ARCHIVÉ - Vérification des activités internationales de l’ASPC

 

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Vérification des activités internationales de l’ASPC (Document PDF - 254 ko - 47 pages)

Approuvé par l’administrateur en chef de la santé publique le 27 juin 2011

Table des matières

Cat : HP5-112/2011F-PDF

ISBN : 978-1-100-97704-1

Sommaire

1. L’objectif global de la vérification consistait à fournir aux gestionnaires de l’Agence de la santé publique du Canada (l’ASPC ou l’Agence) une évaluation indépendante du cadre de travail, des politiques et des processus concernant la gestion de ses activités internationales, tout en tenant compte du mandat et des pouvoirs qui lui sont conférés par la loi.

2. La vérification a été réalisée d’octobre 2010 à mai 2011 et comportait une visite au Laboratoire national de microbiologie (LNM) à Winnipeg. Les membres de la haute direction de l’Agence responsables directement ou indirectement de l’approbation et de la gestion de ses activités internationales ont participé à des entrevues. Des entrevues ont également été réalisées auprès de représentants de Santé Canada, du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) et de l’Agence canadienne de développement international (ACDI), avec qui l’Agence travaille en collaboration dans le cadre de ses activités internationales.

3. Les activités internationales ne sont pas une entité à part entière, mais elles font partie des secteurs de programme de l’Agence. Cependant, aux fins de la vérification, la gestion de ces activités a fait l’objet d’un examen tenant compte de la perspective globale de l’Agence. La vérification a examiné les activités internationales auxquelles participent les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires, ainsi que le mandat et les pouvoirs relatifs à ces activités. Nous voulions déterminer si l’Agence avait mis en place un cadre stratégique ainsi que des politiques et des processus efficaces en ce qui concerne l’approbation, la gestion, l’évaluation et la production de rapports sur le rendement des activités internationales. Les critères de vérification sont tirés du Cadre des contrôles de gestion et des critères de vérification, émis par le Bureau du contrôleur général.

Mandat et pouvoirs relatifs aux activités internationales de l’ASPC

4. L’Agence a été créée dans le but d’aider le ministre de la Santé à exercer ses pouvoirs et ses fonctions relatifs à la santé publique, qui sont énoncés en détail dans la Loi sur le ministère de la Santé. Les responsabilités fondamentales du ministre en matière de santé publique consistent à assurer la promotion, la protection et le maintien de la santé des Canadiens. Son mandat lui permet de participer à des activités à l’étranger, mais uniquement si celles-ci s’inscrivent dans ses responsabilités fondamentales.

5. Dans l’ensemble de l’Agence, nous avons relevé un manque général de connaissances quant aux limites du mandat en ce qui concerne la participation à des activités internationales. Soixante pour cent des personnes interrogées ont déclaré qu’elles ignoraient toute limite du mandat de l’Agence touchant les activités internationales, ou encore, qu’elles croyaient qu’il n’en existait aucune. Les personnes faisant partie de ce groupe estiment que le mandat de l’Agence lui permet de participer à toute activité internationale dans le cadre de laquelle elle apportera une contribution importante pour le bien du milieu de la santé publique à l’échelle mondiale. Nous avons appris qu’il n’existe aucun processus officiel destiné à veiller à ce que les unités de l’Agence examinent les questions relatives au mandat, aux politiques et au pouvoir de dépenser avant de s’engager dans une entente ou une collaboration internationale particulière. L’absence de preuves quant au lien entre les activités internationales de l’ASPC et le mandat du ministre représente un risque éventuel pour la réputation de l’Agence.

Cadre d’engagement

6. Une consultation menée dans l’ensemble de l’Agence en 2006 a permis de recenser un certain nombre de questions d’ordre organisationnel, politique et opérationnel qui doivent être réglées pour assurer la gestion du nombre croissant de demandes internationales. La Division de la santé publique internationale (DPS-International), qui fait partie de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, a été créée en 2007 dans le but d’établir des politiques au sein de l’Agence en ce qui concerne les mobilisations internationales et de soutenir des mesures supplémentaires de surveillance. La DPS-International a élaboré un cadre stratégique préliminaire pour les activités internationales de l’Agence, lequel comporte des buts et des objectifs stratégiques, des domaines d’intérêt importants et des critères décisionnels servant à évaluer les activités internationales éventuelles. Le Comité exécutif (CE) a approuvé le développement du cadre préliminaire, décrit comme un élément fondamental du soutien des objectifs du Canada en matière de santé publique à l’échelle nationale, mais aucun cadre stratégique final n’a été préparé ni approuvé. Les gestionnaires ne disposent pas d’un nombre suffisant de critères précis pour déterminer dans quelles circonstances s’engager à l’échelle internationale, avec qui s’engager et pourquoi le faire.

7. Santé Canada et l’Agence ont signé un protocole d’entente (PE) concernant les travaux internationaux en 2007. Santé Canada serait responsable d’orienter la politique du portefeuille de la Santé en général, d’assurer la cohérence et l’uniformité entre les portefeuilles et de prendre des mesures pour éviter le chevauchement des tâches. Le rôle de l’ASPC consisterait à apporter une expertise en matière de santé publique. Compte tenu de l’évolution de la situation mondiale et de la maturité de l’Agence en tant qu’organisme de santé publique de renommée mondiale, le PE est dépassé et il doit être revu.

Renseignements à des fins de prise de décisions et d'établissement de rapports

8. Compte tenu de l’importante diversité des types d’activités internationales, nous nous attendons à ce que l’ampleur et l’intensité des mesures de contrôle et de surveillance varient en fonction des risques posés par chacun d’eux. Nous avons remarqué que le processus d’approbation des différents types d’activités internationales varie grandement. Cependant, cette variation ne semblait pas toujours se fonder sur une évaluation en bonne et due forme des risques associés à chaque type d’activité.

9. Les mesures de contrôle en place servant à l’approbation des activités opérationnelles, comme les mobilisations en situation d’urgence ou autre, les détachements et les placements, fonctionnaient efficacement. Les activités internationales menées par les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires sont celles qui ont le moins de visibilité dans l’ensemble de l’Agence et de mesures de surveillance concernant les questions relatives au mandat qui sont propres aux activités internationales. Il n’existe aucune exigence officielle obligeant les directions générales à évaluer si ces activités cadrent avec le mandat de l’Agence. Lorsque ces projets sont lancés, aucun processus officiel n’exige la préparation d’un accord de collaboration, d’une quelconque analyse explicite des coûts, des avantages, des justifications et du respect du mandat de l’Agence, de la durée possible du projet ou des risques encourus. Par conséquent, il se peut que les directions générales ne soient pas en mesure d’évaluer l’incidence de leurs activités internationales sur la capacité de la direction générale à s’acquitter de ses responsabilités en matière de santé publique à l’échelle nationale avec les ressources dont elle dispose.

10. Bien que l’Agence estime que son engagement dans des activités internationales est essentiel à la réalisation de son mandat, elle ne l’a pas démontré dans ses rapports sur les activités internationales qui font partie de documents de responsabilisation externes. L’Agence ne communique pas de renseignements exhaustifs sur ses activités internationales. Différents facteurs expliquent cette situation et, lorsqu’ils sont combinés, ils limitent la capacité de l’Agence à prouver de façon convaincante que le coût des activités internationales justifie l’amélioration des résultats obtenus dans le but de protéger la santé des Canadiens. Par conséquent, ni l’étendue complète des activités internationales de l’Agence ni des éléments de preuve objectifs sur la façon dont elles contribuent à améliorer la santé des Canadiens ne sont communiqués à l’extérieur de l’Agence.

Gouvernance et intégration des activités internationales

11. Par la création de la DPS-International au sein de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales en 2007, l’Agence a renforcé la gouvernance, la coordination et l’intégration de ses activités internationales. Les efforts déployés ont mené à la création d’un ensemble d’initiatives destinées à améliorer la coordination et la visibilité des activités internationales les plus en vue, à l’examen des activités internationales importantes sur le plan stratégique pour le Comité exécutif, à l’amélioration de la structure de gouvernance pour les voyages à l’étranger et à l’établissement d’un point central pour les ententes bilatérales et multilatérales ainsi que pour les PE avec des pays prioritaires.

12. Les nouvelles initiatives en matière de gouvernance semblent bien fonctionner en ce qui concerne les éléments des activités internationales de l’Agence qu’elles visent. Cependant, la majorité de ces activités ne sont pas couvertes par le régime de gouvernance, de coordination et d’intégration de l’Agence. Il s’agit de la plupart des activités internationales menées par les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires. L’Agence n’applique pas une démarche complète quant à ses investissements dans les activités internationales.

Conclusion

13. L’Agence a récemment lancé quelques initiatives qui pourraient régler certaines questions relevées au cours de la vérification si elles sont mises en œuvre entièrement. La DPS nous a laissé savoir qu’elle travaillerait à l’élaboration d’un cadre stratégique pour les activités internationales de l’Agence. Elle a également élaboré les composantes suivantes, qui ont été approuvées par le Comité exécutif :

  • une approche stratégique envers les affectations de personnel diplomatique et les détachements à l'étranger;
  • une nouvelle politique et approche en ce qui concerne les voyages à l’étranger;
  • une approche axée sur les événements internationaux d’une importance stratégique qui sont à venir;
  • une nouvelle approche relative aux mobilisations à grande échelle élaborée conjointement avec le Bureau de la pratique en santé publique (BPSP) et le Centre de mesures et d'interventions d'urgence (CMIU).

14. Cependant, nous avons conclu que l’Agence n’a pas encore élaboré un cadre stratégique complet et approprié assurant l’orientation stratégique de ses activités internationales; que les politiques en place ne permettent pas d’évaluer à l’échelle de l’Agence les demandes internes et externes de participation aux activités internationales; que les activités internationales ne sont pas réalisées d'une manière qui soit intégrée dans l'ensemble de l’Agence; que la cohérence entre, d’une part, les activités internationales et, d’autre part, le mandat et les pouvoirs de l’Agence, n’a pas été démontrée dans tous les cas et que le coût et les résultats de l’ensemble des activités internationales de l’Agence ne sont pas évalués en tant qu’entité distincte et ne font pas l’objet d’un rapport en ce sens.

Énoncé d’assurance

15. Selon le jugement professionnel du Dirigeant principal de la vérification par intérim, des procédures de vérification suffisantes et convenables ont été suivies et la preuve a été réunie pour appuyer l’exactitude de la conclusion de la vérification fournie dans le présent rapport. La conclusion de la vérification s’appuie sur une comparaison des conditions qui existaient à la date de la vérification, et sur des critères de vérification établis qui ont été acceptés par la direction. La preuve a été réunie conformément aux Normes de vérification interne du gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour les méthodes professionnelles de vérification interne.

Daniel Surprenant B. Comm., CA.
Dirigeant principal de la vérification par intérim

Réponse de la direction

16. La direction de l’Agence accepte nos constatations et nos recommandations. L’annexe B présente un plan d’action de la direction.

Introduction

Contexte

17. La mission de l'Agence de la santé publique du Canada (ASPC ou l’Agence) consiste à « promouvoir et protéger la santé des Canadiens grâce au leadership, aux partenariats, à l'innovation et aux interventions en matière de santé publique ». Le premier objectif de l’Agence, qui se fonde sur l’énoncé de sa mission, consiste « à prévoir les besoins des Canadiens sur le plan de la santé et à y répondre ». L’Agence reconnaît qu’il est impossible d’atteindre cet objectif sans tenir compte du contexte en général.

