ARCHIVÉE - Évaluation formative du programme des centres de collaboration nationale en santé publique (CCNSP)

Chapitre 3 : Résumé des conclusions

Ce chapitre, divisé selon les quatre grands domaines d’évaluation, renferme un résumé des conclusions de chaque question d’évaluation (les données sont regroupées sous forme de tableau à l’annexe A). Ces déclarations sommaires se fondent sur les renseignements descriptifs contenus dans les documents utilisés et sur les thèmes ressortant des entrevues des principaux répondants et des discussions en groupes. Un rapport détaillé des données justifiant les déclarations sommaires et les conclusions de l’évaluation (chapitre 4) se trouve à l’annexe E.

Conception et exécution

La grande question concernant la conception et l’exécution est la suivante : Dans quelle mesure la conception et l’exécution du Programme des CCNSP sont-elles appropriées? Le cadre d’évaluation comptait neuf sous-questions visant à formuler la réponse à cette question fondamentale.

Comment les mécanismes de conception et d’exécution du Programme des CCNSP contribuent-ils à l’atteinte des objectifs du Programme?

Selon le modèle logique et d’autres documents concernant les CCNSP, les évaluateurs en sont venus à la conclusion que le Programme des CCNSP se définit par les éléments suivants, qui, une fois réunis, répondent à un créneau unique dans le contexte de la santé publique au Canada :

• Centres d’excellence géographiquement dispersés partout au Canada;
• Situation au sein d’organismes hôtes axés sur la recherche ou très liés à un centre de recherche;
• Représentation de personnes morales indépendantes, qui agissent sans lien de dépendance avec le gouvernement;
• Financement et gestion assurés par le mécanisme d’accords de contribution du gouvernement fédéral;
• Mandat visant à effectuer la SAEC partout au Canada;
• Activités axées sur un domaine de santé publique précis, pertinent et prioritaire;
• Attentes relatives au travail en collaboration.

Selon les conclusions de l’évaluation, ces éléments caractéristiques ne nécessitent aucune modification importante.

La figure 2 illustre la structure de gouvernance des CCNSP. Les six CCN, qui fonctionnent indépendamment de l’ASPC, bénéficient du soutien des comités ou des comités consultatifs, qui leur fournissent des directives et des conseils sur leur domaine de spécialité. Chaque CCN se trouve dans un organisme hôte qui entretient des liens très étroits avec le milieu de la recherche. La collaboration des six CCN relève d’un projet de collaboration des CCN, qui profite du soutien d’un secrétariat des dirigeants.

Le secrétariat du Programme des CCNSP se situe au sein de l’ASPC et travaille en étroite collaboration avec le Conseil consultatif, dont les membres partagent leur expertise technique avec le Programme des CCNSP.

Les responsabilités et les rôles précis de l’ASPC, du Conseil consultatif, du secrétariat du Programme des CCNSP et des CCN se trouvent à l’annexe E.

Figure 2.  Structure de gouvernance des CCNSP

Nota : Il s’agit d’une adaptation du cadre d’évaluation des progrès de février 2008^{Note de bas de page 19}.  Le terme  « comité consultatif », figure dans le diagramme, mais son utilisation n’est pas uniforme dans les CCN. Par exemple, ceux-ci utilisent « comité consultatif national » et « comité consultatif ».

Selon les conclusions de l’évaluation, voici les éléments de la conception et de l’exécution essentiels à la réussite des CCNSP :

• Le Conseil consultatif joue un rôle déterminant en ce qui concerne l’orientation de la vision et de la conception du Programme ainsi que la réalisation d’un concept qui était à l’origine relativement vague et inéprouvé. Le rôle des membres qui consistait à fournir des directives techniques au cours de la mise en œuvre était fondamental;
• Le secrétariat du Programme des CCNSP a bien rempli son rôle en matière de gestion de programme puisque les activités prévues ont bel et bien eu lieu et que les résultats ont été atteints. Il a réussi à le faire en dépit de problèmes relatifs aux ressources humaines.
• En général, l’affiliation des CCN avec les organismes hôtes s’est avérée avantageuse pour les deux parties, y compris en ce qui concerne le renforcement des connaissances et des capacités, les possibilités de réseautage, la crédibilité accrue et le recrutement de personnel qualifié.

