ARCHIVÉE - Évaluation formative du programme des centres de collaboration nationale en santé publique (CCNSP)

Chapitre 4 : Conclusions et recommandations

Le présent chapitre rapporte les conclusions des évaluateurs aux quatre grandes questions d’évaluation. De nombreuses observations et suggestions ont été émises, comme l’illustrent le précédent chapitre et l’annexe E. Les recommandations présentées ici sont celles que les évaluateurs jugent les plus pertinentes pour assurer le succès continu du Programme des CCNSP dans l’avenir.

Question 1 : Dans quelle mesure la conception et l’exécution du Programme des CCNSP sont-elles appropriées?

Conclusions

La conception fondamentale du modèle des CCNSP est appropriée et nous ne suggérons aucune modification importante aux éléments précis suivants :

• Les Centres d’excellence sont dispersés sur tout le territoire du Canada;
• Ils sont placés sous l’égide d’un organisme hôte axé sur la recherche ou ayant de solides liens avec un centre de recherche;
• Ils représentent des personnes morales indépendantes qui agissent sans lien de dépendance avec le gouvernement;
• Ils sont financés et gérés dans le cadre du mécanisme d’accords de contribution du gouvernement fédéral;
• Ils ont le mandat d’assurer la SAEC partout au Canada;
• Ils sont axés sur un domaine de la santé publique précis, pertinent et prioritaire;
• Ils sont appelés à fonctionner en collaboration.

Les structures de gouvernance et de responsabilisation ont été établies et mises en place, et se sont révélées efficaces pour cerner et gérer les risques liés à chacun des CCN. Plus particulièrement, les conseils techniques et l’encadrement du Conseil consultatif national ont été essentiels à la réussite du Programme des CCNSP au cours des phases de conception et de mise en œuvre, ainsi qu’au maintien de l’intégrité du modèle. De plus, le secrétariat du Programme des CCNSP, malgré les défis à relever en matière de ressources humaines, a fait preuve d’efficacité dans l’établissement et la mise en œuvre de processus administratifs visant à appuyer les structures de gouvernance et les exigences relatives à la responsabilisation. Un solide leadership au sein des deux parties s’avérait essentiel puisqu’il s’agissait du premier modèle du genre au Canada.

L’idée de placer les CCN au sein d’organismes hôtes bien positionnés pour faire le pont entre les chercheurs de même que les décideurs et les praticiens, est un autre élément important de la conception du Programme. La mesure dans laquelle les CCN sont placés dans un environnement où le principe de SAEC est compris, semble avoir eu une incidence positive sur l’exécution du mandat.

Le mandat de SAEC est approprié, nécessaire et répond à un créneau unique dans le contexte de la santé publique au Canada. La capacité émergente des CCN en matière de SAEC, rendue possible grâce à un financement dédié et distribué à l’échelle nationale, est un indicateur prometteur d’une grande influence possible. 

Le mécanisme d’accords de contribution a compliqué la mise en œuvre du Programme des CCNSP. Toutefois, les acteurs clés semblent s’être adaptés à ses contraintes et ont fait en sorte qu’il fonctionne. Aucun autre mécanisme convenable n’a été recensé. Tous jugent appropriée la relation d’indépendance par rapport au gouvernement.

Bien qu’ils fonctionnent à titre d’entités indépendantes, les CCN semblent engagés à participer à l’effort collectif et le signalent comme l’une des plus grandes réussites du Programme. Les CCN et, en général, les CCN, le secrétariat du Programme des CCNSP et le Conseil consultatif sont liés par une relation de collaboration marquée par l’ouverture et le respect. La transparence et l’échange de renseignements sont également au rendez-vous; les CCN semblent se soutenir les uns les autres dans le cadre de leurs activités et reçoivent également un support du secrétariat du Programme des CCNSP et du Conseil consultatif. Ils sont fiers, à juste titre, de leur plus grande réalisation commune, soit l’organisation et la réalisation réussies de trois ateliers d’été, au cours desquels a été observée une participation croissante des représentants de la santé publique de partout au Canada.

De nombreux défis et faiblesses liés à la conception et à l’exécution générales du Programme devront être réglés. Ces éléments se rapportent plus particulièrement au cadre organisationnel, au mandat, à la fonction centralisée, au rôle des organismes hôtes et à la viabilité à long terme.

