ARCHIVÉE - Évaluation du programme des maladies à Prions

 

5.0 Conception et prestation

Cette portion de l'évaluation contient une analyse de la conception et de la prestation du PMP. Elle examine les structures de gouvernance, les rôles et les responsabilités, les processus et la surveillance du rendement. Les constatations découlent principalement d’examens de documents et d'entrevues clés.  

5.1 Structure de gestion

Y a-t-il des structures de gestion et de prise de décision appropriées en place pour atteindre les objectifs?

5.1.1 Structure organisationnelle

Le PMP est doté d’une structure organisationnelle horizontale assortie d’un contrôle de grande portée. La prise de décisions est centralisée sous l’égide du directeur, ce qui semble avoir un effet sur la rapidité des décisions et ce qui crée une lourde dépendance à l’égard d’une seule personne. Les entrevues avec le personnel interne ont indiqué une compréhension limitée du processus de prise de décisions, de la budgétisation et des buts et des objectifs du PMP dans les domaines respectifs de chacun.

Récemment, un chercheur œuvrant dans le domaine des maladies à prions et le personnel qui lui est associé ont été réinstallés dans une autre division. Cette structure organisationnelle, bien qu’elle ne soit pas idéale, devrait normalement être assortie d’un mécanisme pour veiller à ce que les priorités en matière de recherche restent arrimées dans l'avenir.  

5.1.2 Processus de planification, de surveillance et de production de rapports

Des améliorations importantes sont observées dans les processus de planification et de production de rapports du PMP depuis 2005-2006, année où le Laboratoire national de microbiologie a instauré la production de rapports à l’échelle de l’organisation. Historiquement, les processus de planification et de production de rapports étaient limités. Conséquence du changement qui s’est opéré, la documentation suivante a été produite:

plan d’activités pour le Programme de génétique de l’hôte et maladies à prions achevé pour 2006-2007;  

rapports annuels pour les programmes du Laboratoire national de microbiologie achevés pour2005-2006, 2006-2007 et 2007-2008.

Toutefois, les entrevues avec les gestionnaires et le personnel du PMP indiquent, de la part du personnel du PMP, une connaissance et une appropriation limitées des documents de planification et des rapports duPMP, problème qui pourrait être lié à une communication limitée.

La gestion et les contrôles financiers du LNM pour les processus de budgétisation et de surveillance étaient limités dans le passé, ce qui a créé des difficultés de planification financière. Le LNM est en train de passer à une surveillance mensuelle en2008-2009, ce qui devrait faciliter une bonne planification et une bonne gestion. Au sein du PMP, la gestion financière est centralisée dans les mains du directeur, et les centres de coûts des gestionnaires ne se voient pas attribuer de ressources.

Il en résulte que toutes les demandes d’achat (sauf pour les achats relatifs aux fonds de subvention) sont approuvées par le bureau du directeur.

Un nombre croissant des subventions reçues par les chercheurs scientifiques du PMP sont assujetties à une surveillance correspondante régulière en matière de progrès et de finances, comme il est exigé par l'organisme subventionnaire.

5.1.3  Rôles et responsabilités

Les entrevues indiquent un certain manque de clarté autour des rôles et des responsabilités au sein du SS‑MCJ et dans les domaines des services de référence et de l'élaboration des méthodes. Au sein du SS-MCJ en particulier, il y a confusion quant aux fonctions de gestion entre les infirmières-conseils et les épidémiologistes. Au sein de l'unité des services de référence, on signale une certaine confusion quant au rôle du technicien en élaboration de méthodes.

5.1.4 Communication

Les commentaires des intervenants internes pendant les entrevues ont couramment mentionné la médiocrité des communications dans l’unité; les intervenants externes ont abondé dans le même sens pour ce qui est de leur interaction avec le PMP. Ce manque de communication se traduit par une absence de coordination entre les divers sous-groupes du PMP. En effet, il n’y a pas eu de réunion de gestion depuis 2004, quoique les sous-unités se rencontrent régulièrement. Le manque de communication peut contribuer aux problèmes de motivation, à l'absence de confiance et aux conflits interpersonnels et professionnels au sein du PMP.  

