ARCHIVÉE - Évaluation formative du programme des centres de collaboration nationale en santé publique (CCNSP)

Annexe E : Résultats détaillés par question d’évaluation

Question 1: Conception et exécution du Programme des CCNSP

La question 1 renvoie à la question d’évaluation suivante : Dans quelle mesure la conception et l’exécution du Programme des CCNSP sont-elles appropriées? Les conclusions sont présentées dans les sections suivantes :

• Conception et mise en place du Programme des CCNSP;
• Gouvernance et responsabilisation;
• Forces et améliorations suggérées.

Chacune de ces sections s’ouvre par une description du domaine d’intervention, et se poursuit avec les commentaires reçus au cours des entrevues des répondants et des groupes de consultation. Dans la partie reproduisant les commentaires de chacune des sections qui suivent, les thèmes sont présentés dans l’ordre décroissant général de la fréquence à laquelle ils ont été mentionnés parmi les dix groupes de répondants, à moins qu’il ne soit mentionné qu’il s’agit de commentaires individuels. Chacun des six CCN est composé d’un groupe de répondants, de membres du Conseil consultatif, de membres des comités consultatifs des CCN, de membres de l’ASPC et d’autres représentants nationaux ou de parties intéressées ou impliquées. Dans certains cas, les citations sont fournies à titre d’illustration.

Conception et mise en place du Programme des CCNSP

Description du modèle du Programme des CCNSP

À l’aide du modèle logique et d’autres documents relatifs au Programme des CCNSP, les évaluateurs ont déterminé que le Programme se définit par les caractéristiques suivantes, qui représentent un créneau unique au sein du système de santé canadien :

• Centres d’excellence géographiquement dispersés partout au Canada;
• Situation au sein d’organismes hôtes axés sur la recherche ou très liés à un centre de recherche;
• Représentation de personnes morales indépendantes qui agissent sans lien de dépendance avec le gouvernement;
• Financement et gestion assurés par le mécanisme d’accords de contribution du gouvernement fédéral;
• Mandat pancanadien impliquant la synthèse, l’application et l’échange des connaissances;
• Activités axées sur un domaine de santé publique précis, pertinent et prioritaire;
• Attentes relatives au travail en collaboration.

La conceptualisation et les activités de mise en œuvre initiales du Programme des CCNSP sont énoncées dans le Rapport sommaire 2005-2006^{Note de bas de page 32}. Les détails supplémentaires obtenus des répondants ont permis de compléter les renseignements fournis dans ce document.

Selon les répondants, la nécessité de traiter de synthèse, d’application et d’échange de connaissances (SAEC) dans le secteur de la santé publique a été déterminé dès l’an 2000 par les administrateurs en chef œuvrant au sein de Santé Canada et les chercheurs travaillant dans le domaine de la santé publique. L’établissement de liens avec des professeurs d’expérience du Royaume-Uni (R.­U.) a influencé la création du concept de centres régionaux agissant à titre de ressources pour la santé publique, et offrant notamment un soutien relatif à l’application des connaissances. 

En 2001, l’Institut de la santé publique et des populations (ISPP) des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC), en partenariat avec l’Initiative sur la santé de la population canadienne (ISPC) de l’Institut canadien d’information sur la santé (ICIC), ont organisé une séance de consultation sur les priorités en matière de population et de santé publique intitulée, Le chemin à parcourir, qui a entraîné la formulation de recommandations relatives à trois champs d’action prioritaires concernant la SAEC en santé publique^{Note de bas de page 23}. Par la suite, l’IRSC-ISPP a lancé une analyse documentaire en 2002 sur les problèmes et les obstacles liés à la SAEC en santé publique et a ciblé quatre catégories d’enjeux importants touchant l’incorporation de données de recherche dans les politiques et la pratique en santé publique :

• Enjeux relatifs aux données probantes, y compris la synthèse des données;
• Enjeux relatifs au transfert et à l’échange de connaissances;
• Enjeux relatifs à l’exploitation et à l’utilisation des connaissances;
• Enjeux relatifs à l’évaluation, p. ex. : efficacité et efficience des stratégies de SAEC, et répercussions sur les résultats pour la santé de la population^{Note de bas de page 24}.

Pour s’attaquer à ces enjeux, Kiefer et coll. (2005) ont proposé un modèle de Centres d’excellence « qui comprendrait des volets/créneaux de recherche particuliers […] et dans lequel chacun des services de santé du pays serait associé officiellement à un centre de recherche^{Note de bas de page 25}. » Essentiellement, la structure proposée fonctionnerait comme un « réseau de réseaux ».

À la suite de l’épisode de SRAS ayant marqué le secteur de la santé publique, l’annonce de la création du Programme des CCNSP a permis de traduire les réflexions préliminaires par des mesures concrètes. Le concept des CCNSP était fondé sur la vision « d’une agence nationale devant être constituée d’un ensemble de pivots régionaux pouvant être en partenariat avec les centres universitaires locaux, les régimes locaux/provinciaux de santé publique (y compris les agences provinciales existantes et proposées de santé publique) et d’autres parties intéressées », comme le propose le rapport Naylor^{Note de bas de page 26}.

Deux approches de collaboration ont été prises en considération dans la conception organisationnelle du Programme des CCNSP : les centres de collaboration nationale établis par le National Institute for Health and Clinical Excellence (NICE) du R.­U., et les centres d’excellence pour le bien-être des enfants de l’ASPC. Bien que le Programme des CCNSP ne reflète directement ni l’un ni l’autre de ces modèles, ceux-ci ont été examinés en vue de guider l’établissement des exigences en matière d’intégration et de capacité organisationnelle des CCN.

Très peu de documents existent pour renseigner les évaluateurs sur les processus de prise de décision liés à la sélection des domaines d’intervention et de l’emplacement géographique des CCN. Il semble que ces décisions aient été prises par la ministre d’État à la Santé publique de l’époque, en consultation et en négociation avec les ministres de la Santé provinciaux^{Note de bas de page 27}. Des répondants clés ont laissé entendre que les concepteurs avaient tenu compte de l’expertise disponible dans certains endroits en particulier, de la représentation régionale et du mélange de paramètres urbains et ruraux, même si la plupart ont reconnu que le processus de prise de décision était de nature politique.

Selon des renseignements limités, il semble que le CCNSE ait été assigné au Centre de contrôle des maladies de la Colombie-Britannique (BCCDC), puisque les activités de celui-ci sont plus particulièrement axées sur la salubrité de l’environnement. Le jumelage du CCNMI avec le nouvel International Centre for Infectious Diseases (ICID) de Winnipeg a été jugé complémentaire. Il y a eu des négociations avec Québec avant que le sujet de la politique en matière de santé publique fasse l’objet d’un accord. Des provinces et régions ont particulièrement bénéficié d’un certain degré de latitude en ce qui a trait au choix des sites des CCN. Il aura fallu notamment plus de temps aux gouvernements provinciaux de l’Ontario et des provinces de l’Atlantique pour déterminer l’emplacement des sites. Finalement, l’ASPC a jugé que le meilleur choix de site pour le volet Méthodes et outils était l’Université McMaster. Les provinces de l’Atlantique ont choisi de ne pas situer le CCNDS à Halifax, mais plutôt dans la ville rurale d’Antigonish en Nouvelle-Écosse. La décision d’établir un centre de santé autochtone a été prise après coup et les motifs ayant entraîné l’installation de ce centre à Prince George n’ont pas été justifiés.