Quels sont les défis, les contraintes ou les obstacles systématiques relatifs à la mise en œuvre du Programme des CCNSP?

La figure 3 présente un aperçu des activités de mise en œuvre et des jalons clés à l’échelle du gouvernement et des CCN. La première ligne du temps illustre les principales activités et les principaux jalons du Programme des CCNSP. Sous cette ligne principale se trouvent six autres lignes du temps, soit une par CCN, classées selon la date de signature de l’accord de contribution. Les symboles se trouvant dans les lignes du temps de chaque CCN désignent les principales activités et réalisations de chaque CCN, dont les accords de contribution, les plans de travail, les rapports d’étape et les principaux documents de planification, comme les analyses de l’environnement, les évaluations des besoins ainsi que les plans d’évaluation et les plans stratégiques.

Figure 3.  Jalons de mise en œuvre des CCNSP

L’évaluation a permis de déterminer différents thèmes concernant les enjeux en matière de conception et de mise en œuvre, ainsi que des contraintes et des obstacles, qui sont énoncés ci‑dessous.

• Le concept unique des CCNSP : Le concept des CCN sortait des sentiers battus et soulevait des enjeux relatifs à l’élaboration d’une interprétation commune de l’application des connaissances, à la précision du mandat, à la recherche et au maintien en poste de personnes expérimentées dans l’application des connaissances et à l’unification des différents types et méthodes utilisés par les CCN. Il existe des questions irrésolues concernant le mandat des CCNSP, notamment des suggestions visant son élargissement, de sorte à inclure la production de connaissances, le renforcement des capacités dans le domaine et la promotion de certaines politiques fondées sur des données probantes.
• Processus et structures de responsabilisation du gouvernement du Canada et de l’ASPC : Certains jugent que les exigences gouvernementales nuisent au déroulement naturel des activités.
• Hétérogénéité des CCN : Les différences entre les CCN et les organismes hôtes constituent un problème et sont à l’origine de la variabilité des méthodes utilisées et de la capacité à remplir le mandat. Les répondants ont discuté des différentes étapes de création de chaque CCN et de leur incidence sur la capacité à prouver la réussite générale. D’autres enjeux portaient sur l’inexistence de stratégie et d’outils communs en matière de SAEC et sur la tendance des CCN à mener leurs activités de façon individuelle, et non collective.
• Recrutement du personnel et maintien en poste : Il est difficile de trouver des employés dotés d’une expertise adéquate tant dans le domaine de la SAEC que de la santé publique, plus particulièrement au tout début de la mise en œuvre et en ce qui concerne le recrutement et le maintien en poste des directeurs scientifiques. Le roulement de personnel au sein du secrétariat du Programme des CCNSP constitue un problème qu’il faut régler.
• Réductions budgétaires : Les CCN sont pleinement au fait des réductions apportées à leur financement annuel au cours des deux dernières années. Les cycles de financement échelonnés sur trois ans compliquent la planification, la sécurité et le recrutement de personnel à long terme.
• Rôle des organismes hôtes dans la structure de responsabilisation : Différents problèmes ont été soulevés concernant la double relation hiérarchique des CCN envers l’ASPC et l’organisme hôte, la difficulté à équilibrer le mandat de chaque CCNSP avec celui de l’organisme hôte, les différences entre les CCN et le type d’hôte ainsi que le manque de continuité entre l’ASPC et l’organisme hôte.

Les différents CCN font-ils face à des défis différents? Comment les centres s’attaquent-ils à ces défis?