• Cadre organisationnel

  Bien que les conclusions ne suggèrent pas de modifier l’emplacement des six centres existants, le cadre organisationnel relatif aux sujets traités par ceux-ci est remis en question et devrait être revu. Plus particulièrement, certains éléments des domaines de contenu se chevauchent, et les sujets des CCN forment une combinaison de déterminants, populations, méthodes et enjeux. Ces différences ont résulté en l’utilisation de différentes approches et capacités pour définir les publics cibles. De plus, certains répondants ont senti une rigidité implicite dans ces sujets et souhaiteraient que le cadre soit plus flexible pour leur permettre de cerner et de répondre aux questions de santé publiques prioritaires au sein des CCN. De plus, il leur a semblé possible de réconcilier ces questions à l’intérieur de l’actuelle structure du Programme et, éventuellement, du budget existant.

• Mandat

  Bien que le mandat lié à la SAEC en santé publique ait été jugé important et nécessaire, une confusion persiste au sujet du concept de SAEC et de la manière dont il devrait être mis en place, surtout en ce qui a trait au rôle des CCN par rapport à la production de connaissances et à la mesure dans laquelle il est possible de puiser dans les politiques et la pratique, comme l’illustrent les flèches de la figure 4 qui représentent les fonctions du milieu universitaire, des décideurs et des praticiens qui se recoupent (figure 4). 

Figure 4.  Le mandat de SAEC au sein d’un contexte plus large de la recherche à la pratique

La confusion touche aux questions de compréhension et d’interprétation ainsi qu’au caractère approprié de la portée des activités des CCN. Malgré que le secrétariat du Programme des CCNSP, le Conseil consultatif et les directeurs scientifiques des CCN comprennent bien leur mandat en matière de SAEC, il est manifeste que différents cadres, terminologies et définitions sont utilisés au sein des centres. Les parties intéressées ou impliquées cherchent encore à clarifier le rôle des CCN et le mandat en matière de SAEC.

De plus, les répondants ayant une plus grande expérience relativement à la SAEC ont soulevé des questions concernant le rôle approprié des CCN dans l’avenir en ce qui a trait à la détermination des lacunes du système représenté par les trois mandats ciblés à la figure 4. Par exemple :

• Que devraient faire les CCN en l’absence de données de recherche sur un sujet déterminé par les praticiens comme une lacune prioritaire sur le plan des connaissances? Comment est‑il possible d’appliquer et d’échanger des renseignements sur des connaissances qui n’existent pas?
• Qui s’occupe de renforcer la capacité en matière de SAEC dans le secteur de la santé publique, notamment de former les professionnels en santé publique de manière à ce qu’ils possèdent des connaissances et des compétences suffisantes se rapportant à la SAEC (afin d’être potentiellement embauché par des CCN) et d’assurer que les décideurs et les praticiens ont les connaissances et la capacité nécessaires pour incorporer les données probantes dans la politique et la pratique?
• Quel est le rôle des CCN en matière de promotion de politiques fondées sur les données probantes?
• Comte tenu que les CCN sont encouragés à obtenir l’aide et les conseils des praticiens du secteur de la santé publique, pourraient-ils potentiellement offrir le soutien professionnel qui s’impose en plus de la SAEC?

• Fonction centralisée du Programme des CCNSP

  Au moment où le Programme des CCNSP a été établi, il semble qu’il y aurait eu des attentes à l’égard de son secrétariat pour qu’il offre une orientation et une coordination plus centralisées des activités des CCN que ne le permettait l’entente sans lien de dépendance conclue selon le modèle de financement des accords de contribution. Cela a été confirmé par la description des rôles et des responsabilités du secrétariat présentée dans certains documents du Programme, par exemple l’élaboration du matériel de promotion des CCN, incluant un site Web. Le secrétariat du Programme des CCNSP a clairement fait valoir qu’il ne pouvait directement soutenir les activités des CCN, ce qui a entraîné la création du secrétariat des dirigeants des CCN pour remplir cette fonction. Le problème pour les CCN, clairement exprimé dans la présente évaluation, est le suivant : bien que les efforts de collaboration soient essentiels et devraient être renforcés, le nombre de ressources disponibles est insuffisant pour favoriser la collaboration. Les activités de coordination accaparent les ressources limitées des CCN et détournent les centres de leurs principales fonctions.

