DOAD 5031-8, Perfectionnement professionnel au sein des Forces armées canadiennes

Table des matières

1. Introduction
2. Définitions
3. Abréviations
4. Aperçu
5. Système de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes
6. Emploi et perfectionnement dans les Forces armées canadiennes
7. Gouvernance du perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes
8. Accès aux activités de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes
9. Conformité et conséquences
10. Responsabilités
11. Références

1. Introduction

Date de publication : 2003-04-30

Date de la dernière modification : 2025-12-10

Date de la dernière révision : 2025-12-10

Application : La présente DOAD est une directive qui s’applique aux employés du ministère de la Défense nationale, ci-après nommés « employés du MDN » qui soutiennent le Système de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes (SPPFAC) et une ordonnance qui s’applique aux officiers et aux militaires du rang des Forces armées canadiennes (FAC), ci-après nommés « militaires ».

Document annulé : DOAD 5038-1, Système de perfectionnement professionnel des officiers (PPO)

Autorité approbatrice : Chef du personnel militaire (CPM)

Demandes de renseignements : Centre de réponses administratives (ARC) du CPM

2. Définitions

apprentissage (learning)

Acquisition de connaissances, développement d’aptitudes ou influence des attitudes d’un individu qui modifient sa perception, sa compréhension ou ses actions. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 693833)

apprentissage formel (formal learning)

Perfectionnement d’une ou de plusieurs compétences par l’entremise d’activités d’apprentissage planifiées et structurées. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 697266)

apprentissage informel (informal learning)

Perfectionnement d’une ou de plusieurs compétences par l’entremise d’activités d’apprentissage non planifiées ou non structurées. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 697270)

compétence (competency)

Ensemble de connaissances, d’habiletés, de capacités et d'autres caractéristiques qui sont nécessaires aux individus pour exercer leurs rôles et leurs responsabilités. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 694693)

éducation militaire professionnelle (professional military education)

Activité qui transmet des connaissances professionnelles aux militaires, qui développe leurs aptitudes cognitives et leur leadership et qui influence leurs comportements éthiques et leur caractère. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 697277)

entraînement collectif (collective training)

Formation conçue pour préparer des équipes, des unités et d'autres éléments à réaliser des tâches militaires conformément aux normes fixées.

Nota – La formation collective inclut les exercices d'apprentissage des procédures et l'application pratique de doctrines, de plans et de procédures en vue d'acquérir et de maintenir des capacités tactiques, opérationnelles et stratégiques. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 357)

instruction individuelle et éducation (individual training and education)

Ensemble d’activités destinées aux militaires afin de développer les compétences, les habiletés, les connaissances et l’attitude nécessaires pour remplir les fonctions assignées, pour interpréter correctement l’information et pour exercer un jugement sûr. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 42483)

perfectionnement professionnel (professional development)

Processus de perfectionnement tout au long de la carrière qui comprend la formation, l'éducation, l'autoperfectionnement et l'expérience professionnelle. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 20105)

production de personnel (personnel generation)

Processus par lequel des militaires qualifiés sont fournis aux FAC pour satisfaire aux besoins en personnel. Ce processus comprend notamment la planification stratégique, l’attraction, le recrutement, la sélection et le maintien de l’effectif, le perfectionnement professionnel et la gestion de carrière. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 32168)

profession des armes (profession of arms)

Profession regroupant des militaires qui se consacrent à la défense de leur pays et de ses intérêts, selon les directives du gouvernement. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 37276)

responsable de la formation (training authority)

Poste désigné par le Chef - Personnel militaire, dont le ou la titulaire est un officier responsable d'un large éventail d'activités de formation individuelle et d'éducation à l'appui des compétences professionnelles définies dans les descriptions des exigences militaires fondamentales des FAC, et à l'appui des exigences professionnelles définies dans les descriptions des groupes professionnels militaires et/ou les descriptions de spécialités assignées, et qui dispose des ressources à cette fin.

