ARCHIVÉE - Réduire les temps d'attente par la technologie de l'information

Rapport 2

Présenté à : D^r Brian Postl
Par : Inforoute Santé du Canada
Date : 21 mars 2006

Sommaire

L'accès aux soins en temps opportun s'avère essentiel à l'optimisation de la santé et des résultats de santé ainsi qu'à l'accroissement de la satisfaction des patients. En raison des temps d'attente grandissants pour de nombreux services en soins de santé, le contrôle et la gestion de ces périodes d'attente sont devenus une priorité pour les gouvernements au Canada et à l'échelle internationale.

Les initiatives sur les temps d'attente au Canada ont connu certaines variations, passant du rapport sur Internet quant aux périodes d'attente pour des interventions chirurgicales et diagnostiques choisies aux investissements plus centrés concernant le renforcement des capacités et la reconception des processus de système. Les technologies de l'information et des communications ont prouvé leur efficacité dans bon nombre d'efforts à ce jour et deviendront de plus en plus importantes en vue d'aider les cliniciens à offrir aux Canadiens un accès opportun et équitable à des soins de santé de qualité.

Le présent document présente les enjeux relatifs au temps d'attente en termes de vécu du patient au sein du système de soins de santé. L'utilisation des technologies de l'information et des communications apportera les avantages suivants :

Accès

Appuyer la prestation de soins en temps opportun - des solutions visant à améliorer les processus d'aiguillage et de planification de même que la gestion générale des cas aideront les intervenants à réduire la période globale qui sépare l'identification des besoins et le traitement.
Appuyer une distribution équitable des soins - des solutions en vue de prioriser l'utilisation des ressources aideront à assurer que les soins sont prodigués de façon appropriée en fonction des besoins.

Qualité

Améliorer la pertinence des soins - une évaluation normalisée et une priorisation des temps d'attente aideront les intervenants à s'assurer de la pertinence de la période d'attente pour le patient.
Accroître l'efficacité des soins - un accès plus rapide aux médecins, spécialistes, tests de diagnostic, interventions chirurgicales, de même que les services après soins permettront d'améliorer les résultats en matière de santé et d'atténuer la pression exercée sur le système.

Productivité

Améliorer la productivité du prestateur - la technologie de l'information aura une incidence sur la productivité des intervenants de diverses manières, de la facilité d'accès aux renseignements à l'amélioration de l'efficience (p. ex., diminution des rappels ou des doubles essais).
Utiliser les ressources plus efficacement - des solutions pour la planification aideront les gestionnaires à optimiser l'utilisation des ressources humaines et physiques limitées.
Améliorer la coordination des soins - la gestion des cas permettra à une équipe virtuelle d'intervenants de coordonner plus facilement l'achèvement réussi du plan de traitement d'un patient.

Dans le but de tirer profit de ces avantages, il faut miser sur les technologies de l'information et des communications relatives à la gestion du temps d'attente et les intégrer à l'infostructure pancanadienne du dossier de santé électronique actuellement mise en oeuvre dans tout le pays.

Les autres technologies de l'information et des communications susceptibles de mieux gérer les temps d'attente nécessiteront un investissement quant à la gestion de l'aiguillage, à la planification, à la gestion des cas ainsi qu'aux systèmes de surveillance des temps d'attente et aux rapports afférents. Des investissements supplémentaires seront également requis en ce qui a trait au registre des établissements, aux dossiers médicaux électroniques des médecins et aux technologies du portail des patients. Des coûts pancanadiens d'environ 400 millions de dollars sont estimés pour les technologies de l'information et des communications relatives au temps d'attente et de deux milliards les coûts reliés au dossier médical électronique (DME) et au portail des patients.

Table des matières

1 Introduction
- 1.1 Le défi du renouvellement des soins de santé
- 1.2 La grande complexité de la gestion des temps d'attente
2 Le vécu du patient et les possibilités d'améliorer le temps d'attente
3 La solution de technologie de l'information
4 Sratégie de mise en oeuvre
5 Avantages d'une solution de gestion du temps d'attente
Annexe A - Scénario - vécu du patient
Annexe B - Organigramme du vécu du patient

Introduction

Le défi du renouvellement des soins de santé

Les dernières années ont donné lieu à un vaste consensus sur les priorités relatives au renouvellement des soins de santé au Canada. En se basant sur les rapports fondamentaux produits par l'honorable Roy Romanow, le sénateur Kirby et MM. Mazankowski, Clair et Fyke, le Premier ministre a établi les principaux secteurs où des améliorations s'avèrent nécessaires, notamment les soins de santé primaires, les soins à domicile, la santé publique, les ressources humaines en matière de santé, la sécurité des patients, les produits pharmaceutiques, l'innovation, la santé des Autochtones, la responsabilisation ainsi que les temps d'accès et d'attente. Le Plan décennal pour consolider les soins de santé, mis en oeuvre en 2004, a déterminé que l'accès à des soins en temps opportun partout au pays constituait la plus grande préoccupation ainsi qu'une priorité nationale.