18. Comme le DNaylor l’a inscrit dans Leçons de la crise du SRAS, un rapport exhaustif écrit en 2003 pour le Comité consultatif national sur le SRAS et la santé publique, « nos frontières ne nous protégeaient pas de la maladie […] Il est important pour le Canada de renforcer la capacité des autres pays à détecter les maladies infectieuses émergentes et à y réagir tant dans notre intérêt personnel que pour s'acquitter de sa responsabilité internationale compte tenu de nos ressources. »

19. Le Plan stratégique de l’Agence de la santé publique du Canada 2007‑2012 traduit une compréhension de la vulnérabilité du Canada aux questions et aux menaces à la santé publique mondiale. L’amélioration de la santé dans le monde est dans l’intérêt du Canada. Par la promotion de la santé et la diminution du risque de maladies à l’étranger, l’Agence peut contribuer à protéger les Canadiens des menaces à la santé publique actuelles et émergentes. Il est également reconnu que le Canada doit respecter certaines obligations au sein de la communauté internationale, comme le Règlement sanitaire international (RSI). Dans le Plan stratégique, l’Agence s’engage à travailler au renforcement de la cohérence de la politique gouvernementale en matière de santé publique mondiale. Ces travaux solliciteront le leadership et la participation à des initiatives internationales stratégiques.

20. Depuis sa création en 2004, l’Agence a entre autres eu comme objectif de faire preuve de leadership en ce qui concerne la santé publique mondiale. La portée de son engagement à l’échelle internationale s’étend des activités de recherche à l’apport d’une expertise technique (épidémiologie, biosécurité, laboratoire, communications, etc.) à la fois pour les situations d’urgence et de non-urgence et pour le soutien des efforts visant à renforcer la capacité relative à la santé publique à l’échelle internationale. Les domaines d’intérêt comprennent la science et la technologie, la surveillance, la prévention et l’atténuation des maladies ainsi que les interventions d’urgence. L’Agence a déterminé qu’elle doit disposer d’une stratégie l’aidant à établir ses priorités et à diriger ses réponses aux demandes d’aide et de coopération en matière de santé publique à l’étranger. Cette stratégie doit tenir compte du mandat de l’Agence, de ses pouvoirs et de sa capacité. Les priorités du gouvernement du Canada en matière de santé doivent également être prises en compte dans le cadre de l’élaboration de la stratégie.

21. Dans ce contexte, la Division des services de vérification a procédé à la vérification des activités internationales de l’ASPC. Cette vérification était axée sur les processus qu’utilisait l’Agence pour gérer ses activités internationales et ne portait pas sur le fondement des différentes activités internationales.

Pouvoir quant à la vérification

22. Le Plan de vérification axé sur le risque (2010-2015) de l'Agence classait la vérification des activités internationales parmi les priorités en 2010-2011.

Contexte

Organisation de l’ASPC et énoncés du mandat

23. L’Agence a annoncé qu’elle adoptait une nouvelle structure organisationnelle à partir du 1er avril 2011. Cependant, la figure 1 illustre la structure en place au moment de notre vérification et présente les secteurs sur lesquels la vérification se concentrait. La structure comprend deux directions générales de programme qui relèvent de l'administrateur en chef de la santé publique (ACSP) par l'entremise des programmes du sous-ministre adjoint principal. Les directions générales de programme comprennent la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses (DGPCMI), la Direction générale de la promotion de la santé et de la prévention des maladies chroniques (DGPSPMC), et le Bureau de la pratique en santé publique (BPSP).

24. La Direction de la politique stratégique et des affaires internationales (DPS) relève directement de l’ACSP. Le Centre de mesures et d'interventions d'urgence (CMIU) relève du sous-ministre adjoint responsable des Mesures et interventions d'urgence et affaires organisationnelles, mais sa responsabilité fonctionnelle relève directement de l’ACSP. Au moment de notre vérification, le BPSP relevait directement des programmes du SMA principal.

25. L’Agence a défini des énoncés de mandat pour elle‑même ainsi que pour ses unités organisationnelles. L’annexe C présente les énoncés de mandat actuellement utilisés pour les éléments de l'Agence examinés dans le cadre de la présente vérification.

Rôle de la Division de la santé publique internationale : Direction de la politique stratégique et des affaires internationales

26. Bien que son nom officiel soit la Division de la santé publique internationale de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales (DPSAI), elle est communément appelée DPS-International. Elle compte 18 postes équivalents temps plein (ETP) et elle est divisée en trois groupes, soit l’unité des relations multilatérales, l’unité des relations bilatérales et l’unité des opérations internationales en santé publique (se reporter à la figure 2). La DPS-International a pour mission de fournir à la haute direction des orientations stratégiques, des conseils et des positionnements quant à des questions importantes de santé publique à l’échelle internationale, en plus de contribuer à la gestion de l’engagement de l’Agence à l’étranger.

27. Plus précisément, les principaux rôles de la DPS-International sont énoncés ci‑dessous :

  • communiquer des idées et des avis stratégiques sur diverses initiatives stratégiques selon un point de vue international;
  • diriger les engagements de l’Agence avec des partenaires internationaux multilatéraux (p. ex. Organisation mondiale de la Santé (OMS), Organisation panaméricaine de la santé (OPS)) et bilatéraux (p. ex. É.-U., Chine) ainsi que sur des questions transversales fondamentales;
  • fournir des conseils sur le contexte stratégique général du gouvernement du Canada afin de contribuer à définir les activités internationales de l'Agence;
  • fournir des outils (calendrier international, programmes de voyage à l’étranger, listes de vérification sur les délégations) et des plateformes (réseaux internationaux) afin de soutenir les initiatives et les activités internationales de l’Agence;
  • servir de centre de liaison international pour les principaux ministères fédéraux, y compris les organismes centraux et les partenaires internationaux.

Figure 1 : Organisation de l'ASPC en vigueur à compter d’octobre 2010

Organisation de l'ASPC en vigueur à compter d’octobre 2010

Source : Site intranet de l’ASPC

Équivalent texte de la figure 1 : Organisation de l'ASPC en vigueur à compter d’octobre 2010

ARCHIVÉ - Figure 1 : Organisation de l'ASPC en vigueur à compter d’octobre 2010

La figure 1 illustre la structure organisationnelle de l’ASPC au moment de la vérification. Les postes qui se rapportent à l’Administrateur en chef de la santé publique et à la Sous-ministre déléguée sont : Dirigeant principal de la vérification, Conseiller scientifique principal, Dirigeant principal des finances, Secrétariat des affaires ministérielles, Politique stratégique et affaires internationales, Communications, Sous-ministre adjointe principale des programmes et Sous-ministre adjoint des Affaires organisationnelles et gestion des urgences. Le Centre de mesures et d’interventions d’urgence se rapporte fonctionnellement à l’Administrateur en chef de la santé publique et à la Sous-ministre déléguée. Les postes qui se rapportent à la Sous-ministre adjointe principale des programmes sont : Sous-ministre adjoint de la Prévention et du contrôle des maladies infectieuses, Bureau de la pratique en santé publique et Sous-ministre adjointe déléguée de la Promotion de la santé et prévention des maladies chroniques. Les postes se rapportant au Sous-ministre adjoint de la Prévention et du contrôle des maladies infectieuses sont : Centre des maladies infectieuses d’origine alimentaire, environnementale et zoonotique, Centre de l’immunisation et des maladies respiratoires, Direction de l’intégration des politiques, de la planification, des rapports et des relations internationales, Centre de la lutte contre les maladies transmissibles et les infections, Laboratoire national de microbiologie et Laboratoire de lutte contre les zoonoses d’origine alimentaire. Les postes se rapportant à la Sous-ministre adjointe déléguée de la Promotion de la santé et prévention des maladies chroniques sont : Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques, Centre de promotion de la santé, Direction des initiatives stratégiques et des innovations et Opérations régionales. Les postes se rapportant au Sous-ministre adjoint des affaires organisationnelles et de la gestion des urgences sont : le Centre de mesures et d’interventions d’urgence, la Direction de la réglementation des agents pathogènes, les Services de vérification, la Direction des services et de l’administration centrale, le Secrétariat des affaires ministérielles, la Direction des services d’évaluation, les Finances et Centre d’excellence pour les subventions et les contributions, la Direction des ressources humaines et la Direction de la gestion de l’information et des technologies de l’information.

La vérification s’est concentrée sur les unités suivantes : Politique stratégique et affaires internationales, Sous-ministre adjoint de la Prévention et contrôle des maladies infectieuses, Sous-ministre adjointe déléguée de la Promotion de la santé et prévention des maladies chroniques, Bureau de la pratique en santé publique, Centre des maladies infectieuses d’origine alimentaire, environnementale et zoonotique, Centre de l’immunisation et des maladies respiratoires, Direction de l’intégration de politiques, de la planification, des rapports et des relations internationales, Centre de la lutte contre les maladies transmissibles et les infections, Laboratoire national de microbiologie, Laboratoire de lutte contre les zoonoses d’origine alimentaire, Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques, Centre de promotion de la santé, Centre de mesures et d’interventions d’urgence, Direction de la réglementation des agents pathogènes et, finalement, Finances et Centre d’excellence pour les subventions et les contributions.

Figure 2 – Direction de la politique stratégique et des affaires internationales

Direction de la politique stratégique et des affaires internationales

Source : DPS-International

Équivalent texte de la Figure 2 – Direction de la politique stratégique et des affaires internationales

ARCHIVÉ - Figure 2 – Direction de la politique stratégique et des affaires internationales

La figure 2 illustre la structure organisationnelle de la Direction de la Politique stratégique et des affaires internationales. Les divisions se rapportant au Directeur général, Direction de la politique stratégique sont : la Division des politiques intergouvernementales et liées aux intervenants, la Division des politiques et de la planification stratégiques, la Division de la recherche stratégique sur les politiques et la Division de la santé publique internationale. Les unités au sein de la Division de la santé publique internationale sont : les Relations multilatérales, les relations bilatérales et les Opérations internationales en santé publique.

Autres participants de l’ASPC aux activités internationales

28. Les activités et le rôle de la DPS-International en matière de coordination ne comprennent pas toutes les activités internationales auxquelles l’ASPC participe. Les deux laboratoires de l’Agence, soit le Laboratoire national de microbiologie (LNM) et le Laboratoire de lutte contre les zoonoses d'origine alimentaire (LLZOA) participent tous deux aux activités internationales. De plus, les directions générales de l’Agence et les centres responsables des programmes participent à celles qui sont en rapport avec leurs domaines de programmes. Dans les directions générales, du personnel est affecté à la coordination et au soutien des activités internationales.

29. L’Agence est également l’hôte de 4 des 26 centres de collaboration de l’OMS. Le directeur général de l’OMS désigne ces centres afin qu’ils fassent partie d’un réseau de collaboration interinstitutionnel, qui est responsable d’apporter un soutien stratégique à l’OMS dans la mise en œuvre des travaux visés par son mandat, dans la réalisation des objectifs des programmes ainsi que dans l’élaboration et le renforcement de ses capacités institutionnelles dans les pays et les régions. Voici les quatre centres de collaboration de l’ASPC selon leur sphère d’activités :

  • politiques relatives aux maladies non transmissibles;
  • préparation et réponse aux pathogènes entériques et leur résistance aux antimicrobiens;
  • détection, diagnostic, référence et recherche sur les maladies zoonotiques émergentes;
  • technologies de biosécurité et services consultatifs.

30. En 2008, un Comité consultatif externe (CCE) sur la santé publique internationale relevant directement de la DPS-International a été créé dans le but de venir en aide à cette division. Le CCE oriente et conseille DPS-International sur les questions relatives à la santé publique internationale. Il est composé de différents universitaires œuvrant dans le domaine de la santé publique et de membres d’organisations de la société civile. Le CEE tient des rencontres une fois ou deux par année et il fournit à la DPS-International un « son de cloche » s’appuyant sur l’expertise externe apportée par des intervenants du monde entier.

