Section 4 : Évaluation de la fonction de surveillance au sein de l’Agence de la santé publique du Canada – Constatations relatives au rendement

4. Constatations relatives au rendement

La présente section porte sur le rendement global de la fonction de surveillance de l’Agence de la santé publique, c'est‑à‑dire son efficacité au chapitre de l’établissement des priorités en matière de surveillance et de la réalisation des buts et des résultats énoncés dans le Plan stratégique de surveillance de 2007. En outre, la section comprend des observations touchant les possibilités qui s’offrent à la fonction de surveillance de la santé publique sur le plan de l’accroissement de l’efficience et des économies.

4.1 Efficacité au chapitre de l’établissement des priorités en matière de surveillance

Constatation 7. Il serait avantageux pour l’Agence de la santé publique de mettre au point un processus d’établissement des priorités relatives en ce qui concerne les investissements en matière de surveillance nationale.

L’Organisation mondiale de la Santé a souligné l’importance de l’établissement des priorités en matière de surveillance de la santé publique de la façon suivante :

L'établissement de priorités fait partie du processus d'amélioration d'un système de surveillance nationale des maladies transmissibles et peut aider à prendre des décisions sur l'affectation des ressources. Une fois les priorités établies, il est nécessaire d'examiner et, au besoin, de renforcer la capacité du système en place de faire le suivi des maladies les plus importantes. Il est nécessaire d'envisager des solutions de rechange pour les méthodes de surveillance et de cerner les secteurs qui doivent être améliorés^{Note de bas de page 73}.

Les informateurs clés de l’Agence de la santé publique estiment que la fonction de surveillance représente manifestement une priorité, mais que l’organisation pourrait améliorer sa méthode d’établissement des priorités relatives en ce qui concerne les investissements liés à la surveillance.

Les avantages perçus de l’établissement de priorités claires en matière de surveillance au sein de l’Agence de la santé publique sont, entre autres, les suivants :

• Cela permettrait de déterminer si l’Agence de la santé publique est l’organisation la mieux placée pour mener telle ou telle intervention, ou si l’un de ses partenaires serait mieux à même de le faire;
• Cela permettrait de faire connaître à l’ensemble de l'effectif de l’Agence de la santé publique les activités de surveillance sur lesquelles on doit mettre l’accent, ce qui aiderait surtout les groupes de services organisationnels (p. ex. les fonctions de technologie de l’information et de communications) qui sont souvent aux prises avec des demandes de soutien contradictoires.

4.1.1 Établissement des priorités aux échelons fédéral, provincial et territorial

L’examen de la documentation et les entrevues auprès d’informateurs clés des provinces et des territoires ont révélé que le Réseau pancanadien de santé publique constituait le mécanisme au moyen duquel on fixe les priorités aux échelons fédéral, provincial et territorial — établies par consensus — afin d’aider les gouvernements à cibler et à renforcer leurs investissements et leurs ressources en matière de santé publique^{Note de bas de page 74}. Les rapports annuels du Réseau pancanadien de santé publique indiquent que les priorités générales sont fixées par les sous ministres de la Santé, et que les divers comités et groupes de travail connexes du Réseau pancanadien de santé publique en inspirent pour dresser une liste de priorités et de mesures à prendre spécifiques. L’Agence de la santé publique a recours au Réseau pancanadien de santé publique pour favoriser les discussions avec les intervenants en vue de cerner les priorités et de faciliter la coordination des mesures visant à concrétiser les priorités à l’échelle nationale.

Trois comités relèvent directement du Conseil du Réseau pancanadien de santé publique. Le principal comité responsable de la surveillance est le comité directeur sur l’infrastructure en santé publique, lequel est soutenu par des groupes de travail. Les groupes de travail les plus pertinents en ce qui a trait à la surveillance sont le Groupe de travail sur l’infrastructure de surveillance nationale et le Groupe de travail sur l’entente multilatérale sur l’échange de renseignements. Une description de la structure de gouvernance du Réseau pancanadien de santé publique en ce qui concerne les activités liées à la surveillance est fournie à l’annexe E.

De façon générale, les informateurs clés des provinces et des territoires ont mentionné que cet instrument fonctionne bien; toutefois, certains d’entre eux ont fait observer que son processus d’établissement des priorités est lent. La transition faite en 2011 vers une nouvelle structure du Réseau pancanadien de santé publique a peut‑être engendré une certaine confusion. Par exemple, durant les entrevues, environ la moitié des fonctionnaires provinciaux et territoriaux ont souligné qu’ils saisissaient davantage l’ancien processus décisionnel en matière de surveillance que celui dont s’assortit la nouvelle structure.

4.1.2 Établissement des priorités à l’échelon des programmes

Les pratiques d’établissement des priorités varient selon les programmes et peuvent comprendre, entre autres, la collaboration d’intervenants et de comités consultatifs, des exercices de planification stratégique et d’établissement des priorités et des activités de suivi, d’évaluation et d’analyse.

La majeure partie des informateurs clés de l’Agence de la santé publique et plus de la moitié (59 %) des personnes ayant répondu au sondage de l’Agence ont mentionné que leur secteur de programme était doté de mécanismes permettant de cerner et de fixer des priorités liées à leurs activités de surveillance de la santé publique. En outre, près des deux tiers des répondants (64 %) ont dit que leur secteur de programme disposait d’un processus permettant d’évaluer si les priorités en matière de surveillance concordaient avec les priorités des intervenants. En dépit des pratiques en vigueur, près de la moitié (47 %) des répondants ont mentionné qu’il y avait des lacunes au chapitre de l’établissement des priorités.

4.1.3 Établissement des priorités à l’échelon de l’Agence de la santé publique

Les programmes disposent de mécanismes d’établissement des priorités, mais les entrevues auprès d’informateurs clés ont révélé qu’il était possible d’améliorer l’établissement de priorités à l’échelon de l’Agence de la santé publique.

Plus précisément, les informateurs clés ont mentionné qu’il était possible de faire ce qui suit :

• évaluer les priorités relatives en ce qui concerne les investissements de l’Agence de la santé publique en matière de surveillance;
• faire en sorte que les investissements liés à la surveillance soient en phase avec les priorités stratégiques en matière de santé publique des provinces, des territoires et de l’Agence de la santé publique;
• veiller à ce que les priorités continuent de refléter les priorités nationales pour ce qui est du contrôle des maladies;
• accroître l’efficience;
• mettre à profit les nouvelles méthodes et techniques afin de renforcer la surveillance.