Nota – Le responsable de la formation est généralement commandant d'un commandement/d'une formation ou un conseiller de niveau un. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 43202)

responsable désigné de la formation (designated training authority)

Poste désigné par le Chef - Personnel militaire, dont le ou la titulaire est un officier responsable de la formation individuelle et de l'éducation à l'appui des exigences professionnelles définies dans les descriptions des groupes professionnels militaires et/ou les descriptions de spécialités assignées, et qui dispose des ressources à cette fin. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 43042)

Structure des emplois militaires (military employment structure)

Cadre de gestion du personnel composé de groupes professionnels et de sous-groupes professionnels militaires.

Nota – La SEM répertorie les tâches et les exigences de travail connexes. (Banque de terminologie de la défense, fiche numéro 43140)

3. Abréviations

Nota – Les abréviations de grades et les désignations de grades contenues dans la présente DOAD sont utilisées conformément à la Banque de terminologie de la défense.

4. Aperçu

Contexte

4.1  La PdA incarne un engagement profond en faveur de la défense et de la sécurité d’une nation, étayé par un sens aigu du devoir, de la discipline et des valeurs partagées par ses militaires. Pour les FAC, le fondement de la PdA se trouve dans L’éthos des Forces armées canadiennes : Digne de servir. L’éthos des FAC définit la conduite professionnelle, façonne le jugement professionnel et encadre les attentes en matière de rendement. La crédibilité et l’efficacité de toute profession reposent en grande partie sur les actions et les comportements influencés par le PP. Les FAC apprécient les militaires qui possèdent des caractéristiques spéciales et uniques qui ne sont normalement pas enseignées dans l’II et E militaire. Le fait d’employer des militaires aux capacités et à l’expérience variées permet aux FAC de fournir les services attendus par le GC et le public. Le CEMD est le chef de la PdA du Canada et dirige les efforts de PP des FAC, notamment en façonnant les éléments essentiels du corpus de connaissances de la PdA.

Le cadre du PP des FAC

4.2 Le cadre du PP des FAC est un moyen conceptuel de voir comment les militaires de la PdA se perfectionnent. Il se compose de quatre piliers (parcours) qui décrivent les activités contribuant à la croissance et au perfectionnement des individus. Chaque pilier, y compris les sous-piliers, est décrit ci-dessous :