Les temps d'attente au Canada représentent un symptôme des défis sous-jacents auxquels le système de soins de santé est confronté dans ses efforts visant à répondre aux demandes de services de plus en plus nombreuses de la part d'une population vieillissante. Le Plan décennal fournit les fondations nationales en vue d'améliorer les temps d'attente tandis que les recommandations émises par M. Romanow, le Conseil canadien de la santé et d'autres, établissent un cadre d'action portant sur les éléments suivants :

les renseignements et les systèmes servant à mieux comprendre et gérer les temps d'attente;
la distribution des ressources juste et efficace afin de servir les personnes en attente;
l'utilisation appropriée et efficace des ressources humaines en matière de santé;
la coordination du vécu du patient parmi bon nombre de différents cliniciens et établissements de santé.

L'accès à des renseignements précis et complets liés à la santé en appui à la pratique clinique et à la gestion des patients se révèle fondamental à la réussite du renouvellement des soins de santé.

« Plusieurs réformes des soins de santé envisagées par les premiers ministres s'appuient sur la transmission rapide de renseignements sur les patients entre des fournisseurs de soins travaillant dans des endroits différents. [.] La transmission, en temps opportun, de renseignements exacts sur les patients par voie électronique est une pierre angulaire du système intégré de l'avenir. Les efforts visant à "brancher" le pays doivent être activement appuyés afin que les fournisseurs de soins primaires puissent faire leur travail. »

Conseil canadien de la santé, Le renouvellement des soins de santé au Canada : accélérer le changement , janvier 2005

Tous les gouvernements partout au Canada effectuent d'importants investissements dans la création d'une infostructure pancanadienne de la santé qui doivent être multipliés davantage afin d'appuyer et d'intégrer toutes les activités en lien avec le renouvellement des soins de santé, y compris la gestion efficace des temps d'attente. Le fait de ne pas y parvenir entraînerait une suite d'initiatives de « silo » qui ne donneraient pas la pleine valeur souhaitée par les patients, les cliniciens et les gestionnaires de soins de santé.

Figure 1 - Le rôle d'intégration des technologies de l'information et des communications dans le renouvellement des soins de santé

La grande complexité de la gestion des temps d'attente

La gestion de la santé et la prestation des services de soins de santé peuvent être envisagées selon le point de vue de trois acteurs clés - le patient, les prestateurs de soins de santé (p. ex., les médecins) et les gestionnaires de soins de santé (p. ex., les décideurs, les administrateurs). La figure 2 résume les principaux processus opérationnels de chacun de ces acteurs :

le patient - les processus visant à gérer sa propre santé
le prestateur de soins de santé - les processus visant à fournir des services de soins de santé aux patients
le gestionnaire de soins de santé - les processus nécessaires en vue de gérer le système de prestation de soins de santé

Les temps d'attente impliquent tous ces acteurs et subissent l'influence de leurs processus opérationnels. Par conséquent, leur gestion s'avère très complexe. Elle exige en effet que les technologies de l'information et des communications puissent unir efficacement les patients ainsi que les prestateurs et gestionnaires de soins de santé afin de leur permettre de prendre des décisions éclairées à propos de l'accès aux soins, de la prestation de soins de santé et de la gestion des temps d'attente. Seule, la technologie de l'information ne résoudra pas ce dernier problème. La reconception des processus opérationnels des prestateurs de soins de santé sera requise. Les solutions de technologie de l'information devront permettre et appuyer ces nouveaux processus.

Figure 2 - Contexte opérationnel pour la gestion des temps d'attente

2 Le vécu du patient et les possibilités d'améliorer le temps d'attente

2.1 Un scénario sur le remplacement d'une hanche

Pour bien saisir toute la complexité des temps d'attente, il faut comprendre le vécu du patient à travers le système de santé canadien actuellement en place. À cet effet, un scénario mettant en scène une patiente fictive nommée Betty Smith a été élaboré. Âgée de 70 ans, madame Smith doit se faire remplacer une hanche. Soixante-dix-huit semaines suivant sa première consultation pour des douleurs à la hanche, elle reçoit enfin le traitement dont elle a besoin.

De nombreux fournisseurs de soins de santé s'occupent d'elle. Le calendrier des services qu'elle reçoit dépend d'un ensemble complexe de disponibilités des ressources et de priorités gérées par divers acteurs. L'information constitue l'élément commun de toutes ces transactions, et le cas de Betty aide à illustrer le rôle que peuvent jouer les technologies de l'information et des communications dans l'amélioration des temps d'attente.

À mesure qu'évoluait le système de soins de santé canadien, « un certain nombre de problèmes ont surgi, notamment la façon disjointe dont les divers éléments du système de soins de santé fonctionnent ensemble, ce qui fait que les patients doivent souvent se déplacer d'un prestateur à un autre et d'une institution à une autre. »

Conseil canadien de la santé, Le renouvellement des soins de santé au Canada : accélérer le changement , janvier 2005

Le scénario de Betty Smith est basé sur une analyse effectuée par le Conseil canadien de la santé dans son document intitulé Le renouvellement des soins de santé au Canada : accélérer le changement, janvier 2005 qui a établi 16 situations où le patient doit attendre - voir la figure 3. Dans certains cas, l'attente peut être appropriée tandis que dans d'autres, elle peut s'avérer injustifiée et possiblement préjudiciable.