31. De plus, la DPS-International a créé en 2008 un groupe de travail interne, soit le Réseau international de l’ASPC, dans le but de préparer les activités internationales concernant l’Agence et d’assurer l’échange de renseignements à ce sujet. Ce réseau relève du Comité de la santé publique et de la politique (CSPP) de l’ASPC et il soutient le rôle de la DPS-International en ce qui a trait à la formulation de conseils et à la prise de position quant à des questions importantes de santé publique à l’échelle internationale. Ni le CCE ni le réseau n’ont un rôle de surveillance.

32. La structure de gouvernance des activités internationales de l’Agence est illustrée à la figure 3. Au cours de l’élaboration d’un cadre de coordination stratégique complet, uniforme et cohérent régissant ces activités, la DPS‑International a adopté une approche « descendante » et « ascendante » dans le but de créer les mécanismes appropriés.

Participants des autres ministères aux activités internationales de l’ASPC

33. Dans la réalisation des activités internationales, l’Agence travaille de concert avec d’autres ministères, comme l’Agence canadienne de développement international (ACDI), le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) et Santé Canada.

34. La responsabilité principale quant aux relations internationales revient au ministre des Affaires étrangères (MAECI), et elle vise toutes les questions internationales qui n’ont été attribuées à aucun autre organisme ou ministère fédéral concernant la réalisation des affaires étrangères du Canada, y compris le développement international. Les programmes destinés à fournir de l’aide aux pays en développement sont principalement réalisés par l’entremise de l’ACDI, avec la coopération d’autres organismes ou ministères fédéraux, comme l’ASPC. L’ACDI offre de l’aide humanitaire à l’échelle internationale dans les pays en développement, notamment en vue d’améliorer la santé publique et de combattre les maladies, tant de façon continue qu’en cas de catastrophe. Le rôle de Santé Canada dans la réalisation d’activités internationales ressemble à celui de l’ASPC puisque son pouvoir découle de la responsabilité du ministre de la Santé consistant à assurer la promotion, la protection et le maintien de la santé des Canadiens.

35. Dans le cadre des activités internationales, l’ASPC entretient des rapports mutuels avec les autres ministères partenaires, plus particulièrement avec le MAECI, l’ACDI et Santé Canada. La relation entre l’ASPC et l’ACDI est axée sur la coopération, de sorte que différents pays en développement profitent de l’expertise de l’ASPC en matière de santé publique, qu’il s’agisse ou non d’une situation d’urgence. La relation entre le MAECI, l’ACDI est l’ASPC est axée sur la collaboration destinée à faire la promotion à l’étranger d’un programme de santé publique canadien efficace et à veiller au respect des priorités du gouvernement du Canada tout en tenant compte du fait que la responsabilité principale quant à l’aide et aux relations internationales revient au MAECI et à l’ACDI.

Figure 3 : Structure de gouvernance des activités internationales de l’ASPC

Structure de gouvernance des activités internationales de l’ASPC

Source : DPS-International

Équivalent texte de la Figure 3 : Structure de gouvernance des activités internationales de l’ASPC

ARCHIVÉ - Figure 3 : Structure de gouvernance des activités internationales de l’ASPC

La figure 3 est une description imagée de la structure de gouvernance des activités internationales de l’ASPC. Elle démontre la relation entre les entités suivantes : le Cabinet interagit avec la Ministre de la santé et vice-versa, la Ministre de la santé interagit avec le CEASPC et vice-versa, le CEASPC interagit avec la DPS – International et avec le Comité de la santé publique et de la politique de l’ASPC (CSPPASPC) et vice-versa pour les deux. Le Comité de la santé publique et de la politique de l’ASPC (CSPPASPC) interagit avec le Réseau international de l’ASPC ainsi qu’avec la DPS – International et vice-versa pour les deux. Le Réseau international de l’ASPC interagit avec la DPS – International. Les Questions stratégiques à l’échelle internationale/priorités des domaines de programmes interagit avec le Réseau international de l’ASPC et avec la DPS – International. La DPS – International interagit avec le Comité consultatif externe (CCE) sur la santé publique internationale de manière consultative.

Au sujet de la vérification

Objectifs

36. Les objectifs de la vérification étaient:

  • Évaluer si l’Agence a élaboré un cadre stratégique complet et approprié assurant l’orientation stratégique de ses activités internationales ainsi que des politiques permettant d’évaluer les demandes internes et externes relatives aux mobilisations et à d’autres collaborations internationales en matière de santé et définissant les processus nécessaires pour approuver la participation aux activités internationales.
  • Évaluer si les activités internationales de l’Agence sont réalisées d'une manière intégrée, si elles correspondent au mandat et aux pouvoirs de l’Agence et si le coût et les résultats sont évalués et font l’objet de rapports internes et externes destinés respectivement à la haute direction et au Parlement.
  • Repérer les possibilités d’amélioration pertinentes.

Portée

37. La vérification portait sur toute la gamme d’activités internationales de l’Agence, y compris sur les travaux réalisés par la DPS-International, par les laboratoires de l’Agence (LNM et LLZOA), par le CMIU, par le BPSP ainsi que par les centres de programmes de la DGPCMI et de la DGPSPMC de l’Agence. La vérification portait sur les activités internationales de l’Agence menées à partir de 2007, soit la date de création de la Division de la santé publique internationale au sein de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales.

38. La vérification comportait des discussions avec les autres ministères participant aux activités internationales de l’Agence, soit Santé Canada, le MAECI et l’ACDI.

39. La vérification ne portait pas sur le fondement ou la pertinence des différentes activités internationales, et elle ne comportait pas d’évaluation quantitative de toutes les dépenses relatives aux voyages et aux salaires occasionnées par ces activités. La vérification ne visait pas les voyages à l’étranger parce que ceux‑ci sont seulement perçus comme un moyen de s’engager dans des activités internationales. De plus, l’Agence a réalisé une vérification des voyages en 2008. Finalement, la vérification ne portait pas sur les discussions avec les principaux partenaires multilatéraux de l’Agence, comme l’OMS et l’OPS.

Démarche et méthodologie

40. La vérification a été réalisée conformément aux Normes de vérification interne du gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour les méthodes professionnelles de vérification interne.

41. Les critères de vérification sont tirés du cadre des contrôles de gestion de base et des critères de vérification produits par le Bureau du contrôleur général. Les critères généraux de vérification du Bureau ont été adaptés pour les activités internationales de l’ASPC. La vérification a été réalisée d’octobre 2010 à mai 2011, et comportait les méthodes suivantes:

  • l’examen des documents pertinents relatifs à la gestion et au contrôle des activités internationales, y compris des politiques, des processus documentés et autres;
  • des entrevues auprès de gestionnaires et de membres clés du personnel participant directement ou indirectement aux activités internationales; et
  • une visite au LNM.

Constatations et recommandations de la vérification

Activités internationales de l’ASPC

42. Compte tenu de l’importance du volet mondial de la santé publique, nous nous attendions à ce que l’ASPC ait défini en quoi consiste une activité internationale et qu’elle ait dressé une liste générale de toutes les activités internationales auxquelles elle a participé. Nous avons découvert qu’il n’existe aucune définition en vigueur dans l’ensemble de l’Agence, et même que les avis quant à ce qui constitue une activité internationale diffèrent. Nous n’avons trouvé aucune liste exhaustive des activités internationales de l’Agence et nous avons obtenu très peu de renseignements sur les ressources qu’elle y a consacrées. En conséquence, nous nous sommes d’abord concentrés sur le recensement de ces activités. Cette tâche a été compliquée par le fait qu’il n’existait aucun centre de coordination responsable de préparer un portrait global de toutes les activités internationales de l’Agence.

43. Comme il n’existait aucune définition en vigueur dans l’ensemble de l’Agence, aux fins du présent rapport, nous nous sommes servis des renseignements recueillis au cours des entrevues pour définir les activités internationales, qui comportent toutes les activités énoncées dans le tableau 1. Nous avons validé l’exhaustivité de notre définition au cours des entrevues réalisées auprès des directions générales, des centres de programmes et des laboratoires.

Tableau 1 : Définition des activités internationales de l’ASPC

Les activités internationales désignent toutes les activités auxquelles participent l’ASPC et un partenaire ou un collaborateur non canadien, ou un participant à l’une ou plusieurs des activités énoncées ci‑contre.

  • Participation à des réunions, à des ateliers et à des symposiums résultant d’ententes signées (bilatérales, comme l’OPS, ou multilatérales, comme l’OMS) ou de demandes d’aide formulées aux termes du Règlement sanitaire international
  • Renforcement des capacités et assistance technique dans des pays en développement
  • Collaboration et communication avec d’autres pays
  • Subventions destinées à des organismes internationaux, comme l’OMS et l’OPS
  • Contributions à des organismes non gouvernementaux (ONG) nationaux dans le but de faciliter la discussion entre et parmi eux et les organismes internationaux, y compris des travaux visant à publier des résumés des procédures et d’autres objectifs en matière de santé publique
  • Démonstration du leadership de l’ASPC aux réunions sur la santé publique à l’échelle internationale et à des conférences très réputées sur des sujets de santé publique particuliers
  • Activités opérationnelles, comme des mobilisations en situation d’urgence ou non, des affectations diplomatiques officielles et d’autres placements à l’étranger
  • Centres de collaboration de l’OMS
  • Engagements dans le domaine de la recherche ou de la science réalisés par les directions générales ou les centres de programmes aux fins suivantes :
    • élaboration de politiques et de normes;
    • recours à la capacité de laboratoire pour répondre aux besoins régionaux en matière d’essais sanitaires relevés par l’OPS, l’OMS ou d’autres organismes de santé internationaux;
    • partenariats axés sur les renseignements stratégiques (échange de renseignements et réseaux);
    • programmes scientifiques relatifs aux maladies infectieuses et non infectieuses

Source : Équipe de vérification, par l’entremise d’entrevues

44. À la lumière d’un examen des documents et d’entrevues, avec l’aide de la DPS‑International, nous avons élaboré un premier aperçu des activités internationales de l’Agence (se reporter à l’annexe D). Par la suite, nous avons tenté de détailler davantage les différents secteurs d’après les entrevues et les documents fournis par les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires. La réussite de cette initiative est mitigée puisque certaines unités n’ont pas été en mesure de nous donner la liste complète de leurs activités internationales.

45. Compte tenu de l’expertise technique de l’Agence, ses employés sont souvent invités à s’engager à l’échelle internationale. Le personnel de l’ASPC est déployé de différentes façons à l’étranger, et l’annexe E présente les trois principales catégories de déploiements à l’étranger.

Mandat et pouvoirs relatifs aux activités internationales de l’ASPC

46. Nous nous attendions à ce que l’Agence avait demandé des éclaircissements sur son mandat et ses pouvoirs relatifs aux activités internationales auxquelles elle a participé, qu’elle les avait obtenus et que l’étude de sa participation à de nouvelles activités internationales assurerait qu’il est possible de prouver que ces activités cadrent avec son mandat.

47. Pour comprendre le fondement du mandat de l’ASPC relatif aux activités internationales, nous avons examiné la Loi sur l'Agence de la santé publique du Canada et la Loi sur le ministère de la Santé. Nous avons également examiné les pouvoirs financiers de l’Agence d’effectuer des paiements à des organismes internationaux, comme l’OMS.

48. L’article 3 de la Loi sur l'Agence de la santé publique du Canada précise que l’Agence est constituée pour assister la ministre de la Santé dans l’exercice de ses attributions en matière de santé publique. Ces attributions sont énoncées dans la Loi sur le ministère de la Santé. Le paragraphe 4(1) de la Loi est une disposition d’application générale définissant le rôle global de la ministre et sa principale responsabilité, soit « la promotion et [le] maintien de la santé de la population ». Le paragraphe 4(2) précise le paragraphe 4(1). Le tableau 2 présente certaines dispositions tirées de l’article 4 de la Loi qui concernent la santé publique à l’échelle internationale.