Les CCN présentent des différences évidentes, qui constituent parfois un défi :

• les CCN en sont à différents stades de développement, principalement en raison des retards attribuables aux processus décisionnels concernant leur emplacement;
• ils sont établis dans des endroits où le niveau de capacité et de soutien (déjà en place) varie;
• les différences relatives au type d’organisme peuvent toucher les priorités et les démarches utilisées, c.‑à‑d. activités axées sur la recherche ou la pratique;
• les CCN touchent une grande gamme de sujets, qui peuvent être généraux ou axés sur une portée ou un public cible;
• leur contexte de fonctionnement varie;
• la capacité des CCN à recruter du personnel qualifié et à le maintenir en poste varie, et cette tâche semble plus difficile pour les CCN qui se situent dans des régions rurales.

Le secrétariat du Programme des CCNSP et le Conseil consultatif national ont pris de nombreuses mesures afin de veiller à ce que les CCN respectent leur mandat au fil de leur évolution. De plus, la collaboration des CCN permet de régler nombre de défis qui se posent. L’ouverture et la confiance marquent la relation qui unit les CCN. De plus, le soutien mutuel, le mentorat et les discussions des dirigeants des CCN semblent favoriser, dans une certaine mesure, la cohésion du Programme.

Quels sont les éléments du Programme des CCNSP qui fonctionnent bien?

Les répondants ont déterminé que les éléments suivants du Programme des CCNSP fonctionnent bien :

• La collaboration entre les CCN : les répondants, qui considèrent qu’il s’agit d’une force, ont donné de nombreux exemples de collaboration, notamment le réseautage, le partage de renseignements et de ressources, la détermination de projets conjoints et la collaboration à leur égard, le mentorat dans les CCN, la nomination de représentants des CCN au sein des comités consultatifs ainsi que la capacité des CCN à tirer profit des travaux des autres. L’atelier d’été est souvent revenu comme exemple de réussite des CCN en matière de collaboration;
• La composition, le rôle et la démarche du Conseil consultatif : la composition du Conseil en soi, les caractéristiques et la crédibilité des membres, leur rôle consistant à fournir des renseignements techniques aux CCN ainsi que leur démarche et leur style de fonctionnement;
• Le secrétariat du Programme des CCNSP : il reflète le leadership et l’engagement, en plus d’offrir du soutien aux CCN. De plus, selon les répondants, son personnel est digne de confiance, et il fait preuve d’ouverture et de transparence;
• Le mandat des CCNSP semble unique, approprié et nécessaire. La capacité de SAEC du personnel et de l’infrastructure s’accroît;
• L’attache des CCN envers leur organisme hôte et la relation qui les unit : ces aspects comprennent la capacité des CCN à tirer profit de l’infrastructure grâce à leur attache.

Le Programme dispose‑t‑il de stratégies de mesure du rendement et de production de rapports adéquates?

Le secrétariat du Programme des CCNSP a procédé à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un plan de mesure du rendement conforme aux exigences du gouvernement du Canada, qui comprend, non exclusivement, les éléments suivants :

• un plan de travail annuel et un processus d’examen semestriel des rapports d’étape;
• un processus d’évaluation des risques et des mesures de suivi, au besoin;
• l’application de l’évaluation formative actuelle.

Les mécanismes de responsabilisation et de production de rapports sont énoncés en détail à l’annexe E.

Aux yeux des répondants, le rôle du Conseil consultatif consistant à fournir des conseils techniques au Programme des CCNSP, y compris des commentaires sur les plans de travail des CCN, est efficace.

Règle générale, les CCN considèrent que les exigences en matière de production de rapports sont excessives. Ils proposent d’en simplifier le processus et peut-être même de n’exiger qu’un seul rapport annuel lorsque les CCN seront bien établis. Ils recommandent également d’orienter les rapports sur les résultats, et non sur les activités.

Les CCN produisent-ils des rapports sur les résultats prévus?

Les CCN ont présenté leur plan de travail annuel au début de chaque année civile, et ils ont terminé les rapports narratifs et les rapports d’étape semestriels sur les activités connexes au plan de travail. De plus, tous les ans, les CCN doivent effectuer un compte rendu des dépenses prévues au mois de janvier.