5.1.5 Gestion des ressources humaines

Le PMP bénéficie d’un sentiment d’appartenance individuel important et d’un solide sens de la responsabilisation professionnelle chez son personnel.  

Il y avait beaucoup de postes vacants pendant les premières années du PMP (2003-2004) et ils ont été pourvus, quoique le poste de médecin spécialiste reste encore vacant. Les entrevues avec le personnel interne du PMP ont indiqué que, historiquement, l’unité a connu un fort taux de roulement du personnel de laboratoire et des infirmières-conseils, bien qu’en ce qui concerne ces dernières, il semble qu’il y ait eu stabilisation dès 2007. Les commentaires recueillis en entrevue indiquent la perception d'inégalités par le personnel pour ce qui est des possibilités d'avancement professionnel et des heures de travail flexibles, ainsi que la nécessité d’embaucher du personnel en disponibilité, ce qui peut indiquer un manque de clarté ou de cohérence dans les politiques relatives aux ressources humaines.

La planification de la relève au sein du PMP doit être effectuée pour l’avenir afin d’assurer la prestation du programme à long terme. L’un des grandes recommandations pour le LNM en 2006-2007 indiquait qu’il fallait s’occuper de la planification de la relèveNote de bas de page 6. La réponse du programme était favorable, même si aucune mesure connue n'a encore été prise jusqu'à présent.  

Conclusions

Le PMP bénéficie d’un personnel professionnel extrêmement dévoué. On note des améliorations récentes dans la planification et dans l’établissement de rapports ainsi que dans les niveaux de dotation et la stabilité du personnel.  

La structure organisationnelle est assez horizontale, avec centralisation de la prise de décision et de la gestion financière. Le PMP profiterait d’une amélioration de la structure de prise de décision, d’une amélioration de la communication interne et d’un accroissement de la clarté quant aux rôles et aux responsabilités. La médiocrité de la communication et les conflits ont limité dans le passé le succès global du programme.

5.2 Partenariats

Y a-t-il des partenariats ou des liens efficaces avec les programmes externes et soutiennent-ils la prestation du programme?

Le PMP a un certain nombre de partenaires et d’intervenants potentiels aux paliers provincial, national et international. Ci-dessous figure un tableau résumant les principaux partenariats, collaborateurs et organismes de financement actuels du PMP.

Tableau 9 – Sommaire des principaux partenaires, collaborateurs et organismes de financement du PMP
Principaux partenaires, collaborateurs et organismes de financement
  Provincial National International
Collaborateurs, partenaires
  • Hôpitaux
  • Conseil des médecins hygiénistes en chef
  • Universités: Colombie-Britannique, Calgary, Alberta, Manitoba, McMaster
  • Provinces et territoires
  • PrioNet
  • Autres ministères du gouvernement: Santé Canada, ACIA, RNC
  • CMHC
  • Association canadienne des neuropathologistes
  • EACL
  • EuroCJD
  • É.-U.: Multi-state Research
  • Committee on TSEs, Meat Animal
  • Research Center, Prion Lab
  • Universités : Harvard, South Dakota, Case Western Reserve
  • Institut fédéral de recherche sur les technologies rurales pour la santé animale (Allemagne)
Bailleurs de fonds
  • Province du Manitoba
  • Alberta Prion Research
  • Institute Alberta Ingenuity Fund Prion Initiative
  • PrioNet
  • Initiative de recherche et de développement en génomique (GRDI)
  • US Army Small Business Innovation
  • Research Technology Transfer Initiative
  • National Institute of Neurological Disorders and Stroke (US)

Les chercheurs scientifiques ont connu un accroissement soudain et récent des collaborations et du succès à accéder à des fonds externes issus d’universités, d’organismes de financement, d’autres ministères du gouvernement, comme Santé Canada et l’Agence canadienne d’inspection des aliments (ACIA), de partenaires internationaux, de sociétés privées, etc.