Les cadres supérieurs de l’Agence de la santé publique se sont généralement accordés à reconnaître qu’un processus collaboratif permettant de fixer des priorités stratégiques en matière de surveillance devait être mis en place à l’échelle de l’Agence de la santé publique. Quelques‑uns d’entre eux ont avancé que l’Agence avait besoin d’un processus annuel cohérent favorisant les « discussions collectives touchant les priorités », et que, une fois ces priorités cernées, les activités de surveillance devraient mettre l’accent sur celles ayant fait l’objet d’un consensus. Un cadre supérieur s’est exprimé en ces termes : « Depuis sa création, l’ASPC n’a jamais orienté ses activités, de sorte qu’il est difficile de comprendre clairement quel rôle elle doit jouer. Tenter de trouver une stratégie qui réglera tous les problèmes peut être pénible — et engloutir rapidement les ressources disponibles. »

Plusieurs cadres supérieurs ont souligné que les priorités en matière de surveillance de la santé publique devraient soutenir la réalisation des priorités stratégiques de l’Agence de la santé publique : « Ainsi, le résultat sera non pas tant un simple survol descriptif des tendances, mais plutôt une description de ce que nous pouvons faire pour utiliser la surveillance de manière efficace afin de susciter le dialogue, le débat et la discussion et, en fin de compte, les décisions stratégiques et les décisions liées aux programmes dont nous pouvons nous servir pour améliorer les résultats sur le plan de la santé publique. » Comme l’a fait observer un autre cadre supérieur, l’absence de priorités précises et d’une stratégie organisationnelle clairement énoncée et comprise en matière de surveillance comporte des risques : « Nous n’avons pas déterminé quel serait le meilleur moyen pour recueillir les renseignements et les données dont nous aurions besoin si un événement survenait ou si une nouvelle maladie voyait le jour. On ne peut pas mettre en place une structure de surveillance lorsqu’on se trouve dans le feu de l’action. »

Quelques répondants ont mentionné que l’actuelle structure de gouvernance de la surveillance était le mécanisme approprié d’établissement des priorités, mais d’autres ont souligné que le personnel de surveillance trouve que le processus est obscur. D’après les informateurs clés de l’Agence, cette absence de clarté est attribuable aux éléments suivants :

• Les priorités à l’échelle de l’Agence de la santé publique — sur lesquelles doivent être fondées des priorités en matière de surveillance — ne sont pas clairement établies;
• Le modèle de financement de l’Agence, suivant lequel le financement lié aux activités de surveillance est versé directement aux programmes, sans être fondé sur une quelconque activité d’établissement des priorités à l’échelle de l’organisation;
• L’absence d’un pouvoir permettant d’établir l’ordre de priorité des activités dans l'ensemble des programmes ou de cerner les priorités des organisations qui soutiennent les activités de surveillance, par exemple celles du secteur des communications, de la gestion de l’information et de la technologie de l’information.

Les répondants ont aussi mentionné que l’Équipe d’intégration de la surveillance avait entrepris des activités en vue d’établir un mécanisme d’établissement des priorités en matière de surveillance, mais que ces activités n’ont jamais été menées à bien.

Les informateurs clés ont fait observer qu’il était nécessaire de mieux communiquer les priorités en matière de surveillance une fois celles‑ci fixées. À l’heure actuelle, le personnel et les partenaires de l’Agence de la santé publique n’ont pas une bonne connaissance de ces priorités. Par exemple, un peu plus de la moitié des personnes ayant répondu au sondage ont indiqué que, à leur avis, les priorités de l’Agence en matière de surveillance ne sont ni connues ni communiquées au sein de l’organisation. De même, 10 des 13 informateurs clés des provinces et des territoires ont signalé qu’ils ne connaissaient pas les priorités de l’Agence sur le plan de la surveillance.

Constatation 8. L’Agence de la santé publique du Canada a réalisé des progrès notables en ce qui concerne le renforcement de la fonction de surveillance de la santé publique et la conception d’un bon nombre des éléments fondamentaux d’une démarche intégrée. Toutefois, il n’existe toujours aucun modèle organisationnel global de gestion et de pratique de la surveillance.

L’Agence de la santé publique a réalisé des progrès importants sur le plan du renforcement de la fonction de surveillance de la santé publique, comme l’attestent les deux exemples suivants :

• Elle a annoncé que les 12 recommandations formulées dans le rapport ont été mises en œuvre de manière complète ou substantielleNote de bas de page 75;
• L’Agence de la santé publique a mis au point de nombreux éléments fondamentaux d'une démarche normalisée et de pratiques communes en matière de surveillance, notamment le Cadre d’assurance de la qualité des données^{Note de bas de page 76} (2009), une Politique sur la collecte, l'utilisation et la diffusion de données sur la santé publique (2009)^{Note de bas de page 77} et un cadre de gestion de la protection de la vie privée est en cours d'élaboration.

En ce qui a trait à la conformité avec le Règlement sanitaire international, d’après l’Organisation mondiale de la Santé, le Canada dispose des relations et des processus officiels et non officiels requis pour soutenir de façon efficiente les fonctions de détection précoces et d’évaluation des risques à l’échelle mondiale^{Note de bas de page 78}.

L’Agence de la santé publique a réalisé d’importants travaux — et continue de le faire — en collaboration avec les provinces et les territoires. Voici quelques exemples :

• Les mécanismes et les processus favorisant la conformité avec les rôles et les responsabilités en matière de surveillance des administrations fédérale, provinciales et territoriales sont en place au sein du Réseau pancanadien de santé publique.
• L’Agence de la santé publique et ses partenaires provinciaux, territoriaux et étrangers sont en mesure de collaborer et d’échanger des renseignements en vue d’atténuer les menaces liées à la santé publique pendant une période de crise, comme cela a été démontré au cours d’éclosions récentes (listériose et grippe H1N1).
• D’importants progrès ont été réalisés en ce qui concerne l’élaboration d’une entente multilatérale FPT sur l’échange de renseignements. La conception de la première « trousse indispensable » comprenant l’essentiel du texte de l’entente (le texte à caractère juridique), des calendriers techniques liés aux chapitres prioritaires (grippe, aliments et maladies d’origine hydrique) et des calendriers non techniques relatifs à la gouvernance et à la gestion des données, a été élaborée.
• Le Groupe de travail sur l’infrastructure de surveillance nationale est en train d’élaborer un modèle de système canadien intégré de surveillance de la santé publique.

L’Agence de la santé publique a réalisé des progrès en ce qui concerne la mise en place des fondements d’une surveillance de la santé publique, notamment des outils, des stratégies, des politiques et des cadres favorisant la normalisation et la cohérence des pratiques de surveillance; cependant, le recours à ces outils au sein de l’Agence a été faible, et la mise en œuvre de quelques‑unes des initiatives, lente. Des renseignements concernant la lenteur des progrès sont fournis dans le Annual Status Report on Progress in Implementing Mai 2008 Auditor General Recommendations ‑ Chapter 5: Surveillance of Infectious Diseases de février 2012, où il est mentionné que l’Agence continue de faire des progrès à tous les égards pour donner suite au rapport de 2008, mais que la complexité de la tâche, les mesures à prendre et la mobilisation requise pour réaliser des progrès importants ont une incidence sur la vitesse à laquelle on parviendra à une mise en œuvre complète des recommandationsNote de bas de page 79.

Quelques informateurs clés ont insisté sur la nécessité d’adopter une stratégie organisationnelle en ce qui a trait à la fonction de surveillance de l’Agence de la santé publique, faisant ressortir quelques problèmes, par exemple l’absence d’un processus stratégique d’établissement des priorités à l’échelle de l’Agence, le fait que les décisions prises à l’échelle des programmes ne cadrent pas nécessairement avec les priorités organisationnelles et le fait que les programmes n’ont pas à rendre de comptes en ce qui concerne la mise en œuvre des initiatives de surveillance.