  Le souhait de créer une vision et une stratégie communes, d’accroître la présence du Programme des CCNSP en tant que voix collective au niveau national et de resserrer les liens avec les partenaires et les collaborateurs communs, dont le Réseau de la santé publique et les organisations nationales dédiées à la recherche, à la politique et à la pratique, constitue une autre question connexe.

  De plus, de nombreuses faiblesses afférentes ont été relevées. Alors que le Conseil consultatif et le secrétariat du Programme des CCNSP ont fourni les conseils techniques et assuré le soutien et le leadership nécessaires pour guider le Programme au cours de sa mise en œuvre, des inquiétudes subsistent concernant la durabilité de cet effort à long terme. Le président du Conseil consultatif a réussi à recruter des conseillers jouissant d’une grande crédibilité et de la considération générale pour siéger au sein du Conseil; toutefois, certains s’interrogent sur la capacité de maintenir leur intérêt et leur participation, surtout une fois les CCN stables et complètement mis en place. De plus, le secrétariat du Programme des CCNSP a connu des problèmes liés au recrutement et au maintien en poste de personnel chevronné et ne dispose donc pas, à l’heure actuelle, du nombre de ressources nécessaires. De surcroît, rien ne laisse présager que cela changera dans l’avenir.

• Organismes hôtes

  Bien cette question ne touche pas tous les CCN, certains organismes hôtes ont mentionné leur insatisfaction à l’égard de leur rôle limité dans le cadre du rapport de responsabilisation qui les lie à l’ASPC. Alors qu’ils sont heureux et fiers d’accueillir un CCN au sein de leurs organisations, ils ont l’impression qu’aucune place ne leur est accordée dans la structure et les processus de responsabilisation. À leur avis, le rapport de responsabilisation, en vertu des signatures apparaissant sur les accords de contribution, lie l’organisme hôte et l’ASPC et non le CCN et l’ASPC. Les organismes ayant exprimé leurs préoccupations avaient l’impression que leur rôle se limitait à approuver les budgets, ce qui ne leur convenait pas. Certains répondants d’organismes hôtes ont déclaré qu’ils pourraient faire beaucoup plus pour soutenir et faire avancer le Programme des CCNSP que ce à quoi leur rôle actuel les réduit.

• Viabilité à long terme

  Finalement, les CCN sont profondément conscients des réductions de budget qui leur ont été imposées. À long terme, si le financement en provenance de l’ASPC ne peut aller de pair avec l’augmentation des coûts, les CCN anticipent une réduction de leurs activités et de moindres chances d’atteindre leur plein potentiel. Ils n’ont pas spécifié si la recherche de sources de financement de rechange était soutenue ou non.

Recommandations

Les évaluateurs ont émis les recommandations suivantes :

1. L’ASPC doit veiller à ce que les structures de gouvernance du Programme des CCNSP demeurent solides et efficaces. Plus précisément :
   • 1.1 La structure du Conseil consultatif et des comités consultatifs des CCN doit être maintenue.
   • 1.2 Le secrétariat du Programme des CCNSP et le Conseil consultatif doivent revoir le rôle de ce dernier eu égard au besoin de soutien des CCN qui passent de la phase de mise en œuvre au statut d’organisations stables.
   • 1.3 La haute direction de l’ASPC doit examiner et régler les problèmes sous‑jacents liés au recrutement et au maintien en poste du personnel du secrétariat du Programme des CCNSP.
2. L’ASPC, en collaboration avec le Conseil consultatif et les CCN, doit réviser le mandat actuel des CCNSP, plus précisément :
   • 2.1 Réviser et préciser les paramètres de participation des CCN en matière de production de connaissances, de renforcement des capacités, de promotion et de soutien professionnel.
   • 2.2 Examiner le cadre organisationnel des secteurs d’intervention privilégiés des CCN en vue d’en améliorer la logique, d’éliminer les redondances, de préciser les publics cibles et d’accroître la flexibilité afin de répondre aux secteurs prioritaires nouveaux et émergents.
   • 2.3 Réexaminer les allocations de fonds des CCN en fonction des décisions prises à la suite des révisions proposées aux points 2.1 et 2.2 ci‑dessus.
3. L’ASPC, en collaboration avec le Conseil consultatif et les CCN, doit établir un mécanisme indépendant destiné à renforcer le leadership, le soutien et la coordination.
   • 3.1 Le mécanisme devra permettre de renforcer les fonctions essentielles suivantes :
     • Orientation stratégique et leadership pour le Programme des CCNSP, y compris une présence accrue et des liens plus solides avec les partenaires, les collaborateurs et les parties intéressés communs;
     • Soutien technique en matière de SAEC pour les CCN, y compris l’élaboration d’un cadre conjoint de SAEC, l’amélioration des efforts de collaboration concernant l’établissement de stratégies, de processus et d’outils de SAEC, la réduction du chevauchement et la poursuite du renforcement des connaissances et de la capacité touchant la SAEC pour le personnel des CCN;