1. L’éducation. La mise à disposition d’une base de connaissances et de compétences intellectuelles permettant d’interpréter correctement les informations et d’exercer un jugement sûr. Ce pilier comprend :
   1. Formation scolaire – L’acquisition de connaissances, de compétences et d’aptitudes intellectuelles dans un large éventail de matières, de disciplines et de domaines d’études, y compris, mais sans s’y limiter, les arts, les sciences et l’ingénierie;
   2. Éducation militaire professionnelle – Un ensemble structuré et complet de programmes d’apprentissage formels visant à développer les connaissances, les habiletés, les capacités de leadership, les comportements éthiques et le caractère du personnel militaire à différents stades de leur carrière.
2. La formation. L’acquisition des CHC nécessaires à l’accomplissement des tâches assignées. Ce pilier comprend :
   1. Instruction individuelle – Programmes d’instruction spécifiquement conçus pour développer les CHC des militaires. L’instruction individuelle se concentre sur la préparation des militaires pour qu’ils puissent remplir leurs rôles et responsabilités spécifiques de manière efficace au sein de leur GPM et de leurs unités respectives;
   2. Entraînement collectif – Entraînement conçu pour préparer les équipes, les unités et d’autres éléments à exécuter des tâches militaires conformément à des normes définies. L’entraînement collectif peut englober un large éventail de scénarios, tels que des exercices tactiques, des exercices d’entraînement sur le terrain, des procédures, des simulations et d’autres activités qui simulent des situations opérationnelles typiques;
   3. Instruction interarmées – Activités d’instruction qui impliquent le personnel et les moyens de plusieurs branches ou éléments des FAC travaillant ensemble pour améliorer leur interopérabilité et leur efficacité dans le cadre d’opérations interarmées ou combinées.
3. L’expérience professionnelle. L’application et le développement continu des CHCA précédemment acquis par l’éducation, l’instruction et/ou l’autoperfectionnement, ainsi que l’acquisition et le développement de nouveaux CHCA par l’apprentissage informel, dans le cadre de l’exécution des rôles et fonctions assignés. Dans certaines circonstances, les AGPM peuvent être amenées à gérer de près et à certifier des expériences d’emploi réussies, y compris le transfert des CHCA nouvellement acquis en milieu de travail. Les AGPM peuvent considérer ce processus comme une extension de l’II et E; cependant, l’expérience professionnelle ne comprend pas d’activités pédagogiques et n’est donc ni une formation formelle ni une formation informelle. Ce pilier comprend les expériences institutionnelles et opérationnelles.
4. L’autoperfectionnement. Apprentissage dirigé par l’organisation ou autonome, orienté professionnellement ou personnellement, qui affine ou développe l’ensemble des connaissances, des habilités intellectuelles ou professionnelles et des attitudes d’un individu qui conduit à l’amélioration du niveau d’une ou de plusieurs compétences souhaitées. L’autoperfectionnement se fait normalement en dehors des heures de service, mais il peut parfois se faire pendant les heures de service avec l’approbation de la C de C du militaire. Le pilier de l’autoperfectionnement du cadre du PP des FAC comprend :
   1. Autoperfectionnement dirigé – Des occasions structurées pour l’acquisition potentielle de connaissances, le renforcement des habiletés et le modelage des attitudes qui préparent davantage les militaires à l’évolution des responsabilités techniques, fonctionnelles et de leadership tout au long de leur carrière;
   2. Autoperfectionnement personnel – Apprentissage autonome dont les militaires définissent l’objectif, le rythme et le processus.

5. Système de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes

5.1 Le SPPFAC est un système de systèmes soutenant l’apprentissage continu qui est intégré de manière transparente dans le Système de gestion du personnel militaire. Le SPPFAC est axé sur le développement des compétences professionnelles de tous les militaires. Il en résulte un professionnel militaire qui possède les compétences et les connaissances souhaitées, capable d’exercer un jugement éclairé fondé sur l’éthos des FAC et en harmonie directe avec la culture, le caractère et les comportements éthiques essentiels des FAC.

5.2 Le SPPFAC permet le développement éthique, social et intellectuel des militaires et s’appuie sur un ensemble d’habiletés et de connaissances professionnelles qui contribuent à façonner les compétences professionnelles. Le SPPFAC couvre le large éventail de responsabilités en matière de leadership, de travail d’équipe et de responsabilités du personnel qui sont essentielles dans toute la gamme des activités militaires auxquelles on peut s’attendre au cours de la carrière d’un individu. Le SPPFAC permet aux militaires de progresser dans leur carrière de manière systématique, en veillant à ce que les besoins de l’organisation et du militaire soient satisfaits tout au long de leur carrière. 

Intégration des systèmes du SPPFAC

5.3 Le CAFPDS met en œuvre les piliers conceptuels du cadre du PP des FAC et y parvient, principalement, en tirant parti des activités prévues dans trois sous-systèmes de gestion du personnel militaire. Ces sous-systèmes sont davantage intégrés et activés par le biais de la SEM. Les sous-systèmes sont les suivants :