4.2 Réalisation des objectifs énoncés dans le Plan stratégique de surveillance de 2007

La présente section porte sur les progrès qui ont été faits en ce qui concerne la réalisation des cinq objectifs énoncés dans le Plan stratégique de surveillance, à savoir les suivants :

• la gouvernance et l’organisation;
• la surveillance intégrée;
• la gestion des connaissances;
• les partenariats et la collaboration;
• la mesure du rendement, l’assurance de la qualité et l’évaluation.

4.2.1 Gouvernance et organisation

Constatation 9. La structure de gouvernance de la surveillance est un cadre efficace d’échange horizontal de renseignements et de gestion des problèmes.

L’objectif énoncé dans le Plan stratégique de surveillance de 2007 en ce qui a trait à la gouvernance et à l’organisation est le suivant : « Créer, mettre en oeuvre et maintenir une structure de gouvernance adaptée à la surveillance au sein de l’ASPC, qui relève de l’ACSP, est représentée par toutes les organisations et assure la conformité avec les priorités de l’ASPC^{Note de bas de page 80}. »

La structure de gouvernance de la surveillance interne de l’Agence de la santé publique, plus particulièrement l’équipe d’intégration de la surveillance, constitue un cadre d’échange horizontal de renseignements entre les secteurs de programme et entre l’unité de coordination de la surveillance et les experts en matière de surveillance des secteurs de programme, de même qu’une instance de gestion des problèmes.

Voici un extrait du Rapport ministériel sur le rendement de l’Agence de la santé publique du Canada de 2010‑2011 :

En 2010‑2011, l’examen de la surveillance de la gouvernance de l’Agence a confirmé que la structure de gouvernance existante est fonctionnelle, et les principaux intervenants qui ont participé à l’examen ont mentionné que les activités de surveillance de l’Agence se sont grandement améliorées. Cependant, il a aussi été conclu que ces activités doivent être plus cohérentes^{Note de bas de page 81}.

Même si, de façon générale, la structure qui était en place durant la période visée par l’évaluation fonctionne bien, il a été conclu que des améliorations pouvaient être apportées aux postes et aux structures ci‑dessous, lesquels ont été examinés dans le cadre du Plan stratégique de surveillance^{Note de bas de page 82} de 2013-2016 :

• Agent principal de surveillance de la santé. Le rapport final sur l’examen de la gouvernance de la surveillance mentionne qu’une direction solide ou la présence d’un champion constitue un élément clé de la réussite des initiatives horizontales. Le rapport souligne également qu’une telle direction peut être difficile à assumer puisque ceux qui l’exercent doivent collaborer avec leurs collègues qui ont des responsabilités hiérarchiques au sein de leur organisation et avoir de l’influence sur eux, et que, dans bien des cas, ces collègues considèrent cela comme de l’ingérence, ce qui est précisément le cas^{Note de bas de page 83}. D’après le rapport, afin d’établir une direction solide et de donner un coup de fouet aux activités de surveillance, il faut que le poste d’agent principal de surveillance de la santé soit un poste à temps plein, comme cela avait été envisagé initialement dans le cadre du Plan stratégique de surveillance de 2007^{Note de bas de page 84}. Jusqu’à tout récemment, ce poste à temps plein était un poste occupé à temps partiel par le directeur général du Bureau de la pratique en santé publique.
• Unité de coordination de la surveillance. L’examen à mi‑parcours de la gouvernance indiquait que le rôle de l’unité de coordination de la surveillance — à savoir celui de l’organisation de soutien et de service de secrétariat — devrait être accru de manière à ce que l’Unité soutienne les programmes et coordonne les initiatives horizontales.
• Équipe d’intégration de la surveillance. D’après l’examen à mi‑parcours de la gouvernance, le rôle consultatif de l’équipe d’intégration de la surveillance devrait être renforcé, et l’organisation respective des membres de l’Équipe devrait participer davantage aux activités de coordination de la surveillance. Le rapport souligne que le soutien de la haute direction pourrait être avantageux pour les activités de l’équipe d’intégration de la surveillance, et que l’on s’attend, entre autres, à ce que les membres de l’Équipe facilitent les communications entre leurs organisations respectives et la structure de gouvernance horizontale. Des informateurs clés de l’Agence de la santé publique ont indiqué que, même si l’Équipe constituait un cadre efficace d’échange de renseignements, ses résultats avaient été moins probants en ce qui a trait au fait d’influer sur les priorités liées à la surveillance et de veiller à ce que les initiatives de surveillance soient mises en œuvre à l’échelle de l’organisation. Quelques informateurs clés ont indiqué que l’Équipe devrait adopter une démarche plus stratégique, jouer un plus grand rôle au moment de prodiguer des conseils à la haute direction en ce qui concerne les nouvelles initiatives en matière de surveillance et faciliter le processus d’établissement des priorités.
• Comité de la haute direction. Selon l’examen à mi‑parcours de la gouvernance, la haute direction doit participer davantage aux activités de surveillance, c'est‑à‑dire imprimer sa marque sur la coordination de la surveillance et susciter un intérêt constant à cet égard^{Note de bas de page 85}. Dans le même ordre d’idées, quelques informateurs clés ont indiqué que l’équipe de la haute direction de l’Agence de la santé publique devait accorder une plus grande attention à la surveillance et favoriser la participation de ses membres aux comités de gouvernance de la surveillance et aux initiatives horizontales, et reconnaître que ces activités font partie du rôle qu’elle doit jouer.

4.2.2 Surveillance intégrée

Constatation 10. La surveillance intégrée envisagée dans le Plan stratégique de surveillance de 2007 ne s’est pas encore concrétisée.

L’objectif énoncé dans le Plan stratégique de surveillance de 2007 en ce qui a trait à la surveillance intégrée est le suivant : « Élaborer, mettre en oeuvre et maintenir un réseau efficace de systèmes de surveillance accessible aux partenaires et aux intervenants de l’ASPC au besoin, qui établit des liens stratégiques entre les personnes, les processus et les technologies et qui est pertinent aux mesures prises dans l’intérêt de la santé publique ^{Note de bas de page 86}.

L’examen de la documentation a révélé que des appels en faveur d’un système national intégré de surveillance de la santé ont été lancés au Canada depuis 1999. Un tel système répondrait aux besoins en matière d’intégration horizontale, de normalisation des activités de surveillance et d’harmonisation entre les provinces et les territoires. Parmi les rapports préconisant l’instauration d’un système national intégré de surveillance, mentionnons les suivants : Proposition visant à développer un réseau du surveillance de la santé au Canada — Groupe de travail du Réseau national de surveillance de la santé et Équipe de conception de l’intégration de la surveillance (1999)Note de bas de page 87; Projet d'architecture de bout en bout pour la surveillance de la santé (2002)Note de bas de page 88 et Leçons de la crise du SRAS, Renouvellement de la santé publique au Canada — Comité consultatif national sur le SRAS et la santé publique (2003)Note de bas de page 89.