     • Les activités de coordination des CCN, y compris, sans s’y limiter, les fonctions du secrétariat des dirigeants, l’hébergement et la maintenance du portail Web commun, l’organisation de l’atelier d’été et d’autres forums communs et la mise au point de systèmes centralisés appuyant tous les CCN.

       Bien que la dernière de ces trois fonctions puisse être assignée à un ou plusieurs CCN existants (conformément au secrétariat des dirigeants), la nature des deux premières fonctions suggère une structure et un mandat distincts généraux plutôt qu’établis par des pairs. La réalisation potentielle de ces fonctions par un centre supplémentaire pourrait être envisagée.
   • 3.2 L’ASPC doit fournir les ressources supplémentaires suffisantes à l’application de la recommandation 3.1. Les budgets actuels des CCN et du secrétariat du Programme des CCNSP ne serviraient pas à effectuer les fonctions et les activités prévues.
4. Le secrétariat du Programme des CCNSP doit rencontrer les représentants des organismes hôtes pour repérer et régler les inquiétudes soulevées.
5. Le secrétariat du Programme des CCNSP, en collaboration avec le Conseil consultatif et les CCN, doit établir une stratégie de viabilité à long terme pour les CCN. Cette stratégie devra prendre en considération l’approche appropriée pour obtenir d’autres sources de financement ainsi que les paramètres qui y sont associés.

Question 2 : Quelle est la situation du Programme des CCNSP par rapport à l’atteinte des buts et des objectifs immédiats?

Conclusions

Compte tenu de la courte existence de cette initiative, qui ne date que de quatre ans, un travail monstre a été réalisé pour passer d’un concept vague et inéprouvé aux phases de conception, de mise en œuvre et de production de résultats. Le secrétariat du Programme des CCNSP, avec l’aide des conseils techniques et des directives du Conseil consultatif, a réalisé ses activités et atteint ses résultats prévus, y compris l’établissement de six CCN ainsi que l’élaboration et la gestion des accords de contribution afférents. 

Les structures et les processus de responsabilisation sont en place et les CCN font état de leurs activités prévues au secrétariat du Programme des CCNSP. Selon les CCN, les exigences en matière de responsabilisation et les processus d’élaboration de rapport sont lourds et inappropriés, étant donné la nature des organismes hôtes et les compétences des directeurs scientifiques des CCN.

Les CCN en sont à différent stades de développement et de progrès eu égard à l’atteinte de leurs résultats immédiats. Les raisons des délais et de la lenteur des progrès affichés par certains centres découlent de décisions initiales concernant l’établissement des centres et non d’un manque de zèle de la part du personnel actuellement en poste au sein du secrétariat du Programme des CCNSP ou des CCN. D’une manière générale, les représentants des CCN croient que, malgré quelques faiblesses initiales, les CCN sont maintenant en voie d’atteindre leurs objectifs.

Il existe des preuves de la grande collaboration entre les CCN de même que des interactions entre les centres et le secrétariat du Programme des CCNSP. La collaboration avec le portefeuille de la Santé est moins manifeste (selon ce qui était prévu en fonction du premier résultat immédiat du modèle logique). De plus, il semble y avoir une confusion et des attentes différentes à l’égard des liens appropriés entre les CCN et les programmes et services de l’ASPC. Les représentants de l’ASPC interrogés ont exprimé le souhait d’une meilleure compréhension des CCNSP et d’une plus grande participation à leurs activités, en raison du besoin de renforcement de l’application des connaissances à l’interne, et souhaitent éviter le dédoublement des efforts en la matière. Quelques programmes de l’ASPC ont reçu des services des CCN en vertu de contrats particuliers. D’une manière générale, toutefois, les dirigeants et le personnel des CCN ne semblent pas considérer les fournisseurs des programmes et des services de l’ASPC comme des publics cibles, des partenaires ou des collaborateurs, et manifestent peu d’intérêt à inclure le personnel du gouvernement fédéral au sein des CCNSP, mis à part le respect des rapports qu’ils entretiennent avec le secrétariat de l’ASPC. Bien que le besoin du maintien d’une relation sans lien de dépendance entre l’ASPC et les CCN soit compris en ce qui a trait à la responsabilisation, une personne se demande si, en raison du manque de liens avec les CCN, l’ASPC établira des capacités et des ressources internes parallèles en matière de SAEC en santé publique pour le personnel de son propre programme, ce qui résultera éventuellement en un dédoublement des efforts.