Tableau 2 : Certaines dispositions de la Loi sur le ministère de la Santé

4.(1) Les pouvoirs et fonctions du ministre s’étendent d’une façon générale à tous les domaines de compétence du Parlement liés à la promotion et au maintien de la santé de la population ne ressortissant pas de droit à d’autres ministères ou organismes fédéraux.

(2) Les attributions du ministre en matière de santé comprennent notamment :

a) l’exécution des lois et décrets ou règlements fédéraux ne ressortissant pas de droit à d’autres ministères fédéraux ou à l’un de leurs titulaires, et touchant de quelque manière que ce soit à la santé de la population;

a.1) la promotion et le maintien du bien-être physique, mental et social de la population;

b) la protection de la population contre la propagation de la maladie et les risques pour la santé;

c) les enquêtes et les recherches sur la santé publique, y compris le contrôle suivi des maladies;

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e) la protection de la santé publique, tant à bord des trains, navires, aéronefs et autres moyens de transport que dans leurs services auxiliaires;

f) la promotion et le maintien de la santé des fonctionnaires et autres agents de l’État;

g) l’application, dans la mesure où ils touchent la santé publique, des règles ou règlements pris par la Commission mixte internationale et promulgués aux termes du traité signé entre les États-Unis et Sa Majesté le roi Édouard VII au sujet des eaux limitrophes et des questions d’intérêt commun pour le Canada et les États-Unis;

h) sous réserve de la Loi sur la statistique, la collecte, l’analyse, l’interprétation, la publication et la diffusion de l’information sur la santé publique;

i) la coopération avec les autorités provinciales en vue de coordonner les efforts visant à maintenir et à améliorer la santé publique.

49. La responsabilité consistant à assurer la promotion, la protection et le maintien de la santé des Canadiens ne limite pas les activités de la ministre au Canada. Conformément à son mandat, elle peut réaliser des activités à l’étranger uniquement si elles se rapportent à la promotion et au maintien de la santé des Canadiens, y compris à leur protection contre les risques pour la santé et la propagation des maladies. Les activités internationales de l’Agence doivent être clairement liées à la promotion, à la protection et au maintien de la santé des Canadiens. Sans l’existence de ce lien, l’activité ne cadre pas dans le mandat de la ministre et, par conséquent, elle ne cadre pas non plus dans celui de l’Agence. Le mandat de la ministre est limité davantage par le fait que ses responsabilités ne comprennent pas celles que la loi attribue à d’autres organismes et ministères fédéraux. Il s’agit d’un détail particulièrement pertinent en ce qui concerne le mandat du MAECI et de l’ACDI. Essentiellement, l’Agence doit travailler en collaboration avec les ministères dans le cadre de ses engagements relatifs à certaines activités internationales.

50. Les entrevues que nous avons réalisées auprès des cadres supérieurs de l’Agence ont révélé différentes interprétations quant au mandat de celle‑ci relativement aux activités internationales. Selon l’une de ces interprétations, le préambule de la Loi sur l’Agence de la santé publique du Canada, faisant état du désir du gouvernement du Canada d’encourager la coopération dans le domaine de la santé publique avec les gouvernements étrangers et les organisations internationales donnait à l’Agence le mandat de participer à n’importe quelle activité internationale. L’interprétation donnée par ces fonctionnaires ne limiterait aucunement l’étendue des activités internationales auxquelles pourrait participer l’Agence.

51. Bien qu’il soit possible d’établir facilement que, dans de nombreuses activités internationales de l’Agence actuellement en cours, il existe un lien entre le mandat et la promotion et le maintien de la santé des Canadiens ainsi qu’avec leur protection contre les risques pour la santé et la propagation de maladies, ce lien est plus subtil pour certaines activités, même selon certains fonctionnaires de l’Agence. Ces dernières activités représentent un risque éventuel pour la réputation de l’Agence et pour sa capacité à s’acquitter de ses responsabilités à l’échelle nationale avec les ressources dont elle dispose.

52. L’Agence a demandé à un groupe d’experts-conseils externe de réaliser une étude pour l’aider à élaborer sa stratégie internationale. Le rapport préparé par ce groupe (octobre 2006) comportait un examen du mandat de l’Agence relativement aux activités internationales. Ce rapport notait : [traduction] « Il est évident que, bien que l’Agence ait le pouvoir de s’engager à l’échelle internationale, elle n’a pas carte blanche à ce sujet; les activités doivent cadrer avec son mandat principal, soit d’assurer la promotion et la protection de la santé des Canadiens. »

53. Le rapport comprend également des commentaires sur les activités visant à renforcer les capacités de l’ASPC à l’échelle internationale : [traduction] « Le mandat de l’ASPC ne va pas au-delà du fait d’autoriser l’ACSP à communiquer avec d’autres organismes de santé publique nationaux. Comme l’Agence de la santé publique n’a pas le mandat d’agir à titre d’organisme de développement, la participation [de la DGPCMI] doit être limitée avec précaution. Toute assistance directe à des pays en développement devrait faire l’objet d’un examen minutieux fondé sur une variété de critères avant l’apport de cette assistance. » Ces conclusions appuient les nôtres et montrent que l’Agence doit établir clairement le fondement ainsi que ses pouvoirs en matière de politiques et de dépenses pour ses activités internationales actuelles et futures.

54. Généralement, lorsqu’un programme n’est pas certain que l’activité proposée s’inscrit dans le mandat d’un ministre, il demande l’avis des directions ministérielles, y compris des services juridiques. Pour minimiser ce besoin, les ministères et les organismes établissent des paramètres et des critères clairs destinés à orienter les programmes.

55. Nous avons appris qu’il n’en est pas ainsi à l’ASPC et que ses unités ne tiennent souvent pas compte des questions relatives au mandat ainsi qu’aux pouvoirs en matière de politiques et de dépenses avant de s’engager à participer à une entente ou à une collaboration internationale particulière. En général, les fonctionnaires de l’Agence n’ont pas l’habitude de consulter les Services juridiques avant de s’engager dans une activité internationale.

56. Les obligations du Canada aux termes du Règlement sanitaire international (RSI) à titre de membre de l’OMS sont pour la plupart mises en œuvre à l’échelle fédérale par l’ASPC. L’article 44 du RSI énonce l’attente prévoyant que les États Parties s’engagent à collaborer entre eux, dans la mesure du possible, dans le domaine de la santé publique.

57. L’Agence ne perçoit pas les exigences prévues à l’article 44 du RSI, qui s’appliquent aux États Parties, comme juridiquement contraignantes (c.‑à‑d. non exécutoires), bien que l’OMS estime que les États Parties ont accepté de participer aux activités, ce qui constitue à son avis une obligation importante. L’Agence estime que les obligations prévues dans le RSI s’appliquent à ses interventions d’urgence, à l’aide qu’elle apporte aux pays en développement dans le but de renforcer leur capacité à respecter les obligations de l’OMS et à sa capacité de quarantaine.

58. Pour lancer et financer des activités internationales, les différents éléments de celles‑ci doivent être associés aux instruments appropriés relatifs aux pouvoirs (politique, programme et dépenses), et les mécanismes de contrôle et de surveillance nécessaires doivent être en place. L’annexe F présente un résumé des principaux instruments relatifs aux pouvoirs que l’ASPC utilise pour financer ses activités internationales.

59. Au cours des entrevues réalisées auprès des membres de la haute direction de l’Agence, nous avons examiné leur compréhension du mandat conféré par la loi et des instruments respectifs relatifs aux pouvoirs qui s’appliquent aux activités internationales de l’Agence. Dans la plupart des cas, les réponses révélaient un manque de connaissances sur le mandat que la loi confère à l’Agence ainsi que sur les limites de ce mandat et, dans certains cas, la croyance que le mandat de l’Agence est illimité en ce qui a trait à la réalisation d’activités internationales qui peuvent, à leur avis, faire avancer la recherche, la surveillance ou les activités relatives à la promotion et à la protection de la santé. Les personnes interrogées ont rarement fait part de leurs préoccupations concernant la possibilité que le dépassement des limites du mandat conféré à l’Agence par la loi dans une activité internationale pose un risque pour la réputation de l’Agence.

60. À notre avis, l’Agence n’a pas toujours demandé de façon adéquate ni obtenu des éclaircissements appropriés sur la cohérence de ses activités internationales par rapport à son mandat. Nous estimons que l’Agence doit mieux comprendre l’étendue de ses activités internationales ainsi que le lien entre leur justification et son mandat, tant en général qu’au cas par cas. Nous avons conclu qu’il est nécessaire de déployer des efforts en matière d’éducation et de sensibilisation pour sensibiliser les gestionnaires de tous les échelons de l’ASPC aux limites du mandat de l’Agence quant à sa participation à des activités internationales.

Recommandations

61. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, en consultation avec la haute direction de l’ASPC, devrait préparer un ensemble d’outils et de lignes directrices dont se serviront les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires pour faire avancer l’élaboration d’un cadre stratégique international, pour déterminer si les activités internationales en cours cadrent avec le mandat de la ministre, les pouvoirs de l’Agence en matière de politiques et de dépenses, les priorités de l’Agence et les objectifs du gouvernement du Canada à l’échelle internationale. D’autres pouvoirs relatifs aux programmes devraient être demandés au besoin.

62. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, en consultation avec la haute direction et les Services juridiques de l’ASPC, devrait élaborer des mécanismes destinés à sensibiliser les gestionnaires, qu’ils soient nouveaux ou non, aux limites du pouvoir de l’Agence d’entreprendre, de financer et de promouvoir des activités internationales.

Cadre d’engagement

63. Nous nous attendions à ce que l’Agence disposait d’un cadre stratégique clairement défini, approuvé et diffusé fournissant des orientations stratégiques et des objectifs relatifs aux activités internationales, et qui était harmonisé avec son mandat et ses pouvoirs.

64. En 2006, la haute direction de l’ASPC a reconnu la nécessité de gérer, de contrôler et d’intégrer le nombre croissant de demandes internationales présentées à l’Agence. Une consultation a été réalisée dans l’ensemble de l’Agence pour comprendre les mobilisations de l’ASPC à l’étranger et les orientations futures. La consultation a permis de relever différentes questions d’ordre organisationnel, politique et opérationnel qui devaient être réglées, et elle est à l’origine de la recommandation suivante du Comité exécutif : [traduction] « créer une organisation au sein de l’Agence ayant explicitement comme mandat d’établir des politiques dans l’ensemble de l’Agence sur les mobilisations à l’étranger et de soutenir des mesures de surveillance additionnelles ». En conséquence, la Division de la santé publique internationale de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales (DPSAI) a été créée en 2007.

65. La DPS-International a commencé à travailler sur un « cadre stratégique pour les activités internationales de l’Agence en matière de santé publique ». Le cadre préliminaire comportait des buts et des objectifs stratégiques, des domaines d’intérêt importants, un organigramme et des critères décisionnels servant à évaluer les activités internationales éventuelles. Parmi les critères servant à déterminer les domaines prioritaires se trouvaient la possibilité et le degré des répercussions sur la santé au Canada. Au cours de la même période, l’Agence a demandé à un groupe d’experts-conseils externe de contribuer à l’élaboration de sa stratégie internationale. Le rapport préparé par ce groupe établissait les critères servant à choisir les pays et les régions prioritaires, y compris les risques éventuels pour la santé, la charge de morbidité dans le contexte de l’activité entre une région ou un pays donné et le Canada, que ce soit par les migrants, le commerce et les échanges socioculturels.