Le PMP collabore activement avec Santé Canada et avec l’ACIA dans tout un éventail de domaines, y compris la recherche. Santé Canada est doté d’un secrétariat aux EST qui coordonne tous les travaux relatifs aux EST au sein de Santé Canada, y compris en matière d’aliments, de sang et de procédures hospitalières. En outre, le Secrétariat coordonne un Comité scientifique interministériel sur les encéphalopathies spongieuses transmissibles, qui existe depuis2001. Les membres du Comité en question se recrutent auprès de Santé Canada, de l'ASPC, de l'ACIA, d'AAC et du MAECI. D’autres ministères, notamment Environnement Canada ou Pêches et Océans Canada, peuvent être invités à assister aux réunions du Comité selon la question traitée. Le Comité était plus actif dans le passé qu’il ne l’est actuellement, et son action continue de décliner. Le degré de participation des responsables du PMP à cette tribune semble avoir décliné au cours des dernières années, en parallèle avec le déclin général du Comité.  

La MCJ est une maladie déclarable à l'échelon provincial, le médecin soignant étant responsable de la déclaration de la maladie, ce que facilite le SS-MCJ en remplissant les formulaires nécessaires que le médecin doit soumettre. Le PMP reconnaît la nécessité d’un accroissement de l’échange d’information avec les provinces et avec les territoires, avec les unités de santé publique et avec les hôpitaux. L’établissement de meilleures relations avec les provinces et avec les territoires a été compliqué par des problèmes de protection des renseignements personnels et de confidentialité qui restreignent l'échange d'information. Les discussions pour venir à bout des obstacles juridiques en cause sont en cours.

Le SS-MCJ a connu beaucoup de succès à augmenter le nombre d’ententes officielles avec les comités d’éthique indépendants partout au Canada, nombre qui est passé de cinq accords en2005 à soixante-quinzeaccords actuellement. Le PMP donne aussi des conseils au besoin sur les problèmes relatifs à la lutte contre les infections et est reconnu pour son expertise.

À l’échelle internationale, le Canada se révèle comme membre participant à part entière au sein de l’organisme EuroCJD depuis1997. Toutefois, la représentation du pays semble avoir décliné au cours des dernières années. Le neuropathologiste et les infirmières-conseils représentent couramment le Canada aux événements organisés par EuroCJD. Néanmoins, la poursuite de la participation du Canada est exposée à l’éventuelle difficulté qui vient du fait que l’EuroCJD est en train d’implanter une nouvelle base de données avec des éléments de données additionnels, ce qui pourrait créer des problèmes de confidentialité.

Le réseau PrioNet, établi en2005, est un réseau de centres d’excellence voué à la recherche sur les maladies à prions. Le PMP a participé à l’établissement initial de l’organisme et l’ASPC est représentée au conseil d’administration de l'organisme. Deux membres du personnel du PMP sont membres scientifiques à part entière, et les chercheurs scientifiques du PMP ont reçu du financement de PrioNet pour leurs projets. Le PMP ne siège actuellement à aucun des comités du PrioNet. L’absence d’une collaboration à large assise pourrait conduire les deux organisations à perdre certaines possibilités de développement.  

Certains interrogés ont exprimé le point de vue que le PMP est parfois considéré comme isolé et bénéficierait d’une intensification des relations et d’une amélioration de la communication et de la visibilité.  

Conclusions

Le PMP a un grand éventail de relations avec des partenaires, des bailleurs de fonds et des collaborateurs, mais avec un degré d'efficacité assez inégal.  