Certains CCN ont connu de belles réussites relativement à l’application des connaissances et à la détermination des lacunes, en fonction de leur degré de mise en œuvre et des progrès effectués dans le cadre de leur phase d’apprentissage sur la SAEC. Il y a encore des efforts à déployer pour renforcer l’élaboration, la compréhension et l’application uniforme du cadre de SAEC. Pour ce faire, les centres pourraient s’inspirer des approches et des modèles utilisés par d’autres organisations de SAEC, comme NICE et l’Agence canadienne des médicaments et des technologies de la santé (ACMTS). Au fil du temps, les organismes d’évaluation des technologies de la santé et autres ont mis au point des processus et sous-processus facilement reconnaissables qui couvrent l’éventail des activités de SAEC : analyse prospective (repérage des besoins et des lacunes), sélection et priorisation des sujets, synthèse des connaissances, évaluation, application des connaissances, orientation et recommandations, échange des connaissances (recrutement et mobilisation), et boucle de rétroaction vers les chercheurs. Le dernier élément peut inclure des mécanismes pour stimuler la recherche primaire adéquate dans les secteurs où des lacunes ont été relevées.

Les CCN ont conjointement fait montre de liens impressionnants avec la communauté de la santé publique aux échelles provinciale et nationale et même internationale. Cela laisse présager la possibilité d’une influence et de répercussions à grande échelle une fois que les produits et les ressources des CCN seront disponibles.

Même s’il est trop tôt pour s’attendre à ce que les CCNSP atteignent leurs résultats intermédiaires et à long terme, en général, les CCN semblent être bien positionnés pour les réaliser. Des signes précurseurs de la sensibilisation aux produits des CCN et de leurs répercussions ont été observés parmi les parties intéressés ou impliquées interrogées.

Recommandations

Les évaluateurs ont émis les recommandations suivantes :

• 6. L’ASPC doit examiner les exigences et les processus des CCN en matière de production de rapports afin de diminuer le fardeau administratif.
  • 6.1 La quantité de rapports exigés des CCN devrait être proportionnelle au risque évalué;
  • 6.2 Les CCN bien établis qui présentent peu de risques ne devraient produire qu’un seul rapport par année, qui sera axé sur les résultats, et non sur les activités.
• 7. L’ASPC devra préciser les mécanismes appropriés dont se serviront les CCN en matière de collaboration et d’établissement de liens ainsi que les attentes à cet égard, puis elle devra les communiquer aux programmes de l’ASPC et aux CCN. De plus, elle devra fournir aux services et aux programmes de l’ASPC des produits et des services relatifs à la SAEC.

Question 3 : Dans quelle mesure la quantité des ressources humaines et financières convient-elle à l’exécution efficace du Programme des CCNSP?

Conclusions

Les CCN et le secrétariat du Programme des CCNSP ont fait face à des défis en matière de ressources humaines liés à la difficulté de trouver et d’attirer du personnel qualifié, quoique presque tous les CCN ont rapporté des améliorations à ce sujet. Le problème sous-jacent renvoie à la disponibilité de professionnels en santé publique suffisamment scolarisés et possédant une formation ou de l’expérience en SAEC. Les cycles de financement à court terme et les réductions en matière de financement n’aident pas à régler ce problème.

