des EX de l’APC; DPA de 47,8 %
47,3 % des EX de l’APC; DPA de 47,8 %
56,6 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 52,5 %
57,9 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 52,5 %

Annexe B : Plan des résultats du renouvellement de la fonction publique

Plan de résultats du renouvellement de la fonction publique pour une main-d’oeuvre en santé et productive

La vision d’Objectif 2020 : Une fonction publique de niveau mondial outillée pour servir le Canada et les Canadiens maintenant et à l’avenir.

Nous aurons la réputation d’une main-d’œuvre du plus haut calibre qui travaille de concert avec les citoyens, qui utilise intelligemment les nouvelles technologies et qui produit les meilleurs résultats possibles, à l’aide de processus, de structures et de systèmes efficaces, interreliés et adaptables. Notre objectif premier est d’améliorer la vie de nos concitoyens et d’assurer un avenir prospère pour notre pays.

Objectif2020 – Un point de départ : connaître votre opinion - Bâtir ensemble la fonction publique de demain, juin 2013

Conformément à la vision d’Objectif 2020 que nous nous sommes fixée en 2013, la fonction publique doit s’assurer d’être bien positionnée — aujourd’hui et demain — afin d’obtenir les meilleurs résultats possible pour les Canadiens et le gouvernement. En effet, notre travail de fonctionnaire permet d’atteindre trois objectifs interreliés. Nous travaillons pour : 1) fournir un excellent service aux Canadiens, 2) veiller à ce que le gouvernement bénéficie d’un appui adéquat, et 3) veiller à ce que nous soyons une main‑d’œuvre en santé et productive.

Les besoins des Canadiens changent constamment, tout comme notre environnement de travail et les technologies à notre disposition. Un de mes rôles en tant que greffier du Conseil privé et chef de la fonction publique consiste à collaborer avec les autres cadres supérieurs pour veiller à ce que la fonction publique puisse s’adapter et exceller dans ce contexte en constante évolution. En agissant de la sorte, nous continuerons de fournir des services de haute qualité aux Canadiens et de soutenir le gouvernement, d’une manière qui correspond aux valeurs immuables de la fonction publique.

Graphique en forme de triangle illustrant trois résultats de la vision d’Objectif 2020.: excellence du service aux canadiens; un gouvernement bien appuyé; une main-d'oeuvre en santé et productive

Chaque employeur a la responsabilité d’assurer le bien‑être de ses employés. Étant donné que la fonction publique est le plus important employeur au Canada, il est essentiel que nous donnions l’exemple. C’est également important, car nous avons besoin d’une main‑d’œuvre en santé et productive pour fournir les meilleurs services aux Canadiens et pour appuyer le gouvernement.

« Pour obtenir des résultats pour les Canadiens, nous devons constamment nous demander :

  • Quels résultats souhaitons-nous obtenir?
  • Comment y arriverons-nous?
  • Comment savoir si nous faisons des progrès?

Cette approche nous permettra de nous concentrer sur le but ultime qui est d’améliorer la prestation des services aux Canadiens tous les jours. »

Vingt-troisième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, 2016

Les questions ci‑dessus nous guident pour améliorer ce que nous faisons tous les jours pour les Canadiens. Inspirés par celles‑ci, nous avons travaillé avec des employés de divers secteurs de partout au Canada pour concevoir la prochaine phase des efforts de la fonction publique en vue de nous renouveler de l’intérieur : il s’agit du Plan des résultats du renouvellement de la fonction publique.

Quels résultats souhaitons-nous obtenir?

Le Plan des résultats du renouvellement de la fonction publique consiste à obtenir des résultats pour les Canadiens et le gouvernement grâce à une main‑d’œuvre en santé et productive. Alors que nous faisons des progrès à l’égard de la vision d’Objectif 2020, il est temps de mettre l’accent sur l’atteinte de quelques résultats particuliers et mesurables, concernant nos gens, nos processus et structures, et notre bien‑être. Nous nous attacherons à mesurer nos progrès en établissant ce qui suit :

  • Une fonction publique qui permet aux fonctionnaires nouveaux et en place d’être au bon endroit, au bon moment, dans le bon poste;
  • Une fonction publique dotée de processus, d’outils, de pratiques et de structures organisationnelles efficaces et efficientes;
  • Une fonction publique qui favorise un milieu de travail sain.

Pour chacun de ces résultats, des mesures précises sont adoptées, et nous suivrons de près les progrès réalisés de manière à ce que nous puissions tirer des leçons et adapter nos approches avec le temps. Ce faisant, nous serons en mesure de voir plus clairement de quelle manière le travail que nous effectuons pour créer et maintenir une main‑d’œuvre saine et productive influe directement sur la prestation d’un meilleur service aux Canadiens et un meilleur soutien au gouvernement.

Comment y arriverons-nous?