Des efforts importants ont été déployés pour favoriser l’adoption d’une démarche nationale plus intégrée en matière de surveillance, notamment les suivants :

• L’Agence de la santé publique collabore avec les provinces et les territoires en vue d’une plus grande normalisation en ce qui concerne, par exemple, l’élaboration des normes de données et de définitions de cas communes. Elle conclut également des ententes officielles en matière de collecte, d’utilisation et de diffusion des renseignements en matière de santé publique.
• Les informateurs clés des échelons fédéral, provincial et territorial ont souligné que la technologie des dossiers de santé électroniques et la transmission de données cliniques aux organismes du secteur de la santé publique pouvaient contribuer à la mise en place d’un système national de surveillance intégré. Dans certains établissements et quelques régions, l’adhésion est passablement élevée, et les organismes du secteur de la santé publique doivent être mobilisés, vu que ces systèmes cliniques sont créés pour faire en sorte que les données liées à la surveillance soient consignées et puissent être extraites.
• L’Agence de la santé publique soutient la mise au point de solutions en matière de gestion de l’information liée à la santé publique, par exemple Panorama. Ce système fournira le logiciel requis pour la gestion des cas de maladies transmissibles, des éclosions, des programmes de vaccination, du matériel et des vaccins utilisés par les organismes de santé publique, des avis relatifs à des événements critiques et à des urgences, et des tâches incombant aux travailleurs du secteur de la santé publique. On prévoit que Panorama améliorera la collecte et l’analyse des renseignements liés à la santé et contribuera à la coordination des mesures prises à la suite d’une éclosion de maladies infectieuses. Toutes les administrations canadiennes peuvent intégrer Panorama à leur propre infrastructure de systèmes d’information sur les soins de santé. Trois provinces et territoires ont déjà adopté Panorama, et d’autres prévoient le faire dans l’avenir, moyennant l’obtention du financement requis à cette fin. Certaines provinces et territoires ont décidé de ne pas adopter Panorama, ou examinent d’autres options. L’Agence de la santé publique est en train d’examiner les meilleures mesures qu’elle peut prendre pour soutenir toutes les administrations au moment où elles mettent en œuvre leur propre système de gestion de l’information liée à la santé publique.

En outre, l’Agence de la santé publique a accru l’harmonisation de ses activités internes de surveillance en faisant ce qui suit :

• Favoriser l’adoption de démarches communes en matière de surveillance en élaborant les politiques, les cadres et les outils de base (p. ex. le Cadre d’assurance de la qualité des données, le Integrated Framework for Surveillance, un cadre de gestion de la protection de la vie privée, la Politique sur la collecte, l'utilisation et la diffusion de données sur la santé publique et un outil Web permettant de mener les évaluations des facteurs relatifs à la vie privée) qui contribueront à accroître la cohérence des programmes de surveillance. Cependant, comme l’indique la constatation 8 de la présente évaluation, l’Agence n’a réussi que partiellement à mettre en œuvre ces initiatives dans l’ensemble de l’organisation. Les gestionnaires de la surveillance de l’Agence de la santé publique et les personnes qui ont répondu au sondage se sont accordés à reconnaître que des démarches communes pourraient réduire les chevauchements et aboutir à un accroissement de l’efficience. En outre, de telles démarches renforceraient la compatibilité des données à tous les échelons, amélioreraient la gestion des données, la collaboration et la coordination et rehausseraient, à long terme, la qualité des renseignements en matière de santé publique;
• Renforcer les communications internes dans l’ensemble des Divisions et des Centres.
  Comme il est mentionné à la section 4.2.1, l’examen à mi‑parcours de la gouvernance et les entrevues menées auprès des informateurs clés ont révélé que l’Équipe d’intégration de la surveillance est généralement considérée comme une instance efficace d’échange de renseignements et de gestion des problèmes. Comme d’autres instances internes (p. ex. les membres de la communauté de praticiens et le groupe de référence d’experts en la matière), l’Équipe d’intégration de la surveillance offre des possibilités de communication horizontale et d’échange de renseignements qui peuvent renforcer l’intégration.
• Réduire le travail en vase clos en ce qui a trait aux maladies en prenant des mesures d’intégration organisationnelle, par exemple au sein du Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques et du Centre de la lutte contre les maladies transmissibles et les infections.
  
  À titre d’exemple, le Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques a accru l’ampleur de son système national de surveillance de manière à ce qu’il vise non plus uniquement le diabète, mais également la maladie mentale, l’hypertension artérielle, les maladies du cœur et les accidents vasculaires cérébraux, les troubles neurologiques et d’autres maladies chroniques. De plus, le système s’est vu attribuer un nouveau nom, à savoir le Système national de surveillance des maladies chroniques.

L’une des difficultés importantes que pose l’intégration tient à la structure actuelle des systèmes de surveillance. À l’heure actuelle, la plupart des activités de surveillance sont soutenues et gérées au moyen de divers systèmes verticaux fonctionnant en vase clos et de multiples bases de données; ainsi, il existe en ce moment à peu près une cinquantaine de systèmes de surveillance et d’ensemble de données qui fonctionnent de façon indépendante et s’assortissent de processus opérationnels disparates. L’examen de la documentation et les entrevues auprès d’informateurs clés ont révélé que cette structure verticale empêche la tenue d’une évaluation complète des répercussions des maladies et des troubles liés à la santé et d’une analyse des nouveaux événements et des tendances actuelles, et nuisait à l’efficience de la collecte, de l’analyse et de la gestion des données.

Une autre difficulté tient à ce que, selon la plupart des gestionnaires et des membres du personnel du secteur de la surveillance de l’Agence de la santé publique qui ont participé aux entrevues, il n’existe aucune interprétation commune de l’expression « surveillance intégrée ». Pour certains, ce terme renvoie à la coordination et à la cohérence des activités de surveillance de l’Agence, et pour d’autres, à un seul et même système de surveillance. Malgré la diversité des interprétations en ce qui concerne la nature d’un système intégré de surveillance, les informateurs clés ont mentionné qu’ils étaient favorables à une plus vaste intégration, surtout si cela représente une étape vers la mise en place de démarches et de techniques communes, l’harmonisation des méthodes de collecte des données et des définitions et l’instauration de systèmes interexploitables. Il convient de souligner qu’aucun informateur ne s’est prononcé en faveur de l’intégration des divers systèmes de surveillance en un seul et même système.

4.2.3 Gestion des connaissances

Constatation 11. L’Agence de la santé publique du Canada ne fournit pas systématiquement des produits de surveillance opportuns et utiles.

L’objectif énoncé dans le Plan stratégique de surveillance de 2007 en ce qui concerne la gestion des connaissances est le suivant : « Établir et maintenir un transfert constant de renseignements et de connaissances destinés à la prise de décisions liées à la santé publique^{Note de bas de page 90}. »

Caractère opportun des produits de surveillance

La documentation consultée met l’accent sur le fait que la surveillance n’est utile que dans la mesure où elle se traduit par la fourniture de renseignements opportuns et exacts pouvant orienter les interventions et soutenir une pratique, une planification et une évaluation efficaces de la santé. Le caractère opportun des renseignements fournis est établi en fonction de la nature et de l’urgence de la maladie en cause et des besoins des décideurs du secteur de la santé publique.