De plus, l'annexe A présente le scénario détaillé du vécu de la patiente Betty Smith et les diagrammes connexes précisant le vécu et les possibilités où les temps d'attente peuvent être améliorés.

Les possibilités établies par l'analyse du vécu de la patiente sont décrites comme un ensemble d'outils destinés aux patients, aux intervenants et aux gestionnaires. Chacun de ces dix outils a des répercussions sur le processus et le déroulement du travail de même qu'une incidence possible sur les temps d'attente.

Figure 3 - The Health Council of Canada's Patient Journey

2.2 Outils d'évaluation normalisés

Les médecins utilisent un outil d'évaluation normalisé afin de déterminer les besoins du patient et le degré de priorité relatif en vue d'un aiguillage et d'une chirurgie. L'outil d'évaluation sera en mesure de fournir du soutien à la prise de décision clinique afin d'aider le médecin à planifier le traitement. L'évaluation fera partie des systèmes de gestion des dossiers de santé électroniques et des listes d'attente, permettant ainsi aux intervenants, tout au long de la prestation des soins, de revoir et mettre à jour l'évaluation pour qu'elle reflète les changements dans la condition du patient au fil du temps.

Amélioration prévue : les médecins peuvent choisir la stratégie thérapeutique la plus appropriée pour le patient à ce moment. Les spécialistes évitent les aiguillages inappropriés. Les patients ayant le plus grand besoin de soins peuvent accéder plus rapidement aux services d'un spécialiste, aux services diagnostiques et aux chirurgies.

2.3 Outils pour la saisie des ordonnances et les rapports des résultats

Les médecins peuvent ordonner des tests de diagnostic électroniquement en se servant de la saisie informatisée des ordonnances et voir les résultats dans le dossier de santé électronique. Les radiologistes utilisent ce dossier afin d'examiner et de rapporter les résultats à distance.

Amélioration prévue : les médecins ordonnent des tests de diagnostic rapidement et lisiblement. Ils prennent des décisions relatives à la gestion clinique plus rapidement puisque le radiologiste peut immédiatement obtenir l'image et que le rapport subséquent peut être consulté dans le dossier de santé électronique aussitôt qu'il y est affiché.

2.4 Outils de planification avancés

Les rendez-vous des patients avec les médecins de famille, les spécialistes et les services spécialisés sont fixés par une application électronique de planification. Des caractéristiques de planification avancées aideront à trouver le rendez-vous le plus approprié, permettront d'effectuer des tâches de planification complexes telles que des rendez-vous suivis ou groupés, prévoiront les ressources utiles au sein des organisations et comprendront des fonctions relatives aux omissions de se présenter à un rendez-vous, comme des aide-mémoire. Une planification dont la coordination se trouve centralisée pourrait également être possible dans le cas où elle s'avérerait nécessaire en vue de correspondre à des plans juridictionnels afin de rationaliser l'utilisation des ressources au sein d'une administration.

Amélioration prévue : les patients reçoivent en temps plus opportun les rendez-vous dont ils ont vraiment besoin et les rendez-vous multiples se révèlent plus rationalisés. Les horaires des patients sont transparents, augmentant ainsi le taux de satisfaction. Les intervenants évitent que des périodes demeurent libres puisque les patients obtiennent un rappel de leur rendez-vous et ceux qui les manquent habituellement sont identifiés. Les gestionnaires de soins de santé peuvent étendre, de manière efficace, les demandes parmi les ressources disponibles et réduire par le fait même les temps d'attente en général. Les patients sont dirigés plus rapidement vers les services postopératoires, la réadaptation et les soins à domicile, libérant ainsi la capacité en matière de soins actifs.

2.5 Outils d'aiguillage électroniques

Les médecins établissent des aiguillages en se servant d'un modèle électronique qui contient un minimum d'ensemble de données constituant des renseignements clés sur le patient nécessaires en vue du renvoi. Celui-ci est transmis par voie électronique, soit à une fonction de service d'aiguillage ou directement à un spécialiste. Ce dernier utilise une réponse électronique au renvoi, ce qui lui permet d'accepter, de refuser ou de réviser l'aiguillage.

Amélioration prévue : le spécialiste sauve du temps en recevant des renseignements lisibles et précis nécessaires au triage du patient et qui l'aident au cours de la consultation. Le médecin et le patient obtiennent rapidement une rétroaction au sujet du cas; ils peuvent alors se préparer à la visite du spécialiste ou se servir de cette rétroaction afin de poursuivre la gestion de la condition du patient.

2.6 Outils de gestion des cas

Tous les intervenants impliqués dans le cas d'un patient peuvent élaborer, examiner et coordonner son plan de traitement et les événements prévus qui y sont liés. Les outils de gestion des cas aideront les intervenants à rationaliser les tâches au cours d'un épisode de soins et appuieront la mise au point de plans de traitement qui font appel, de la manière la plus efficace qui soit, au temps très en demande du prestateur de soins. Un cas exige également des documents clés relatifs au plan de traitement.