L’accord de contribution donne des précisions sur l’exigence selon laquelle les CCN doivent procéder à une évaluation annuelle et à une vérification au mois de mai. Cependant, l’accord ne précise pas clairement s’il s’agit réellement d’une exigence. Tous les CCN ont effectué des activités d’évaluation, comme l’embauche d’évaluateurs externes responsables de l’élaboration et de la mise en œuvre des modèles logiques et des plans d’évaluation des CCN, axées sur l’examen de certains produits en particulier.

Dans quelle mesure les CCN respectent-ils les exigences des accords de contribution?

Certains CCN se sont efforcés de répondre aux exigences et aux attentes énoncées dans l’accord de contribution au cours de l’étape de lancement. Grâce aux conseils techniques et au soutien du Conseil consultatif, le secrétariat du Programme des CCSNP a réglé ces problèmes. Actuellement, les CCN remplissent les exigences énoncées dans les accords de contribution.

Les CCN recueillent-ils des données sur les résultats immédiats?

Voici les quatre résultats immédiats : collaboration, application des connaissances, détermination des lacunes en matière de connaissances et réseautage. Les CCN ne sont pas tous rendus au même point en ce qui concerne leur capacité à justifier leurs activités et leurs réalisations en fonction de chaque résultat. Ceux qui appliquent déjà des processus et des cadres d’évaluation réussissent mieux que les autres à recueillir des données sur les résultats immédiats. Dans le cadre de la présente évaluation formative, les évaluateurs ont réussi à obtenir les renseignements nécessaires pour déterminer la progression des résultats immédiats. Selon ces renseignements et ceux tirés des rapports d’étape, les CCN semblent recueillir des données, de façon officielle ou non, sur les résultats immédiats.

Des options ou solutions de rechange en vue d’améliorer la conception ou l’exécution du Programme ont‑elles été envisagées ou recommandées?

Les CCN ont établi, entre eux, des mécanismes de partage de renseignements sur les différentes solutions de conception et d’exécution qu’ils ont utilisées, comme les réunions des dirigeants de CCN, les ateliers d’été et le réseautage informel.

En raison des initiatives de planification stratégique qui se déroulent à l’échelle du Programme des CCNSP, ce dernier et les CCN s’entendent de façon générale sur les priorités et l’orientation stratégique.

Réalisations et réussites

Voici la principale question d’évaluation : Quelle est la situation du Programme des CCNSP par rapport à l’atteinte des buts et des objectifs immédiats? Un résumé des conclusions de l’évaluation se trouve sous chacune des neuf sous-questions.

De quelle manière et dans quelle mesure les activités prévues dans le cadre du Programme des CCNSP ont‑elles été mises en œuvre?

Selon ceux qui ont participé à la conception et aux premières activités de mise en œuvre des CCNSP, la mise en œuvre du Programme des CCNSP s’est déroulée comme prévu.

Le secrétariat du Programme des CCNSP a établi et mis en œuvre les processus conformément au premier CGRR. La seule exception relevée concernait le manque de « document sur le Programme à l’intention des CCN, dont des documents destinés au public, comme des bulletins d’information, des données destinées au site Web, des trousses à l’intention des médias, etc. » Le peu d’activités dans ce domaine peut être attribuable à la compréhension accrue, au fil du temps, des restrictions associées aux exigences non privilégiées des accords de contribution.

Les activités prévues permettent-elles de produire a) les extrants escomptés à l’échelle de la direction et b) les extrants escomptés à l’échelle du Programme (CCN)?

Le secrétariat du Programme des CCNSP a réalisé les activités prévues et produit les extrants escomptés à l’échelle de la direction, malgré des problèmes de recrutement et de maintien en poste. Voici un aperçu de ses réalisations :

• création d’un Conseil consultatif;
• création des CCN;
• organisation de réunions concernant les forums conjoints du Conseil consultatif et des CCN, organisation des ateliers d’été et des réunions connexes ainsi que les forums du Programme des CCNSP;
• examen et approbation des résultats du CCN, notamment des plans de travail, des rapports d’étape et des rapports sur les dépenses prévues;
• réalisation d’évaluations des risques pour le Programme des CCNSP et pour chaque CCN, annuellement;
• réalisation d’un examen financier officiel des CCN (accordé par contrat à l’ASPC);
• visite des CCN, au besoin;
• élaboration d’un cadre d’évaluation, demande d’évaluation formative et planification préliminaire d’une évaluation sommative.