Les CCN sont situés dans deux types d’organismes hôtes. Trois centres ont été annexés à des universités, soit l’Université McMaster (CCNMO), l’Université Saint Francis Xavier (CCNDS), et l’Université du Nord de la Colombie-Britannique (CCNSA); et trois autres ont été placés au sein de centres de santé publique ayant des liens solides avec un ou plusieurs établissements d’études supérieures, soit le Centre de contrôle des maladies de la Colombie-Britannique (BCCDC) (CCNSE à Vancouver), l’ICID (CCNMI à Winnipeg) et l’Institut national de santé publique du Québec (CCNPPS à Montréal et à Québec).

Le mécanisme d’accords de contribution du gouvernement du Canada a été déclaré meilleure source de financement de rechange pour appuyer la mise en œuvre du Programme des CCNSP. Ce mécanisme  implique une relation d’indépendance dans le cadre de laquelle l’organisation n’agit pas à titre d’agent de la Couronne et celle‑ci ne peut directement fournir des services ou diriger les activités de l’organisation. Grâce à ce mécanisme, six accords de contribution indépendants ont été négociés et établis avec les organisations hôtes des CCN sélectionnés.

Les caractéristiques de la conception du Programme des CCNSP ont été précisées en fonction de l’élaboration du cadre d’évaluation et du modèle logique, du cadre de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats (CGRR) et de l’évaluation des risques des CCN, ainsi que de la publication de la demande de proposition (DP) concernant l’établissement des centres. Il est à noter que les résultats immédiats du programme des CCNSP, comme l’indique le modèle logique, sont liés au modèle logique relatif à la santé de la population et à la santé publique (SPSP). Le but des Contributions pour la promotion de la santé de la population est d’augmenter la capacité des personnes et des collectivités à conserver et à améliorer leur santé en effectuant ce qui suit :

• Créer une capacité communautaire;
• Stimuler le développement et la diffusion du savoir;
• Former des partenariats et favoriser la collaboration intersectorielle^{Note de bas de page 28}.

Selon le cadre d’évaluation des progrès (février 2008)^{Note de bas de page 29}, les premiers bénéficiaires du Programme des CCNSP sont les praticiens de la santé publique, les décideurs et les organisations non gouvernementales qui devraient bénéficier d’un accès, d’une disponibilité et d’une qualité accrus de produits d’application des connaissances et de processus de collaboration et de coopération améliorés. Voici d’autres bénéficiaires potentiels :

• L’ASPC devrait tirer avantage de processus de collaboration et d’une amélioration de la capacité de préparation des praticiens de la santé publique partout au Canada pour remplir leurs mandats; 
• Les autorités sanitaires régionales et municipales devraient également tirer profit de l’accroissement des connaissances et des possibilités en matière de santé publique;
• Les milieux de la recherche, de la science et de l’enseignement profiteront de l’amélioration des liens avec les praticiens de la santé publique de première ligne et leurs enjeux;
• Les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux;
• Les Canadiens devraient bénéficier d’une amélioration de la collaboration entre les différents ordres de gouvernement et d’une utilisation accrue des éléments probants et des connaissances applicables à la politique et aux pratiques en matière de santé publique^{Note de bas de page 30}.

Les principes directeurs, d’après l’ASPC^{Note de bas de page 31} sont les suivants :

• La pertinence : refléter les besoins des praticiens et s’harmoniser sur la stratégie générale du Canada en matière de santé publique de même que sur le travail de l’ASPC;
• L’interaction : renforcer les liens entre les chercheurs et les praticiens de la santé publique aux échelles provinciale, nationale et internationale;
• La coordination : établir les priorités et agir à titre de membres d’un réseau; mettre l’accent sur les priorités nationales en matière de santé publique;
• La complémentarité : en ce qui a trait au travail de l’ASPC et d’autres partenaires fédéraux, des gouvernements provinciaux, des établissements d’études supérieures, et d’autres intervenants clés;
• L’interdisciplinité : soutien et participation de toutes les disciplines principales en santé publique fonctionnant aux échelles municipale, provinciale, régionale et nationale sur tout le territoire du Canada;
• La participation : adopter une approche de participation impliquant tous les intervenants concernés dans les initiatives de planification et de mise en œuvre.

Description de la mise en œuvre du Programme des CCNSP

Les renseignements fournis dans la présente section sur la mise en œuvre du Programme des CCNSP sont tirés du Rapport sommaire 2005-2006^{Note de bas de page 32}.

La direction de la politique stratégique de l’ASPC a été chargée de l’élaboration du plan de mise en œuvre du Programme des CCNSP en collaboration avec la direction générale de l’ASPC, Santé Canada et les administrations responsables, ce qui englobait le développement d’une vision claire des accords de contribution et la définition de la relation d’indépendance des CCN par rapport à l’ASPC, surtout en ce qui a trait à la présentation de rapports et à l’échange de renseignements. 

L’utilisation d’une approche de gestion de projet a mené à la formation d’une équipe de projet interne composée d’un gestionnaire de projet, d’un représentant de chaque CCN, des représentants régionaux, politiques et des subventions et contributions, de représentants juridiques de Santé Canada et d’une équipe assurant le soutien administratif. Une équipe consultative représentative des directions générales de l’ASPC (qui se compose de l’administrateur en chef de la santé publique du Canada, des administrateurs en chef adjoints de la santé publique des directions générales ainsi que d’un expert en santé publique externe) a été constituée pour soutenir l’équipe de projet. L’équipe consultative a approuvé le plan de projet de l’équipe de projet.

Le Groupe de travail sur les centres de collaboration nationale, composé d’un chef de projet de chacune des régions participantes, a été créé pour élaborer la portée et le concept de la mise en œuvre de concert avec l’équipe de projet. En janvier 2005, l’équipe de projet et le groupe de travail se sont rencontrés pour discuter des sujets suivants :

• Le concept des CCNSP, par rapport à d’autres centres de collaboration;
• L’accent mis sur l’application des connaissances;
• Le renforcement d’une capacité de réseautage;
• L’implication des exigences des accords de contribution. 

Les fonds octroyés au Programme ont été gelés (sous réserve du parachèvement fructueux des exigences). Ce gel a entraîné un retard dans la réception des fonds alloués au Programme des CCNSP. Un financement intérimaire d’un montant de 450 000 $ par CCN a été prélevé à même le Fonds pour la santé de la population pour l’exercice 2005-2006 afin de permettre aux CCN de mettre en œuvre leurs activités de planification. Cinq des six CCN ont été en mesure d’utiliser les fonds intérimaires pour engager du personnel ou des conseillers afin de commencer les travaux. Le CCNMO n’a pas demandé ces fonds, son financement étant restreint par les politiques de gestion financière du gouvernement de l’Ontario.