Les relations du SS-MCJ avec les hôpitaux et leurs comités d'éthique indépendants semblent être bonnes, qui soutiennent la prestation des activités de surveillance. Le PMP a déterminé que les relations avec les provinces et avec les territoires ont besoin d’être renforcées dans les domaines de l’échange d’information à des fins de santé publique, et des mesures ont été prises en vue d’une amélioration à cet égard. Les relations avec l’organismeEuroCJD sont bonnes depuis toujours, mais des préoccupations ont été soulevées relativement à la diminution du degré de participation du PMP à cet organisme au cours des dernières années.   

Les interactions avec les autres ministères du gouvernement sont généralement bonnes. Toutefois, la participation au Comité scientifique interministériel sur les encéphalopathies spongiformes transmissibles a diminué.  

Les chercheurs scientifiques du PMP ont connu et connaissent encore beaucoup de succès à établir des collaborations en vue d’accéder à des subventions provenant d’un grand éventail d'organismes de financement. Toutefois, le PMP est considéré par certains comme isolé des autres organismes qui s'occupent de prions, y compris le réseau PrioNet, l’APRI et l’EuroCJD. 

5.3 Leçons retenues

Y a-t-il eu une évaluation et une mise à profit stratégique des leçons retenues?

Les structures de rapport internes du LNM ont été mises en œuvre avec le temps, les processus structurés en matière de planification et d’établissement de rapports étant en place depuis 2005-2006. LePMP participe pleinement aux processus du LNM. Les rapports annuels comprennent des réponses aux recommandations issues des examens passés, et les progrès sont évidents en ce qui concerne certaines recommandations. Pour les services de référence, les mesures en question étaient nécessaires pour l'accréditation ISO 17025.  

L’organismeEuroCJD a procédé à une vérification du SS-MCJ en2005 dans laquelle il a fait l’éloge duPMP dans son ensemble pour son système de surveillance et pour de nombreux points précis. Un certain nombre de recommandations particulières ont été formulées à l’époque dans un esprit d’amélioration d’un système fonctionnant déjà bien. La mise en œuvre de certaines des recommandations en question a été enclenchée, bien que certaines d’entre elles restent inachevées ou sans suite, y compris:

  • la révision des formulaires de consentement;
  • le dictionnaire de données pour la base de données;  
  • les modes opératoires normalisés;
  • la révision du questionnaire.

Le processus de révision du Centre de référence, qui comprend une révision par les pairs, a été achevé pour le PMP en 2006, et un autre est en cours pour 2008. Les commentaires issus de la réunion du Comité de révision du Centre de référence seront mis à la disposition des intéressés comme apport à cette évaluation à mesure qu'ils seront disponibles.  

Il y a peu de dossiers historiques sur l’utilisation des outils d’évaluation et des outils relatifs aux leçons retenues appliqués au sein de l'unité avant 2005.  

Le personnel interrogé a exprimé son intérêt à mieux comprendre les révisions effectuées ainsi qu’un désir de communications au sujet des recommandations formulées et des progrès accomplis.  

Conclusions

Le PMP participe activement à un certain nombre de vérifications, d'examens et d'activités de surveillance. Les recommandations sont mises en œuvre dans certains cas, mais la capacité semble limiter une mise en œuvre complète.

5.4 Ressourcement

Y a-t-il des ressources suffisantes pour réaliser les extrants prévus et atteindre les résultats escomptés?

Le PMP est actuellement doté d’environ 24ETPNote de bas de page 7. Les dépenses réelles en exploitation et en entretien (E&E) pour 2007-2008 étaient de 1,5million de dollars, pour une dépense totale un peu supérieure à trois millions de dollars en salaires et en E&E. Le PMP a reçu la plus grande part de son financement par l’entremise d’affectations spécifiques, comme il est indiqué dans la section 1.1.  

