ARCHIVÉE - Évaluation formative du programme des centres de collaboration nationale en santé publique (CCNSP)

Annexe E : Résultats détaillés par question d’évaluation

Question 3 : Convenance des ressources

La troisième question de l’évaluation est : « Dans quelle mesure la quantité des ressources humaines et financières convient-elle à l’exécution efficace du Programme des CCNSP? » Dans le cadre d’évaluation des progrès de février 2008, le titre de cette question était « Rapport coût-efficacité », mais puisque la portée de cette évaluation formative ne visait pas à effectuer une analyse officielle du rapport coût‑efficacité, il a été changé pour « Convenance des ressources ». L’information utilisée pour répondre à la question est principalement basée sur les perceptions des groupes interrogés des CCN à l’égard de la suffisance des ressources.

Les résultats sont présentés dans les deux sections suivantes :

• Ressources financières;
• Ressources humaines.

Ressources financières

Description des ressources financières

L’allocation de fonds initiale prévue pour le Programme des CCNSP décrite dans le cadre d’évaluation des progrès est présentée dans le tableau 6. Ces données comprennent la mesure continue du rendement et l’évaluation des CCNSP.

Les fonds disponibles et les dépenses admissibles dans le cadre du Fonds pour la santé de la population ont été exposés dans les instructions de la DP. Pour son démarrage, chaque CCN pouvait demander jusqu’à 450 000 dollars pour une durée maximale de 12 mois. Il a été déterminé que les CCN pouvaient demander des fonds pour :

• des emplois clés, notamment un directeur scientifique ou tout autre poste lié au projet;
• l’élaboration de documents de programme et d’activités;
• les coûts indirects (p. ex. téléphone, déplacements, participation à des conférences, activités de réseautage);
• les activités d’évaluation.

Quant aux activités et dépenses non admissibles, elles comprennent notamment :

• les activités de recherche;
• les activités à but lucratif;
• la prestation de services directs qui sont la responsabilité d’autres gouvernements;
• les productions audiovisuelles réalisées sans autorisation;
• les dépenses en immobilisation;
• le soutien et les frais généraux organisationnels continus;
• les frais administratifs, les fonds pour éventualités ou les autres frais divers.

En raison de la réduction des dépenses du gouvernement du Canada, tous les accords de contribution des CCN ont été modifiés : les budgets ont été amputés de 41 000 dollars en 2007-2008 et de 69 000 dollars additionnels en 2008-2009 (110 000 dollars au total). Par conséquent, les budgets réels des CCN alloués au moyen de paiements de contribution se sont élevés à 1,459 million de dollars en 2007-2008 et à 1,39 million de dollars en 2008-2009. Les budgets réels de chaque CCN par exercice financier sont présentés dans le tableau 7.

Selon l’examen financier effectué par BMCI Consulting inc., dans le cadre duquel les budgets cumulatifs (dépenses prévues) ont été comparés aux dépenses réelles de 2005-2006 à 2008-2009, cinq des six CCN n’ont pas utilisé la totalité des fonds disponibles, alors que l’autre a dépassé son budget^{Note de bas de page 39}.

Il a été demandé aux directeurs généraux de déclarer les ressources additionnelles. Trois des six CCN ont reçu des sommes supplémentaires, notamment des gouvernements provinciaux, du gouvernement fédéral (p. ex. SPNI et ASPC) ainsi que d’organismes provinciaux, nationaux et internationaux (p. ex., British Columbia Occupational and Environmental Health Research Network, Agence canadienne de développement international et Fonds des Nations Unies pour l’enfance). De plus, deux CCN ont bénéficié de ressources sous forme de services et de produits : travail des membres des comités consultatifs, des partenaires et des collaborateurs et contributions apportées par les organismes hôtes (p. ex. systèmes financiers, infrastructure et conception de sites Web). Une description détaillée des ressources additionnelles utilisées par les CCN est présentée dans le sommaire des activités et des réalisations de l’annexe F.

En ce qui a trait au développement d’infrastructures, cinq CCN ont mentionné qu’ils utilisaient les installations de l’organisme hôte (p. ex. les systèmes de technologie de l’information, financiers et de ressources humaines), et deux ont révélé que l’environnement du bureau (p. ex. le mobilier, les ordinateurs et les imprimantes) avait été créé spécialement pour le Programme. Une description détaillée de l’infrastructure de chaque CCN est également présentée dans le sommaire des activités et des réalisations de l’annexe F.

Commentaires

Les représentants des groupes interrogés ont dû préciser si, selon eux, le budget alloué au Programme des CCNSP était suffisant pour atteindre les résultats prévus.

Quatre ont indiqué qu’un financement additionnel était nécessaire pour atteindre le potentiel souhaité, deux ont mentionné qu’ils élaboraient leurs activités en fonction des ressources à leur disposition et un seul a vigoureusement plaidé en faveur d’un financement additionnel en raison de la grande portée de son mandat. En outre, certains représentants des CCN ont souligné qu’ils étaient pleinement conscients de la réduction du financement.