1. Le Système de l’II et E des FAC. La DOAD 5031-2, Système de l’instruction individuelle et de l’éducation des Forces armées canadiennes, établit la politique du système visant à produire la quantité requise de personnel militaire qualifié pour l’emploi opérationnel et institutionnel. L’II et E des FAC tient compte de la vision humaine des capacités de défense et veille à ce que les compétences professionnelles soient identifiées et développées au bon moment et au bon endroit dans la carrière d’un militaire;
2. Le Système des affectations des FAC. Le Système des affectations des FAC soutient l’administration et la gestion des carrières des militaires :
   1. Pour la F rég, le personnel est affecté à des postes qui répondent aux besoins actuels et futurs des FAC, tout en tenant compte des aspirations individuelles. Les affectations fournissent l’expérience professionnelle essentielle qui consolide l’apprentissage au sein du SPPFAC. Les affectations permettent de développer davantage les compétences professionnelles. La planification de la relève est l’activité essentielle pour assurer la disponibilité du personnel ayant le leadership, les comportements souhaitables du point de vue de l’organisation et le caractère nécessaire pour assurer la continuité du leadership;
   2. Pour la Force de réserve, les affectations, y compris l’administration et la gestion des carrières, dépendent d’un cheminement de carrière évolutif. Cette approche de la gestion des carrières et de la planification de la relève peut souvent impliquer différents intervenants et dépend de la classe d’emploi, du grade et de l’environnement;
3. Le Système d’évaluation du personnel. La DOAD 5059-0, Évaluation du rendement des militaires, établit dans la politique l’engagement d’évaluer périodiquement les militaires en ce qui a trait au rendement et à la satisfaction des attentes en matière de rendement, au potentiel et au PP. Les militaires reçoivent de la rétroaction conformément à un cycle d’évaluation du rendement prescrit et au système d’évaluation du rendement et des compétences. Le SPPFAC est directement intégré dans ce système par le biais des compétences des FAC, qui constituent la base des décisions et sont alignées sur les comportements inclusifs et d’autres indicateurs de rendement reflétant le grade.

5.4 Outre les trois sous-systèmes de gestion du personnel militaire désignés, le SPPFAC est amplifié par les systèmes d’entraînement collectif et instruction interarmées, comme indiqué dans la DOAD 8015-0, Instruction interarmées des Forces armées canadiennes. Le SPPFAC est également amplifié par les programmes d’autoperfectionnement des FAC et des N1. Ces programmes d’autoperfectionnement font partie de l’engagement des FAC à encourager les militaires de la PdA à améliorer leurs compétences acquises en formation scolaire et en milieu professionnel afin de relever les défis d’un environnement de défense en constante évolution.

Objectifs

5.5 Le SPPFAC est conçu pour s’assurer que les militaires disposent de l’expertise nécessaire pour mener à bien leurs fonctions de leadership au niveau de leur GPM et institutionnel, tout en favorisant leur autoperfectionnement et leur évolution de carrière. Les objectifs du SPPFAC sont de ou d’ :

1. veiller à ce que les militaires répondent aux exigences opérationnelles et institutionnelles applicables identifiées dans les descriptions professionnelles de la SEM afin de s’acquitter avec succès de leurs fonctions et de leurs tâches;
2. socialiser les militaires à la culture organisationnelle en mettant l’accent sur les attentes et l’adhésion à l’éthos des FAC;
3. assurer le développement d’un caractère fort chez les militaires en soutenant le développement des compétences de leadership, d’agilité cognitive et d’engagement institutionnel;
4. veiller à ce que les militaires soient capables d’une pensée critique correspondante à leur grade, de gérer le changement, d’exercer un leadership efficace et de gérer les ressources dans l’ensemble du spectre du service militaire;
5. renforcer la compréhension, l’incarnation et l’adhésion à la PdA;
6. veiller à ce que les militaires acquièrent tout au long de leur carrière des compétences et des attitudes professionnelles liées à l’expertise générale, environnementale et professionnelle militaire;
7. assurer l’accès au PP externe afin d’améliorer les possibilités offertes aux militaires tout en introduisant les meilleures pratiques de l’industrie au sein des FAC, dans la mesure du possible;
8. reconnaître les intérêts individuels des militaires en matière de PP afin de favoriser la rétention, d’élargir les possibilités d’apprentissage et d’accroître la satisfaction générale au travail;
9. soutenir la progression de carrière des militaires. 