Les CCN ont réalisé les activités prévues et ont produit les extrants escomptés. Les six CCN ont présenté une proposition, passé un accord de contribution avant décembre 2007, formé un Comité consultatif et démontré une cohérence accrue au moyen des plans de travail annuels et des rapports d’étape semestriels. Les détails concernant l’ensemble des activités et des réalisations des CCN se trouvent à l’annexe F.

Dans quelle mesure le Programme des CCNSP réussit-il à atteindre ses résultats immédiats liés à  l’augmentation des possibilités de collaboration?

Selon les résultats de l’évaluation formative, il existe de nombreuses preuves de collaboration entre les CCN. Voici quelques exemples de la collaboration entre les dirigeants des CCN :

• tenue de réunions régulières;
• création du secrétariat des dirigeants des CCN afin de soutenir les activités du projet de collaboration des CCN;
• organisation et tenue de trois ateliers d’été;
• élaboration d’un portail Web commun;
• mise au point d’une stratégie de communication.

L’évaluation a permis de relever 17 exemples d’initiatives entre deux CCN. La majorité des CCN comptent d’autres CCN parmi leurs partenaires ou collaborateurs.

Parmi les principaux problèmes nuisibles à la collaboration entre les CCN se trouvent le manque de temps et de ressources, la diversité des CCN (p. ex., mandats, sujets d’expertise, étapes de conception); la lenteur du processus décisionnel conjoint des dirigeants de CCN. Les répondants ont suggéré de promouvoir la collaboration entre les CCN, entre autres en renforçant l’infrastructure de collaboration grâce à l’allocation des ressources nécessaires.

Il existe certaines preuves de la collaboration entre les CCN et le portefeuille de la Santé, mais elle est moindre qu’entre les CCN. Voici quelques exemples de la collaboration avec le portefeuille de la Santé :

• présentation conjointe au Réseau de santé publique (septembre 2008);
• sondage auprès des médecins hygiénistes en chef;
• initiative conjointe de l’ASPC et des CCN concernant la fondation commune d’un forum national de prévention du VIH (Ottawa, avril 2007);
• initiative conjointe de l’ASPC et des CCN en ce qui concerne la création d’un portail  canadien des pratiques exemplaires en matière de promotion de la santé et de la prévention des maladies chroniques
• initiative conjointe de l’ASPC et des CCN concernant la vaccination contre le VPH.

Dans l’objectif d’améliorer les liens entre les CCN et le portefeuille de la Santé, les répondants ont entre autres proposé d’inclure des représentants de programmes de l’ASPC au sein des comités  consultatifs des CCN pertinents (c.-à-d. selon le domaine), de favoriser l’harmonisation des travaux du Réseau de santé publique (RSP) et des CCN, et d’accroître la promotion du Programme des CCNSP au sein du portefeuille de la Santé ainsi que la sensibilisation à son égard (p. ex. contributions au bulletin d’information du RSP, amélioration du site Web collectif).

Dans quelle mesure le Programme des CCNSP réussit-il à atteindre ses résultats immédiats liés à  l’application des connaissances?

Le Programme des CCNSP réussit à atteindre ses résultats immédiats, comme le prouvent les nombreux documents sur la synthèse et l’application des connaissances ainsi que sur les activités. Dans l’ensemble, les CCN ont créé 188 produits, dont les suivants :

• 143 produits du savoir;
• 19 présentations ou conférences;
• 12 séances de réseautage ou de consultation;
• 9 activités de communication continues;
• activités de traduction.

La liste de tous les produits du savoir déclarés par les CCN se trouve à l’annexe G.

Dans quelle mesure le Programme des CCNSP réussit-il à atteindre ses résultats immédiats liés à la détermination des lacunes en matière de connaissances?

