Application des principes et des valeurs de l’ethique de la Defense

47. Avant d’aborder, dans les deux prochaines sections, l’éthique de la Défense par rapport à l’individu et à l’organisation, on présente dans la présente section des lignes directrices générales sur l’utilité de l’Énoncé d’éthique de la Défense dans la prise de décision et, en particulier, la question des dilemmes d’éthique.

Utilisation de l’Énoncé d’éthique de la Défense

48. Il importe d’insister sur le fait qu’il n’existe aucune règle ou formule universellement acceptée qui garantisse une seule solution éthique à chacun des problèmes auxquels l’on est susceptible de faire face en milieu de travail. Cependant, pour vérifier de façon générale si une décision, une option ou une démarche particulière est acceptable sur le plan éthique, on peut se demander si l’action envisagée contrevient de quelque façon aux principes généraux ou aux obligations éthiques présentées dans l’Énoncé d’éthique de la Défense. Si ce questionnement éthique révèle des facteurs de quelque importance qui n’ont pas été pondérés dans la décision ou la façon de la mettre en oeuvre, il faut alors à tout le moins revoir le processus de prise de décision. En revanche, si le questionnement éthique révèle que la démarche qu’on entend adopter contrevient à un ou plusieurs des principes généraux ou des obligations éthiques contenus dans l’Énoncé d’éthique de la Défense, il convient alors de remettre en question l’éthique de l’option retenue. Il est permis de persister dans cette ligne de conduite uniquement si celle-ci peut être justifiée par le recours réfléchi à un principe éthique prépondérant ou, dans le cas d’une obligation éthique, à au moins une autre obligation éthique ayant une plus grande force exécutoire dans la situation en cause. Dans bien des cas, il suffit de poser une question pour déclencher notre perception d’un élément qui mérite d’être considéré sur le plan éthique dans une situation. Sans la question : « Y a-t-il un élément à caractère éthique dans ce que nous décidons de faire ou dans la façon que nous planifions de le faire? », l’idée que la décision ou l’action envisagée pourrait toucher à l’éthique ne viendrait tout simplement pas à l’esprit. Une fois qu’elle a été « mijotée » en répondant consciemment à la question, la décision ou l’action qui en découle, même si elle est inchangée, a le mérite d’avoir été soumise à un genre de questionnement éthique.

49. Dans le cas de certaines décisions et situations, il est possible que nous ayons encore des doutes quant à ce qu’il convient de faire ou ce qui est la meilleure solution, même après avoir obtenu l’avis d’experts et avoir réfléchi longuement à la question. C’est la nature des questions complexes : il existe de nombreuses façons de les envisager. Cela suppose qu’une option de rechange préconisée par une autre personne pourrait possiblement servir à remettre en question l’option que nous avons privilégiée. En outre, toute action produira des effets imprévus et imprévisibles qui pourront servir à d’autres et à nous-mêmes pour remettre en question le bien-fondé de l’action prise. Dans de telles circonstances, le seul recours qui reste est la conviction personnelle d’avoir adopté le raisonnement le meilleur et le plus humain.

50. Un simple modèle du processus de prise de décision nous aide à réfléchir aux situations difficiles qui présentent une dimension éthique. Grâce à un tel modèle, nous contribuons à enrichir notre analyse et à améliorer la cohérence de notre prise de décision. Du point de vue des sciences sociales, on peut prétendre que tout processus décisionnel, qu’il soit de caractère éthique ou neutre, est essentiellement le même. En généralisant, on peut affirmer qu'un modèle cognitif de prise de décision compte quatre composantes : (1) perception; (2) évaluation; (3) prise de décision; (4) mise en oeuvre de la décision.