66. Les prochaines étapes consisteraient à mettre en œuvre le cadre stratégique en expliquant les motifs justifiant la participation à l’échelle internationale, les préférences quant aux types d’engagement et aux éléments visés, et en élaborant un système de responsabilisation, de production de rapports et d’évaluation. Ainsi, le cadre de haut niveau se transformerait, de sorte qu’il établirait des critères concrets dont les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires pourraient se servir pour accepter ou rejeter des activités internationales éventuelles.

67. Dans une présentation livrée au Comité exécutif en mars 2007, il était précisé que le cadre stratégique était essentiel au soutien des buts du Canada en matière de santé publique à l’échelle nationale. Dans cette présentation, le cadre stratégique était décrit comme un document fournissant trois buts et des critères relatifs à l’établissement des priorités :

  • Initiatives présentant des avantages directs et un rendement clair des investissements pour les Canadiens (c.‑à‑d. menaces imminentes pour la santé des Canadiens qui doivent, du moins en partie, être éliminées à l’étranger);
  • Initiatives représentant le point de vue général des citoyens et qui appuient dans l’ensemble les valeurs canadiennes;
  • Initiatives comportant des travaux de planification conjointe avec des régions et des institutions conformément à des engagements internationaux (la réussite repose sur la participation de tous, comme au RSI, efforts multilatéraux entraînant des gains de rendement).

68. Le Comité exécutif a donné son approbation pour faire avancer le cadre stratégique. Cependant, aucune politique définitive sur les activités internationales n’a été élaborée ni approuvée. Au cours des entrevues, les membres de la haute direction ont fait valoir qu’ils n’avaient jamais vu le cadre préliminaire. Nous avons appris qu’ils ont consulté le Plan stratégique de l’Agence ainsi que les missions de l’Agence et de leur direction générale, mais que ces documents n’étaient pas suffisamment précis pour les aider à prendre des décisions lorsque venait le temps d’approuver des activités internationales particulières. Ils ont déclaré qu’ils avaient besoin de critères précis pour déterminer à quel moment s’engager à l’échelle internationale, avec qui et pourquoi. Actuellement, ces lignes directrices n’existent pas.

69. La DPS-International nous a informés que le groupe avait pris la décision stratégique de se concentrer d’abord sur l’élaboration d’outils opérationnels précis axés sur les domaines présentant un risque élevé, et qu’il avait consciemment reporté l’élaboration d’un cadre stratégique pour les activités internationales (« construire les fondations avant le toit »). Il a l’intention de s’affairer au cadre stratégique au cours de la prochaine année. Jusqu’à maintenant, la DPS‑International a élaboré les éléments énumérés ci‑dessous, qui ont été approuvés par le Comité exécutif :

  • une approche stratégique concernant les détachements à l’étranger;
  • une nouvelle politique et une nouvelle approche de surveillance des voyages à l’étranger;
  • une approche axée sur les événements internationaux d’une importance stratégique qui sont à venir;
  • une approche concernant l’approbation, le renouvellement et la production de rapports annuels pour les centres de collaboration de l’OMS;
  • une nouvelle approche relative aux mobilisations à grande échelle élaborée conjointement avec le BPSP et le CMIU.

70. Également en 2007, Santé Canada et l’Agence ont signé un protocole d’entente (PE) liée aux activités internationales qui venait d’être élaboré. Aux termes de ce PE, Santé Canada serait responsable d’orienter la politique du portefeuille de la Santé en général (ASPC, Santé Canada et Instituts de recherche en santé du Canada). Santé Canada assurerait la cohérence et l’uniformité entre les portefeuilles et prendrait des mesures pour éviter le chevauchement des tâches. Au cours des quatre années qui se sont écoulées depuis la signature du PE, la situation mondiale a évolué et les rôles respectifs des trois organismes du portefeuille de la Santé ont grandement changé. L’ASPC a acquis une maturité à titre d’organisation et elle s’est imposée sur la scène internationale comme un organisme de santé publique de renommée mondiale. Des questions relatives à la santé publique ont émergé, comme les grandes préoccupations soulevées à l’échelle mondiale à l’arrivée de la pandémie de grippe H1N1.

71. Nous avons remarqué qu’en plus d’élaborer une stratégie de haut niveau pour les activités internationales des organismes du portefeuille de la Santé, Santé Canada a également fixé des buts et des objectifs plus précis pour tous les membres du Portefeuille. Les personnes interrogées au niveau opérationnel de l’Agence ont affirmé qu’elles ignoraient l’existence de cette stratégie et de buts précis en matière de santé à l’échelle mondiale. En juillet 2010, le Comité exécutif a approuvé, sous réserve de modifications, le cadre stratégique du portefeuille de la Santé, qui avait été élaboré par Santé Canada.

72. Nous avons conclu que malgré la préparation de certains éléments d’un cadre stratégique préliminaire pour les activités internationales de l’Agence, ce cadre n’avait pas été approuvé ni diffusé. Ainsi, l’Agence ne dispose pas d’outil de base pour assurer la gestion, le contrôle et l’intégration de son engagement en ce qui concerne les activités internationales que la haute direction de l’Agence a reconnu comme nécessaire en 2006.

Recommandations

73. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, en consultation avec la haute direction de l’ASPC, devrait élaborer, faire approuver et diffuser un cadre stratégique international clairement défini ainsi que des politiques connexes fournissant aux directions générales, aux centres de programmes et aux laboratoires des directives et des objectifs stratégiques applicables dans l’ensemble de l’Agence en ce qui concerne les activités internationales, qui correspondent au mandat et aux pouvoirs de l’Agence.

74. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, en consultation avec la haute direction de l’ASPC, devrait élaborer et faire approuver une version révisée du protocole d’entente avec Santé Canada qui tienne compte des nouvelles responsabilités et des nouveaux rôles relatifs aux activités internationales réalisées par Santé Canada et par l’Agence au sein du portefeuille de la Santé.

Renseignements destinés à la prise de décision et à la reddition de comptes

75. Nous nous attendions à ce que l’Agence disposait d’une politique et de processus lui permettant de prendre des décisions rationnelles et éclairées quant à l’établissement des priorités et à l’approbation de la participation aux activités internationales tout en tenant compte des priorités du gouvernement, des risques relevés et des besoins des Canadiens en matière de santé. Les renseignements ainsi produits seraient utilisés dans le cadre de la reddition de comptes aux intervenants externes, comme le Parlement. Nous avons conclu que le processus d’approbation des différents types d’activités internationales variait grandement, tant en ce qui concerne l’ampleur que l’intensité des mesures de contrôle et de surveillance, ainsi que l’exhaustivité des renseignements fournis aux décisionnaires (se reporter à l’annexe G).

76. Les activités internationales ne sont pas une entité à part entière, mais elles font partie des secteurs de programme de l’Agence. Cependant, aux fins de la vérification, la gestion de ces activités a fait l’objet d’un examen tenant compte de la perspective globale de l’Agence. Toutes les activités internationales de l’Agence font partie des processus normalisés de planification opérationnelle du gouvernement et de l’Agence. Nous avons appris qu’en raison de la difficulté à distinguer les activités nationales des activités internationales, elles font toutes partie du même poste budgétaire et les dépenses prévues en lien avec les activités internationales ne sont pas communiquées de façon indépendante. En conséquence, les dépenses proposées sont approuvées selon la chaîne de pouvoirs délégués habituelle, mais le volet international n’est pas présenté séparément. La haute direction approuve la dépense totale proposée, qui comporte un volet moins visible pour les activités internationales proposées.

77. Le processus d’approbation des accords bilatéraux et multilatéraux ainsi que des PE ne comporte généralement pas d’analyse sur les répercussions prévues sur les ressources de l’ASPC en aval ni sur la durée de ces exigences. Nous avons appris qu’il en est ainsi, car dans de nombreux cas, l’estimation préalable de ces montants est jugée difficile. Cependant, après leur signature, les accords peuvent entraîner des répercussions importantes sur les ressources en aval de l’Agence, y compris le coût du renouvellement, des voyages et du temps travaillé par le personnel. À notre avis, ces coûts doivent être présentés plus clairement au moment de la ratification.

78. D’après notre examen du processus d’approbation des activités opérationnelles, comme les mobilisations en situation d’urgence ou autre, les détachements et les placements, nous avons conclu que les mesures de contrôle en place étaient efficaces.

79. L’approbation des subventions et des contributions destinées à des organismes internationaux, comme l’OMS et l’OPS est assujettie à un processus d’approbation officiel et bien défini (se reporter à l’annexe G). Toutes les subventions provenant de la Stratégie d’innovation (officiellement le Fonds pour la santé de la population) doivent être examinées par le centre des subventions et des contributions, puis signées par le SMA DGPSPMC, l’ACSP et la ministre de la Santé. Cette approbation concerne la subvention ou la contribution en soi, et il n’est pas nécessaire qu’elle s’harmonise avec l’ensemble du portefeuille des paiements de transfert. Il manque une exigence officielle obligeant la préparation d’un aperçu de l’engagement global de l’Agence dans les activités internationales afin de veiller à ce qu’elles soient cohérentes, ciblées, intégrées et harmonisées aux domaines d’intérêt de l’ASPC et qu’elles ne comportent pas de chevauchement des tâches.

80. Les activités internationales menées par les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires sont celles qui ont le moins de visibilité dans l’ensemble de l’Agence et de mesures de surveillance concernant les questions relatives au mandat qui sont propres aux activités internationales. Une personne a la possibilité de lancer un projet dans un centre de programme et de le faire approuver par son supérieur immédiat. Il n’existe aucune exigence officielle imposant la réalisation d’un examen destiné à évaluer si ces activités cadrent avec le mandat de l’Agence. En conséquence, il se peut que les directions générales ne soient pas en mesure d’évaluer si l’ensemble de leurs activités internationales peut poser un risque quant à la capacité de la direction générale à s’acquitter de ses responsabilités en matière de santé publique à l’échelle nationale avec les ressources dont elle dispose. Il n’existe aucun processus officiel exigeant la préparation d’un accord de collaboration, d’une quelconque analyse explicite des coûts, des avantages, des justifications et du respect du mandat de l’Agence, de la durée possible du projet ou des risques encourus. Le processus d’approbation reflète théoriquement la délégation des pouvoirs au sein de l’Agence, mais comme les coûts du projet ne sont généralement pas estimés, il n’existe aucun processus destiné à veiller au respect de la limite financière de la délégation officielle de pouvoir.

81. L’Agence ne produit pas de rapports internes exhaustifs et intégrés sur ses activités internationales. Cette pratique se reflète dans les rapports externes de l’Agence destinés à la ministre de la Santé, aux organismes centraux et au Parlement. Ces rapports n’informent pas le lecteur de toute l’ampleur de l’engagement de l’Agence dans les activités internationales de façon cohérente et détaillée, portant à croire au respect d’un ensemble de priorités ministérielles. Nous avons appris qu’il en est ainsi en raison de différents facteurs, comme les règles imposant la concision des rapports et le manque de renseignements recueillis par les directions générales et les centres de programmes.

82. Nous avons examiné trois grands projets internationaux de haut niveau. Pour chaque projet, nous nous attendions à trouver des renseignements sur les répercussions sur les ressources pour le personnel de l’Agence, une estimation de la durée du projet, une raison irréfutable prouvant que le projet est lié au mandat de l’Agence consistant à assurer la protection de la santé des Canadiens et des mesures de rendement fondées sur le mandat de l’Agence. Ce ne fut pas le cas pour ni l’un ni l’autre des projets. Pour l’un des projets, un coût indirect important n’a été présenté que cinq ans après le lancement du projet. Pour deux autres projets axés sur le renforcement des capacités, il existait une justification concernant l’engagement, mais celle‑ci n’était pas explicitement liée au mandat de l’Agence et aux mesures de rendement permettant de prouver de façon empirique comment les projets aideraient l’Agence à mieux protéger la santé des Canadiens.