Les CCN ont utilisé différentes méthodes afin de déterminer les lacunes en matière de connaissances aux yeux des décideurs et des praticiens de première ligne (c.-à-d. afin d’améliorer l’orientation des CCN en fonction du sujet), dont certains éprouvent des problèmes en raison de la diversité du public cible. Les six CCN jugent que les analyses de l’environnement sont de bons moyens de déterminer les lacunes et deux d’entre eux ont mentionné les consultations. Une liste détaillée des processus et des outils visant à déterminer les lacunes en matière de connaissances, par CCN se trouve à l’annexe F.

Les groupes de répondants des CCN ont fourni peu de renseignements quant à leurs activités de synthèse et de traduction visant à déterminer les lacunes en matière de recherche ou de connaissances. Ils n’ont pas précisé la manière dont ils communiquaient par la suite ces lacunes au milieu de la recherche. Cependant, les participants ont relevé la nécessité d’améliorer cet aspect des travaux des CCNSP dans le cadre de la séance de planification stratégique qui a eu lieu en novembre 2008.

Comment ces lacunes en matière de connaissances sont-elles traitées? Les enseignements tirés ont-ils été déterminés et appliqués dans le cadre des activités courantes?

Les CCN ne sont pas tous rendus au même point en ce qui concerne l’application officielle des processus de SAEC éprouvés. Certains employés des CCN ont décrit les processus généraux d’intégration des connaissances dans des activités continues, conformément à un cadre d’assurance ou d’amélioration de la qualité.

La majorité des CCN ont laissé entendre qu’ils manquaient de directives et de systèmes concernant leurs processus sur la SAEC, et certains ont précisé qu’ils atteignaient des résultats de façon individuelle, mais non collective à ce sujet. Les CCN suggèrent de préciser les processus sur la SAEC et d’améliorer la collaboration entre les outils, les processus et les stratégies concernant la SAEC.

Dans quelle mesure des partenariats et des liens importants ont-ils été établis?

Pour la plupart, les CCN ont réussi à établir des partenariats et à créer des liens, comme le prouve le nombre de partenaires, de collaborateurs et de liens fondamentaux, qui se chiffre à 270. Ces partenaires et ces collaborateurs proviennent de différents organismes qui œuvrent à l’échelle

locale, provinciale, nationale et internationale, dont des établissements d’enseignement, des établissements spécialisés en matière de politique et de pratique ainsi que des organismes professionnels.

La liste des partenaires, des collaborateurs et des liens fondamentaux, dressée à partir des données fournies par les CCN, se trouve à l’annexe H.

Les meilleures pratiques ont-elles été précisées et partagées au sein des CCN?

Les CCN ont déclaré qu’ils partagent régulièrement leurs meilleures pratiques. Ils utilisent leurs propres mécanismes de partage de renseignements, certains officiels, d’autres non. Parmi les mécanismes officiels se trouvent les réunions des dirigeants, les ateliers d’été, le portail Web commun ainsi que l’initiation des CCN à des projets ou des initiatives regroupant plusieurs CCN. Les CCN échangent régulièrement (p. ex. de façon quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle) des renseignements de façon non officielle, par courriel ou par téléphone.

La présente évaluation n’avait pas pour objectif de déterminer la proportion des renseignements partagés qui touchent les meilleures pratiques ni la qualité des renseignements partagés à ce sujet.

Dans quelle mesure le Programme réussit-il à atteindre ses résultats intermédiaires et ses résultats à long terme?

Le Programme des CCNSP semble réussir à atteindre les objectifs qu’il s’était fixés à moyen et à long terme, bien qu’il soit encore trop tôt pour le prouver.

Certains éléments laissent présager des résultats positifs :

• Partout au Canada, le milieu de la santé publique semble connaître de plus en plus le Programme des CCNSP ou les CCN en particulier, mais cette conclusion semble s’appliquer davantage aux organismes d’envergure nationale et aux hauts gestionnaires qu’aux praticiens de première ligne;
• Le Programme semble avoir été bien exposé, selon le nombre de personnes qui y ont participé directement et celui d’organismes que les CCN ont inscrits à titre de partenaires, de collaborateurs et de relations.
• Règle générale, les parties intéressées ou impliquées qui ont été interrogées étaient positives au sujet des produits qu’elles avaient vus. De nombreuses personnes qui connaissaient les produits ont déclaré avoir référé, recommandé et distribué les documents à d’autres. Certaines ont donné des exemples d’utilisation des produits à des fins d’enseignement ou encore d’adoption ou de modification d’une politique.

