L’éthique de la Défense et son environnement institutionnel

67. Le préambule à l’Énoncé d’éthique de la Défense décrit le caractère réciproque des obligations entre les Forces canadiennes et ses membres et le ministère de la Défense et ses employés. L’institution et les individus sont liés par leur engagement à respecter un ensemble de principes et obligations éthiques. S’il s’avère que les membres des Forces canadiennes et le ministère de la Défense nationale ont des obligations éthiques envers leurs organisations, il est également vrai que les Forces canadiennes et le ministère de la Défense ont des obligations éthiques envers leurs membres et leurs employés. Dans le cas des fonctionnaires, les obligations éthiques de l’organisation vont au-delà des modalités du contrat d’emploi, même si elles comprennent certainement ces obligations contractuelles. Cela s’avère aussi pour le personnel militaire qui ne possède pas à proprement dire de « contrat d’emploi », non plus que le bénéfice de pouvoir renégocier périodiquement ses modalités et conditions d’emploi soit individuellement ou par l’entremise de son syndicat.

68. Dans la présente section, nous examinons de plus près les responsabilités organisationnelles concernant l’éthique dans le domaine public et leur influence sur le personnel militaire et de la fonction publique. En particulier, nous nous penchons sur les raisons qui devraient motiver les Forces canadienne et le ministère de la Défense nationale à veiller à l’épanouissement éthique au sein du personnel et la façon de contribuer à créer un environnement qui favorise le croissance de l’éthique par le biais du Programme d’éthique de la Défense.

Un environnement pour la croissance de l’éthique

69. Même si l’éthique de la Défense s’applique de façon similaire à l’ensemble du personnel, il apparaît que les employés ne possèdent pas tous le même niveau de connaissance de l’éthique non plus que la même expérience pratique pour faire face à des questions complexes qu’il faut pondérer convenablement. Au début de son livre, Cases in Leadership, Ethics, and Organizational Integrity (1997), Lynn Sharp Paine traite de deux croyances généralisées qui influencent les attitudes envers la question de la croissance de l’éthique : (1) l’éthique est acquise dès l’enfance et, par conséquent, il est donc trop tard lorsque les personnes sont adultes et occupent un rôle de leadership et (2) nous sommes tous pour la plupart d’entre nous des personnes dont le comportement est éthique et nous n’avons donc pas vraiment besoin de programmes d’éducation en éthique.

70. En réponse à la première croyance, il faut remarquer que la plupart des chercheurs et des praticiens en sciences sociales sont aujourd’hui d’avis que le développement humain, y compris le développement moral, est un processus évolutif (Buskist & Gerbing, 1990). En particulier, de nombreuses études révèlent toutes que non seulement les adultes démontrent plus de changement que les plus jeunes après avoir suivi des programmes d’éthique, mais que le développement moral continue toute la vie durant (Rest & Narvàez, 1994) Comme Lynn Sharp Paine le souligne, il est indéniable que l’être humain acquiert des attitudes fondamentales envers le bien et le mal et d’autres valeurs éthiques importantes dès le plus jeune âge. Cependant, il n’y a pas non plus de doute que très peu d’entre nous apprenions énormément au cours de ces années des responsabilités des rôles que nous occuperons plus tard au cours de la vie, comme ceux de la vie militaire et dans la fonction publique. En conséquence, elle indique que « les personnes éthiques voudront non seulement apprendre les responsabilités afférentes au rôle qu’elles occupent, mais elles voudront aussi, avec le temps, améliorer leur efficacité à s’acquitter de leurs responsabilités » (Paine, 1997). Dans ce contexte, peu surprenant que la recherche confirme l’existence d’un lien important entre les programmes d’éthique et la croissance éthique. Par exemple, une enquête en 1994 menée par le Ethics Resource Centre Inc. ayant pour sujet Ethics in American Business: Policies, Programs, and Perceptions a révélé que 49 p. 100 des répondants croyaient que leur éthique en milieu de travail s’était améliorée au cours de leur carrière. L’enquête a aussi démontré que le personnel d’entreprises qui s’étaient dotées de programmes d’éthique exhaustifs partageait aussi plus fortement cet opinion.