Amélioration prévue : les intervenants gagnent du temps en gérant facilement les cas et par le fait que leurs services sont utilisés efficacement. Les plans de traitement des patients sont plus rationalisés et accessibles pour tous les cliniciens concernés, ce qui réduit le temps d'attente général tout en améliorant l'efficacité de la prestation de soins de santé. Les cas peuvent être priorisés en vue d'accéder à des services fortement en demande.

2.7 Dossier électronique de santé et outils de l'intervenant

Les intervenants, dans le cadre du continuum des soins, peuvent avoir accès à des renseignements pertinents quant aux soins de santé. Les résultats des évaluations et des tests de diagnostic, le profil pharmaceutique, les antécédents médicaux et autres renseignements cliniques sont, au besoin, disponibles pour les cliniciens.

Amélioration prévue : les intervenants peuvent facilement accéder aux antécédents complets et actuels du patient. Ils sauvent du temps en n'ayant pas besoin de chercher des renseignements et évitent aussi de répéter des tests de diagnostic, ce qui, conséquemment, permet d'éviter des retards dans les traitements.

2.8 Dossier de santé électronique et outils du patient

Les patients ont accès à tous les détails concernant leur dossier de santé et leur traitement, y compris leurs antécédents médicaux et les événements prévus. Ils peuvent également accéder aux ressources en vue d'une autogestion, notamment aux renseignements sur la maladie, les services de soutien et l'information au sujet des temps d'attente dans leur province ou leur territoire.

Amélioration prévue : les plans de traitement des patients sont transparents et ces derniers reçoivent suffisamment de renseignements et de soutien de sorte qu'ils puissent s'impliquer activement dans le processus et s'avèrent plus en mesure de faire face aux temps d'attente. Les patients ont également accès aux ressources afin de s'autogérer, y compris les renseignements sur la maladie, les services de soutien et l'information au sujet des temps d'attente dans leur province ou leur territoire.

2.9 Outils pour la surveillance des temps d'attente et les rapports y afférents

Les temps d'attente sur le plan des interventions, des chirurgiens et des particuliers (des soins primaires à la réadaptation) sont disponibles et rapportés au besoin. La liste d'attente peut être révisée et les médecins sont automatiquement avertis des temps d'attente inappropriés ou des cas qui ont besoin d'une réévaluation.

Amélioration prévue : les patients qui devront attendre trop longtemps sont identifiés et peuvent être traités. Les médecins et les gestionnaires de soins de santé détiennent les renseignements dont ils ont besoin afin de planifier et de gérer le système. Les patients ont davantage d'information relativement aux attentes et sont mieux outillés pour s'autogérer.

3 La solution de technologie de l'information

L'amélioration du vécu du patient par la diminution des temps d'attente et, par la suite, l'appui au renouvellement des soins de santé peuvent uniquement se réaliser par la mise en oeuvre de la vision globale d'une infostructure pancanadienne de la santé. Les provinces et les territoires, appuyés par les investissements d'Inforoute Santé du Canada, font tous d'importants progrès à cet égard en jetant les bases technologiques qui permettront d'utiliser avec succès les outils nécessaires à l'amélioration des temps d'attente.

L'architecture de la technologie de l'information et des communications pour les temps d'attente ne représente que le prolongement de l'infostructure pancanadienne du dossier de santé électronique utilisée partout au Canada et est constituée des éléments suivants :

Figure 4 -Architecture de la solution aux temps d'attente

Données et services en lien avec les registres - registres des clients, des fournisseurs, des établissements et de la terminologie.

Données et services en lien avec le DSE - données sur l'imagerie diagnostique, les laboratoires, les médicaments, les hôpitaux, les maladies transmissibles et l'immunisation.

Dépôt de données pour l'information sur la santé - pour fins d'analyses et de rapports rétrospectifs.

Données et services en lien avec les temps d'attente - gestion de l'aiguillage, la planification, gestion des cas, surveillance des temps d'attente et rapports y afférents.

Services en lien avec la CAIS (couche d'accès à l'information sur la santé) et le dossier longitudinal - réseau de communications, services communs tels le consentement, la sécurité et services en lien avec le dossier longitudinal visant à favoriser le partage de dossiers au sein du continuum de soins.

Applications de points de services - il s'agit des programmes dont se servent les prestateurs de soins de santé, notamment les systèmes d'information des hôpitaux, des centres de diagnostic, des laboratoires, des pharmacies, des cliniques de spécialistes et des cabinets de médecins. Ces programmes comprendraient des applications de points de services spécifiques à la gestion des temps d'attente, comme la gestion des cas et la planification.

Visualiseurs de DSE - il s'agit de programmes permettant aux cliniciens de visualiser facilement le dossier de santé électronique s'ils ne disposent pas d'autres moyens pour le faire - généralement par l'entremise du portail des prestateurs. Les visualiseurs de DSE sont également disponibles à titre de portail pour les patients leur permettant de consulter leur dossier de santé électronique.