Comme les travaux relatifs à Objectif 2020 l’ont montré, la direction et les employés ont tous un rôle à jouer dans l’atteinte de la vision. Il en va de même pour les résultats fixés ci‑dessus, dans le Plan des résultats du renouvellement de la fonction publique. Voici quelques mesures qui nous aideront à y parvenir :

  • Bâtir une fonction publique qui reflète la diversité du Canada
  • Appuyer le perfectionnement professionnel des fonctionnaires
  • Améliorer les processus de dotation
  • Mieux gérer le rendement des employés
  • Habiliter les fonctionnaires à collaborer et à expérimenter
  • Rendre les processus opérationnels plus conviviaux
  • Améliorer la santé mentale et le mieux-être en milieu de travail
  • Accroître la participation aux initiatives de partage de connaissances et d’apprentissage

Comment savoir si nous faisons des progrès?

Nous devons évaluer l’efficacité de ces mesures en mesurant leurs incidences. À cet effet, nous suivrons de près les progrès réalisés et rendrons compte aux employés et aux Canadiens en utilisant des indicateurs.

Il est clair qu’un petit nombre d’indicateurs ne représenteront pas tous les aspects des trois résultats que nous essayons d’atteindre. Par exemple, même si nous ne serons jamais en mesure de représenter toutes  les initiatives de partage des connaissances et d’apprentissage lancées au sein de la fonction publique, nous pouvons faire un suivi du pourcentage des relations de mentorat établies à travers le  Carrefour d’emploi sur GCconnex. Si ce nombre augmente, alors nous pouvons présumer que davantage de relations de mentorat sont créées dans l’ensemble de la fonction publique, et que ces relations sont recherchées et valorisées par les fonctionnaires.

Pour effectuer un suivi des indicateurs qui tiennent compte des expériences quotidiennes des employés au travail, nous inclurons par exemple des données découlant des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, mené tous les trois ans, et du nouveau Sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux.

Prochaines étapes

La page suivante présente le Plan des résultats du renouvellement de la fonction publique, notamment des exemples d’indicateurs de progrès à l’échelle de la fonction publique qui nous permettront de suivre les résultats et d’en rendre compte. Même si chaque organisation a ses propres priorités en matière de renouvellement, on encourage les fonctionnaires à considérer de quelle manière la notion de résultats, de mesures et d’indicateurs de progrès faisant l’objet d’un suivi peut les aider à faire avancer leur propre travail relativement au renouvellement et à la modernisation.

Plan de résultats du renouvellement de la fonction publique pour une main d'oeuvre en santé et productive
Version texte

Plan de résultats du renouvellement de la fonction publique pour une main-d’oeuvre en santé et productive.

Objecftif 2020 – une fonction publique de niveau mondial outillée pour servir le Canada et les Canadiens maintenant et dans l’avenir.

Quels résultats souhaitons-nous obtenir?

  1. Une fonction publique qui permet aux fonctionnaires nouveaux et en place d'être au bon endroit, au bon moment, dans le bon poste.
  2. Une fonction publique dotée de processus, d’outils, de pratiques et de structures organisationnelles efficaces et efficientes.
  3. Une fonction publique qui favorise un milieu de travail sain.

Nous aurons la réputation d’une main-d’oeuvre du plus haut calibre qui travaille de concert avec les citoyens, qui utilise intelligemment les nouvelles technologies et qui produit les meilleurs résultats

Possibles, à l’aide de processus, de structures et de systèmes efficaces, interreliés et adaptables. Notre objectif premier est d’améliorer la vie de nos concitoyens et d’assurer un avenir prospère

Pour notre pays. Objectif 2020 – un point de départ : connaître votre opinion – juin 2013.

Comment y arriverons-nous?

  • Bâtir une fonction publique qui reflète la diversité du Canada
  • Appuyer le perfectionnement professionnel des fonctionnaires
  • Améliorer les processus de dotation
  • Mieux gérer le rendement des employés
  • Habiliter les fonctionnaires à collaborer et expérimenter
  • Rendre les processus opérationnels plus conviviaux
  • Améliorer la santé mentale et le mieux-être en milieu de travail
  • Accroître la participation aux initiatives de partage des connaissances et d'apprentissage

Comment savoir si nous faisons des progrès?

Par exemple :

  • Pourcentage des employés qui estiment que leur emploi correspond bien à leurs compétences
  • Pourcentage des employés qui estiment recevoir la formation nécessaire pour faire leur travail
  • Pourcentage des employés qui estiment que les processus de dotation utilisés par leur unité de travail pour combler un poste sont équitables
  • Pourcentage des employés qui disent avoir reçu de la rétroaction utile de leur superviseur(e) immédiat(e) sur leur rendement au travail
  • Participation mensuelle moyenne sur les plateformes d’OutilsGC
  • Rang du Canada d'après l'Indice mondial de gouvernance de la Banque mondiale sur l'efficacité gouvernementale
  • Pourcentage des employés qui estiment que leur milieu de travail est sain sur le plan psychologique
  • Pourcentage des relations de mentorat établies à travers le carrefour d'emploi sur GCconnex
  • Pourcentage des plans d'apprentissage des ententes de gestion de rendement qui sont respectés

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