Pour le moment, peu d’éléments probants appuient l’augmentation de l’enveloppe initiale de 9,15 millions de dollars allouée aux six CCN; toutefois, nous pourrions revoir la question dans le cadre de l’évaluation sommative. La plupart des répondants ont senti que les CCN avaient besoin de se stabiliser et de démontrer leur rendement avant de recevoir du financement supplémentaire. La majorité des CCN n’ont pas épuisé leurs fonds pendant leur phase de mise en œuvre, même si environ la moitié d’entre eux prévoient avoir besoin de financement supplémentaire pour atteindre leur plein potentiel. Ceci dit, il est prévu que des fonds supplémentaires seront requis pour mettre en application la recommandation 3, qui se rapporte à la création d’un mécanisme de leadership, de soutien et de coordination centralisé distinct. De plus, l’ASPC devrait examiner de nouveau les réductions en matière de financement des deux dernières années et s’assurer que le financement qui sera alloué dans l’avenir soit ajusté à la hausse des coûts.

La réconciliation des mandats des CCN et l’élaboration de mécanismes intégrés et coordonnés, y compris la création d’un cadre de SAEC ainsi que de modèles d’outils et de processus communs pourraient se traduire par une efficacité potentielle (se reporter aux recommandations 2.2 et 3.1). 

Compte tenu de la diversité des mandats et des publics cibles éventuels au sein des CCN, un budget taille unique pour chaque CCN ne semble pas approprié. Un examen approfondi de cette question débordait du cadre de la présente évaluation, mais devrait être envisagé à la lumière de la recommandation 2.2 qui suggère la révision et la réconciliation potentielle des domaines d’intervention des CCN.

Question 4 : Dans quelle mesure le Programme permet-il de répondre aux priorités du gouvernement fédéral et de l’ASPC?

Conclusions

Le Programme des CCNSP demeure conforme aux priorités du gouvernement du Canada et de l’ASPC. Le besoin de soutien en matière de SAEC en santé publique, bien documenté dans la littérature, a été validé dans la présente évaluation. Bien que certains autres sujets aient été présentés comme des secteurs prioritaires à prendre en considération, il est trop tôt pour créer de nouveaux CCN. La question de l’expansion devra être posément planifiée et envisagée à la suite de la révision et de la réconciliation des mandats des CCN existants (se reporter à la recommandation  2).

Il y a place à amélioration en ce qui a trait à la présentation du Programme des CCNSP dans le modèle logique. Par exemple, les CCN, en tant qu’organisations indépendantes, devraient être considérées comme des entités séparées du secrétariat du Programme des CCNSP, puisque leurs activités, résultats et extrants sont différents. Certains aspects sont présentés à titre de modèle logique de mise en œuvre; beaucoup d’activités et de résultats ne sont plus pertinents. Les commentaires des répondants laissent filtrer d’autres enjeux liés à la logique et à l’organisation, à la compréhension et à la définition, au contenu et à la formulation ainsi qu’à l’attribution et à la présentation. Ces enjeux devraient être examinés avant la conduite d’une prochaine évaluation.

Les évaluateurs ont fourni plusieurs références qui pourraient s’avérer utiles pour revoir le modèle logique. Le Guide to Monitoring and Evaluating Health Information Products and Services^{Note de bas de page 20} produit par USAID, suggère un cadre conceptuel détaillé, y compris un modèle logique et des indicateurs directement applicables à la SAEC. Il inclut des indicateurs liés à la portée, à l’utilité, à l’utilisation, à la collaboration et au renforcement de la capacité.

Les évaluateurs ont utilisé le cadre conceptuel proposé par Lafortune et coll. (2008)^{Note de bas de page 21} pour élaborer un cadre d’évaluation destiné à une organisation de SAEC nationale. Les indicateurs associés à la capacité et à la structure internes, à la sensibilisation externe (p. ex. aux CCNSP et aux CCN), à la crédibilité, à la visibilité et à la promotion, à la création de partenariats et à la réceptivité organisationnelle peuvent être considérés comme d’importants éléments précurseurs de réussite. Les indicateurs d’incidences ou de résultats immédiats peuvent être segmentés selon une hiérarchie logique, allant de la sensibilisation des publics cibles à des produits et services, à l’acceptation de ces derniers, à la satisfaction à leur égard (p. ex. qualité, utilité perçue), à leur utilisation et aux mesures entreprises les concernant (modification dans la pratique ou la politique).

Recommandation

Les évaluateurs ont émis la recommandation suivante :

8. Il faut examiner et réviser le modèle logique du Programme des CCNSP avant d’entamer d’une évaluation sommative de ce dernier.