En misant sur l'infostructure pancanadienne du dossier de santé électronique, toutes les administrations du Canada seront en mesure de diminuer de façon considérable les coûts totaux d'acquisition pour l'ajout de données et de services relatifs à la gestion des temps d'attente.

Lorsqu'on la considère au deuxième niveau de détail (voir la figure 5), l'architecture de solution aux temps d'attente révèle les complexités techniques associées à la gestion des temps d'attente par rapport à celle des dossiers médicaux électroniques dans les cabinets de médecins, laquelle favorise la réforme des soins primaires, l'innocuité des médicaments et la sécurité des patients, la surveillance de la santé publique et, jusqu'à maintenant, une certaine gestion limitée des temps d'attente.

Pour qu'un prestateur, un patient ou un gestionnaire de soins de santé puisse se servir de l'un ou l'autre des outils proposés pour l'amélioration des temps d'attente, les données devront provenir de dépôts multiples à l'intérieur des services de registres, des services du dossier de santé électronique et des services de gestion des temps d'attente. Les données seront alors acheminées par un réseau commun vers les applications de point de service dont se servira l'intervenant (par ex. le dossier médical électronique d'un cabinet de médecin), le patient (par ex. un portail pour les patients) et le gestionnaire des soins de santé (par ex. surveillance des temps d'attente et rapports y afférents).

Figure 5 - Infostructure du dossier de santé électronique et gestion des temps d'attente

4 Sratégie de mise en oeuvre

La mise au point de solutions interopérables pour la gestion des temps d'attente en tant que partie intégrante de l'infostructure pancanadienne du dossier de santé électronique doit reposer sur une architecture technologique commune. Cette architecture existe actuellement en tant qu'Architecture SDSE d'Inforoute et a été adoptée par l'ensemble des provinces et des territoires du Canada.

4.1 Étapes de mise en oeuvre

La mise en oeuvre d'une solution pancanadienne interopérable pour la gestion des temps d'attente se réalise en cinq étapes.

Étape 1 : Définition des exigences - les provinces et les territoires travaillent de pair pour établir un ensemble commun d'exigences fonctionnelles et techniques relatives à la solution de gestion des temps d'attente. Cette étape prendra six mois.

Étape 2 : Définition des normes - établir les normes nationales d'interopérabilité pour la gestion des temps d'attente. On prévoit qu'elles seront fondées sur le format de messagerie HL7v3, mettant à contribution le travail exécuté par le service national de la santé de l'Angleterre. Cette étape prendra entre six et neuf mois.

Étape 3 : Solution de référence nationale - élaborer une solution de référence pouvant satisfaire aux exigences fonctionnelles de tous les intervenants et soutenir les exigences d'interopérabilité de l'infostructure pancanadienne du dossier de santé électronique. La solution de référence sera possiblement composée de solutions offertes sur le marché (par ex. gestion des cas, gestion des renvois, planification, dossiers médicaux électroniques) de même que d'éléments personnalisés (par ex. gestion des temps d'attente et élaboration de rapports) qui, mis en commun, formeront un système complet.

Étape 4 : Planification et mise en oeuvre par les provinces et les territoires - la solution de référence nationale présente un « menu » d'éléments pouvant être utilisés au besoin par chacune des administrations. Chaque province détermine ses priorités et choisit la meilleure marche à suivre pour l'application de la solution de référence nationale, en tout ou en partie. De cette façon, les systèmes en place dans une province ou un territoire peuvent être utilisés à pleine capacité si rien n'exige leur remplacement.

En raison de la taille et de la complexité de la gestion des temps d'attente, il est fort possible que la solution de référence soit mise en oeuvre par une approche itérative, échelonnée sur une période de deux ou trois ans.

Démonstrations au moyen de prototypes (moins de six mois) :
Faire voir des prototypes fonctionnels, en se servant d'initiatives existantes qui peuvent en partie montrer des améliorations possibles des temps d'attente par l'utilisation de technologies de l'information et des communications.
Première itération (12 à 18 mois) :
1. Registre d'emplacement
2. Gestion des cas - fonctions de base
3. DME du médecin - mise en oeuvre initiale restreinte
4. Rapport sur les temps d'attente
5. Intégration du DME du médecin, de la gestion des cas, du rapport sur les temps d'attente, du registre d'établissements et du dossier de santé électronique
Deuxième itération (18 à 24 mois) :
1. Gestion des cas - ensemble de fonctions amélioré
2. Gestion des renvois - ensemble de fonctions initial
3. DME du médecin - mise en oeuvre accélérée
4. Intégration de la gestion des renvois à celle des cas, au DME du médecin, au rapport sur les temps d'attente, au registre d'établissements et au dossier de santé électronique
Troisième itération (plus de 24 mois) :
1. Gestion des renvois - ensemble de fonctions complet
2. Planification centralisée - mise en oeuvre complète
3. DME du médecin - mise en oeuvre complète
4. Portail des patients - mise en oeuvre complète
5. Intégration de la planification centralisée et du portail des patients à la gestion des renvois, à celle des cas, au DME du médecin, au rapport sur les temps d'attente, au registre d'établissements et au dossier de santé électronique

Étape 5 : Évaluation - après deux ou trois ans de production, on doit procéder à l'évaluation des résultats (c.-à-d. mise en oeuvre, intégration, interopérabilité, utilisation et viabilité) et des avantages (c.-à-d. les incidences observées sur les plans de l'accès, de la qualité et de la productivité) du système de gestion des temps d'attente.