Entre avril et juin 2005, l’ASPC a tenu des réunions avec les CCN et le Conseil consultatif dans le but de concevoir une vision commune de la SAEC et d’aider les chefs des CCN à élaborer des plans de travail et des activités pertinents à l’application des connaissances et à la santé publique.

Au printemps 2005, à la suite de consultations internes et externes, l’ASPC a élaboré des facteurs de succès essentiels et un modèle logique dans le contexte du cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR). Cette dernière a été approuvée en août 2005 et 200 000 $ ont été versés dans le Fonds pour la santé de la population, une fois les fonds alloués.

Une demande de propositions (DP) dirigée a été envoyée à six CCN présélectionnés en septembre 2005. La DP stipulait que les CCN devaient préciser une approche et une méthodologie en matière de SAEC en se reportant à la définition des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC). Le secrétariat du Programme des CCNSP et le Conseil consultatif ont examiné et évalué les propositions des CCN au moyen des critères établis : pertinence du contenu et approche et méthodologie en matière de SAEC. À l’issue du processus d’examen, quatre propositions ont été acceptées alors que deux devaient faire l’objet de révisions.

L’ASPC a entamé les négociations relatives aux accords de contribution avec chaque CCN suivant les conseils de la Division des subventions et des Services juridiques de Santé Canada. Les négociations ont traîné en longueur avec deux CCN situés dans la droite ligne des gouvernements provinciaux. En décembre 2006, les six accords de contribution ont été signés.

Plusieurs défis liés à la mise en œuvre ont été soulignés dans le Rapport sommaire 2005-2006, notamment ceux qui suivent :

• La conception d’une perspective nationale;
• La compréhension de la signification de la SAEC en santé publique;
• La limitation des ressources humaines assignées à l’application des connaissances;
• Le manque de leadership à tous les niveaux;
• Le statut d’organismes hôtes des gouvernements provinciaux pour deux CCN;
• La pertinence du mécanisme de financement;
• La capacité des CCN dispersés d’agir à titre de collectif.

La mise en place des CCNSP s’est également appuyée sur les enseignements tirés des initiatives de collaboration d’autres centres et organismes (c.-à-d. le Centre de contrôle des maladies et l’Organisation mondiale de la Santé).

Commentaires des répondants sur la conception et la mise en œuvre initiale

Les répondants à l’échelle nationale qui étaient impliquées dans la conception ou la phase de mise en œuvre initiale ont affirmé que le Programme des CCNSP s’était déroulé sensiblement comme prévu. Ils ont observé que des représentants de la direction des gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux (FPT) et certains praticiens s’attendaient à ce que le Programme se déploie plus rapidement que les planificateurs initiaux. Il est à noter que ces derniers ne s’attendaient pas à ce que le Programme produise des résultats probants avant 10 à 15 ans. Les répondants ont laissé entendre que la création d’une lame de fond de soutien entre les médecins hygiénistes en chef, le réseau de la santé publique et les principaux chefs de file du domaine était en cours.

Invités à commenter les succès du processus de conception et de mise en œuvre, la plupart des répondants ont mentionné le leadership, ce qui englobe la diversité, l’intérêt et la participation des principaux acteurs FPT et des organisations non gouvernementales, ainsi que des membres de l’ASPC et du Conseil consultatif en ce qui a trait à la structuration d’un concept unique. 

Voici des exemples de commentaires liés au thème du leadership fournis en réponse à la question qu’est-ce qui a bien fonctionné?

D’autres commentaires positifs sur la conception et la mise en œuvre du Programme des CCNSP renvoient au concept de centres situés dans diverses régions du Canada et investis d’un mandat pancanadiens, à la relation d’indépendance entre l’ASPC et les CCN, à la diversité des organismes hôtes et à la clarification des rôles et des fonctions des CCN. Le fait que certains CCN décident de préciser (et de limiter) leur mandat a été jugé positif.

La question relative aux obstacles et aux défis touchant la conception du Programme a entraîné des réponses liées à de nombreux thèmes qui ont été listés dans l’ordre décroissant de la fréquence à laquelle ceux-ci ont été mentionnés :

• Le concept de CCN est novateur

  Beaucoup des répondants ont décrit les défis liés à la conception et à la mise en œuvre d’un programme qui ouvrent de nouvelles frontières. Ces défis renferment les questions associées à la conception d’une vision commune de ce en quoi consiste l’application des connaissances, au recrutement et au maintien en poste d’experts en SAEC, aux différences en matière de styles et d’approches et au manque de précision du mandat lié à la SAEC. Plusieurs répondants ont mentionné les attentes relatives à un déploiement plus rapide des CCN, mais ont laissé entendre que les personnes qui avaient de telles attentes n’avaient peut-être pas compris les défis se rapportant à la mise en œuvre d’un tel nouveau concept.

  Nous faisons participer des acteurs clés de cinq domaines à l’image du pentagramme de l’OMS : établissements d’enseignement, organismes communautaires, institutions, gouvernement, etc. Dans le cadre de ce Programme, le gouvernement n’agit pas à titre d’intermédiaire, ce qui est nouveau.

  Nous avons fait face à des défis spécifiques en raison de la nouveauté et du caractère unique du projet, ce qui est normalement le cas dans le cadre de situations similaires. Trois centres ont connu des problèmes [relatifs au recrutement ou au maintien en poste d’un directeur scientifique, à la recherche d’un organisme hôte convenable et à la satisfaction des attentes des organismes hôtes qui n’étaient pas compatibles avec le mandat lié à l’application des connaissances].

  Avant, lorsque le gouvernement fédéral fait [sic] quelque chose, il utilisait l’une des trois options suivantes : un projet pilote, une subvention offerte dans un but précis ou le renforcement de la capacité. Maintenant, il étudie le paysage, désigne les partenaires et cible les lacunes, puis examine les moyens d’aider les intervenants de première ligne. Il a été difficile pour les gens de s’adapter à cette nouvelle façon de penser. Certains pensaient que nous étions un organisme subventionnaire.

  Il n’existe pas de « guide » de développement des CCN, y compris celui-ci.

  La façon dont le Programme a été créé n’a pas été clarifiée et impliquait des questions d’ordre politique. Le mandat de chacun des centres n’a pas été spécifié. Les centres ont dû accepter tout ça, mais leur établissement aurait sans doute pu se faire d’une manière plus logique. 

  Il existait des différences entre les approches et les styles ainsi que des divergences d’opinions sur l’essence de l’application des connaissances. Les gens devaient déterminer leurs rôles et trouver leur créneau, mais nous commençons à nous y retrouver.  

  [Certains] s’attendaient à ce que la conduite des affaires soit similaire à celle en vigueur dans le milieu universitaire. L’argent est versé aux provinces et les gens voulaient accéder à ces fonds; nous avons donc eu du mal à allouer des sommes aux CCN. Ces attentes étaient ridicules, surtout dans les endroits marqués par la mentalité selon laquelle « chacun doit recevoir une part du gâteau ».