83. Nous avons tenté de déterminer si l’Agence connaissait bien les coûts associés à ses activités internationales. Nous avons relevé trois éléments de coût associés à l’éventail des activités internationales réalisées par l’Agence.

  • Les ETP de l’Agence chargés du soutien et de la coordination de ses engagements officiels, y compris, par exemple, des engagements envers l’OMS, des engagements bilatéraux et multilatéraux ainsi que des réunions et des ateliers d’envergure mondiale (se reporter à la figure 2). Nous n’avons pas été en mesure de chiffrer ces coûts relatifs aux ETP parce qu’aucun chiffre n’a été recueilli.
  • Les subventions et les contributions de l’Agence soutenant des travaux de nature internationale. Entre la création de l’ASPC et mai 2010, l’ASPC a octroyé 27 subventions totalisant 15,1 millions de dollars dans le but de soutenir des questions relatives à la santé mondiale.
  • Les travaux de recherche officiels et non officiels, les collaborations relatives à la surveillance et aux protocoles ainsi que les partenariats que les directeurs et les directeurs généraux estiment essentiels au respect de leurs obligations consistant à protéger la santé des Canadiens. Lorsque l’Agence collabore ainsi avec d’autres organismes de santé publique, elle apporte des contributions indirectes, comme des documents, l’utilisation d’espace de laboratoire et des capacités en matière de recherche. Ces collaborations, qui peuvent s’échelonner sur de nombreuses années, devraient généralement être documentées par un quelconque instrument approprié traitant entre autres des rôles, des responsabilités, des obligations, de l’indemnisation et de la propriété intellectuelle. Ces coûts ne sont pas recensés parce qu’ils sont considérés comme faisant partie d’un ensemble d’activités.

84. À notre avis, la principale faiblesse relative au processus d’approbation et aux renseignements destinés aux décisionnaires comporte deux volets. Premièrement, il n’existe aucun processus d’approbation officiel exigeant de fournir aux SMA des renseignements sur les engagements relatifs aux ressources, sur la durée des activités internationales et sur les priorités nationales qui entraîneront des répercussions pendant plus d’un an, ainsi que sur l’engagement d’ETP dépassant un seuil fixé. Deuxièmement, rien n’oblige officiellement les SMA à fournir au Comité exécutif une liste annuelle des principales activités internationales, dépassant un seuil établi en ce qui concerne les ressources, à des fins d’information.

Recommandation

85. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, de concert avec les sous-ministres adjoints de la direction générale, devrait élaborer et diffuser une politique sur le processus d’approbation des activités internationales lancées par les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires assurant la communication de renseignements appropriés aux sous-ministres adjoints dans le but de veiller à la prise de décisions éclairées et rationnelles sur les priorités et la participation aux activités internationales en tenant compte des priorités du gouvernement, des risques relevés et des besoins des Canadiens en matière de santé.

Gouvernance et intégration des activités internationales

86. Malgré le fait que les activités internationales ne sont pas une entité à part entière, mais qu’elles font partie des secteurs de programme de l’Agence, nous nous attendions à ce que l’Agence disposait de structures de gouvernance clairement définies permettant de veiller à ce que les activités internationales soient réalisées de manière intégrée et qu’elles favorisent l’atteinte des objectifs des programmes de l’Agence. Plus précisément, nous nous attendions à ce que l’Agence adopte une approche exhaustive et ciblée en ce qui concerne ses investissements dans les activités internationales. Nous avions imaginé un processus au sein de chaque direction générale et entre celles‑ci permettant d’assurer la coordination et l’intégration, le recensement des lacunes et des secteurs comportant un chevauchement, ainsi que l’harmonisation des activités internationales avec les priorités de la direction générale et de l’Agence. Les activités internationales individuelles, comme les subventions ou les projets de renforcement des capacités seraient évalués dans le contexte de l’engagement général relatif aux activités internationales.

87. Lorsque l’Agence a été créée, elle a hérité des activités internationales en place et de l’approche très décentralisée en ce qui concerne le lancement, la coordination et la gouvernance des activités internationale en cours à Santé Canada. Les centres de programmes fonctionnaient de façon relativement isolée et ils avaient beaucoup d’autonomie pour lancer et réaliser des activités internationales qui, à leur avis, étaient nécessaires à la réalisation de leur mandat à l’échelle nationale. Cependant, depuis 2007, l’Agence a cerné le besoin de renforcer la gouvernance, la coordination et l’intégration de ses activités internationales. La création de la Division de la santé publique internationale en 2007 a entraîné la création d’un nouveau centre de coordination des activités internationales. Depuis, la DPS-International a pris les mesures suivantes :

  • élaboration d’un ensemble d’initiatives destinées à améliorer la coordination et la visibilité des activités internationales de haut niveau, comme les réunions ou les conférences internationales sur des questions de santé publique précises (p. ex. GPTSM);
  • élaboration de la structure de gouvernance illustrée à la figure 3;
  • assurance de la réalisation d’un examen par le Comité exécutif sur une petite partie d’activités internationales sélectionnées d’une importance stratégique, comme les placements et les détachements à l’étranger;
  • création d’un point central pour les ententes bilatérales et multilatérales ainsi que pour les PE avec des pays prioritaires, comme la Chine, les centres de contrôle et de prévention des maladies d’Europe et des États-Unis, et le Brésil.

88. Nous avons conclu que ces nouvelles structures de gouvernance fonctionnent bien en ce qui concerne les éléments qu’elles visent dans l’engagement global de l’Agence. Cependant, la structure assure la gouvernance, la coordination et une certaine surveillance d’une petite partie seulement de l’ensemble des activités internationales de l’Agence. Actuellement, l’Agence n’utilise pas une démarche intégrée relative à ses investissements importants dans les activités internationales qui permettrait de veiller à ce que les directions générales échangent des renseignements sur chacune de leurs activités internationales respectives. Il n’existe actuellement aucun processus officiel veillant à ce que les subventions et les contributions octroyées à des organismes internationaux soient évaluées dans le contexte de toutes les autres activités internationales réalisées par l’Agence pour assurer la cohérence et la précision dans le but de maximiser les chances de faire une différence pour la santé des Canadiens. Les nombreuses activités internationales réalisées par les centres de programmes et les laboratoires ne sont pas visées par le système de gouvernance ministériel d’intégration et de coordination. Le réseau international de l’Agence est un forum d’échange d’information et il n’assure aucune gouvernance. De plus, le Comité consultatif externe n’est pas un organisme décisionnaire. En résumé, la structure de gouvernance illustrée à la figure 3 n’assure pas efficacement la gouvernance de l’ensemble des activités internationales de l’Agence, et elle ne permet pas de veiller à l’application d’une approche fondée sur le portefeuille.

89. L’examen relatif aux fonctions de gouvernance, de coordination et d’intégration au sein des directions générales et entre celles‑ci a mené à des résultats très semblables. Au sein des directions générales, nous avons trouvé différents degrés d’efforts visant à déterminer, à coordonner et à intégrer les activités internationales de la direction générale. L’une des directions générales n’avait pas de liste exhaustive recensant toutes ses activités générales, mais une société d’experts-conseils a depuis été engagée pour en dresser une. Dans un autre cas, la direction générale avait préparé une liste des activités internationales, mais celle‑ci n’avait pas été mise à jour depuis plus de deux ans. Les laboratoires et certains centres de programmes des directions générales nous ont fourni la liste de leurs activités internationales. Nous avons appris que des mesures avaient déjà été prises pour coordonner et intégrer les activités internationales au sein d’une direction générale, mais que ce n’était plus le cas. Il n’existait aucun processus général destiné à promouvoir l’uniformité de la gouvernance des activités internationales au sein des directions générales et il n’existait aucun processus officiel assurant l’échange de renseignements entre les directions générales.

90. Nous avons conclu que l’Agence ne dispose pas de structures de gouvernance clairement définies permettant de veiller à ce que les activités internationales soient réalisées de manière intégrée et qu’elles favorisent l’atteinte des objectifs des programmes de l’Agence. Plutôt, le processus de l’Agence assure la coordination, l’intégration et la surveillance d’une petite partie seulement de l’ensemble de ses activités internationales. Il n’existe aucun processus ni aucune structure permettant de veiller à ce que les SMA, le Comité exécutif et l’ACSP connaissent la majorité des activités internationales de l’Agence. Actuellement, l’approbation et la communication s’effectuent principalement de façon ponctuelle. À notre avis, l’enjeu principal ne réside pas dans le contrôle, mais bien dans la visibilité et l’échange de renseignements assurant la prise de décisions éclairées.

Recommandation

91. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales devrait élaborer une structure de gouvernance veillant à ce que toutes les activités internationales de l’Agence soient réalisées de manière intégrée et qu’elles favorisent l’atteinte des objectifs des programmes de l’Agence.

Conclusion

92. L’Agence a récemment lancé quelques initiatives qui pourraient régler certaines questions relevées au cours de la vérification si elles sont mises en œuvre entièrement. La DPS nous a laissé savoir qu’elle travaillerait à l’élaboration d’un cadre stratégique pour les activités internationales de l’Agence. Elle a également élaboré les composantes suivantes, qui ont été approuvées par le Comité exécutif :

  • une approche stratégique en ce qui concerne les affectations de personnel diplomatique et les détachements à l'étranger;
  • une nouvelle politique et approche en ce qui concerne les voyages à l’étranger;
  • une approche axée sur les événements internationaux d’une importance stratégique qui sont à venir;
  • une approche concernant l’approbation, le renouvellement et la production de rapports annuels pour les centres de collaboration de l’OMS
  • une nouvelle approche relative aux mobilisations à grande échelle élaborée conjointement avec le Bureau de la pratique en santé publique (BPSP) et le Centre de mesures et d'interventions d'urgence (CMIU).

93. Cependant, nous avons conclu que l’Agence n’a pas encore élaboré un cadre stratégique complet et approprié assurant l’orientation stratégique de ses activités internationales; que les politiques en place ne permettent pas d’évaluer à l’échelle de l’Agence les demandes internes et externes de participation aux activités internationales; que les activités internationales ne sont pas réalisées d'une manière qui soit intégrée dans l'ensemble de l’Agence; que la cohérence entre d’une part, les activités internationales, et d’autre part, le mandat et les pouvoirs de l’Agence, n’a pas été prouvée dans tous les cas; que le coût et les résultats de l’ensemble des activités internationales de l’Agence ne sont pas évalués comme si ces dernières faisaient partie d’une organisation distincte et qu’ils ne font pas l’objet d’un rapport en ce sens.

Remerciements

94. Nous souhaitons exprimer notre reconnaissance aux membres de la direction et du personnel pour la collaboration et l’aide qu’ils ont fournies à l’équipe de vérification au cours de la présente vérification.

Annexe A : Critères de vérification

Les critères de vérification sont tirés du cadre des contrôles de gestion de base et des critères de vérification (CGB) produits par le Bureau du contrôleur général. Les critères généraux de vérification du Bureau ont été adaptés pour les activités internationales de l’ASPC.