4.2 Autres points de la mise en oeuvre à examiner

Il faudra un certain nombre d'initiatives de mise en oeuvre au-delà de l'acquisition et de l'installation de la solution technologique pour atteindre les résultats et avantages souhaités. Par exemple, les utilisateurs finaux (les intervenants, les patients et les gestionnaires) doivent adopter la solution et s'en servir de manière efficace, ce qui demandera la mise en place d'un important programme de gestion du changement.

Les initiatives supplémentaires suivantes aideront les provinces et les territoires à réussir la mise en oeuvre.

Leadership de collaboration

La mise en oeuvre d'un système pancanadien de gestion des temps d'attente exigera un solide leadership de collaboration de la part de toutes les administrations au sein d'un forum national. Il existe une possibilité pour mettre en oeuvre un système de gestion des temps d'attente bilingue unique et intégré (c.-à-d. qu'il peut y avoir de nombreuses occurrences de la solution unique) dans tout le Canada. Pour réussir, l'initiative demande la participation d'un éventail d'acteurs - médecins de famille, spécialistes, gestionnaires, patients et professionnels de la technologie de l'information. Chaque province est dotée d'un groupe principal de la gouvernance des systèmes d'information pour l'ensemble de son territoire, et on s'attend à ce que ces groupes assurent le rôle de leader au sein de chaque administration.

Restructuration du processus

Les systèmes proposés devront répondre aux besoins de flexibilité du processus. Par exemple, les provinces et les territoires se serviront d'une combinaison de processus de renvoi - renvoi vers un intervenant ou un service. Certains des objectifs à long terme exigeront peut-être une restructuration complète du processus. Il s'agit là de la possibilité de concevoir des systèmes d'information qui servent non seulement à la gestion des temps d'attente, mais également à faciliter l'amélioration de la prestation des soins de santé et les initiatives nationales telles la réforme des soins primaires.

Implication des médecins

La solution doit fournir aux médecins, ainsi qu'aux autres intervenants et à leur personnel de soutien, les outils qui répondent à leurs besoins. La modification des processus de renvoi et de planification risque d'impliquer d'importants changements dans la pratique des activités. La solution de technologie de l'information doit pouvoir s'adapter à ces nouvelles pratiques. Un grand leadership et une implication totale de la part des médecins à toutes les étapes s'avèrent essentiels à la réussite de l'initiative.

Systèmes des cabinets de médecins

Afin de permettre que tous les services de gestion des temps d'attente soient mis en oeuvre, les cabinets de médecins doivent être dotés de systèmes électroniques de gestion de dossiers médicaux internes. Ces systèmes seront intégrés à l'infostructure du dossier de santé électronique et constituent un élément clé pour l'amélioration de la gestion des renvois, des processus de gestion des cas et des processus de planification. Dans les cas où le médecin ne dispose pas d'un système électronique de gestion de dossiers médicaux ou si celui-ci ne peut envoyer/recevoir des messages standards à/de l'infostructure du dossier de santé électronique, le médecin peut alors se servir d'un visualiseur de dossier de santé électronique. Ce visualiseur permet au médecin d'extraire le dossier de santé électronique du patient à des fins de visualisation seulement. Certains fournisseurs ont amélioré leurs produits de visualisation pour qu'ils permettent d'effectuer les tâches de bases en lien avec la gestion des cas et des renvois.

Systèmes d'information des hôpitaux et des cliniques diagnostiques

L'intégration des systèmes d'information des hôpitaux (par ex. hôpitaux tertiaires, communautaires et pédiatriques) dans les établissements de soins actifs et des cliniques diagnostiques (par ex. cliniques d'imagerie diagnostique) constitue également une exigence essentielle à la réussite de la stratégie de gestion des temps d'attente. Cela comprend, à tout le moins, l'intégration des systèmes d'inscription (par ex. les systèmes d'ACT des hôpitaux) au registre des clients de la province ou du territoire et l'intégration des systèmes de planification des entreprises à ceux des hôpitaux et des cliniques (par ex. systèmes de réservation des salles d'opération). Il s'agit là d'entreprises complexes.

Gestion du changement

La gestion du changement est un processus proactif systématique visant la réalisation des résultats prévus. Pour en maximiser la « valeur », le processus de changement doit être efficacement conçu, planifié, géré et maintenu afin d'assurer que la solution est utilisée de manière efficace par tous les intervenants, les patients et les gestionnaires en cause. La mise en oeuvre simultanée de nouveaux processus, de nouvelles pratiques d'affaires et de nouveaux systèmes constitue une pratique exemplaire.