Principes directeurs

5.6 Les principes directeurs du SPPFAC visent à :

1. offrir aux militaires des possibilités de PP tout au long de leur carrière;
2. promouvoir un environnement d’apprentissage continu, afin de transmettre de nouvelles CHCA qui serviront de base à l’innovation et au discernement;
3. fournir des mécanismes qui soutiennent les occasions et l’accessibilité à l’apprentissage. Les possibilités d’apprentissage devraient répondre à la fois aux exigences de l’organisation et, dans la mesure du possible, à celles des apprenants;
4. reconnaître que les parcours d’apprentissage peuvent s’adapter à différentes approches;
5. reconnaître que le PP doit être considéré comme une partie essentielle de la journée de travail et que les militaires doivent disposer d’heures de travail pour suivre le PP lié à la réalisation des compétences de la PdP, quelle que soit la méthode de prestation;
6. soutenir la formation obligatoire, qui est assignée par la C de C des FAC. En appui à la formation obligatoire des FAC, cette exigence sera réexaminée chaque année par les structures de gouvernance du SPPFAC afin de valider l’exigence permanente et la formation associée. 

Haut de page

6. Emploi et perfectionnement dans les Forces armées canadiennes

6.1 La SEM est un cadre de gestion du personnel composé de GPM et de sous-GPM. Au moyen de descriptions professionnelles, la SEM identifie les exigences de travail de tous les GPM en détaillant les tâches spécifiques associées aux exigences de travail. La SEM est dérivée des domaines d’emploi fonctionnels basés sur les capacités et est contrôlée de manière centralisée par le CPM. À l’appui du SPPFAC, la SEM fournit des informations qui permettent l’instruction communes, environnementales et de GPM, l’éducation et l’expérience professionnelle des FAC. Les descriptions professionnelles de la SEM sont constituées d’une combinaison de DEMF des officiers et des MR, de descriptions de GPM et de DS. Le SPPFAC soutient le PP continu des militaires en veillant à ce qu’ils répondent aux exigences applicables identifiées dans les descriptions professionnelles de la SEM.

Le modèle de compétences des FAC et le cadre du perfectionnement des leaders

6.2 Le modèle de compétences des FAC, qui intègre le CPL, est un cadre conceptuel et organisationnel qui incorpore les diverses compétences professionnelles qui expriment plus complètement la culture professionnelle souhaitée par les FAC. Il décrit les comportements et le caractère personnel que les FAC attendent de leurs militaires et qu’elles inculquent à chacun d’entre eux dès leur enrôlement. Fondé sur les valeurs des FAC et sur cinq métacompétences du CPL (expertise, capacités cognitives, capacités sociales, capacités de changement et idéologie professionnelle), le modèle intègre à la fois des compétences organisationnelles et fonctionnelles. Les cinq métacompétences du CPL sont mises en œuvre par le biais des compétences organisationnelles et sont incorporées dans les DEMF. Les compétences fonctionnelles sont liées aux tâches spécifiques à l’emploi et aux habiletés et connaissances techniques et sont incorporées dans les descriptions de GPM. Au sein du cadre du PP des FAC, les militaires acquièrent des expériences institutionnelles et opérationnelles qui leur permettent de développer les CHCA liées aux compétences fondamentales suivantes :

1. Organisationnelles – Ces compétences sont indépendantes du contexte et englobent les valeurs, les stratégies et les objectifs institutionnels qui soutiennent l’application réussie des compétences fonctionnelles. Elles sont généralement utilisées pour représenter les attributs de la personnalité, les capacités cognitives et les comportements, valeurs, capacités et conduites institutionnels communs requis de tous les officiers et MR, quel que soit leur poste. En tant que telles, les compétences organisationnelles sont intégrées dans les DEMF;
2. Fonctionnelles – Ces compétences sont liées aux tâches spécifiques à l’emploi ainsi qu’aux habiletés et connaissances techniques nécessaires à l’exécution des tâches professionnelles. À ce titre, les compétences fonctionnelles sont intégrées dans les descriptions des GPM.