  L’application des connaissances n’était pas au rendez-vous. Nous avons été tenus de bâtir un pont entre la théorie et la pratique. L’application des connaissances ne s’inscrit pas à l’intérieur du mandat du milieu universitaire ou d’une carrière universitaire. Les universitaires considéraient qu’il ne s’agissait pas d’une formule gagnante pour eux. Cela a soulevé beaucoup de problèmes, y compris le recrutement et le maintien en poste de directeurs scientifiques.

  Lorsque vient le temps de concevoir un programme, il y a normalement certaines infrastructures et des ressources humaines en place, mais dans ce cas, il n’y avait personne, surtout en ce qui a trait à l’application des connaissances. Il n’y avait aucune ressource spécialisée dans ce domaine sur place. Il est déjà plutôt difficile de trouver des experts en la matière dans un contexte clinique, mais cela s’est avéré encore plus difficile pour nous. Cette situation change peu à peu. Les choses bougent beaucoup plus depuis la création des CCN.

  Il y a une pénurie de ressources possédant la formation adéquate; les ressources doivent donc apprendre sur le tas. Les détenteurs de maîtrises en santé publique n’ont pas reçu de cours sur la synthèse et l’analyse de la documentation. Les ressources actives sur le marché du travail n’ont pas cette compétence. Nous avons dû expliquer à nos collègues du milieu universitaire qu’on ne leur demandait pas d’effectuer des recherches primaires; il ne s’agit pas de recherche motivée par la curiosité. [Nous ne] sommes donc pas bien intégrés au sein du milieu universitaire ni auprès des personnes appartenant à celui de la pratique qui ont reçu une formation inégale.

• Structures et processus de responsabilisation du gouvernement du Canada et de l’ASPC

  Parmi les répondants qui étaient en mesure de parler de la phase de conception et de mise en œuvre initiale de l’établissement des CNNSP, plusieurs ont commenté les défis associés à la tentative de faire cadrer le modèle des CCNSP avec les exigences du gouvernement en matière de responsabilisation et les processus d’affaires de l’ASPC bien établis. De manière générale, les répondants ont laissé entendre que le Programme était différent, que les règles gouvernementales faisaient obstacle à ce qui consistait en une conduite normale des affaires selon les gens, et que l’ASPC était en phase d’apprentissage en ce qui a trait à l’application des connaissances.

  La structure de responsabilisation est complexe. La Division des subventions et des contributions a officialisé les accords, mais ne s’est pas attaquée aux obstacles administratifs. Les outils administratifs n’étaient pas adaptés. Par exemple, les CCN se voyaient allouer le même budget chaque année. Les mécanismes en place sont très rigides.

  Le format de l’accord de contribution est difficile à utiliser. Tout d’abord, il est légèrement trop dirigiste pour les universitaires et ne fait pas place à la confiance. Il a été conçu pour les groupes communautaires et est trop rigide pour les universitaires professionnels. Le format devra être repensé. Il ne devrait pas être microgéré si les personnes qui y sont assujetties sont déjà en mesure de faire ce type de travail.  

  Les membres du Comité ne sont pas rémunérés. Les avocats de l’ASPC ont dit qu’ils ne pouvaient payer les gens qui exercent ce rôle. Ils [l’ASPC] ont imposé les éléments qui concordaient avec leurs règlements.

  Il faut une expertise pour clarifier le concept de relation d’indépendance. Les gens ont de la difficulté à comprendre qu’il soit possible de signer un accord de contribution reposant sur une relation d’indépendance. Il nous a fallu du temps pour l’expliquer et nouer des liens. Il faut une orientation et du soutien plutôt qu’une ligne dirigiste. Il a été difficile de faire comprendre à la haute direction [au sein de l’ASPC] le besoin de créer [de tels] liens et de développer une expertise en matière d’application des connaissances. 

  Le concept d’application des connaissances n’est pas bien compris au sein de l’ASPC. L’ASPC connaît une percée en matière d’application des connaissances dans le cadre d’une structure traditionnelle décentralisée. L’Agence est encore en phase d’apprentissage [mais] elle doit être présente et agir en tant que protagoniste.

• Manque d’infrastructures centralisées

  Les répondants ont souligné les problèmes liés au manque d’infrastructures disponibles pour offrir le soutien technique et administratif nécessaire dans le cadre de ce programme. Ils ont fait part de leurs inquiétudes relativement au roulement de personnel au sein du secrétariat de l’ASPC et de leur rôle limité, étant donné le concept de relation d’indépendance, au temps alloué par les CCN à la coordination susceptible de les détourner de leurs fonctions essentielles et au peu de temps dont disposent les membres du Comité consultatif pour fournir un soutien technique.

  L’interaction entre les centres a présenté un défi. Il risque d’y avoir un chevauchement de méthodes et d’outils; il faut donc favoriser la collaboration. Toutefois, les centres sont susceptibles de passer le plus clair de leur temps à collaborer au lieu de remplir leurs mandats.

  Chacun des six CCN verse des fonds pour la constitution de services communs centraux, mais ils ne bénéficient pas d’une structure et d’un service des finances adéquats. Dans le cadre d’autres programmes nationaux, le service des finances fait partie d’une structure centralisée. Le système actuel n’est ni efficace ni économique. Par exemple, tous les CCN s’emploient à élaborer des stratégies de coordination qui ont besoin d’être coordonnées. Les deux mois d’heures-personnes que nous avons employés pour l’atelier d’été sont un autre exemple.

  Il n’a pas été aisé de déterminer dans quel contexte les centres commenceraient à collaborer. Il nous a fallu du temps pour cibler les priorités communes, p. ex. les communications, les services communs, l’évaluation. Le secrétariat ne renferme pas le personnel nécessaire pour appuyer ces travaux. Il faut plus de ressources pour que les CCN puissent collaborer les uns avec les autres.

  La dotation et le roulement de personnel constituent des problèmes au sein de l’ASPC. Il y a trop de travail et pas assez de personnel. [Ils] ont besoin de plus de personnel. Le personnel de l’Agence passe tellement de temps à suivre le processus bureaucratique qu’il n’a plus le temps de développer une expertise en matière d’application des connaissances. Les CCN ont besoin de soutien pour créer une capacité en matière d’application des connaissances, mais il nous est impossible de bâtir notre propre capacité de transfert de connaissances.

  Les membres du Comité essaient de remplir cette [soutien technique nécessaire] fonction, mais ils sont tous occupés par leur emploi à temps plein. Ils se sont montrés très généreux d’accepter de travailler hors des heures de travail régulières du Comité.

• Hétérogénéité

  Les différences entre les CCN et les organismes hôtes ont été présentées comme des défis ayant mené à l’utilisation de différentes approches et ayant entraîné divers degrés de progrès dans les mandats.