51. La première étape du processus est forcément la perception. La perception comprend tout ce qu’on observe dans une situation et l’interprétation qu’on peut en faire. Lorsque nous ne percevons pas le caractère éthique d’une situation, alors, du moins pour nous, cette situation ne comporte pas d’aspect éthique. C'est à cette étape que nous devons bien définir l'objet de la décision. Au cours de la deuxième étape, c'est-à-dire l'évaluation, la personne se concentre sur la situation elle-même. Une fois qu’une personne a perçu l’aspect éthique d’une situation, elle doit analyser cette dernière pour cerner tous les autres facteurs important et pertinents. Enfin, la personne exerce son jugement en formulant des options qui permettent de concilier le mieux possible tous les facteurs qui s’opposent. La personne est portée à effectuer l'analyse de façon impersonnelle parce qu'elle ne tient pas compte encore des effets éventuels des options visées sur elle-même. Durant la troisième étape, la prise de décision, la personne fait appel encore une fois à son jugement en sélectionnant une option particulière. Cependant, c'est à cette étape que les facteurs personnels deviennent évidents et qu'ils s'imposent parfois avec force. À ce moment, une personne est en mesure d'envisager les conséquences éventuelles d'une option sur elle-même ou sur autrui. Il se peut qu'une personne soit alors obligée de revenir à l'étape de l'évaluation pour formuler une autre option qui concilie d'une façon quelconque tous les facteurs impersonnels et personnels qui surgissent. La dernière étape du modèle de prise de décision est la mise en oeuvre de la décision. Si on vivait dans un monde où on pouvait prendre conscience de tout, la mise en oeuvre impliquerait seulement la supervision et le contrôle des mesures nécessaires à la concrétisation de la décision. Toutefois, la mise en oeuvre nous oblige souvent à faire face à des difficultés imprévues et imprévisibles qui sont liées à l'application des options choisies. Parfois, nous ne sommes pas pleinement conscients de la résistance qu'opposeront certaines personnes à la voie choisie. Dans d'autres cas, la réalité prend le dessus et les obstacles qui font surface rendent impossible la mise en oeuvre de la décision. Les risques de résistances et d'obstacles augmentent lorsque l'application de la décision prend beaucoup de temps. Cela peut être attribuable à plusieurs facteurs, par exemple : une nouvelle politique en matière de ressources humaines est sur le point d'être promulguée, une ressource essentielle n'est pas disponible ou un membre de la famille de la personne concernée tombe gravement malade de façon soudaine. Dans tous les cas, nous sommes forcés de revenir à l'étape précédente et d'entreprendre à nouveau le processus de prise de décision. Il faut souligner qu’à ces quatre étapes on en ajoute souvent une cinquième : l’apprentissage. Comme les décisions du passé influent sur celles de l'avenir, il ne fait aucun doute que nous devons tirer des leçons des décisions déjà prises pour améliorer celles du futur. Même si un modèle de prise de décision nous aide à comprendre les tenants et les aboutissants du processus décisionnel et que son application répétée contribue manifestement à l'amélioration des décisions, il ne faut jamais perdre de vue qu’il s’agit seulement d’un outil.

Faire face aux dilemmes sur le plan éthique

52. Dans le cas de la plupart des décisions et des situations relatives à nos rôles au service du public, les principes et les obligations dans l’Énoncé d’éthique de la Défense peuvent contribuer à distinguer ce qui est éthique de ce qui discutable ou de toute évidence contraire à l’éthique. Les lignes directrices précises suivantes sont fondées sur l’Énoncé d’éthique de la Défense visent à aider à faire des choix éthiques équilibrés et à résoudre les dilemmes sur le plan éthique. Elles décrivent la prise de décision qui intègre les aspects hiérarchiques des trois principes généraux et suggère des façons de soupeser les six obligations éthiques également pondérées lorsqu’elles contribuent à susciter des réactions adverses.