Convenance des ressources

Voici la principale question d’évaluation : Dans quelle mesure la quantité des ressources humaines et financières convient-elle à l’exécution efficace du Programme des CCNSP? Dès le début de l’évaluation, deux sous‑questions se sont posées.

Les ressources allouées (c.-à-d. humaines et financières) sont-elles suffisantes et disponibles pour  réaliser les résultats immédiats escomptés du Programme des CCNSP étant donné la portée prévue?

Les problèmes de recrutement de personnel sont prédominants, plus particulièrement au tout début de la mise en œuvre et en ce qui concerne le recrutement de directeurs scientifiques dans des domaines en particulier. Ces problèmes sont attribuables à certains facteurs, comme la difficulté à trouver des personnes ayant l’expérience et l’expertise nécessaires en matière de SAEC ainsi que l’emplacement des CCN, les incertitudes relatives au financement, l’incapacité à intéresser des travailleurs de première ligne en raison du caractère temporaire des postes. Cependant, la situation semble s’améliorer puisque la majorité des CCN ont déclaré que leur composition actuelle était adéquate.

Selon un examen financier comprenant la comparaison des budgets cumulatifs (dépenses prévues) avec les dépenses effectuées au cours de l’exercice 2005-2006 à 2008-2009, cinq des six CCN n’ont pas dépensé tout le budget mis à leur disposition, et l’autre CCN a excédé son budget. Certains représentants ont précisé que, malgré la sous-utilisation du budget au cours des premières années, ils prévoient avoir besoin de financement supplémentaire afin de réaliser les activités prévues. D’autres CCN ont laissé savoir qu’ils prévoyaient leurs activités en fonction de leur budget et qu’ils ne nécessitaient aucun financement supplémentaire. Un seul des CCN a déclaré nécessiter immédiatement d’autres fonds.

En raison des réductions budgétaires du gouvernement du Canada, des modifications ont été apportées à l’accord de contribution de chaque CCN au cours des deux dernières années, qui se sont traduites par une réduction budgétaire de 110 000 $ par CCN. Les CCN ont tous exprimé leur inquiétude à l’égard de ces coupures et d’un problème connexe, soit la durabilité du financement du gouvernement à long terme.

Afin de poursuivre leurs activités, trois CCN sur six ont obtenu du financement supplémentaire de la part des gouvernements provinciaux, du gouvernement fédéral (p. ex., SPNI, ASPC) et d’organismes d’envergure provinciale, nationale ou internationale.

Comment l’efficience et l’efficacité du Programme des CCNSP pourraient-elles être améliorées?

Voici les principales solutions envisagées à la lumière des résultats de l’évaluation :

• Il est possible d’examiner le cadre organisationnel des domaines de spécialité des CCN  (c.‑à‑d., nombre et domaine de spécialité) et de les harmoniser dans l’objectif d’en améliorer l’efficience et l’efficacité;
• Les CCN ont manifesté leur souci quant à la quantité de ressources individuelles (temps et argent) auxquelles les CCN ont recours pour réaliser leurs activités, dont l’efficience et l’efficacité pourraient être accrues si elles étaient regroupées au sein d'un organisme central. L’atelier d’été est un bon exemple. Bien qu’ils reconnaissent l’importance des activités collectives, les CCN ont parfois l’impression qu’elles nuisent aux activités qu’ils considèrent fondamentales;
• De nombreux CCN semblent élaborer leur processus de SAEC de façon individuelle (malgré la possibilité des CCN de partager des renseignements entre eux). Ils pourraient profiter de l’occasion pour élaborer un seul cadre de SAEC conjoint et des processus connexes. Cette tâche pourrait revenir au CCNMO.