  Le choix de l’emplacement des six centres s’est fait de manière hétérogène. Certains sont situés dans des universités. Certains ont déclaré que [l’approche relative au choix d’emplacement utilisée] était égalitaire, mais les raisons ayant motivé les choix n’ont pas fait l’objet d’un suivi. Certains ont subi des changements cataclysmiques grâce au travail du secrétariat des CCNSP et du Comité consultatif.

  La structure était hétérogène. Certains sujets ont nécessité une grande participation de la collectivité, alors que cela n’a pas été le cas pour d’autres; je ne sais pas s’ils le devraient. Cela signifie que ces sujets n’impliquent pas le fardeau administratif lié à la participation de la collectivité.

  Différents points de départ en matière de domaines, de mandats et de capacité des organismes hôtes ont eu des répercussions sur les progrès ou l’absence de progrès réalisés par les CCN.

  Les initiatives pancanadiennes présentent des défis. Il existe différentes réformes et réalités partout au pays.

Lorsque nous avons demandé aux répondants ce qui, à leur avis, aurait pu être fait différemment au cours de la phase de conception et de mise en œuvre, ceux-ci ont soulevé quatre points distincts :

• Concours pour la sélection des organismes hôtes :

  Un appel d’offres aurait dû être publié invitant les institutions hôtes à présenter une proposition dans le cadre de laquelle celles-ci se seraient engagées à fournir le personnel nécessaire pour remplir le mandat tout en conservant un lien avec les chercheurs.

  Des consultations et un concours auraient dû être organisés afin de déterminer les domaines d’intervention et les emplacements, afin d’orienter le Programme dès le début.

  [Il aurait dû y avoir] un concours d’évaluation par des pairs. Nous aurions pu demander au comité de sélection de choisir des emplacements dans les six régions présélectionnées du Canada. Comme il n’y en avait pas, certains organismes n’ont pas bien saisi la portée du projet et, pire encore, certains y ont vu une possibilité d’empocher des fonds.

• Mécanismes suffisants pour assurer la coordination centralisée et le soutien technique :

  L’ASPC aurait dû financer un secrétariat complet pour fournir du soutien aux CCN. Le personnel possède un ensemble de compétences variées et se donne à fond [mais] ils ne sont pas en mesure d’assurer un soutien technique. L’ASPC aurait dû employer une approche plus pragmatique et le secrétariat aurait dû prendre plus de responsabilités en ce qui a trait au portail Web commun. Je ne crois pas que l’ASPC puisse fournir un soutien en étant plus dirigiste que nécessaire. Ils ont besoin d’un secrétariat technique coopératif et efficace qui pourrait devoir fonctionner de manière indépendante.

  Tous les CCN devraient être interreliés et interagir sur le site Web.

  Le secrétariat doit bénéficier d’une structure et de ressources séparées (c.-à-d., ne découlant pas des budgets des six CCN) pour être en mesure d’assurer une coordination centralisée et des fonctions de support.  

  Plus de ressources sont nécessaires pour que les CCN puissent collaborer les uns avec les autres.

• Assurer une plus grande clarté dans plusieurs secteurs :

  Expliquer pourquoi les centres ont été répartis comme ils l’ont été. Je sais que c’était pour des raisons politiques.

  Préciser les rôles et les responsabilités. Établir des conditions préalables. Clarifier les relations.

  Les critères doivent être mieux définis. Aurions-nous dû laisser tomber la création du CCNXX plus tôt?

  Nous aurions dû spécifier aux CCN que leur travail était destiné à appuyer les praticiens de la santé publique.

• Faire preuve d’une plus grande souplesse relativement aux montants et aux facteurs de financement :

  Lorsque le financement accordé au cours de la première année n’était pas le même que celui alloué les années suivantes, l’aide accordée aurait dû être augmentée en conséquence.

  Nous aimerions encourager l’adoption d’une formule de financement et d’un ensemble de facteurs de financement différents, qui engloberaient une fonction de consultation et tiendraient compte de la grande variété des mandats et des différentes phases de développement des CCN.

  Le modèle doit tenir compte des ressources nécessaires pour intégrer autant d’acteurs présentant des points de vue différents. Par exemple, l’un des co-présidents de notre Comité vient du Labrador. Organiser une réunion en face à face coûte 5 000,00 $.

  Assurer que l’annonce d’allocation de fonds soit suivie du versement des fonds en question afin de répondre aux attentes du public relativement à notre centre.

Gouvernance et responsabilisation

Les structures de gouvernance et de responsabilisation sont documentées dans le Cadre d’évaluation des progrès de février 2008 et dans le Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) et l’Évaluation des risques à l’égard des Centres de collaboration nationale de 2005. Les principaux points de ces documents sont listés ci-dessous. La structure de gouvernance des CCNSP est reproduite dans le Tableau 2 présenté plus loin dans le présent document.

Les responsabilités de chacun des acteurs clés, tirées du CGRR de 2005T^{Note de bas de page 33}, sont les suivantes :
                    
L’ASPC :

• établir les buts et les objectifs du Programme;
• assumer la responsabilité de stratégies de vérification et d’évaluation et d’autres mécanismes, afin de s’assurer de la responsabilisation à l’égard du Programme;
• fournir un point de coordination uniquement pour les besoins de la gestion des accords de contribution;
• élaborer des mécanismes afin de s’assurer de l’absence de chevauchement des activités des CCN;
• exercer une fonction d’application des connaissances complémentaires, afin de s’assurer de la mise en place de mécanismes, au sein de l’Agence, visant à promouvoir le partage et la contribution de renseignements dans le cadre de l’élaboration de ses programmes et politiques.

Le secrétariat du Programme des CCNSP devait assumer les responsabilités globales relatives au Programme, et plus précisément les suivantes :

• demander et examiner des propositions;
• négocier et gérer les accords de contribution;
• surveiller le Programme afin de s’assurer du respect des conditions qui s’y rattachent;
• établir des politiques et des lignes directrices liées au Programme;
• mettre en œuvre les activités de mesure du rendement selon le présent CGRR;
• tenir lieu de point central de communication à l’égard du Programme; rédiger des documents d’information à l’intention du ministre et de l’administrateur en chef de la santé publique;
• rédiger des documents relatifs au Programme à l’intention des CCN, y compris, par exemple, des documents destinés au public, notamment des bulletins, des renseignements affichés sur des sites Web, des trousses d’information aux médias, etc.
• jouer un rôle commun dans la mise en valeur et la promotion du Programme des CCN, au sein et à l’extérieur du gouvernement fédéral;
• fournir un soutien en matière de secrétariat au conseil consultatif (p. ex. organiser des réunions, rédiger des documents de réunion, etc.)
• promouvoir la collaboration entre les CCN en appuyant l’élaboration du réseau;
• promouvoir l’établissement de liens au sein de l’ASPC et entre les CCN et l’Agence;
• relier les activités des CCN à d’autres initiatives en matière de santé publique, notamment le réseau de santé publique et la Stratégie pancanadienne de santé publique;
• déterminer les bénéficiaires en vue de vérifications à l’aide d’une approche axée sur les risques;
• veiller à ce qu’une évaluation soit menée;
• fournir les renseignements requis en vue de la production de rapports sur les résultats et intégrer ceux-ci au CGRR de SPSP.