6.3 Le CPL est un élément central du SPPFAC qui repose sur le principe que tous les officiers et les MR doivent posséder certaines compétences organisationnelles et fonctionnelles à différents stades de leur carrière afin de relever les défis imprévisibles, incertains et souvent ambigus de l’avenir. Le CPL fournit donc la structure des exigences communes et professionnelles pour tous les militaires. Les DEMF fournissent une description complète des exigences de travail communes conçues pour répondre aux besoins du GC et de la PdA. En outre, les DEMF servent de base au développement progressif des compétences communes requises et sont conçues pour être suffisamment souples pour répondre aux rôles futurs à l’appui des capacités des FAC.

6.4 Ces compétences sont développées au fur et à mesure que l’individu progresse dans le SPPFAC et peuvent être acquises grâce aux quatre piliers du cadre du PP des FAC. En règle générale, il existe des parcours normalisés pour l’acquisition des compétences, mais il est également reconnu que les compétences peuvent être acquises par le biais de divers parcours d’apprentissage au sein d’une PdP. Des parcours d’apprentissage non normalisés sont disponibles en fonction des exigences de l’organisation et adaptés aux besoins de l’apprenant et à sa situation individuelle.  

Exigences en matière de perfectionnement professionnel

6.5 La nature de la PdA exige que les officiers et les MR, au fur et à mesure de leur avancement en grade, développent leurs compétences et leurs capacités professionnelles par le biais de l’instruction, de l’éducation, de l’autoperfectionnement et de l’expérience professionnelle, afin de répondre à des exigences plus importantes et à des responsabilités accrues. Le PP des officiers et des MR s’articule autour de cinq PdP. Une PdP est une période de la carrière au cours de laquelle les individus sont instruits, éduqués, employés et se voient offrir des occasions d’autoperfectionnement. Le tableau ci-dessous présente le CPL spécifique à chaque PdP pour les officiers et les MR :

Haut de page

7. Gouvernance du perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes

7.1 Le DGPP Strat est responsable du SPPFAC et assume les responsabilités suivantes dans le domaine fonctionnel du PP au nom du CPM :

1. présider le CPP;
2. superviser la mise en œuvre des stratégies et initiatives de PP des FAC;
3. coordonner les activités prioritaires de R-D et de prospective dans le domaine du PP des FAC.

7.2 Le CPM confie également au DGPP Strat la responsabilité de collaborer avec les organisations de N1 nécessaires pour concevoir, définir, perfectionner et gérer le SPPFAC dans les domaines suivants :

1. l’orientation stratégique;
2. la gouvernance et l’engagement;
3. la politique;
4. la doctrine.

7.3 La gouvernance du PP des FAC est exercée par le CPP, qui constitue le principal forum pour créer, maintenir et définir les exigences en matière d’orientation stratégique, de politique, de doctrine et de R-D du PP des FAC. Le CPP assure également une surveillance efficace et efficiente de la mise en œuvre, de la coordination et de l’établissement de rapports concernant les activités du programme de PP des FAC, conformément aux exigences de la SEM. Les responsabilités de gouvernance du CPP sont les suivantes :

1. conseiller le CPM sur les programmes de PP;
2. examiner les nouvelles stratégies, politiques et doctrines en matière de PP;
3. veiller à ce que les programmes d’II et E communs des FAC et liés au commandement des armées soient intégrés en termes de coordination des descriptions professionnelles et de progression de carrière;
4. examiner les besoins en ressources pour le PP commun des FAC.

7.4 Le CPP répond à la DCFA et constitue la principale source de gouvernance collective du PP et d’informations connexes pour les forums dédiés à la DCFA-PP. La DCFA est présidée par le CEMD et constitue l’organe directeur le plus élevé des FAC. La DCFA-PP constitue un forum de discussion sur les questions institutionnelles stratégiques du PP des FAC. L’unité d’effort pour le PP des FAC est assurée par les orientations stratégiques émises par la DCFA-PP dans le but de répondre aux exigences de la PdA et du perfectionnement des leaders.