71. En réaction à la deuxième croyance, il est assez juste de supposer en premier lieu que la plupart des personnes sont foncièrement honnêtes, mais qu’une organisation qui aspire à établir un niveau élevé d’intégrité ne peut en rester là. La recherche a démontré que les individus qui comptaient uniquement sur leur conscience pouvaient faire des jugement d’ordre éthique très différents en ce qui a trait à leur travail et leur mission (Paine, 1997). Dans une société de plus en plus dynamique et multiculturelle, cette attitude accroît le risque de jugements jugés inacceptables du point de vue de l’éthique et des droits fondamentaux de la personne. De plus, la supposition que la plupart des adultes ont déjà un comportement suffisamment éthique pour les besoins du milieu de travail ne tient pas adéquatement compte du fait, comme indiqué précédemment, que le recherche montre constamment que les facteurs contextuels exercent une forte influence sur le comportement des personnes. C’est ainsi que la recherche a démontré que la culture organisationnelle représentait un facteur important de la criminalité des entreprises (Paine, 1997).

72. En résumé, les Forces canadiennes et le ministère de la Défense nationale ont des responsabilités organisationnelles envers l’éthique dans le domaine public dont celle d’élaborer des programmes qui contribuent à la croissance de l’éthique au sein du personnel de la Défense.

Le Programme d’éthique de la Défense : un Cadre d’éthique pour la DéfenseNote de bas de page 3

73. Le Programme d’éthique de la Défense est un programme exhaustif conçu par l’organisation pour répondre au besoin dans le gouvernement de continuellement pratiquer l’éthique à l’échelon individuel et collectif. Son but et objectif principal est de favoriser la pratique de l’éthique en milieu de travail et dans les opérations de sorte que les membres des Forces canadiennes et les employés du ministère de la Défense nationale observent les normes éthiques les plus élevées dans l’exercice de leurs fonctions. Même si la conception du Programme d’éthique de la Défense est antérieure à la parution en mai 1995 du Rapport du Vérificateur général du Canada intitulé Éthique et sensibilisation à la fraude dans le gouvernement, il reste certainement fidèle aux recommandations qui ont été formulées. Dans son rapport, le Vérificateur général fait état de la nécessité d’établir un cadre d’éthique dans le gouvernement qui servirait de base « à l’amélioration et au maintien de l’éthique dans le gouvernement ». En justifiant sa proposition, il indique qu’un « cadre éthique sain au gouvernement s’appuie sur le principe que la fonction publique a un mandat public ». Cela s’applique d’autant plus à la Défense qui pourrait être amenée à se servir des armes les plus destructives du pays, ce qui pourrait entraîner des pertes de vies et de biens à grande échelle.

74. Le cadre du Programme d’éthique de la défense est montré à la figure 1 ci-dessous. Ce cadre renferme les éléments de fond et de structure essentiels qui composent le programme. En ce qui concerne le fond, il montre que la culture de la défense est un point de mire important de l’éthique à la Défense. La vision de l’éthique pour la culture de la Défense est que « les Forces canadiennes et le ministère de la Défense deviennent des organisations d’intégrité dont les valeurs éthiques sont fortement intériorisées ». En conséquence, l’éthique de la Défense a pour but que « les membres des FC et les employés du MDN observent les normes éthiques les plus élevées dans l’exercice de leurs fonctions ». Le cadre éthique définit aussi une matrice de huit processus qui doivent être entièrement intégrés au sein d’un programme d’éthique pour qu’il soit exhaustif.