53. Compte non tenu des situations où il faut choisir de faire ce qui est bon et ce qui semble mauvais de toute évidence, on trouve trois types généraux de dilemme sur le plan éthique. Ils peuvent être décrits comme suit : (1) le de l’incertitude, (2) le dilemme des obligations concurrentes et (3) le dilemme de ne pas blesser. De nature plus générale, le dilemme de l’incertitude suppose toute situation où nous sommes incertains de la bonne chose à faire, même si nous sommes certains qu’il ne s’agit pas d’un simple choix entre le bien et le mal. Étant donné qu’un grand nombre de situations ayant trait à l’acquittement de nos responsabilités ne représentent pas des options parfaitement tranchées, il se trouve des exemples évidents dans les situations où il faut faire la bonne chose suivant des degrés divers en fonction d’une obligation. Dans de telles situations, nous n’avons pas de problème à l’évaluer intuitivement comme un cas « d’honnêteté » ou « d’équité » ou une autre obligation. Par exemple, l’éventualité de ce genre de dilemme s’illustre dans les lignes directrices en matière de conflit d’intérêts relativement aux dons et aux dépenses de représentation. Pour garantir l’équité dans le traitement de tous les fournisseurs de services gouvernementaux, les directives stipulent que seuls des dons d’une valeur « nominale » peuvent être acceptés (y compris les déjeuners) des fournisseurs. Mais étant donné que les lignes directrices ne dictent pas de façon catégorique qu’aucun don ne puisse être accepté, il faut alors exercer un bon jugement pour établir ce qui est « nominal » et il se présentera des cas où vous serez (ou devriez être) incertain de ce qui est éthique ou ne l’est pas.

54. Le deuxième type de dilemme est le dilemme d’obligations concurrentes. Il existe certains cas où plus d’une décision, option ou ligne de conduite concorde avec différentes valeurs et obligations éthiques de base. Ces lignes de conduite comportent des obligations concurrentes parce que la satisfaction des exigences d’une obligation ne permet pas de satisfaire entièrement les exigences d’une ou plusieurs autres obligations. Par exemple, une situation peut survenir qui sollicite notre détermination à être loyal envers nos engagements vis-à-vis des Forces canadiennes et du ministère de la Défense nationale et l’exigence d’être juste et honnête envers les personnes de notre entourage. Pour résoudre pareille contradiction entre les valeurs et les obligations éthiques, reportez-vous aux principes généraux et adoptez la ligne de conduite qui est la plus conforme à la hiérarchie établie. Si la contradiction est entre le principe I (Respecter la dignité de toute personne) et le principe II (Servir le Canada avant soi-même) ou le principe III (Obéir à l’autorité légale et l’appuyer), c'est habituellement le principe I qui prévaut. Toutefois, dans certaines circonstances, il se peut que vous puissiez justifier sur le plan de l’éthique d’outrepasser le principe I, bien que, pour le traitement des conséquences de ce passe-droit, le principe du Respect de la dignité de toute personne doive avoir préséance. Si ce sont les principes II et III qui s'opposent, le principe II prévaudrait habituellement. Toutefois, une analyse plus poussée révélerait sans doute que dans ces cas le principe II ou le principe III joue aussi grandement. Ainsi, si la situation mettant en jeu le respect de la dignité de plus d’un groupe de personnes, il y a fort à parier que les principes II et III sont en jeu. Mais même dans les cas de passe-droit, en cherchant les moyens de contrer les conséquences qui découleront vraisemblablement d’un contournement, le principe du respect de la dignité des personnes doit prévaloir. Dans un même ordre d’idées si ce sont les obligations en regard du principe II dans un cas et au principe III dans un autre qui s’opposent, le principe II devrait avoir préséance.

55. Le troisième dilemme est celui de ne pas blesser. Ce dilemme désigne les situations pénibles où, particulièrement dans le contexte militaire, peu importe les mesures qu'on prendra, on causera du tort ou des blessures à autrui. Dans ces cas, il faut d'abord réexaminer les options offertes et tenter de déterminer quelque solution non nuisible. Si l'on a épuisé toutes les options raisonnables et qu'il est impossible d'éviter le risque d’effets nuisibles, on conviendra habituellement d'adopter la ligne de conduite qui causera le moins de tort ou de blessures. Cependant, compte tenu des impacts négatifs d’ordre psychologique ou social d’une telle politique ou action, il faudra habituellement prendre des mesures supplémentaires pour en compenser ou atténuer les effets nuisibles. Le syndrome de stress post-traumatique est un exemple d’effet psychologique négatif qui fait des victimes parmi le personnel qui revient de mission. Par conséquent, il faut habituellement prendre des mesures pour atténuer ou mitiger ces effets nuisibles additionnels.

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