8. Accès aux activités de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes

8.1 Le PP des FAC est une responsabilité partagée entre les supérieurs du MDN et des FAC et les militaires subalternes. L’accès au PP des FAC est assuré, selon les besoins et dans la mesure du possible, par des activités à temps plein et à temps partiel qui comprennent, sans toutefois s’y limiter :

1. en service;
2. hors service; et
3. d’autres méthodes différentes de la prestation d’II et E.

Impératif du bilinguisme

8.2 Comme le bilinguisme est intrinsèque au leadership des FAC et qu’il favorise l’inclusion des deux LO dans les fonctions quotidiennes des FAC, la capacité linguistique des militaires dans les deux LO devient de plus en plus importante pour la progression dans les PdP. Il incombe à chaque militaire d’utiliser le SPPFAC pour développer le profil linguistique requis pour des grades spécifiques au fur et à mesure de la progression dans sa carrière. L’accès à l’éducation et à la formation en seconde LO est fondé sur les impératifs de la Loi sur les langues officielles et les exigences opérationnelles des FAC. Le Système des affectations des FAC et la C de C ont également la responsabilité active d’appuyer le PP des militaires afin qu’ils atteignent et maintiennent les exigences en matière de bilinguisme requises pour servir dans les FAC.

Temps de service alloué au perfectionnement professionnel

8.3 Les gestionnaires du MDN et les supérieurs des FAC doivent :

1. tenir compte des activités d’autoperfectionnement en équilibrant les exigences de travail des FAC et les besoins de PP du militaire;
2. appuyer pleinement les programmes et les qualifications identifiés dans les règlements, les ordonnances et les instructions applicables, qui sont obligatoires pour un militaire afin de maintenir ou de faire progresser le les CHCA de GPM ou professionnelles;
3. allouer du temps de service pour le PP requis sans entraîner une augmentation des heures de service normales (le temps de service normal est celui qui est typique du poste du militaire et de la situation de l’unité) ou une diminution des périodes hors service;
4. prévoir du temps pour les expériences liées à l’emploi, comme l’accompagnement, le mentorat et les déploiements axés sur les opérations; et
5. appuyer la poursuite d’activités d’autoperfectionnement et d’apprentissage par le militaire, y compris les congés conformément aux politiques en matière de congés.

8.4 Les militaires qui participent à des activités d’autoperfectionnement doivent normalement mener ces activités en dehors de leurs heures de service. Cela comprend l’II et E pour lequel ils n’ont pas été officiellement ou centralement sélectionnés ou qu’ils n’ont pas l’obligation de le suivre. Si cela est justifié, un militaire qui poursuit des études dans le cadre de son autoperfectionnement peut obtenir un congé spécial (poursuite des études), conformément à la DOAD 5060-0, Congés. Les militaires peuvent faire une demande de reconnaissance des acquis pour les programmes d’II et E des FAC, conformément à la DOAD 5031-1, Reconnaissance des acquis au sein des Forces armées canadiennes.

Haut de page

9. Conformité et conséquences

Conformité

9.1 Les employés du MDN et les militaires doivent se conformer à la présente DOAD. Si des éclaircissements aux politiques ou aux instructions énoncées dans la présente DOAD sont nécessaires, les employés du MDN et les militaires peuvent demander des directives par l’entremise de leur voie de communication ou leur chaîne de commandement, selon le cas. Les gestionnaires et les supérieurs militaires sont les principaux responsables, et détiennent les principaux moyens, d’assurer que les employés du MDN et les militaires qui relèvent d’eux se conforment à la présente DOAD. 