75. En ce qui concerne la structure, le cadre d’éthique caractérise la structure de l’autorité nécessaire en fonction de l’exécution du programme et de ses objectifs et montre que des ressources sont nécessaire pour atteindre ces objectifs. Il faudrait remarquer que le Programme d’éthique de la Défense prévoit une répartition de l’autorité sur deux paliers : une autorité de programme et des autorités de mise en oeuvre. À un palier, l’autorité du programme d’éthique de la Défense veille à de nombreuses fonctions administratives relatives au programme et à son élaboration continue. Toutefois, il incombe aux autorités de mise en oeuvre de veiller à « la mise en oeuvre du Programme d’éthique de la Défense au sein de leur sphère de responsabilité » et de la faire « d’une manière conforme à leur structure organisationnelle » (cadre de référence du Programme d’éthique de la Défense). La structure de l’autorité à deux paliers est rendue nécessaire, contrairement à un programme d’acquisition de matériel ou un programme ordinaire de ressources humaines, parce qu’un programme d’éthique ne peut être mis en oeuvre qu’en accordant une importance prépondérante au rôle des vastes sous-cultures de la Défense.

CADRE DU PROGRAMME D’ÉTHIQUE DE LA DÉFENSE
Culture Structure de l’autorité Processus Ressources Objectifs
Vision Autorité du programme Attentes Personnel Mise en oeuvre
Mission Autorités de mise en oeuvre Leadership Formation Sensibilisation
But Comité consultatif de l’éthique Formation   Formation
Valeurs Coordonnateurs de l’éthique Prise de décision   État stable
Politique   Risques d'ordre éthique    
    Évaluation    
    Amélioration    

 

Figure - 1

Figure-1: Processus en matière d’éthique
  • La personne est responsable des attentes, du leadership et de l’amélioration.
  • Les FC/le MDN sont responsables de l’évaluation et de la formation.
  • L’organisation est responsable des risques éthiques et de la prise de décisions.

Attentes

  • La personne est responsable de la satisfaction des attentes.

Leadership

  • La personne est responsable du leadership.

Formation

  • Les FC/le MDN sont responsables de la formation du personnel en vue de satisfaire aux attentes.

Prise de décisions

  • L’organisation est responsable de la prise de décisions.

Risques

  • L’organisation cerne les risques éthiques et les traite afin d’assurer l’intégrité éthique.

Évaluation

  • Les FC/le MDN sont responsables de l’utilisation des évaluations en guise d’outils d’évaluation.

Amélioration

  • La personne est responsable de l’amélioration.

 

76. Même si tous les éléments du cadre du Programme d’éthique de la Défense sont essentiels pour que le programme soit viable, sa base se trouve dans la matrice des processus d’éthique intégrés. Les « processus éthiques » doivent être gérés tant à l’échelon individuel que collectif. La figure 2 illustre comment ces processus sont interdépendants et unifiés. L’intégration passe par les individus dans l’organisation ainsi que par leur interaction. Nous présentons dans ce qui suit une description de chaque processus et de sa place dans l’ensemble.