L’effectif en ressources humaines est généralement suffisant pour donner suite aux engagements de l’unité. Le SS-MCJ a connu une période d'incertitude et de pénurie quant à la dotation avant 2005. Toutefois, les problèmes en question ont été stabilisés par l'embauche et en rendant certains postes permanents. Le poste de médecin spécialiste est resté vacant pendant de nombreuses années et la disponibilité limitée du neuropathologiste exerce un effet sur les délais d’exécution. Les interrogés ont signalé qu’on avait envisagé d'établir un deuxième lieu pour la neuropathologie, mais la question n'a pas encore fait l'objet d'une évaluation complète. Le fort roulement du personnel a été noté récemment dans les services de laboratoire. Ce roulement diminue l’efficacité globale en raison du temps qu'il faut consacrer à la formation du personnel et aux transferts d’apprentissage.  

Les ressources financières sont généralement suffisantes pour répondre aux besoins essentiels du programme. On a signalé qu'avec le temps, l'établissement des priorités internes de l'ASPC s'est traduit par une réduction des fonds affectés à l'exploitation et à l'entretien en raison de leur réaffectation à d'autres priorités. Bien que la documentation officielle soit limitée, il semble que l’affectation de fonds à l'exploitation et à l'entretien a diminué, passant de 1,86M$ à 0,425M$ (voir AnnexeE).

En raison de la durée et de l'instauration ultérieure des réorganisations depuis1998, le moment précis et les répercussions de cette réduction sont difficiles à quantifier. On a signalé qu’elles ont contribué à l’inachèvement de certaines des activités.

Le processus de budgétisation du LNM complique la capacité de l'unité à fixer et à administrer les budgets à l'interne. Actuellement, les budgets au sein du PMP ne peuvent être arrimés aux centres de coûts et aux autorités financières déléguées, ce qui entraîne une gestion financière centralisée. Certains centres de coûts sont utilisés pour la communication de l’information financière. Le financement pour la recherche reçu par l’entremise du Programme interministériel contre l’ESB diminue progressivement; il était d’environ 0,75M$ à la fin de 2008-2009. Toutefois, certains efforts ont été entrepris récemment pour solliciter un financement de substitution.  

Le succès récent et croissant des chercheurs scientifiques du PDP à accéder à des fonds externes leur a permis d’augmenter la qualité de leurs travaux et d'en étendre la portée.

L’espace de laboratoire à la disposition de l’unité a généralement été suffisant dans le passé, malgré les contraintes du LNM. On signale que la fermeture d’installations réservées aux animaux et vouées à l’étude des prions au LNM en2007 a eu des répercussions importantes sur la recherche, même si d'autres arrangements pour abriter les animaux à l'externe ont été pris pour permettre à la recherche de se poursuivre.

Conclusions

Les ressources humaines, financières et laboratoires ont généralement été suffisantes dans le passé pour donner suite aux principaux engagements. Les niveaux de dotation, bien qu’ils se soient améliorés, sont en butte au roulement continu du personnel, à l'absence d'un médecin spécialiste et à la disponibilité limitée du neuropathologiste. Il s'exerce également d’autres pressions, y compris la diminution progressive du financement de la recherche et la perte d'installations réservées aux animaux et vouées à l'étude des prions.

5.5 Autres systèmes de prestation

Y a-t-il d’autres moyens plus efficients ou plus efficaces d’atteindre les objectifs du programme?

Du point de vue du système de surveillance, le modèle européen et le modèle américain ont été examinés à un très haut niveau.  

En Europe, l’European and Allied Countries Collaborative Study Group of CJD (EuroCJD) a commencé en1993 à comparer des données provenant des registres nationaux pour la MCJ, en France, en Allemagne, en Italie, aux Pays-Bas, en Slovaquie, en Espagne et au Royaume-Uni. L’objectif principal de cette analyse était de déterminer si l’incidence de la maladie de Creutzfeldt-Jakob était semblable dans les pays de l’Union européenne et s’il y avait une différence importante entre les facteurs de risque hypothétiques dans les divers pays de l'Union. Ce projet a été étendu à l’Autriche, à l’Australie, au Canada et à la Suisse en1997.  