Protection de la confidentialité et sécurité

La protection des renseignements personnels sur la santé constitue un enjeu important de la gestion des temps d'attente puisqu'elle touche les données identifiables sur la santé. L'infostructure électronique de la santé et ses éléments relatifs à la vie privée et à la sécurité ont été définis en détail et appuient les lois concernant la protection des renseignements personnels sur la santé en place dans tout le Canada (par ex. différentes règles pour la gestion du consentement). La solution de gestion des temps d'attente miserait sur cette infostructure plutôt que de repartir à zéro.

Politiques / lois

Cette solution pour la gestion des temps d'attente ainsi que les initiatives qui s'y rattachent (diminution des temps d'attente, réforme des soins primaires et renouvellement des soins de santé en général) risquent d'exiger des modifications aux politiques ou aux lois.

Infostructure du dossier de santé électronique

La solution de gestion des temps d'attente doit miser sur l'infostructure du dossier de santé électronique mise en oeuvre dans toutes les administrations. Le fait de reconstituer cette infostructure, en tout ou en partie, ne constituerait pas un investissement en double. Les provinces et les territoires en sont à différentes étapes de la mise en oeuvre de l'infostructure, laquelle se trouve déjà en place ou le sera au cours des trois prochaines années. L'élaboration du système de gestion des temps d'attente peut se faire au même moment que la mise en oeuvre de l'infostructure du dossier de santé électronique.

4.3 Coûts

On estime que les coûts d'un système de gestion des temps d'attente à l'échelon pancanadien s'élèveront à 401 millions de dollars. Les coûts les plus importants touchent les dossiers médicaux électroniques des médecins et le portail des patients dont les coûts totaux sont estimés à 2,014 milliards de dollars.

Nous nous sommes servis des hypothèses suivantes pour l'établissement des coûts :

Une infostructure du dossier de santé électronique est en application dans toutes les administrations..
Les hôpitaux sont branchés à au moins un service de dossiers de santé électroniques.
La technologie mise en oeuvre se servira des solutions actuelles de gestion des temps d'attente.
Les systèmes d'information des hôpitaux, les systèmes des salles d'opération et ceux de planification des cliniques ne font pas partie des coûts.
Les mises à niveau des systèmes d'information actuels des hôpitaux ne font pas partie des coûts.

La méthode d'établissement des coûts combine l'évaluation des coûts du matériel et des logiciels provenant du budget du projet et des fournisseurs avec les rapports de coûts suivant les normes de l'industrie pour la gestion de l'intégration, de la mise en oeuvre, des normes et du changement.

5 Avantages d'une solution de gestion du temps d'attente

Les systèmes d'information en appui aux initiatives en matière de temps d'attente et des objectifs plus vastes concernant le renouvellement des soins de santé constituent un outil essentiel en vue de parvenir à une réduction mesurable des temps d'attente. Les avantages spécifiques comprennent les suivants :

5.1 Accès

Appuyer la prestation de soins en temps opportun - des solutions visant à améliorer les processus d'aiguillage et de planification de même que la gestion générale des cas aideront les prestateurs à réduire la période globale qui sépare l'identification des besoins et le traitement.
Appuyer une distribution équitable des soins - des solutions en vue de prioriser l'utilisation des ressources aideront à assurer que les soins soient prodigués de façon appropriée en fonction des besoins.

5.2 Qualité

Améliorer la pertinence des soins - une évaluation normalisée et une priorisation des temps d'attente aideront les prestateurs à s'assurer de la pertinence de la période d'attente pour le patient.
Accroître l'efficacité des soins - un accès plus rapide aux médecins, spécialistes, tests de diagnostic, interventions chirurgicales de même que les services après soins permettront d'améliorer les résultats en matière de santé et d'atténuer la pression exercée sur le système.

5.3 Productivité

Améliorer la productivité de l'intervenant - la technologie de l'information aura une incidence sur la productivité des intervenants de diverses manières, de la facilité d'accès aux renseignements à l'amélioration de l'efficience (par ex. diminution des rappels ou des doubles essais).
Utiliser les ressources plus efficacement - des solutions pour la planification aideront les gestionnaires à optimiser l'utilisation des ressources humaines et physiques limitées.
Améliorer la coordination des soins - la gestion des cas permettra à une équipe virtuelle d'intervenants de coordonner plus facilement l'achèvement réussi du plan de traitement d'un patient.