Un autre thème abordé a été le défi lié à la dépense des sommes pour le démarrage au cours de la première année. À cet effet, la moitié des groupes des CCN a plaidé en faveur d’un financement accru ou d’augmentations progressives pour faciliter la planification et l’élaboration de stratégies. Deux CCN ont recommandé un financement additionnel pour élargir leur portée en vue de développer des connaissances.

Les groupes interrogés ont aussi dû fournir des suggestions en vue d’améliorer la rentabilité et l’efficacité de la prestation du Programme des CCNSP. Leurs propositions comprenaient notamment les idées suivantes :

• collaborer avec d’autres organismes (p. ex. s’appuyer sur leurs procédés, utiliser les réseaux existants);
• utiliser le site Web comme outil de partage d’information;
• utiliser des ressources internes plutôt que de présenter des demandes de proposition;
• passer des contrats avec des services externes;
• tirer parti des fonds à la disposition des CCN pour augmenter les ressources additionnelles;
• réduire les coûts relatifs aux déplacements en utilisant d’autres options de communication (p. ex. vidéoconférence).

Ressources humaines

Description

Les ressources humaines à la disposition du Programme des CCNSP se trouvent au sein du secrétariat du Programme des CCNSP, du Conseil consultatif et des comités consultatifs. Selon la liste révisée des personnes-ressources des Centres de collaboration nationale en santé publique (juin 2008), le secrétariat compte cinq membres, soit le gestionnaire principal de programmes, le gestionnaire intérimaire, l’agent principal de projet, l’analyste principal des politiques et l’agent de projet.

Toujours selon cette liste, les six CCN ont 46 employés : chaque centre compte de 5 à 10 personnes et emploie un directeur scientifique et un directeur général. Le personnel des centres possède diverses expériences en recherche ainsi que dans des domaines liés à la santé publique et aux activités de synthèse, d’application et d’échange des connaissances (SAEC). Les autres fonctions rencontrées sont les suivantes (à l’exception du directeur scientifique et du directeur général) : adjoint administratif, agent de recherche, directeur associé, chargé de projet, coordonnateur ou agent des communications, directeur adjoint, courtier du savoir, directeur, agent ou scientifique responsable de l’application des connaissances, coordonnateur du réseau, boursier postdoctoral, administrateur de programmes, adjoint aux programmes, coordonnateur ou directeur de projet, rédacteur anglophone et soutien aux produits de connaissances, adjoint ou coordonnateur à la recherche et technicien en administration.

Selon la liste des personnes-ressources la plus récente (juillet 2008) des membres du conseil consultatif, il y a onze membres qui possèdent diverses expertises en santé publique. Quatre membres sont affiliés à des organismes de politiques ou de praticiens (p. ex. médecins hygiénistes et gouvernement), quatre membres sont liés à des centres de recherche ou à des institutions d’enseignement et deux membres représentent l’expertise internationale (p. ex. Centers for Disease Control et National Institutes for Health and Clinical Excellence des États-Unis).

Selon les données fournies, chaque comité consultatif des CCN compte de 9 à 18 membres. Au sein de deux comités, la moitié des membres sont des responsables d’orientations politiques et des praticiens, alors que l’autre moitié comprend des chercheurs et des universitaires. Les quatre autres comités se composent d’une plus grande proportion de responsables d’orientations politiques et de praticiens (de 70 à 80 %) que de chercheurs et d’universitaires (de 20 à 30 %). Enfin, trois comités consultatifs comptent d’un à trois membres venant d’autres CCN.

Commentaires et suggestions

Composition des ressources humaines

Les personnes interrogées devaient fournir des commentaires sur la composition du personnel des CCN et du Programme des CCNSP en général. Les réponses étaient variées. Les répondants de cinq groupes interrogés ont indiqué que cette composition n’était pas appropriée (p. ex. pas assez de personnes et lacunes relatives à l’expertise en application des connaissances).

Les répondants de quatre groupes interrogés ont évoqué des problèmes de recrutement liés à la situation géographique du CCN, à l’incertitude du financement, à l’incapacité d’attirer des travailleurs de première ligne en raison des postes dotés pour une durée indéterminée ou à la difficulté à trouver du personnel qualifié (p. ex. compétences relatives au domaine ciblé ou à l’application des connaissances). Trois des groupes interrogés ont souligné une amélioration de la composition du personnel.

Si seuls les commentaires des groupes interrogés des CCN sont considérés, la perception est plus favorable. Les représentants des CCN ont affirmé que la composition du personnel à l’échelle des CCN était appropriée. Certains ont souligné les accomplissements particuliers réalisés à cet égard (p. ex. l’évaluation des ressources humaines et l’embauche d’une personne pour le transfert des connaissances).

Les compétences requises pour faire partie des CCNSP, selon les personnes interrogées, sont les suivantes :

• connaissance du domaine;
• niveau de scolarité élevé avec attestation d’études;
• formation pertinente;
• expérience en santé publique;
• aptitude à transmettre les connaissances;
• accès aux réseaux;
• polyvalence et souplesse.