Conséquences d’une non-conformité

9.2 Les employés du MDN et les militaires sont tenus de rendre compte respectivement à leur gestionnaire ou à leur supérieur militaire de tout cas de non-conformité aux directives énoncées dans la présente DOAD. La non-conformité à la présente DOAD peut entraîner des mesures administratives, incluant l’imposition de mesures disciplinaires, à l’endroit d’un employé du MDN, ou des mesures administratives ou disciplinaires, ou les deux, à l’endroit d’un militaire. La non-conformité peut aussi entraîner l’imposition de la responsabilité de Sa Majesté du chef du Canada, des employés du MDN ou des militaires.

Nota – En ce qui concerne la conformité des employés du MDN, voir le Cadre stratégique sur la gestion de la conformité du Conseil du Trésor pour de plus amples informations.

10. Responsabilités

Tableau des responsabilités

10.1 Le tableau suivant énonce les responsabilités relatives à la présente DOAD :

11. Références

Lois, règlements, politiques d’organismes centraux et DOAD – politique

• Loi canadienne sur les droits de la personne
• Loi sur l’équité en matière d’emploi
• Loi sur les langues officielles
• Cadre stratégique sur la gestion de la conformité, Conseil du Trésor
• DOAD 1000-7, Cadre stratégique de la gestion du personnel militaire
• DOAD 5031-0, Apprentissage et perfectionnement professionnel

Autre références

• DOAD 5031-1, Reconnaissance des acquis au sein des Forces armées canadiennes
• DOAD 5031-2, Système de l’instruction individuelle et de l’éducation des Forces armées canadiennes
• DOAD 5031-5, Programme d’éducation permanente des Forces canadiennes
• DOAD 5031-7, Programme pour l’obtention d’un premier baccalauréat
• DOAD 5039-0, Langues officielles
• DOAD 5059-0, Évaluation du rendement des militaires
• DOAD 5060-0, Congés
• DOAD 5070-0, Structure des emplois militaires
• DOAD 5070-1, Cadre de la structure des emplois militaires
• DOAD 8015-0, Instruction interarmées des Forces armées canadiennes
• OAFC 11-6, Règles régissant la remise du brevet et les promotions - Officiers - Force régulière
• OAFC 49-4, Politique en matière de carrière militaires du rang Force régulière
• OAFC 49-5, Ligne de conduite sur la carrière personnel non officier Première Réserve
• OAFC 49-12, Ligne de conduite sur les promotions – Officiers de la Première Réserve
• Instr du pers mil des FAC 01/21, Programme d’auto perfectionnement des Forces Armées Canadiennes (PAFAC)
• Instr du pers mil des FAC 01/23, Évaluation de la performance et des compétences (ÉPC)
• Instr du pers mil des FAC 04/25, Modèle d’emploi stratégique des pm 1/adjuc
• Instr du pers mil des FAC 02/23, Certification (Personnel)
• Instr pers mil des FAC 05/05, Conditions de service
• Directives sur l’instruction individuelle et l'éducation (II et E)
• A-P9-050-000/PT-001, Manuel du Système de l’instruction individuelle et de l’éducation des Forces canadiennes, Orientation provisoire
• A-PA-005-000/AP-003, Le leadership dans les Forces canadiennes : Doctrine
• A-PA-005-000/AP-004, Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels
• A-PA-005-000/AP-005, Le leadership dans les Forces canadiennes : Diriger des personnes
• A-PA-005-000/AP-006, Le leadership dans les Forces canadiennes : Diriger l’institution
• A-PA-005-000/AP-138, L’éthos des Forces armées canadiennes : Digne de servir
• A-PA-005-000/AP-139, Esprit combatif : La profession des armes au Canada
• A-PD-055-055-001/AG-001, Manuel de la structure des emplois militaires des Forces armées canadiennes (disponible en copie papier)
• A-PD-055-002/PP-003, Profession of Arms – Officer General Specifications (disponible en anglais seulement)
• A-PD-055-002/PP-004, Profession of Arms – Non-Commissioned Member General Specifications (disponible en anglais seulement)
• A-PP-005-LVE/AG-001, Manuel sur les politiques régissant les congés des Forces canadiennes
• Directeur des besoins en production du personnels

Haut de page