ARCHIVÉE - Annexe A - Scénario - vécu du patient

Scénario du patient

Betty Smith est une femme âgée de 70 ans. Elle habite avec son mari, John, dans un village situé à environ deux heures de route de la ville la plus proche. On a déterminé, il y a environ cinq ans, qu'elle souffrait du diabète de type 2 et qu'elle faisait de l'hypertension, et elle est suivie par son médecin de famille, le D^r Leblanc. Le mari de Betty, John, 75 ans, a fait un AVC l'an dernier et Betty agit à titre de principale dispensatrice de soins pour lui. Dans ses temps libres, Betty aime faire la cuisine, jouer aux quilles et au bingo.
Betty ressent une douleur grandissante à la hanche gauche. Cette douleur apparaissait et disparaissait depuis au moins un an, mais elle s'est intensifiée au cours des trois derniers mois, à tel point que Betty a de la difficulté à jouer aux quilles et à prendre soin de John. Elle prend des acétaminophènes, mais ils n'ont que peu d'effet. Betty décide qu'il est temps de consulter le D^r Leblanc. Elle téléphone à son cabinet pour prendre rendez-vous, fixé trois semaines plus tard. Betty garde son rendez-vous avec son médecin. Celui-ci prend connaissance des antécédents de sa patiente, procède à un examen physique puis détermine qu'elle souffre probablement d'arthrose de la hanche.
Le D^r Leblanc lui prescrit des médicaments anti-inflammatoires non stéroïdiques et prévoit une radiographie. Plus tard dans la journée, Betty se présente à l'hôpital communautaire local pour sa radiographie. Le D^r Leblanc reçoit le rapport de l'examen radiographique trois jours plus tard. Le radiologiste a remarqué des altérations arthritiques dans l'articulation de la hanche, mais s'interroge également à propos d'une fracture de fatigue.
Le D^r Leblanc décide de prévoir un examen tomodensitométrique afin de déterminer s'il y a présence d'une fracture de fatigue. Il téléphone à Betty pour l'informer des résultats et de l' examen à effectuer et charge sa réceptionniste de prendre rendez-vous pour celui-ci. Le service d'imagerie diagnostique de l'hôpital situé dans la ville la plus proche avise Betty de la date du rendez-vous. Le tomodensitogramme sera effectué dans quatre semaines. Betty subit l' examen tomodensitométrique à la date prévue. Le radiologiste examine les images et produit son rapport. Le même jour, Betty prend rendez-vous avec le D^r Leblanc, cinq jours plus tard, afin d'obtenir un suivi.
Betty retourne voir le D^r Leblanc qui l'informe qu'il n'y a aucune fracture de fatigue, mais plutôt présence d'altérations arthritiques dans l'articulation de sa hanche gauche. Il lui prodigue des conseils au sujet de l'arthrose et ils discutent des possibilités de traitement. Betty veut essayer la médication et fera plus d'efforts pour perdre du poids. Au cours des trois mois suivants, Betty ressent une douleur de plus en plus intense. Elle n'a pas réussi à perdre du poids et les médicaments anti-inflammatoires lui donnent des maux d'estomac. La douleur l'empêche maintenant de dormir, elle a dû cesser de jouer aux quilles et a de la difficulté à aider John pour ses soins quotidiens. Elle prend rendez-vous avec le D^r Leblanc, prévu une semaine plus tard.
Le D^r Leblanc et Betty échangent au sujet des symptômes présents, et ils décident de la diriger vers un chirurgien orthopédiste pour étudier la possibilité d'un remplacement articulaire. Le D^r Leblanc rédige une demande de consultation au D^r Os, laquelle est télécopiée plus tard dans la journée. Deux mois plus tard, Betty reçoit un appel de la part du cabinet du D^r Os l'informant que son rendez-vous est prévu dans trois mois.
Betty rencontre le D^r Os au moment prévu au service de consultation externe de l'hôpital. Il prend connaissance des antécédents de Betty et procède à un examen physique. Il décide de prendre une nouvelle radiographie et en examine les films. Le D^r Os discute avec Betty au sujet des traitements chirurgicaux et ils conviennent d'avoir recours au remplacement total de la hanche. Le D^r Os charge l'infirmière de prendre rendez-vous pour l'intervention avec le bureau de la salle d'opération. La date de l'intervention n'est pas fixée tout de suite; Betty devra attendre deux mois avant qu'on ne la fixe et elle aura lieu sept autres mois plus tard. À cause du diabète de Betty, le Dr Os la dirige également vers la clinique du diabète pour une évaluation préopératoire.
Quatre semaines plus tard, Betty se rend à la clinique du diabète où elle est évaluée par un interniste, un diététiste et une infirmière éducatrice spécialiste du diabète. On prévoit un certain nombre d'essais en laboratoire, notamment la glycémie à jeun, l'HbA1C et un ECG, et Betty doit revenir dans deux semaines. L'interniste examine les résultats des essais en laboratoire et de l'appareil dont elle se sert à la maison pour vérifier la glycémie. L'interniste modifie légèrement les doses des médicaments et prévoit effectuer un suivi auprès de Betty lorsqu'elle sera à l'hôpital. Betty retourne à la clinique de façon périodique pour un suivi.
Environ six mois plus tard, Betty reçoit l'appel de l'hôpital lui demandant de se présenter à la consultation préadmission pour y subir une évaluation préopératoire. L'anesthésiste prend connaissance des antécédents de la patiente de même que des renseignements fournis par la clinique du diabète. Betty se présente à la date prévue pour subir sa chirurgie de la hanche. Son intervention se passe très bien et son état s'améliore grâce à sa réadaptation à l'hôpital. Avant de donner son congé à Betty, l'équipe spécialisée en réadaptation détermine qu'elle aura besoin de soins à domicile et les prévoit pour elle.

Annexe B - Organigramme du vécu du patient

Amélioration du vécu du patient : semaines 1 à 8

Amélioration du vécu du patient : semaines 9 à 30

Amélioration du vécu du patient : semaines 42 à 80

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Date de modification :: 2006-06-27

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