Pertinence

Voici la dernière question : Dans quelle mesure le Programme des CCNSP permet-il de répondre aux priorités du gouvernement fédéral et de l’ASPC? Le résumé des conclusions se trouve à la suite de chacune des sept sous-questions.

Dans quelle mesure le Programme des CCNSP permet-il de répondre a) aux priorités du gouvernement du Canada et b) aux priorités de l’ASPC?

La documentation confirme la nécessité d’un soutien envers la SAEC en santé publique. Le Programme des CCNSP est toujours pertinent et conforme aux priorités du gouvernement du Canada, de l’ASPC et de la santé publique.

Le Programme des CCNSP respecte-t-il encore le modèle logique initial?

La logique générale du Programme respecte toujours les concepts du modèle logique initial. Cependant, les représentants des CCN et les évaluateurs ont relevé quelques problèmes relatifs à ce dernier, principalement en ce qui concerne l’organisation, la logique, la compréhension et la définition ainsi que le contenu et la formulation. Certains aspects du modèle logique touchent la mise en œuvre, et non les activités permanentes. Le moment est peut-être venu de revoir le modèle en fonction de la situation actuelle du Programme des CCNSP et des CCN.
Voici les grandes lignes des suggestions formulées par les répondants :

• dissocier le modèle logique du Programme des CCNSP (et du secrétariat du Programme) de celui des CCN (actuellement, le modèle, les activités et les extrants touchent principalement les activités de l’ASPC tandis que les résultats touchent celles des CCN);
• intégrer le projet de collaboration entre les CCN dans le modèle logique
• renforcer de façon générale la logique et les définitions (p. ex., est-ce que la collaboration est une activité ou un résultat? Existe-t-il une trop grande différence entre les extrants et les résultats immédiats?)

Le Programme des CCNSP répond-il aux objectifs de santé publique plus généraux?

Il est trop tôt pour démontrer les résultats à long terme. Cependant, la situation des CCNSP leur permet d’aider les décideurs et les praticiens du domaine de la santé publique à appliquer les méthodes éprouvées dans l’atteindre des objectifs généraux en santé publique.

Le modèle du Programme est-il toujours pertinent?

Compte tenu des facteurs suivants, le modèle du Programme est toujours pertinent :

• de façon générale, la SAEC occupe une place de plus en plus importante dans les soins de santé, et aucun autre organisme ne répond à ce besoin dans le domaine de la santé publique;
• au cours des entrevues et des discussions en groupe, les répondants ont insisté sur la nécessité de ce modèle. Ils n’ont pas laissé entendre que le modèle en général était inapproprié, mais ils ont proposé certaines améliorations.

Les priorités en santé publique sont-elles toujours les mêmes?

Selon les entrevues effectuées auprès des intervenants et les documents de l’ASPC, rien n’indique que les priorités en santé publique ont changé depuis la création des CCN.

D’autres Centres de collaboration nationale (CCN) devraient-ils être créés?

En général, les répondants jugent qu’il n’est pas nécessaire de créer d’autres CCN pour l’instant. Ils ont fait les suggestions suivantes :

• il est nécessaire d’examiner les priorités des CCN et de les harmoniser dans un cadre organisationnel plus logique;
• l’ASPC devrait permettra aux CCN de se stabiliser et de prouver leur réussite avant d’envisager leur expansion;
• toute expansion devrait faire l’objet d’une planification rigoureuse en fonction du domaine de spécialité et de l’emplacement.

Quelles modifications permettraient d’améliorer la pertinence du Programme des CCNSP, le cas échéant?

Les répondants n’ont suggéré aucune modification importante visant à améliorer la pertinence du Programme des CCNSP. Ils ont cependant manifesté leur intérêt à renforcer la capacité des CCNSP à établir des priorités conjointes et à prendre les mesures nécessaires à ce sujet; en vue de renforcer la collaboration concernant les priorités conjointes. Par exemple, l’une des suggestions consistait à mettre l’accent sur les habitants des régions nordiques.