Le conseil consultatif  – fournir des directives et des conseils de façon continue à l’ASPC relativement à certaines questions ayant trait aux CCN, plus précisément les questions
Suivantes :

• priorités touchant le Programme des Centres de collaboration nationale et le rôle de chaque Centre dans le cadre de la prise de mesures à l’égard de ces priorités;
• approches visant à promouvoir la coordination des plans de travail des CCN et leur harmonisation avec les buts et les stratégies en matière de santé publique;
• stratégies et rapports d’évaluation de Programme;
• données scientifiques sous-jacentes des propositions et des plans de travail des CCN;
• pertinence des activités prévues des CCN en regard des priorités nationales.

Les CCN, qui consistent en organismes hôtes axés sur la prestation d’un soutien en matière de secrétariat et qui tiennent lieu de bureaux administratifs, exerceront les responsabilités suivantes :

• Établir un consortium multidisciplinaire de partenaires composé d’experts en la matière régionaux, nationaux et internationaux, de décideurs et de représentants d’autres groupes;
• De concert avec le consortium, élaborer, surveiller le plan de travail des CCN et évaluer les progrès réalisés en regard de ce plan;
• Élaborer une proposition pour approbation ministérielle, y compris un plan de travail, des exigences en matière d’évaluation et la définition précise des rôles et des responsabilités;
• Déterminer un point de coordination unique au sein des CCN en vue de la gestion des accords de contribution conclus avec l’ASPC;
• Jouer un rôle en appuyant et en influençant les activités du réseau de santé publique grâce à l’établissement de réseaux et à la prestation de documents de connaissances à l’appui;
• Mettre en valeur et promouvoir les centres et les produits élaborés;
• Collaborer et tenir des consultations avec d’autres structures FPT et PT;
• Rendre des comptes à l’ASPC par l’intermédiaire des accords de contribution

Les exigences en matière de responsabilité pour les CCN ont été présentées dans la DP (août 2005) à partir de laquelle les propositions des CCN ont été préparées et dont l’acceptation a entraîné la signature des accords de contribution. Les attentes peuvent être classées en deux catégories : a) exigence en matière de présentation de rapports, b) exigences en matière d’évaluation, lesquelles sont décrites ci‑dessous.

Les exigences en matière de présentation de rapports applicables aux CCN comprennent la soumission de plans de travail annuels à tous les mois de janvier et de rapports d’étape et narratifs semi-annuels à tous les mois de mai et octobre. Les CCN sont aussi tenus de fournir des mises à jour de leurs dépenses prévues à tous les mois de janvier.

Dans les DP destinée aux CCN, il est indiqué qu’un rapport d’évaluation doit être produit par chaque CCN d’ici à la fin janvier 2009. De plus, l’accord de contribution précise que le bénéficiaire devra :

• Effectuer une évaluation du projet financé dans le cadre de cet accord de contribution conformément au Guide d’évaluation du Programme des Centres de collaboration nationale;
• Présenter les résultats d’évaluation au ministre;
• Consentir à participer à toute évaluation à l’échelle régionale, provinciale, territoriale ou nationale.

L’Annexe C de l’accord de contribution énonce que les CCN sont tenus de faire l’objet d’une évaluation et d’une vérification annuelle tous les mois de mai.

Le calendrier de présentation de rapports des CCN est reproduit dans le Tableau 2 ci-dessous.

Commentaires sur la gouvernance et la responsabilisation

Les commentaires des répondants reproduits ci-dessous se rapportent au rôle du secrétariat du Programme des CCNSP, du conseil consultatif, des comités consultatifs des CCN et des organismes hôtes.

Secrétariat du Programme des CCNSP

Les groupes de répondants ont été priés de commenter les éléments qui fonctionnent bien du côté du secrétariat du Programme des CCNSP. Ceux-ci ont mentionné que le secrétariat assurait un suivi opportun, qu’il était accessible et faisait preuve de disponibilité et qu’il contribuait à la production de connaissances sur le Programme pour que les CCN puissent collaborer à titre de partenaires (p. ex. collaboration horizontale).

Nous avons aussi demandé aux groupes de répondants d’indiquer les défis ou les obstacles liés au secrétariat du Programme des CCNSP. Plusieurs groupes de répondants ont remis en question la qualité des conseils du secrétariat en ce qui a trait à l’application des connaissances ou à la mise en œuvre de projets communs, qui relèvent plutôt du domaine d’expertise des directeurs scientifiques et des comités consultatifs. Ils ont formulé les suggestions suivantes pour améliorer la prestation de service du secrétariat du Programme :

• Continuer à obtenir des rétroactions verbales du secrétariat du Programme des CCNSP dans le cadre de l’atelier d’été;
• Clarifier le rôle du secrétariat du Programme des CCNSP (c.-à-d. administratif ou dirigiste).

Conseil consultatif

Les représentants des CCN ont généralement donné des réponses favorables quant à la capacité du conseil consultatif de fournir une rétroaction et un soutien, de donner une orientation générale et une vision nationale ainsi que d’offrir des connaissances théoriques. Une des répondants a souligné que les membres du conseil étaient de bons intermédiaires entre l’ASPC et le travail international.

La question relative aux défis et aux obstacles rencontrés à l’échelle du conseil consultatif a soulevé deux points mineurs, soit la représentation des personnes possédant une expérience limitée sur le terrain, et ce, surtout pendant la phase de mise en œuvre initiale, ainsi que le manque de liens et de dialogues directs entre le conseil consultatif et les CCN.

Les répondants des deux groupes se sont demandés quel serait le rôle du conseil consultatif maintenant que le Programme des CCNSP est en place. Certains ont notamment suggéré qu’il pourrait jouer un rôle potentiel dans la planification concertée et intégrée (p. ex. vision collective de l’application des connaissances), qu’il pourrait agir à titre de groupe de rétroaction concernant la perception des CCN au Canada, et qu’il pourrait être chargé de cerner les lacunes et les domaines d’intervention ainsi que de formuler des recommandations à l’égard de nouveaux CCN.

Des représentants des deux groupes de répondants ont mentionné un lien plus direct entre le conseil consultatif et les CCN (p. ex. réunions en face à face).

Comités consultatifs

Plusieurs membres des comités consultatifs et deux groupes de répondants œuvrant au sein des CCN ont indiqué que les comités étaient composés d’un bon mélange d’intervenants (p. ex. représentants de différentes régions et de divers organismes responsables de la santé publique). Quelques membres du comité consultatif et deux groupes de répondants des CCN ont déclaré que les comités consultatifs fournissaient une rétroaction sur les plans de travail et les progrès. Trois groupes de répondants ont souligné l’engagement et l’implication des comités consultatifs. Certains groupes de répondants des CCN ont mentionné l’utilité de l’adhésion croisée entre le Conseil consultatif et les comités consultatifs.