Des problèmes au chapitre de l’opportunité de la fourniture des renseignements liés à la surveillance ont été relevés dans les documents relatifs au programme interne, des rapports de vérification et d’évaluation et des rapports sur les maladies et maladies chroniques à déclaration obligatoire. Par exemple, dans L'hépatite C au Canada : Rapport de surveillance de 2005-2010^{Note de bas de page 91}, il est mentionné que les méthodes de surveillance actuelles ne permettent pas la communication de résultats en temps opportun. L’une des conclusions du Rapport de la vérificatrice générale du Canada de mai 2008^{Note de bas de page 92} tient à ce que les mécanismes non officiels de dépistage et de suivi des maladies infectieuses doivent être renforcés et que, compte tenu des lacunes et des retards au chapitre de la transmission des données par les provinces et les territoires, l'Agence de la santé publique ne peut pas toujours, de manière systématique, analyser les données relatives aux menaces pour la santé publique et en faire rapport.

Les informateurs clé interviewés ont eux aussi signalé des problèmes touchant l’opportunité de la communication des renseignements liés à la surveillance. La plupart des fonctionnaires des administrations provinciales et territoriales, de même que des gestionnaires et des membres du personnel de l’Agence de la santé publique, ont indiqué que les renseignements et les produits de l’organisation en matière de surveillance n’étaient pas fournis de façon suffisamment opportune de manière à ce qu’ils puissent soutenir la prise de décisions touchant les politiques et les programmes et les interventions en matière de santé publique. Pour mettre en évidence les répercussions de ces retards au chapitre de la fourniture de renseignements liés à la surveillance, un cadre supérieur a mentionné ce qui suit : « L’ASPC n’est pas capable de bien s’adapter aux nouvelles préoccupations parce que la collecte et la communication de données ne se fait pas en temps voulu. La surveillance suppose la collecte, l’analyse et l’interprétation des données, de même que leur diffusion à des personnes qui doivent posséder l’information requise en temps opportun ». Le fait de devoir attendre deux ans avant la publication d’un rapport annuel ne constitue pas de la surveillance.

Même si, de façon générale, les informateurs ont mentionné que l’Agence de la santé publique ne fournissait pas ses produits de surveillance en temps opportun, la plupart des informateurs clés des provinces et des territoires ont donné des exemples de produits de surveillance transmis en temps voulu, notamment les rapports sur les maladies entériques et respiratoires (p. ex. les rapports de PulseNet et les rapports Surveillance de l’influenza), sur la tuberculose et sur le VIH, de même que les cubes de données de l’Infobase des maladies chroniques accessibles sur le Web.

L’analyse des pratiques exemplaires en vigueur dans d’autres pays et au sein de l’Union européenne a révélé que, là‑bas, des rapports nationaux étaient fournis de façon régulière, habituellement hebdomadaire, et, parfois en temps réel. Ces rapports comprennent des données sur toutes les maladies à déclaration obligatoire (ce qui englobe généralement de 50 à 70 maladies), et comprennent parfois des données sur les agents infectieux. À l’exception du Centre européen de prévention et de contrôle des maladies, les instances pertinentes de toutes les administrations examinées ont adopté une certaine stratégie nationale de collecte, d’intégration, d’analyse et de communication de données liées à quelques maladies chroniques. Plus particulièrement, toutes les administrations disposent de registres ou de bases de données nationales sur le cancer et d’un certain nombre d’autres registres ou bases de données liés à telle ou telle maladie.

Selon les gestionnaires et les membres du personnel du secteur de la surveillance de l’Agence de la santé publique, un certain nombre de facteurs ont une incidence sur la capacité de l’organisation de diffuser en temps opportun de l’information liée à la surveillance, notamment les suivants :

• Opportunité de la collecte de données. L’examen de la documentation et les entrevues auprès d’informateurs clés ont révélé que l’incapacité de fournir des renseignements opportuns, exacts et exhaustifs est un problème de longue date, qui a été mentionné dans les rapports de 1999, de 2002 et de 2008 du Bureau du vérificateur général. Le Rapport de la vérificatrice générale du Canada de mai 2008 sur la surveillance des maladies infectieuses fait état de retards au chapitre de la réception de renseignements des provinces et des territoires en cas d’éclosion : « La rapidité d'intervention en cas d'éclosion dépend du délai entre le premier examen de la personne par un fournisseur de soins de santé et celui de la déclaration. L'Agence de la santé publique du Canada peut exercer un contrôle direct sur le délai entre la réception des données ou des échantillons et le moment où elle établit ses rapports. Les premières étapes dépassent largement sa compétence^{Note de bas de page 93}. »
  
  De même, des rapports internes découlant du programme national sur les maladies à déclaration obligatoire (2011) ou touchant les maladies chroniques (2011) et l’hépatite C (2008) mentionnent que les problèmes liés à l’opportunité des données fournies par les sources d’information empêchent l’Agence de la santé publique d’analyser et de diffuser en temps voulu les données pertinentes. Bon nombre d’informateurs clés de l’Agence ont également signalé des problèmes au chapitre de la qualité des données reçues des provinces, des territoires et des autres sources d’information. Quelques informateurs des provinces et des territoires ont reconnu que l’administration dont ils relèvent ne fournit pas toujours dans l’immédiat les renseignements dont elle dispose, ce qui nuit à la capacité de l’Agence de réaliser des rapports en temps opportun.
• Capacité d’analyse et d’interprétation. Des gestionnaires de la surveillance de l’Agence de la santé publique ont relevé des problèmes sur le plan de la capacité d’analyse et d’interprétation. Quelques‑uns d’entre eux ont fait observer que des ressources qualifiées étaient mises à contribution aux fins de la collecte de données, et que ces ressources devraient également participer à l’analyse et à l’interprétation de ces données. Ils ont également souligné que les employés subalternes étaient capables d’effectuer des analyses de base des tendances.
  
  Dans le cadre du sondage auprès du personnel de surveillance, les répondants devaient classer, par ordre d’importance, les activités de leur organisation auxquelles le plus grand nombre de ressources (humaines et financières) étaient affectées. Les quatre activités proposées étaient les suivantes : collecte des données, intégration des données, analyse et interprétation des données et communication et diffusion des données. Quelque 22 % des répondants ont indiqué que les ressources étaient réparties également entre ces quatre activités. Toutefois, 20 % d’entre eux ont signalé que, au sein de leur organisation, la plupart des ressources étaient affectées à la collecte de données.
  