Les répondants de quatre groupes interrogés ont soulevé des questions concernant le poste de directeur scientifique, et particulièrement les compétences recherchées. Leurs commentaires comprenaient les éléments suivants :

• le poste de directeur scientifique est crucial et il est essentiel d’embaucher une personne qui comprend les enjeux, le but et la vision des CCN;
• les directeurs scientifiques doivent posséder de l’expérience dans le domaine et être à l’aise avec la durée des fonctions;
• le niveau de scolarité exigé (p. ex. doctorat) peut limiter les possibilités de trouver la personne appropriée.
• dans un CCN en particulier, il y a eu des améliorations marquées grâce à un directeur scientifique très compétent qui avait de l’expérience en santé publique et qui était en mesure d’attirer les gens.

Quatre membres des comités consultatifs ont commenté la composition du personnel. La majorité a indiqué qu’elle était appropriée.

Les représentants de la moitié des CCN ainsi qu’un autre groupe interrogé ont discuté du secrétariat du Programme des CCNSP. Il a été révélé que le roulement de personnel au sein du secrétariat constituait un problème, mais les répondants de deux des groupes ont cependant indiqué que l’engagement démontré par les gens en place dépassait les attentes.

Enfin, plusieurs groupes interrogés ont mentionné que leur organisme hôte facilitait une composition appropriée du personnel, notamment en ce qui a trait à :

• l’accessibilité à des chefs de file dans le domaine ciblé des CCN;
• l’accès à des personnes qui possèdent l’expérience, l’enthousiasme et le talent nécessaires pour appuyer le travail des CCN.

Défis et obstacles relatifs aux ressources humaines

Il a été demandé aux répondants de décrire tous les défis relatifs aux ressources humaines auxquels ils ont fait face. Leurs commentaires ont porté sur :

• le recrutement et la conservation du personnel;
• les ressources financières;
• le besoin de ressources humaines additionnelles;
• les obstacles liés à l’organisme hôte.

Les répondants de la majorité des groupes des CCN interrogés ainsi qu’un autre groupe ont énuméré des problèmes relatifs au recrutement et à la conservation du personnel. Ces problèmes concernaient les éléments suivants :

• les contrats à court terme;
• la difficulté à trouver des personnes qui possèdent une connaissance du domaine;
• la précarité de l’emploi et l’incertitude du financement;
• l’absence d’occasions d’avancement professionnel;
• les descriptions d’emploi changeantes.

Plusieurs groupes interrogés ont désigné les ressources financières comme un problème. Les exemples comprenaient l’insuffisance des budgets pour être en mesure d’accomplir un bon travail ainsi que les salaires inappropriés du personnel des CCN.

La moitié des groupes des CCN interrogés ont souligné que des obstacles liés à l’organisme hôte devenaient des problèmes pour les ressources humaines, notamment :

• la longueur du processus permettant d’obtenir un poste à temps plein et un poste syndiqué;
• les exigences du service des ressources humaines de l’organisme hôte quant au questionnaire de classification des emplois pour les nouveaux postes;
• la difficulté à prendre des dispositions contractuelles découlant parfois de la réglementation de la province à laquelle est soumis l’organisme hôte;
• les diverses politiques de ressources humaines qui résultent des différentes ententes conclues par les CCN (p. ex. certains contrats des CCN avec les organismes hôtes comprennent les prestations pour les employés).

Quelques groupes de CCN interrogés ont relevé un besoin de ressources humaines additionnelles, y compris de postes précis (p. ex. directeur du programme d’application des connaissances, scientifique principal et chercheur).

Suggestions d’amélioration pour les ressources humaines

Il a été demandé aux personnes interrogées de fournir des recommandations par rapport aux ressources humaines. La moitié des groupes des CCN interrogés ainsi qu’un autre groupe ont souligné le besoin relatif de personnel additionnel dans les CCN et au secrétariat du Programme des CCNSP. La moitié des groupes des CCN interrogés ont décrit le besoin d’avoir des employés qui possèdent les compétences appropriées (dont des aptitudes liées aux activités de SAEC), qui présentent une diversité d’antécédents professionnels et qui détiennent une expérience en santé publique. En outre, les répondants ont souligné la nécessité de compter parmi le personnel plus de généralistes que de spécialistes. Une autre suggestion était d’appuyer les cadres supérieurs pendant une courte période afin que le Programme puisse tirer profit d’une plus grande expertise en santé publique.

En ce qui a trait au recrutement et à la conservation du personnel, trois groupes interrogés ont proposé les solutions suivantes :

• prolonger la période de financement;
• offrir des contrats plus longs;
• offrir une sécurité d’emploi;
• s’engager par rapport à la poursuite du Programme;
• offrir un emploi à temps partiel aux personnes responsables de l’application des connaissances;
• créer des occasions d’avancement professionnel.

Quelques groupes interrogés ont recommandé des ressources additionnelles : deux groupes ont visé particulièrement le secrétariat du Programme des CCNSP.

Quelques groupes interrogés ont formulé des observations sur le besoin en souplesse des ressources humaines (p. ex. modèle de dotation en personnel flexible et souplesse quant au personnel engagé à forfait).

D’autres ont ciblé des facteurs favorisant un recrutement réussi, parmi lesquels les relations antérieures du directeur scientifique, l’intérêt à travailler pour les CCNSP et la force des établissements hôtes.