77. S’il fallait déterminer un processus directeur, il faudrait nécessairement évoquer les processus qui sont à l’origine des attentes. En effet, les attentes motivent tous les autres processus dans un cadre d’éthique. C’est la raison pour laquelle le Programme d’éthique de la Défense a pour pierre angulaire l’Énoncé d’éthique de la Défense. L’Énoncé d’éthique de la Défense définit clairement les attentes. Il stipule que « la responsabilité particulière pour la défense du pays se réalise par un engagement du ministère de la Défense nationale et ses employés et des Forces canadiennes et ses membres » à observer un ensemble de principes et d’obligations éthiques. L’énoncé fait porter l’attention de tous sur les trois principe éthiques essentiels (respecter la dignité de toute personne, servir le Canada avant soi-même et obéir à l’autorité légale et l’appuyer) et les six obligations éthiques (intégrité, loyauté, courage, honnêteté, équité et responsabilité). Il faut souligner, dès le départ, que les attentes liées à la conformité et à ses mécanismes doivent toujours être fondées au moins sur le principe moral du « respect de la dignité des personnes », en ce qui touche à la fois la formulation et l'application. Rien ne peut endommager davantage l’esprit d’éthique d’une organisation que des pratiques de conformité qui comportent des failles. Nonobstant, il faut parfois imposer la conformité pour diverses raisons. Par exemple, il arrive que des personnes refusent d’adopter de nouvelles pratiques qui sont plus conformes à nos valeurs démocratiques parce que les pratiques en question se distinguent des traditions et des façons de faire du passé. Prenons le cas de la Charte canadienne des droits et libertés, qui n’est devenue la loi suprême du pays qu’en 1982. La Charte a officialisé des attentes en matière d'éthique qui font partie intégrante des valeurs d'une démocratie libérale. Il découle de la Charte de nouveaux règlements et de nouvelles politiques qui interdisent dans le milieu de travail des comportements qui auparavant étaient considérés acceptables ou à tout le moins tolérés et passés sous silence. Dans plusieurs cas, les nouvelles politiques et les nouveaux règlements comportent les mécanismes nécessaires pour assurer la conformité. À titre d’exemple de changement, il suffit de penser aux nouvelles politiques et aux nouveaux règlements qui protègent l’individu contre le harcèlement en milieu de travail. Enfin, dans des situations d’urgence et des théâtres d’opérations, il s'avère souvent nécessaire d'imposer la conformité parce qu’il n’y a pas suffisamment de temps, avant la mise en oeuvre des mesures, pour permettre à un particulier d’atteindre un niveau de compréhension qui le satisfasse. Or, dans tous les cas, on s'attend à ce que les politiques et les règlements soient formulés et appliqués dans un esprit qui respecte pleinement les principes et les obligations de l'Énoncé d'éthique de la Défense.

78. La formulation des attentes se veut la première étape nécessaire de l’établissement d’un programme d’éthique, mais elle est bien insuffisante pour mettre en place un Programme d’éthique de la Défense qui soit solide et en santé. Un leadership engagé est nécessaire pour mettre en oeuvre l’énoncé public des attentes en matière d’éthique. Qu’il soit charismatique et transformationnel ou transactionnel, le leadership met ouvertement en pratique les principes et obligations éthiques de l’Énoncé d’éthique de la Défense. Il accepte de rendre des comptes à l’égard des principes et obligations éthiques de l’Énoncé d’éthique de la Défense. Les leaders savent que les particuliers et les organisations n'agissent pas s'ils ne sont pas motivés. De ce point de vue, les pratiques fondées sur l’observation de règles qui alimentent un genre de motivation « négative » ont un certain rôle à jouer, mais elles ne peuvent pas prétendre favoriser l’adoption d’attitudes éthiques « positives » qui développent l’intégrité du personnel. Les leaders servent de modèles en ce qui concerne les pratiques qui motivent « positivement », tout en s'appuyant sur des valeurs. Les pratiques en question doivent par ailleurs être considérées comme faisant partie intégrante de toute approche organisationnnelle ayant pour but de bâtir une organisation intègre. C'est principalement grâce à la motivation positive que les leaders créent un climat de confiance et d’équité. Enfin, chaque leader est tenu, à tout le moins, d’intégrer à son approche en matière de leadership les trois éléments d’un mini-programme d’éthique : la sensibilisation aux attentes, la gestion du risque d'ordre éthique et la voix.