# Critère Lien avec l’objectif de vérification no Lien avec le CGB
1 L’Agence a demandé et obtenu une clarification de son mandat et de ses pouvoirs légaux en matière d’activités internationales. Objectif no 1 Gouvernance et orientation stratégique
2 L’Agence possède un cadre stratégique clairement défini, approuvé et communiqué qui décrit ses orientations stratégiques et ses objectifs en matière s’activités internationales en harmonie avec son mandat et ses pouvoirs légaux. Objectif no 1 Gouvernance et orientation stratégique
3 L’Agence a mis en place une politique et un processus destinés à prendre des décisions rationnelles, fondées sur des données probantes et qui tiennent compte des priorités gouvernementales, des risques répertoriés et des besoins des Canadiens en matière de santé lorsqu’elle doit établir ses priorités et approuver une participation à des activités internationales. Objectif no 1 Gouvernance et orientation stratégique
4 L’Agence s’est dotée de structures de gouvernance clairement définies afin de s’assurer que les activités internationales soient réalisées de manière intégrée et que l’ASPC soit soutenue dans l’atteinte de ses objectifs de programmes. Objectif no 2 Gouvernance et orientation stratégique
5 Des données pertinentes sur les coûts et les résultats des activités internationales de l’Agence sont recueillies et utilisées pour une prise de décision éclairée, pour la production de rapports sur son rendement et pour la reddition de comptes. Objectif no 2 Résultats et rendement

Annexe B : Plan d’action en matière de gestion

Recommandation Plan d’action en matière de gestion Agent de première responsabilité Échéance

61. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, en consultation avec la haute direction de l’ASPC, devrait préparer un ensemble d’outils et de lignes directrices dont se serviront les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires pour faire avancer l’élaboration d’un cadre stratégique international, pour déterminer si les activités internationales en cours cadrent avec le mandat de la ministre, les pouvoirs de l’Agence en matière de politiques et de dépenses, les priorités de l’Agence et les objectifs du gouvernement du Canada à l’échelle internationale. D’autres pouvoirs relatifs aux programmes devraient être demandés au besoin.

D’accord. Le directeur général de la DPS veillera à la création d’une ligne directrice pour les fonctionnaires de l’ASPC afin qu’ils puissent déterminer si une activité internationale correspond au mandat du ministre, aux pouvoirs de l’Agence en matière de politiques et de dépenses, aux priorités de cette dernière ainsi qu’aux objectifs internationaux du gouvernement canadien.

Cette ligne directrice sera créée de concert avec les cadres supérieurs de l’ASPC et présentée au Comité exécutif de l’Agence d’ici le 31 décembre 2011.

Une fois approuvée par le Comité exécutif, la ligne directrice devra être suivie par tous les SMA de l’ASPC lorsqu’ils sont appelés à déterminer les pouvoirs acquis ou à obtenir pour des activités internationales données.

Le document sera ultérieurement inclus au cadre stratégique sur les activités internationales de l’Agence, lequel doit être achevé d’ici le 31 mars 2012.

Directeur général de la DPS, SMA de l’ASPC directeur général du BPSP

31 mars 2012

62. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, en consultation avec la haute direction et les Services juridiques de l’ASPC, devrait élaborer des mécanismes destinés à sensibiliser les gestionnaires, qu’ils soient nouveaux ou non, aux limites du pouvoir de l’Agence d’entreprendre, de financer et de promouvoir des activités internationales.

D’accord. Le directeur de la DPS collaborera avec les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires afin d’informer la direction de l’ASPC sur les pouvoirs de l’Agence en matière d’activités internationales et leurs limites.

La documentation, qui sera présentée aux tables de gouvernance actuelles et incluse aux cours et aux documents d’orientation de l’Agence, sera élaborée et distribuée d’ici le 31 décembre 2011.

Directeur général de la DPS

31 décembre 2011

73. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, en consultation avec la haute direction de l’ASPC, devrait élaborer, faire approuver et diffuser un cadre stratégique international clairement défini ainsi que des politiques connexes fournissant aux directions générales, aux centres de programmes et aux laboratoires des directives et des objectifs stratégiques applicables dans l’ensemble de l’Agence en ce qui concerne les activités internationales, qui correspondent au mandat et aux pouvoirs de l’Agence.

D’accord. Le directeur général de la DPS rédigera un cadre stratégique sur les activités internationales de l’Agence afin de présenter les éléments suivants :

  • Le mandat et les pouvoirs de l’Agence
  • Les buts et les objectifs stratégiques de l’Agence
  • Les structures de gouvernance et les rôles de chaque poste
  • Les mécanismes d’approbation, d’intégration et de mise en place
  • Les mécanismes d’évaluation

Les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires ont accepté de soutenir la DPS dans cet effort, de formuler des recommandations à ce sujet et de mettre le cadre en place lorsqu’il aura été approuvé par le Comité exécutif.

D’ici le 31 mars 2012, le directeur général de la DPS devra présenter son cadre stratégique au Comité exécutif de l’ASPC afin que ce dernier l’approuve.

Directeur général de la DPS

31 mars 2012

74. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, en consultation avec la haute direction de l’ASPC, devrait élaborer et faire approuver une version révisée du protocole d’entente avec Santé Canada qui tienne compte des nouvelles responsabilités et des nouveaux rôles relatifs aux activités internationales réalisées par Santé Canada et par l’Agence au sein du portefeuille de la Santé.

D’accord. Le directeur général de la DPS, avec les SMA de l’ASPC, entreprendra un processus afin de réviser et de faire approuver le PE sur les activités internationales entre Santé Canada et l’ASPC.

Le directeur général de la DPS présentera d’ici le 31 mars 2012 un PE révisé au Comité exécutif de l’ASPC afin que ce dernier l’approuve.

Directeur général de la DPS

31 mars 2012

85. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales, de concert avec les sous-ministres adjoints de la direction générale, devrait élaborer et diffuser une politique sur le processus d’approbation des activités internationales lancées par les directions générales, les centres de programmes et les laboratoires assurant la communication de renseignements appropriés aux sous-ministres adjoints dans le but de veiller à la prise de décisions éclairées et rationnelles sur les priorités et la participation aux activités internationales en tenant compte des priorités du gouvernement, des risques relevés et des besoins des Canadiens en matière de santé.

D’accord. Le directeur général de la DPS, en collaboration avec les cadres supérieurs de l’ASPC, devrait mettre au point des processus d’approbation pour les activités internationales, lesquels devront être présentés d’ici le 31 mars 2012 au Comité exécutif de l’ASPC en tant que composante du cadre stratégique sur les activités internationales de l’Agence.

Une fois les processus approuvés par le Comité exécutif et le cadre stratégique mis en place, tous les SMA de l’ASPC devront utiliser ces processus de manière uniforme.

Directeur général de la DPS, SMA de l’ASPC

31 mars 2012

91. Le directeur général de la Direction de la politique stratégique et des affaires internationales devrait élaborer une structure de gouvernance veillant à ce que toutes les activités internationales de l’Agence soient réalisées de manière intégrée et qu’elles favorisent l’atteinte des objectifs des programmes de l’Agence, faire approuver cette structure et la mettre en œuvre.

D’accord. Avec le secrétariat ministériel, le directeur général doit entreprendre l’adaptation des structures de gouvernance en place (SPP, Comité exécutif) afin de s’assurer d’une sensibilisation aux activités internationales et de leur intégration, s’il y a lieu.

Les rôles des membres et des organismes de gouvernance seront clairement définis et intégrés au cadre stratégique sur les activités internationales de l’Agence, lequel doit être achevé d’ici le 31 mars 2012.

Directeur général de la DPS, secrétariat ministériel

31 mars 2012

Annexe C – Définitions fournies par l’Agence des mandats de services organisationnels sélectionnés

Agence de la santé publique du Canada - ASPC

Renforcer la capacité du Canada de protéger la santé et la sécurité des Canadiens.

Superviser les efforts fédéraux visant à renforcer la capacité nationale de déterminer et de réduire les risques pour la santé publique.

Élaborer, mettre en œuvre et évaluer des politiques et des programmes qui permettent aux Canadiens de vivre plus sainement.

Direction générale des maladies infectieuses et des mesures d’urgence (DGMIMU)

Prévenir, éliminer et contrôler les maladies infectieuses.

Maintenir la sûreté et la sécurité sanitaire des personnes tant à l’échelle nationale qu’internationale.

Réduire le fardeau global de la maladie.

Direction générale de la promotion de la santé et de la prévention des maladies chroniques (DGPSPMC)

Offrir un leadership en formulant des politiques et en mettant en œuvre des initiatives, des programmes et des investissements stratégiques et novateurs à l'appui de la mission et du résultat stratégique de l'ASPC

Aider le Canada à promouvoir la santé, à réduire les inégalités en matière de santé, à prévenir les maladies chroniques et à réduire leur prévalence, de façon efficace.

Centre des maladies infectieuses d’origine alimentaire, environnementale et zoonotique (CMIOAEZ)

Évaluer et faire diminuer le risque d'infections d'origine hydrique, alimentaire, zoonotique et environnementale chez les Canadiens et les Canadiennes grâce à une stratégie de surveillance nationale et d'activités ciblées.

Centre de l’immunisation et des maladies respiratoires infectieuses (CIMRI)

Prévenir, réduire ou éliminer les maladies évitables par la vaccination et les maladies respiratoires infectieuses, réduire les effets négatifs des infections émergentes et réémergentes, et maintenir la confiance du public et des professionnels de la santé envers les programmes d'immunisation au Canada.

Centre de la lutte contre les maladies transmissibles et les infections (CLMTI)

Traiter les maladies transmissibles dans leur ensemble, tout en réalisant des activités de prévention, de contrôle, de soutien et de recherche visant à s'attaquer aux maladies transmissibles acquises dans la collectivité ou en milieu de soins de santé, en mettant un accent particulier sur les maladies qui touchent les populations vulnérables.

Laboratoire de lutte contre les zoonoses d'origine alimentaire (LLZOA)

Fournir aux décideurs et aux autres intervenants des renseignements et des conseils scientifiques axés sur la réduction des risques de maladie humaine attribuable à l'interface entre les humains, les animaux et l'environnement.

Laboratoire national de microbiologie (LNM)

Faire avancer la santé humaine par le leadership en laboratoire, l'excellence scientifique et l'innovation en matière de santé publique.

Centre pour la promotion de la santé (CPS)

Élaborer et appliquer des politiques et des programmes qui favorisent les modes de vie sains et les conditions qui influent sur le développement sain des Canadiens.

Au moyen de l'information publique, de la sensibilisation et de la promotion, s'occuper du développement sain des enfants, des familles, du vieillissement et des modes de vie ainsi que des questions liées à la santé en milieu rural, en mettant plus particulièrement l'accent sur les groupes vulnérables.

Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques (CPCMC)

Appuyer le gouvernement du Canada en fournissant un leadership national et international pour la prévention et le contrôle des maladies chroniques.

Bureau de la pratique en santé publique (BPSP)

Renforcer la capacité en matière de santé publique en s’occupant du perfectionnement de la main‑d'œuvre, de la gestion de l'information et du savoir, des politiques sur l’éthique en santé publique et du rapport de l’administrateur en chef de la santé publique (ACSP).