La question relative aux défis et aux obstacles rencontrés à l’échelle des comités consultatifs a permis de dégager les points suivants :

• Les défis associés à la présence des membres des comités consultatifs aux réunions ou à la difficulté de les joindre en raison de leurs horaires chargés;
• La représentation au sein des comités consultatifs : certains ont suggéré que certains membres des comités consultatifs ne possèdent pas assez d’expérience dans le domaine de la santé publique ou en matière d’application des connaissances ou encore, qu’ils ne comprennent pas le portrait à l’échelon national;
• Certains comités consultatifs se sont heurtés à des difficultés ou n’ont pas bien fonctionné. 

La suggestion la plus courante consiste à assurer la présence d’intervenants représentant une gamme de disciplines ou la représentation d’intervenants primaires du domaine de la santé publique.

Les répondants ont également suggéré :

• L’établissement d’un processus de sélection des membres des comités consultatifs;
• L’élaboration de lignes directrices plus claires sur la composition et les responsabilités des comités consultatifs;
• L’organisation d’une réunion de tous les comités consultatifs des CCN;
• Que les comités consultatifs jouent un rôle plus proactif (p. ex. fournir une orientation stratégique);
• Que le rôle des comités consultatifs soit davantage axé sur les CCN.

Organismes hôtes

Les groupes de répondants des CCN, composés de représentants des organismes hôtes, ont été priés de décrire les avantages de l’affiliation des CCN aux organismes hôtes. La majorité des groupes de répondants des CCN ont mentionné la création de connaissances et de capacité dans les deux directions, y compris l’échange d’expertise. La plupart des groupes de répondants des CCN ont souligné l’augmentation des possibilités de réseautage pour les CCN et les organismes hôtes. La moitié des groupes de répondants ont indiqué que l’affiliation d’un CCN à un organisme hôte augmentait la crédibilité ou la réputation des deux parties. Quelques groupes de répondants des CCN ont noté que le recrutement de personnel qualifié était un autre avantage. Finalement, certains groupes ont déclaré que l’affiliation d’un CCN à un organisme hôte augmentait la visibilité ou améliorait le profil de l’organisme.

La majorité des groupes de répondants des CCN ont affirmé que les défis et obstacles rencontrés à l’échelle des organismes hôtes se rapportaient à la responsabilisation, y compris la double obligation de rendre compte à l’ASPC et à l’organisme hôte, ainsi que les différents systèmes et délais en la matière. Des représentants de la plupart des groupes de répondants des CCN ont aussi mentionné que le lien entre l’organisme hôte et l’ASPC posait des problèmes. La moitié des groupes ont souligné des défis relatifs aux ressources humaines, comme l’obligation de suivre les règles de recrutement de l’organisme hôte.

Les groupes de répondants des CCN ont formulé les suggestions suivantes relativement à l’accord actuel conclu avec les institutions hôtes :

• Promouvoir une plus grande implication de l’institution hôte avec les CCN (p. ex. collaborer dans le cadre des projets);
• Clarifier les rôles et les responsabilités (p. ex. préciser à qui le CCN doit rendre compte).

Conception et exécution actuelles : forces, défis et suggestions d’améliorations

Qu’est-ce qui fonctionne bien?

Les groupes de répondants ont relevé plusieurs forces relativement à la conception et à l’exécution actuelles du Programme des CCNSP. Trois principaux thèmes et quelques thèmes mineurs ont été dégagés :

• Collaboration entre les CCN

  La majorité des groupes ont souligné la collaboration entre les CCN. Les exemples d’activités de collaboration fournis par les répondants incluent le réseautage, l’échange de renseignements et de ressources, la détermination de projets conjoints et la collaboration dans le cadre de ceux-ci, le mentorat fourni par des CCN établis à de nouveaux CCN, la nomination croisée de représentants des CCN aux comités consultatifs, et la capacité de tirer parti les uns des autres (p. ex. profiter des réseaux régionaux et nationaux existants, travailler ensemble pour faire rapport à l’ASPC, atelier d’été).

• Conseil consultatif

  Le Conseil consultatif a aussi été reconnu comme un élément positif dans le cadre de la conception et de l’exécution du Programme. Les groupes de répondants ont plus particulièrement décrit les éléments positifs suivants :

  • Composition et caractéristiques : les membres du Conseil, qui jouissent d’une très bonne réputation à l’échelle nationale ou internationale, ont été présentés comme bien informés, expérimentés et crédibles. Les répondants ont ajouté que le Conseil était composé d’un bon mélange de représentants de diverses régions géographiques. 
  • Rôle : les groupes de répondants ont souligné la capacité des membres du Conseil de fournir une rétroaction technique ou une rétroaction sur la révision par les pairs des plans de travail des CCN, l’harmonisation du Conseil avec les tendances en santé publique, son rôle de moteur pour favoriser la communité et sa fonction de point de contact commun pour les CCN;
  • Approche et style : les répondants ont dit apprécier la souplesse dont les membres du Conseil font preuve et leur style d’interaction ouvert.

• Secrétariat du Programme des CCNSP

  Les groupes de répondants ont déclaré que le rôle joué par le secrétariat du Programme des CCNSP présentait de nombreux avantages. Les participants ont dit que le secrétariat des CCNSP faisait preuve de leadership et d’engagement, offrait un soutien et faisait preuve de fiabilité, d’ouverture et de transparence.

• Autres thèmes

  Le mandat des CCNSP a été jugé nécessaire et adéquat, clair, cohérent et complémentaire à l’échelle des CCN. Quelques groupes ont émis des commentaires sur la capacité émergente en matière de personnel et d’infrastructures au fil du temps. L’atelier d’été a été cité comme un exemple de succès du Programme des CCNSP. Finalement, certains groupes de représentants des CCN ont mentionné que le lien avec un organisme hôte leur permettait de tirer parti de l’infrastructure existante de celui-ci.

Défis et obstacles actuels

Les commentaires des groupes de répondants laissent entendre qu’il existe plusieurs défis et obstacles associés à la conception et à l’exécution du Programme des CCNSP :

• Modèle et mandat des CCNSP

  Les répondants ont relevé des problèmes associés à la définition et à l’interprétation du mandat de SAEC ainsi qu’au cadre organisateur des six CCN. Ces problèmes ont été soulignés en réponse aux questions liées à la forme de l’application des connaissances, à la perception de chevauchement et de dédoublement au sein des CCN et au besoin de définir des créneaux particuliers.

  Certains répondants se sont demandés si le rôle des CCN devrait ou non être étendu de façon à inclure la production de connaissances (p. ex. que fait un CCN lorsqu’il n’existe pas de données de recherche sur un sujet particulier?), la participation directe à la création de capacité dans le domaine (p. ex. favoriser l’incorporation ou participer à l’incorporation de l’application des connaissances dans les programmes de maîtrise en santé publique), et la promotion de politiques fondées sur les données probantes.