  Dans le même ordre d’idées, un rapport interne du secteur des maladies chroniques a révélé que les employés consacraient beaucoup trop de leur temps à tenter d’obtenir un accès aux données^{Note de bas de page 94}.
• Processus d’approbation du contenu. De nombreux informateurs clés de l’Agence de la santé publique ont indiqué que les processus internes d’approbation du contenu des produits de surveillance peuvent être longs. Conjugué à des processus de communication chronophages (voir le paragraphe suivant), cela a une incidence importante sur le caractère opportun de la fourniture de renseignements liés à la surveillance aux décideurs du secteur de la santé publique. Selon quelques informateurs clés, y compris des cadres supérieurs, la lenteur du processus d’approbation du contenu est attribuable au fait que l’Agence de la santé publique doit tenir compte des répercussions stratégiques à plus grande échelle des renseignements concernant la surveillance. Un cadre supérieur a laissé entendre que l’Agence de la santé publique devrait agir de manière plus stratégique, et établir une distinction entre les renseignements qui doivent faire l’objet d’un examen approfondi et ceux qui relèvent de ses affaires courantes, et examiner les possibilités de simplifier le processus d’approbation des rapports courants.
• Processus de communications liés à la production et à la diffusion des produits de surveillance. Des gestionnaires de la surveillance de l’Agence de la santé publique ont indiqué que, conformément aux exigences législatives et stratégiques, tous les produits de surveillance affichés sur le site Web de l’organisation doivent l’être en format HTML. Comme la conversion en format HTML exige un processus long et coûteux, la Direction des communications et des affaires publiques a mis en place de nouveaux processus selon lesquels les programmes doivent établir que l’affichage du contenu sur le site Web de l’Agence de la santé publique est un moyen efficace de diffuser de l’information au public. Par conséquent, certains rapports qui étaient auparavant affichés sur le site Web de l’organisation ne le sont plus de façon systématique. Les gestionnaires et le personnel de surveillance ont indiqué qu’ils étaient à la recherche d’autres moyens de transmettre l’information à leur public cible afin d’accélérer la diffusion de leurs produits de surveillance, y compris l’affichage de rapports sommaires comportant une mention selon laquelle le rapport complet peut être obtenu sur demande.

En ce qui concerne les mesures à prendre pour diffuser en temps voulu les produits de surveillance, les cadres supérieurs et les gestionnaires et les membres du personnel de surveillance ont également mentionné, entre autres choses, ce qui suit :

• Il faut envisager d’adopter d’autres méthodes de collecte de renseignements liés à la surveillance — notamment la surveillance sentinelle et la surveillance syndromique — que celles habituellement utilisées, et mieux utiliser la technologie (p. ex. l’imagerie satellitaire et le système de localisation GPS);
• L’information doit être présentée dans un format uniforme qui permet de diffuser l’information en temps plus opportun et de reconnaître l’image de marque de l’Agence de la santé publique;
• Il faut examiner les options disponibles quant aux formats appropriés pour la diffusion de l’information (p. ex. les rapports sommaires);
• Il faut envisager de conclure des partenariats pour l’élaboration de produits de connaissance.

Utilité des produits de surveillance

La mesure dans laquelle les produits de surveillance de l’Agence de la santé publique répondent aux besoins des partenaires et des intervenants n’est pas évaluée de façon régulière; toutefois, l’examen de la documentation et les entrevues auprès des informateurs clés ont mis en évidence la nécessité de mener des évaluations de cette nature. Par exemple, la vérificatrice générale a formulé la recommandation suivante : « Pour faire en sorte que ses systèmes de surveillance relatifs aux infections dues au VIH, au virus du Nil occidental et au virus de l'influenza répondent le mieux possible aux besoins des utilisateurs, l'Agence de la santé publique du Canada devrait systématiquement évaluer et documenter les besoins des utilisateursNote de bas de page 95. » Même si cela a été fait pour les secteurs mentionnés, l’évaluation a révélé qu’il ne s’agissait pas d’une pratique systématique au sein de l’ensemble des programmes de surveillance.

Certains changements au sein de l’Agence de la santé publique pourraient accroître l’utilité des produits de surveillance. Par exemple, environ 25 % des répondants au sondage ont indiqué que des modifications devaient être apportées au rôle que joue l’Agence de la santé publique en matière de développement, de transfert et d’échange des connaissances, et approximativement 66 % des répondants ont mentionné la nécessité de renforcer la communication et la diffusion des connaissances. Dans le cadre d’un rapport élaboré à l’intention du Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques, on s’est penché sur le format conventionnel des rapports de surveillance des maladies chroniques, sur la justification de la fréquence des principaux rapports de surveillance, sur le public cible et sur ses besoins en matière d’information. Les auteurs du rapport ont conclu que les programmes de surveillance du Centre devraient accorder une plus grande importance à la communication de leurs constatations aux décideurs, aux chercheurs, aux professionnels de la santé et au public, et veiller à ce que leurs rapports soient présentés dans des formats appropriés et fournis aux instances voulues^{Note de bas de page 96}. Un rapport d’évaluation du programme C‑EnterNet^{Note de bas de page 97} a indiqué que ce programme pourrait tirer profit d’une meilleure diffusion, et devrait cerner les décideurs clés auxquels l’information recueillie est utile.

Pour faire en sorte que les renseignements liés à la surveillance recueillis par l’Agence de la santé publique répondent aux besoins du public cible de l’organisation, celle‑ci devrait envisager de recueillir de l’information probante concernant les éléments suivants :

• l’utilisation des produits de l’Agence de la santé publique au moment de la prise de décisions liées aux politiques et aux programmes;
• les changements de la pratique en santé publique qui découlent des renseignements liés à la surveillance;
• la satisfaction des utilisateurs finaux à l’égard des produits de surveillance.

4.2.4 Partenariats et collaboration

Constatation 12. L’Agence de la santé publique du Canada collabore beaucoup avec les partenaires et les intervenants externes dans le cadre d’activités de surveillance.

L’objectif énoncé dans le Plan stratégique de surveillance de 2007 en ce qui concerne les partenariats et la collaboration est le suivant : « Gérer et maintenir de façon efficace des partenariats à l’interne comme à l’externe pour encourager la collaboration aux activités de surveillance qui appuient les mesures liées à la santé publique^{Note de bas de page 98}. » 

L'examen des documents liés au programme interne fait état de la diversité des relations officielles et officieuses et des réseaux de collaboration qui ont été établis dans de multiples disciplines. Les résultats du sondage ont confirmé l’ampleur et la diversité de ces relations, et la majorité (89 %) des répondants ont mentionné que leur secteur de programme participe aux activités relatives à la mobilisation et à la collaboration des intervenants. D’après les répondants, des relations de travail ont été établies avec les instances suivantes :

• les provinces et les territoires (92 %);
• d’autres ministères du gouvernement du Canada (79 %);
• le milieu universitaire (75 %);
• des organisations non gouvernementales (61 %);
• l’Organisation mondiale de la Santé (52 %);
• des réseaux nationaux de surveillance de la santé (50 %);
• des centres de soins de santé, par exemple des hôpitaux (49 %);
• d’autres pays (42 %);
• des réseaux mondiaux de surveillance de la santé (38 %);
• le secteur privé (12 %).

Bon nombre des informateurs clés de l’Agence de la santé publique ont souligné que les relations officieuses qui ont été établies sont très importantes, et que la réussite de quelques programmes de surveillance était attribuable à des relations de ce genre. Par exemple, il a été mentionné que la collaboration de longue date entre l’Agence de la santé publique et le personnel des administrations provinciales et territoriales était un facteur important de la réussite du programme de surveillance de la tuberculose.

Des bénéficiaires de financement et des informateurs clés étrangers ont formulé des commentaires positifs à propos de leur relation avec l’Agence de la santé publique. Par exemple, la plupart des bénéficiaires de financement se sont dits satisfaits de leur relation avec l’Agence, plus particulièrement au chapitre du renforcement des capacités. Des représentants de l’Organisation panaméricaine de la santé et de l’Organisation mondiale de la Santé ont indiqué que le Canada était considéré, à l’échelle mondiale, comme un chef de file et un partenaire efficace en matière de surveillance de la santé publique. L’Agence est perçue comme une organisation qui s’adapte promptement aux nouvelles menaces sanitaires, qui fait preuve de transparence, qui échange rapidement de l'information avec ses pendants internationaux, qui prêche par l’exemple et qui, de ce fait, rappelle aux autres pays l’objet du Règlement sanitaire international^{Note de bas de page 99}.