La surveillance réelle de la MCJ effectuée en Europe est principalement centralisée en milieu hospitalier ou universitaire dans chaque pays ayant le personnel nécessaire de médecins et de pathologistes facilement disponibles. Les données pertinentes à un pays sont soumises au groupe EuroCJD pour qu'il les compile, les communique et les compare à celles de diverses administrations. Les unités de surveillance des pays sont financées conjointement par l’État et par l’Union européenne, selon les ressources financières disponibles. Parmi les études pertinentes, on compte les analyses nationales de risques et de tendances, les évaluations des analyses diagnostiques et de la transmission, la recherche clinique en pathologie et la biologie moléculaire avec référence aux facteurs génétiques. Le système de surveillance du groupeEuroCJD décèle les un à deux cas prédits par million d‘habitants chaque année.

Les États-Unis ne disposent pas d’un système national de surveillance équivalent. Le Centre national de surveillance pathologique des maladies à prions (NPDPSC), établi en1997 par le Centre d’épidémiologie (CDC), est le point focal principal pour la surveillance de la MCJ. Il procède à des analyses de la protéine14-3-3 dans le liquide céphalorachidien, à des tests génétiques et à des épreuves neuropathologiques. En outre, le Centre d’épidémiologie (CDC) analyse les statistiques de mortalité nationales pour déterminer les cas probables de MCJNote de bas de page 8. Il existe aussi un certain nombre de programmes de surveillance des maladies à prions exploités à l’échelle étatique qui collaborent à divers degrés avec le NPDPSCNote de bas de page 9 Note de bas de page 10. Les États-Unis décèlent moins que le nombre prédit de MCJ, ce qu’on attribue couramment à la moindre intensité de la surveillance effectuée.

Par contraste, le SS-MCJ canadien est centralisé dans une agence fédérale de santé publique. Il effectue une surveillance conforme aux normes internationales et décèle le nombre prédit de cas chaque année. Les interrogés et le groupe de discussion en sont arrivés à un fort consensus pour dire que le modèle en question est nécessaire au Canada pour le SS-MCJ et les services de référence, en raison de la rareté de la maladie, de l'expertise qu'il faut pour la déceler et la diagnostiquer, de la capacité provinciale en matière de santé, et de la dispersion géographique et de la faible densité de la population.  

En ce qui concerne les activités de recherche du PMP, d’autres groupes au Canada sont aussi actifs dans le domaine de la recherche sur les prions, notamment le réseau PrioNet, l’Institut albertain de recherches sur les prions (APRI), les autres ministères du gouvernement et les universités. On a noté que le délai prolongé qu'il faut pour achever les études sur les maladies à prions en raison de la longue période d’incubation de la maladie pourrait limiter l’intérêt et la capacité infrastructurelle des universités. On a aussi insisté sur la nécessité de conserver et de développer l’expertise scientifique au sein de l’ASPC. Des préoccupations relatives au rôle de l’État fédéral ont été soulevées, notamment parce qu’on voudrait s’assurer qu’une orientation stratégique claire soit donnée aux recherches effectuées par le gouvernement, ainsi que la nécessité d’une forte collaboration avec les autres organisations.

Conclusions

Bien qu’il existe d’autres modèles de prestation, le système canadien fournit une surveillance et des services de référence efficaces, en réponse aux besoins distincts présentés par les administrations publiques du Canada, compte tenu de la capacité en matière de soins de santé et de la densité et de la répartition géographique de la population.  

D’autres organisations au Canada effectuent de la recherche sur les prions. Toutefois, il serait bénéfique que l'on continue à mener des recherches sur les prions au sein de l'ASPC et nécessaire qu'on assure une forte collaboration avec les autres établissements.

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