• Diversité des CCN et manque de stratégies et d’outils communs

  Les répondants ont relevé des problèmes associés à l’hétérogénéité des CCN. Plus particulièrement, ils ont discuté du fait que les CCN ne sont pas tous arrivés au même stade de leur développement, ce qui permet difficilement de rendre compte des succès de l’ensemble du Programme des CCNSP. D’autres problèmes liés à la diversité des CCN comprennent le manque de stratégies et d’outils de SAEC (p. ex. sites Web particuliers), et une tendance des CCN à agir selon une approche fondée sur le cloisonnement au lieu d’adopter une approche de collaboration. Il a été observé que chaque CCN évoluait sur une base individuelle.

  Quelques groupes de répondants ont mentionné que la collaboration et la communication posaient un problème. Les participants ont affirmé qu’il était très long pour les CCN d’arriver à un accord et que l’adoption d’une vision cohérente et commune à l’échelle des CCN avait présenté un défi.

• Relation d’indépendance

  Les commentaires ont laissé entendre qu’il régnait une certaine confusion en ce qui a trait aux liens entre les divers acteurs : le secrétariat du Programme des CCNSP, le Conseil consultatif, les comités consultatifs et les organismes hôtes. Cela englobe des questions relatives à l’entité responsable de l’établissement des priorités des CCN, au rôle joué par le secrétariat en ce qui a trait à superviser et à faciliter le travail des CCN, et à la capacité des CCN de suggérer ou de favoriser des politiques qui sont contraires aux politiques définies par le gouvernement du Canada (p. ex. réduction des préjudices). Le possible fonctionnement des six centres indépendants dans le cadre d’un Programme des CCNSP unique ne constitue pas un thème, mais une question potentiellement importante :

  Il est très difficile d’exploiter un programme commun auquel participent six organismes indépendants ayant des mandats, des auditoires cibles et des domaines d’intervention différents. Nous devons réfléchir au fait que ce programme de l’ASPC est différent. Vous financez six organisations indépendantes, qui sont toutes assujetties aux structures et aux processus de leurs organismes hôtes, [et que vous ne pouvez pas] faire agir à titre d’entité unique. Cela n’empêche pas la collaboration, mais il faut comprendre que ce programme ne fonctionne pas comme un programme centralisé.

• Financement

  Le financement a été considéré comme un autre défi. Plus particulièrement, les groupes de répondants savaient que le financement annuel avait été réduit. Les groupes ont aussi reconnu que le cycle de financement s’étendant sur trois ans présentait un défi en matière de planification, de sécurité et de recrutement de personnel à long terme.

• Présentation de rapports et bureaucratie

  Les répondants ont fait observer que la quantité de rapports à produire représentait un défi. Certains représentants des CCN ont remis en question la nécessité de faire rapport sur certains éléments (tels que le registre des activités et la section du réseautage).

• Recrutement et maintien en poste de personnel

  Les répondants ont déclaré qu’il était difficile de trouver du personnel possédant des compétences en SAEC et en santé publique. Le roulement de personnel au secrétariat du Programme des CCNSP a également été mentionné à titre de problème permanent.

• Problèmes liés à l’organisme hôte

  Des problèmes liés à l’organisme hôte ont aussi été relevés à titre de défis par quelques groupes de répondants. Les problèmes les plus couramment soulevés comprennent la double obligation de rendre compte à l’ASPC et à l’organisme hôte, les efforts déployés pour équilibrer les mandats dans le cadre du Programme des CCNSP et ceux de l’organisme hôte, les différences entres les CCN en ce qui a trait au type d’organismes hôtes, et l’absence de lien entre l’ASPC et l’organisme hôte. Par exemple, quelques représentants d’organismes hôtes se sont déclarés insatisfaits de leur rôle « d’approbateur automatique» et mécontents d’être traités comme des « tonneaux vides ».

• Manque de sensibilisation et de visibilité du Programme des CCNSP

  Un des thèmes mineurs relevés renvoie au manque de sensibilisation au Programme des CCNSP et aux CCN dans les domaines et les secteurs d’intervention des centres et au sein de l’ASPC, y compris parmi les diverses directions générales et à l’échelle de la haute direction.

Suggestions d’améliorations aux opérations courantes

Les groupes de répondants ont formulé des suggestions pour améliorer les éléments suivants :

• Renforcer les efforts de collaboration nationale des CCN

  Les groupes de répondants ont proposé l’élaboration d’une stratégie officielle par la planification et l’établissement des priorités parmi les CCN. Ils ont aussi recommandé un soutien et une coordination plus centralisée. Par exemple, une base de données centrale constituerait un outil utile qui permettrait aux CCN de compiler et de partager des renseignements. Les participants ont aussi suggéré une plus grande fluidité ainsi qu’un effort intégré pour promouvoir la collaboration entre les CCN. Le partage de personnel, un moyen concret pour atteindre ce but, a aussi été proposé. Les participants ont aussi recommandé la formation d’une entité centrale qui disposerait d’un budget suffisant pour coordonner et promouvoir la collaboration entre les CCN. Il a été proposé que cette entité centrale soit assignée à un CCN existant ou encore, qu’elle soit constituée à titre de CCN indépendant.

• Réviser le mandat

  Les groupes de répondants ont recommandé l’élargissement du mandat lié à la SAEC de façon à inclure de la formation, la création de compétences en santé publique, le soutien de professionnels et la production de connaissances. Ils ont également proposé la consolidation des CCN.

• Régler les problèmes liés au financement

  Les groupes de répondants ont suggéré d’adopter un cycle de financement qui s’étendrait au‑delà de trois ans, d’examiner différentes formules de financement, d’élaborer un plan de secours en cas de réduction du financement et d’aborder la question de la viabilité.

• Fournir des précisions

  Les groupes de répondants ont proposé des précisions relatives à plusieurs secteurs notamment la terminologie, les attentes relatives à la production de recettes des CCN, les rôles et les responsabilités en matière de gouvernance et le public cible.

• Réduire et simplifier le fardeau lié à la production de rapports

  Voici les suggestions proposées :

  • Rendre la production de rapports plus efficace et plus simple et faire en sorte qu’elle nécessite moins d’effectifs en déterminant ce qui est réellement nécessaire;
  • Développer un système de production de rapports commun (certains ont suggéré la création d’un outil en ligne);
  • Axer les exigences de production de rapports sur les résultats plutôt que sur la surveillance des processus;
  • Fournir des précisions sur la justification des exigences de production de rapports incluant la manière dont les renseignements seront utilisés et la quantité de détails nécessaire; 
  • Réduire la production de rapports à une fois par année.

• Accroître le réseautage et les liens

  Les groupes de répondants ont suggéré la création de réseaux et de liens avec des organisations, plus particulièrement à l’échelle provinciale et nationale. Voici des exemples d’organisations citées par les participants : Santé Canada/ASPC, la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits (DGSPNI), le Réseau de santé publique (RSP) et les organismes de santé publique provinciales.

• Accroître l’harmonisation avec les organismes du secteur de la santé publique

  Des représentants des groupes de répondants ont suggéré de renforcer l’alliance avec les organismes du secteur de la santé publique, y compris le RSP et les praticiens de première ligne.