Centre de mesures et d’interventions d’urgence (CMIU)

Assurer la sûreté et la sécurité sanitaire nationale des Canadiens par des mesures de protection civile et des interventions d’urgence, et par la protection contre tous les types de danger, y compris les catastrophes naturelles ou provoquées par l’homme

Source : Document d’orientation des employés de l’ASPC et entrevues des membres de l’équipe de vérification

Annexe D – Aperçu des activités internationales de l’ASPC

Type/catégorie Exemples d’activités internationales
Bilatérale Multilatérale Activité opérationnelle ou autres

Création de liens avec les partenaires

Partenariats bilatéraux

Exemples : États‑Unis, Chine, Brésil

Régions principales

  • Caraïbes
  • Union européenne (CEPD)

Coopération trilatérale (Canada, États‑Unis, Mexique)

Délégations étrangères

Organisation mondiale de la Santé (OMS)

Organisation panaméricaine de la santé (OPS)

Coopération économique Asie-Pacifique (APEC)

G8 et G20

Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)

Organisation des Nations Unies (ONU)

ISSM/GTPSM

Affectations à l’étranger de personnel diplomatique

Placements à l’étranger

Interventions en cas d’urgence sanitaire (p. ex. grippe H1N1)

Liaisons internationales

Formation et renforcement des capacités

Principales régions

  • Caraïbes (CARPHA et laboratoire CAREC)
  • Trilatérale – États-Unis, Canada, Mexique
  • Afrique (Kenya)
  • Asie du Sud‑Est (CAREID)

IANPHI (Instituts de santé publique du monde)

OMS

OPS

Affectations à l’étranger de personnel diplomatique (Chine et États-Unis)

Mobilisations en cas d’urgence (p. ex. Haïti)

Placements à l’étranger (OMS, etc.)

Ententes/secteurs précis de collaboration

Protocoles d’entente (PE) :

  • Plan d’action Canada‑Chine
  • PE avec le Brésil

Coopération trilatérale

  • PNAIAPI
  • Sommet des leaders nord‑américains

OMS

  • PE techniques
  • Employés de l’ASPC membres des comités consultatifs de l’OMS
  • Règlement sanitaire international

Laboratoire mobile (MERT)

Financement (subventions et contributions)

CARPHA – subvention

OMS – subventions

OPS – subventions

Événements/congrès internationaux précis (p. ex. IUPE, Congrès international de la lutte contre le cancer)

Recherche

CEPD

Subventions de l’OPS

Kenya – laboratoire

OMS – Centre de collaboration (4)

Chatham House – Centre de sécurité sanitaire mondiale

Présentations livrées au cours de congrès internationaux

GHRI

Annexe E – Déploiements à l’étranger de personnel de l’ASPC

Type de déploiement Description

Affectation à l’étranger de personnel diplomatique

  • Ce processus officiel doit être réalisé et coordonné avec le MAECI.
  • Habituellement, le personnel est localisé à l'ambassade ou à la mission canadienne à l'étranger ou dans un ministère du pays hôte.
  • Les employés demeurent sous l’autorité de l’Agence, de laquelle ils reçoivent leur salaire.
  • Actuellement, l’Agence a une mission diplomatique en Chine et une autre aux États‑Unis. Ces missions remplissent principalement une fonction de liaison.

Placement à l’étranger/
International (échanges ou congés sans solde)

  • Il s’agit généralement de placements de moins de deux ans, au cours desquels les employés de l’ASPC sont intégrés directement à un organisme international (comme l’OMS) ou un ministère ou un organisme gouvernemental, pour les besoins de l’ASPC.
  • Divers mécanismes peuvent être utilisés, comme les échanges internationaux, les congés non payés, selon les conventions collectives et
  • Dans le cas d'un congé sans solde, le salaire est payé par l'organisme ou le pays d'accueil et l'employé rend compte à l'organisme ou au pays d'accueil.
  • Les employés de l’ASPC sont habituellement chargés de fournir une expertise en santé publique.

Mobilisation à court terme (urgences)

  • Type de déploiement au cours duquel des employés de l’ASPC sont mutés à l’étranger pour une courte période de temps afin de fournir une aide d’urgence ou de contribuer à l’offre d’une aide technique en santé publique à un pays partenaire pour aborder des problèmes de capacité (situations non urgentes).
  • Ces mobilisations peuvent répondre à un événement international (p. ex. le tremblement de terre en Haïti) ou à une demande précise (requêtes du Réseau mondial d'alerte et d'action en cas d'épidémie de l’OMS, les requêtes de l’OPS, etc.)

Source : SPD International

Annexe F – Instruments de délégation de pouvoir selon les types d’activité internationale

Élément de la définition d’une activité internationale Instrument de délégation de pouvoir Principaux points de contrôle ou de surveillance
Activités opérationnelles

Urgences et incidents non urgents

Délégation normale du pouvoir en vertu de la Loi sur le ministère de la Santé et autorisations particulières (mémoires au cabinet, présentations au Conseil du Trésor) – Les politiques du Conseil du Trésor fournissent des règles pertinentes à respecter.

Comité exécutif de l’ASPC ou le Comité de la santé publique et de la politique

Détachements et placements

Délégation normale du pouvoir en vertu de la Loi sur le ministère de la Santé et autorisations particulières (mémoires au cabinet, présentations au Conseil du Trésor) – Les politiques du Conseil du Trésor fournissent des règles pertinentes à respecter.

Comité exécutif de l’ASPC ou le Comité de la santé publique et de la politique

Dons des biens de surplus

Les règles de TPSGC pour la disposition des biens de surplus de la Loi sur les biens de surplus.

Selon la nature du bien

Dons de produits pharmaceutiques de surplus

Pouvoirs du Système de la réserve nationale d’urgence (SRNU)

CMIU

Subventions et contributions

Contributions à des ONG locales pour des activités internationales

Contributions à des organismes internationaux

Conditions applicables aux Contributions pour la promotion de la santé de la population – Section 4 – Bénéficiaires admissibles « Des bénéficiaires non canadiens peuvent être pris en compte s’ils sont recommandés par l’Administrateur en chef de la santé publique », à condition que les activités proposées par les bénéficiaires soient cohérentes avec les objectifs de programmes.

Planification opérationnelle,

Centre des subventions et des contributions,

Services juridiques

Subventions à des organismes internationaux

Conditions applicables aux Contributions pour la promotion de la santé de la population Subventions—identique à la case supérieure

Planification opérationnelle,

Centre des subventions et des contributions,

Services juridiques

Activités internationales menées par des directions générales, des centres de programmes et des laboratoires

Financées par l’ASPC

Délégation normale du pouvoir en vertu de la Loi sur le ministère de la Santé et autorisations particulières (mémoires au cabinet, présentations au Conseil du Trésor)

Planification opérationnelle, approbation des SMA

Financées par des tierces parties

Identique à la case supérieure. La politique sur les comptes à fins déterminées offre un mécanisme pour gérer les fonds.

Le dirigeant principal des finances est responsable de la surveillance générale.

Source : Équipe de vérification

Annexe G – Processus d’approbation pour les activités internationales

Élément de la définition d’une activité internationale Processus d’approbation
(La planification opérationnelle s’applique à tous les éléments)
Données fournies (pas systématiquement)
Déplacements à l’étranger

Déplacements courants

Un plan trimestriel en matière de déplacements a été soumis au Comité exécutif (en vigueur depuis décembre 2010)

 

Activités spéciales

Présentation au Comité exécutif par la DPS, événements à venir

Estimation du nombre de participants provenant de l’ASPC, des coûts (justifications/lien avec le mandat)

Ententes et PE avec un ou plusieurs partenaires
 

La DPS est responsable de la coordination

Présentation au Comité exécutif

Le PE, des données limitées sur les ressources requises de l’ASPC et la durée prévue de l’activité

Activités opérationnelles

Urgences et incidents non urgents

Généralement, présentation au Comité exécutif par la DPS, le CMIU ou le BPSP (nouveau processus en cours en 2011)

Présentation au Comité exécutif des opérations, des options et des coûts (justifications, objectifs stratégiques)

Détachements et placements

Règlements du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international

Identique à la case supérieure

Dons de biens de surplus

Élément de l’analyse des options

Présentation au Comité exécutif, souvent par la DPS

Renseignements sur les coûts, les processus et les pouvoirs impliqués (justification, lien avec le mandat)

Dons de produits pharmaceutiques de surplus

Approbation par le CMIU

Points à considérer des autorités pertinentes, coûts et options (justifications, lien avec le mandat)

Subventions et contributions

Contributions à des ONG locales en lien avec des activités internationales

Contributions à des organismes internationaux

Examen par le Centre des subventions et des contributions individuelles, signatures du SMA, de l’ACSP et du ministre (requises pour une subvention à un organisme international). Examen du document final par les Services juridiques.

Montant, durée et but d’une subvention ou d’une contribution donnée (justifications, lien avec le mandat). Aucun processus de contrôle permettant au Comité exécutif d’analyser le portefeuille d’investissements, de l’harmoniser avec d’autres activités internationales

Contributions à des ONG locales en lien avec des activités internationales

Contributions à des organismes internationaux

Examen par le Centre des subventions et des contributions individuelles, signatures du SMA, de l’ACSP et du ministre (requises pour une subvention à un organisme international). Examen du document final par les Services juridiques.

Montant, durée et but d’une subvention ou d’une contribution donnée (justifications, lien avec le mandat). Aucun processus de contrôle permettant au Comité exécutif d’analyser le portefeuille d’investissements, de l’harmoniser avec d’autres activités internationales

Activités internationales menées par des directions générales et des centres de programmes

Financées par l’ASPC

Délégation normale du pouvoir en vertu de la Loi sur le ministère de la Santé et autorisations particulières (mémoires au cabinet, présentations au Conseil du Trésor) Aucun processus formel de communication / approbation pour toute l'Agence

Aucun contrôle permettant de s’assurer d’une documentation exhaustive, très peu de renseignements sur les coûts, la durée, les coûts d’option et les implications pour l’autorité locale.

Financées par les tierces parties

Les agents de développement des opérations, le personnel du DPF doivent être impliqués.

Processus décrit dans la politique sur les comptes à fins déterminées.

Identique à la case précédente; aucun contrôle permettant de s’assurer du respect des limites du pouvoir délégué

Source : Équipe de vérification

Annexe H : Liste des sigles

ACDI Agence canadienne de développement international

ACSP Administrateur en chef de la santé publique

Agence Agence de la santé publique du Canada

APEC Coopération économique Asie-Pacifique

ASPC Agence de la santé publique du Canada

BPSP Bureau de la pratique en santé publique

CAREC Caribbean Epidemiology Centre

CAREID Initiative Canada-Asie sur les maladies infectieuses émergentes

CARPHA Caribbean Public Health Agency

CCE Comité consultatif externe

CCS Congé sans solde

CE Comité exécutif

CIMRI Centre de l'immunisation et des maladies respiratoires infectieuses

CLMTI Centre de la lutte contre les maladies transmissibles et les infections

CMIOAEZ Centre des maladies infectieuses d'origine alimentaire, environnementale et zoonotique

CMIU Centre de mesures et d'interventions d'urgence (direction générale)

CPCMC Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques

CPS Centre pour la promotion de la santé

CSPP Comité de la santé publique et de la politique

DG Directeur général

DGPCMI Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses

DGPSPMC Direction générale de la promotion de la santé et de la prévention des maladies chroniques

DPF Dirigeant principal des finances

DPS Direction de la politique stratégique et des affaires internationales

EIUM Équipe d'intervention en cas d'urgence microbiologique

ETP Équivalent temps plein

GOARN Réseau mondial d'alerte et d'action en cas d'épidémie

GTPSM Groupe de travail sur la protection de la santé mondiale

IANPHI Association internationale des instituts nationaux de santé publique

IIA Institute of Internal Auditors

IRSM Initiative de recherche en santé mondiale

ISSM Initiative de sécurité sanitaire mondiale

LLZOA Laboratoire de lutte contre les zoonoses d'origine alimentaire

LNM Laboratoire national de microbiologie

MAECI Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international

OCDE Organisation de coopération et de développement économiques

OMS Organisation mondiale de la Santé

ONU Organisation des Nations Unies

OPS Organisation panaméricaine de la santé

PE Protocole d’entente

PNAIAPI Plan nord-américain contre l’influenza aviaire et la pandémie d’influenza

RSI Règlement sanitaire international

SLNA Sommet des leaders nord-américains

SMA Sous-ministre adjoint

SRAS Syndrome respiratoire aigu sévère

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