79. Les processus de formation vont de pair avec les processus décisionnels. Des leaders dévoués ne peuvent s'attendre à ce que le personnel réponde aux attentes s'ils ne leur permettent pas de disposer des outils et des compétences nécessaires. La formation constitue l'un des meilleurs moyens de développer les compétences, comme on a pu le constater à maintes reprises. Toutefois, les attentes, le leadership et la formation peuvent seulement constituer le contexte et le fondement de l'action. Le véritable but des efforts déployés est la prise de décisions conformes à l'éthique qui se traduisent par des gestes qui respectent les normes d'éthique les plus élevées. Dans le domaine de l'éthique, la culture de la Défense repose sur l'organisation et le personnel. Au sein d'une démocratie libérale, la santé de la culture de l'organisation de la Défense dépend de la qualité des décisions. Cependant, les situations humaines sont tellement complexes qu’il y a habituellement de nombreuses façons d'intervenir. En choissant la voie qui convient le mieux, nous pouvons faire appel à des méthodes décisionnelles qui tiennent compte de l'éthique. Même si certaines méthodes sont assez complexes, d’autres s'appuient simplement sur des règles empiriques. L’expérience et l’éducation permettent d'appliquer de mieux en mieux les méthodes visées. En choisissant la meilleure mesure à prendre, il faut accorder la priorité aux principes et aux obligations en matière d'éthique. Il va sans dire qu'il est avantageux de déterminer à l'avance, dans la mesure du possible, les raisons pour lesquelles certaines mesures sont préférables et justifiables sur le plan de l'éthique. Dans ce contexte, il est particulièrement important que la formation comprenne des scénarios de situations présentant des difficultés d'ordre éthique, puisqu'il se produit souvent des situations opérationnelles où les mesures proposées risquent d'entraîner des effets négatifs et où la période de réflexion est très courte.

80. Il ne suffit pas de bien gérer l’ensemble des processus qui mènent à une décision et à une intervention pour garantir l’intégrité d’une organisation. Il faut prévoir des boucles de rétroaction qui permettent à l’organisation d’évaluer sa force et sa santé sur le plan de l'éthique et de maintenir son intégrité. Le processus de rétroaction peut être entrepris par un particulier ou par l'organisation. La première boucle de rétroaction a trait aux moyens qui permettent de veiller à ce que les risques d'ordre éthique soient cernés et atténués rapidement. La source de cette rétroaction peut être soit une action individuelle ou collective. L’individu tout autant que l’organisation bénéficie d'un environnement caractérisé par une saine divulgation des renseignements. Les particuliers doivent disposer de mécanismes efficaces grâce qui permettent de mettre en question ce qui semble pour eux un comportement inacceptable qui minera l’intégrité de l'organisation. En pratique, une contestation solide, judicieuse et moralement forte ne peut exister que dans un climat de confiance, d’équité et de considération, où les individus sont libres de faire entendre leur voix sans crainte de représailles. En plus, le Programme d’éthique de la Défense recommande que les leaders de tous les paliers procèdent régulièrement à l'évaluation des risques d'ordre éthique. Ainsi, la tenue à l'échelle locale de réunions périodiques où l’on examine de près les questions d’éthique que le personnel juge à propos revêt une importance particulière. Les vérifications et les examens font également partie des mécanismes de gestion des risques d'ordre éthique.

81. Une deuxième boucle de rétroaction a trait au moyens d’évaluation du climat éthique de l’organisation. Un tel processus de rétroaction est habituellement entrepris par l'organisation. Par exemple, les Forces canadiennes et le ministère de la Défense nationale se servent de méthodes d’enquêtes fondées sur les exigences de la recherche dans les sciences sociales comme moyens de mesurer l’efficacité d’initiatives de la Défense en matière d'éthique aux échelles nationale et locale.

82. La boucle de rétroaction d'un cadre d’éthique est incomplète sans les processus qui visent à apporter des améliorations. Lorsque la divulgation de comportements contraires à l’éthique reste lettre morte, que les mécanismes de conformité sont mal administrés ou que les résultats des évaluation des risques d'ordre éthique dorment sous la poussière, en même temps ou à des moments différents, il s'ensuit une catastrophe au sein de l’organisation gouvernementale d’une démocratie libérale. En revanche, c'est uniquement lorsque les personnes constatent des changements sur le plan des politiques, des règlements ou des programmes, grâce aux mécanismes qui permettent de se faire entendre et aux mécanismes de rétroaction sur la gestion des risques d'ordre éthique, qu'elles considèrent que les autres processus (attentes, leadership, formation et prise de décision) sont mis en oeuvre de façon efficace et responsable.

Signaler un problème ou une erreur sur cette page
Veuillez sélectionner toutes les cases qui s'appliquent :

Merci de votre aide!

Vous ne recevrez pas de réponse. Pour toute question, contactez-nous.

Date de modification :