Une plus grande coordination et des rôles clairement définis sont nécessaires, particulièrement en ce qui concerne Statistique Canada. Par exemple, un cadre supérieur de l’Agence a souligné que les relations avec Statistique Canada étaient très importantes pour tous les membres de l’Agence, et que la collaboration entre les deux organisations était naturelle, de sorte que, même si l’Agence tire des données de Statistique Canada des conclusions relatives à la santé publique, les deux organisations ne produisent pas des rapports distincts sur des sujets pratiquement semblables.

Outre l’Agence de la santé publique, plusieurs ministères et organismes fédéraux ont un rôle à jouer sur le plan de la communication de renseignements sur les problèmes touchant la santé des Canadiens, notamment Statistique Canada, l’Agence canadienne d’inspection des aliments et Santé Canada. En outre, l’Institut canadien d’information sur la santé, organisation indépendante sans but lucratif, recueille des renseignements sur la santé dans le but de contribuer à l’amélioration de la santé des Canadiens et du système de soins de santé. Quelques informateurs clés des provinces et des territoires ont mentionné qu’une certaine confusion régnait en ce qui a trait au rôle joué par les diverses organisations. Par exemple, un informateur clé a évoqué la coopération avec les organisations, y compris l’Agence de la santé publique, Santé Canada et Statistique Canada, et a fait observer que le simple fait de tenter de comprendre la façon dont s’organisent les relations au sein de ces groupes était pratiquement impossible. Quelques informateurs clés ont mentionné que ces organisations devaient adopter une stratégie relative à la surveillance énonçant clairement le rôle incombant à chacune de manière à éviter les chevauchements sur le plan des activités de surveillance.

4.2.5 Mesure du rendement et assurance de la qualité

Constatation 13. L’Agence de la santé publique du Canada a élaboré un cadre global de mesure du rendement, mais ne l’a pas encore complètement mis en œuvre.

L’objectif énoncé dans le Plan stratégique de surveillance de 2007 en ce qui concerne la mesure du rendement et l’assurance de la qualité est le suivant : « Élaborer, mettre en oeuvre et maintenir les activités de mesure du rendement, d’assurance de la qualité et d’évaluation rapides et pertinentes, utilisées pour améliorer la surveillance au sein de l’ASPC et assurer son harmonisation constante avec les priorités de l’ASPC^{Note de bas de page 100}. »

Mesure du rendement

L’examen de la documentation a révélé que le cadre de mesure du rendement de l’Agence de la santé publique s’assortit d’indicateurs de rendement propres à l’organisation permettant à celle‑ci de répondre à ses exigences redditionnelles annuelles. Cependant, comme la surveillance de la santé publique n’est une sous‑activité de programme au sein de l’Architecture d’alignement des programmes que depuis la période de référence de 2010‑2011, le cycle de vie de la mesure du rendement de la fonction est relativement jeune.

À l’échelle du programme, les systèmes de surveillance ne sont pas systématiquement visés par une stratégie de mesure continue du rendement. Seulement 25 % des membres du personnel de l’Agence de la santé publique ayant répondu au sondage ont indiqué que le système de surveillance de leur secteur s’assortissait d’une stratégie de mesure du rendement, et plus du tiers (38 %) des répondants ont mentionné qu’ils ne savaient pas si une telle stratégie existait. Environ 39 % des répondants ont signalé que des données liées au rendement étaient recueillies même si leur système ne s’assortissait d’aucune stratégie de mesure du rendement. Malgré cela, 57 % des répondants ayant indiqué que des données liées au rendement étaient recueillies ont mentionné que ces renseignements étaient utilisés pour améliorer les procédures, effectuer la planification relative aux projets et aux programmes et contribuer au cadre de mesure du rendement de l’Agence de la santé publique. Il convient de souligner que, d’après 36 % des répondants, la surveillance du rendement constituait une lacune ou un secteur devant être renforcé.

De façon générale, les programmes de l’Agence de la santé publique recueillent régulièrement des données pour mesurer le rendement de leurs systèmes et de leurs programmes de surveillance et pour orienter l’amélioration et l’évaluation continues. Cependant, les renseignements recueillis varient selon les programmes. Les gestionnaires et le personnel de l’Agence de la santé publique ont généralement mentionné qu’ils ne surveillaient que les extrants des programmes (p. ex. le nombre de demandes de produits de surveillance, le nombre d’exposés, le nombre de publications et le nombre d’analyses). Quelques‑uns d’entre eux ont dit qu’ils avaient tenté de recueillir des données liées au résultat par le truchement de sondages portant, par exemple, sur la satisfaction des utilisateurs à l’égard de leurs produits de surveillance, mais que le taux de réponse avait été faible.

Les entrevues auprès d’informateurs clés ont révélé que des discussions avaient lieu au sein de l’Agence de la santé publique en ce qui concerne l’élaboration d’un cadre de mesure du rendement comprenant un ensemble d’indicateurs clés du rendement des divers systèmes de surveillance. Ces indicateurs de rendement aideraient les programmes à déterminer si leurs systèmes fonctionnent efficacement, s'ils répondent aux besoins des intervenants et s'ils fournissent des données de bonne qualité aux décideurs du secteur de la santé publique. Une fois regroupées, ces données seront utilisées aux fins d’une évaluation du rendement de la fonction de surveillance. Une ébauche de cadre de mesure du rendement a été élaborée en 2010, mais l’Équipe d’intégration de la surveillance a conclu qu’il fallait le simplifier davantage de manière à ce qu’il ne comprenne qu’un nombre restreint d’indicateurs solides pertinents pour l’ensemble des systèmes^{Note de bas de page 101}. Ce travail a abouti à une version révisée du cadre de mesure du rendement et aux outils connexes. Ce cadre et ces outils ont fait l’objet de projets pilotes en 2012. Le cadre est en train d’être révisé en fonction des résultats de ces projets pilotes, et une nouvelle version — de même qu’un plan de mise en œuvre — doit être présentée à l’Équipe d’intégration de la surveillance au début de 2013. Le cadre de mesure du rendement sera ensuite mis en œuvre de façon graduelle en ce qui concerne les autres systèmes de surveillance^{Note de bas de page 102}.

Assurance de la qualité

L’Agence de la santé publique a élaboré et mis en œuvre un cadre sur la qualité des données qui normalise l’évaluation et la consignation des forces et des limites des données liées à la surveillance. Le cadre est mis en œuvre en trois phases; les deux premières sont terminées, et la troisième devrait être menée à bien en 2012‑2013. Une fois la mise en œuvre parachevée, chaque programme de surveillance de l’Agence de la santé publique devra utiliser le cadre pour évaluer régulièrement la qualité de ses bases de données.

Le rapport d’étape de février 2012 sur la mise en œuvre des recommandations formulées dans le Rapport de la vérificatrice générale du Canada de mai 2008Note de bas de page 103 indique que l’Agence de la santé publique a réalisé des progrès substantiels au chapitre de la mise en œuvre du cadre sur la qualité des données. Le rapport mentionne également que l’on utilise des mécanismes en place, notamment l’établissement de normes de données, l’entente multilatérale concernant l’échange de renseignements et l’Unité collaborative de normalisation d’Inforoute Santé du Canada — à laquelle participe l’Agence de la santé publique —, afin de combler les lacunes relatives aux données fournies par les partenaires. En outre, des secteurs de programme travaillent en collaboration avec leurs partenaires et les intervenants pour donner suite aux recommandations découlant de l’évaluation de la qualité de leurs données afin de régler les problèmes à ce chapitre. Les résultats de ce deuxième cycle d’évaluation de la qualité ne sont pas encore disponibles; par conséquent, la présente évaluation n’a pas permis de confirmer que les secteurs de programme ont réglé les problèmes relatifs à la qualité des données relevés durant le premier cycle d’évaluation.

Les commentaires formulés quant à l’utilité du cadre sur la qualité des données étaient ambivalents. Quelques informateurs clés ont indiqué que les évaluations aidaient effectivement les programmes à cerner les secteurs susceptibles d’amélioration; cependant, d’autres informateurs clés ont mentionné qu’ils étaient préoccupés du fait que le cadre sur la qualité des données était complexe et véritablement difficile à appliquer à l’ensemble des systèmes et des utilisateurs.

4.3 Efficience et rendement économique

Constatation 14. Il serait possible d’accroître l'efficience et de réaliser davantage d’économies.

Bien que les activités de surveillance soient une sous‑activité distincte au sein de l’Architecture d’alignement des programmes de 2011‑2012, dans la pratique, ces activités sont décentralisées et dirigées à un échelon opérationnel. Par conséquent, les divers programmes et centres utilisent différentes méthodes au moment d’effectuer le suivi des activités de surveillance et des dépenses connexes et de rendre des comptes à cet égard. L’équipe d’évaluation n’a donc pas pu conclure que l’Agence de la santé publique avait réduit ses ressources au minimum tout en optimisant ses résultats en ce qui a trait à la fourniture de renseignements liés à la surveillance aux fins de la prise de décisions et des interventions en santé publique.

D’après l’examen de la documentation et une analyse des entrevues réalisées auprès de membres du personnel, les éléments ci‑dessous pourraient accroître l’efficience et le rendement économique de la fonction de surveillance de l’Agence de la santé publique :

• normalisation, coordination et intégration;
• gestion des données;
• établissement des priorités en matière de surveillance et de publications liées à la surveillance.

4.3.1 Normalisation, coordination et intégration

Un renforcement de l’infrastructure visant à mieux soutenir les activités de surveillance pourrait permettre d’accroître l’efficience. Comme il a été mentionné à la section 4.2.2, depuis 2007, grâce au travail effectué par l’Unité de coordination de la surveillance et de l’Équipe d’intégration de la surveillance, l’Agence de la santé publique a instauré des politiques, des cadres, des processus opérationnels, des procédures et des outils qui soutiennent mieux les stratégies normalisées de surveillance de la santé publique de l’Agence et des organisations à l’échelle nationale. L’Agence de la santé publique devrait poursuivre ses efforts en vue de normaliser et de coordonner les activités de surveillance, vu qu’une démarche cohérente et admise par tous rend possible la rationalisation des activités de surveillance de l’Agence, soutient les efforts visant l’élaboration d’une stratégie nationale en matière de surveillance et réduit le nombre de chevauchements et de pratiques non efficientes.

L’examen des systèmes de surveillance et des fonds de données de l’Agence et des activités connexes en vue de cerner les possibilités de réorientation des programmes, de coordination des ressources et d’accroissement de l’interexploitabilité des plateformes de surveillance pourrait également se traduire par des économies. Par exemple, le Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques et le Centre de la lutte contre les maladies transmissibles et les infections ont fusionné leurs activités de surveillance à des fins d’efficience.

4.3.2 Gestion des données

La mise en œuvre d'un cadre de gestion des données donnerait lieu à d’autres économies. Des comptes rendus de réunions de l’Équipe d’intégration de la surveillance mettent en évidence des problèmes liés à des répétitions de demandes de données, à des doubles emplois dans l’ensemble de l’organisation, à la grande variabilité du format et du contenu des données et à l’ignorance générale des membres de l’organisation en ce qui concerne les données et les fonds de données dont le contenu et la signification sont inconnus. Le fait de traiter les données liées à la surveillance comme un atout organisationnel et de créer un cadre portant sur tous les aspects de la gestion de l’information touchant la surveillance — y compris l’obtention, la création, l’hébergement, la fourniture, la conservation et l’extraction des données — permettra de normaliser la manière dont l’Agence de la santé publique traite ces fonds de données et de la rendre plus cohérente. La réduction du nombre de chevauchements diminuerait le coût des données, améliorerait la gestion et la surveillance des quantités sans cesse croissantes de données et ferait en sorte que l’Agence exploite les données obtenues grâce aux investissements déjà effectués.

4.3.3 Priorités en matière de surveillance

L’intensification et le renforcement de la surveillance et des interventions relatives aux maladies à l’échelle nationale passent par une affectation substantielle de ressources humaines, financières et matérielles à long terme. Comme il est expliqué à la section 4.1, de tels investissements justifient la mise en place d’un processus organisationnel officiel d’examen périodique des investissements en matière de surveillance. Un mécanisme de ce genre permettra de veiller à ce que les activités de surveillance continuent d’être en phase avec les priorités nationales au chapitre du contrôle des maladies, que les activités demeurent pertinentes et nécessaires et que le gouvernement fédéral continue de jouer un rôle dans le cadre de ces activités. En l’absence d’un processus officiel d’établissement des priorités, l’Agence de la santé publique risque de continuer à investir dans des systèmes de surveillance qui ne répondent plus aux besoins.

4.3.4 Priorités en matière de publications liées à la surveillance

Les renseignements liés à la surveillance représentent le principal extrant des activités de surveillance de la santé publique. Ces renseignements influent sur la manière dont les activités de santé publique sont menées au Canada et à l’étranger. Comme il est indiqué à la section 4.2.3, l’Agence de la santé publique diffuse une vaste gamme de renseignements liés à la surveillance, et ce, à divers moments. Ces communications s’assortissent d’un coût substantiel. La mesure dans laquelle ces publications sont adressées au bon public cible, répondent aux besoins des utilisateurs et sont utiles aux fins de la prise de décisions en matière de santé publique n’a pas été clairement établie. Si l’on conjugue cela aux coûts accrus liés aux exigences législatives et stratégiques en matière d’affichage sur le Web, il est possible de conclure que l’Agence de la santé publique devrait procéder à un examen de ses produits de surveillance et les classer par ordre de priorité. Un examen de ce genre devrait permettre de mettre en évidence le public cible des divers produits de surveillance, de cerner les besoins de ces publics cibles, de repérer les publications qui ne cadrent plus avec les priorités en matière de surveillance de l’Agence de la santé publique et de mettre le doigt sur les partenariats pouvant être conclus aux fins des publications. La suppression des publications qui ne répondent plus aux besoins des utilisateurs ou qui ne concordent plus avec les priorités du gouvernement fédéral pourrait donner lieu à des économies.