ARCHIVÉ - Rapport ministériel sur le rendement (RMR) 2007-2008

Activité de programme – Services de soutien ministériels

Introduction

• Projets internationaux
• Initiatives de la direction et développement des capacités
• Gestion des ressources humaines
• Continuité des opérations
• Développement durable
• Vérification
• Autres initiatives de la direction

Introduction

L’Agence de la santé publique du Canada (« l’Agence ») a reconnu que les initiatives stratégiques et les initiatives de développement étaient nécessaires pour appuyer la réalisation de ses priorités et faire progresser le travail d’amélioration de la santé publique. Depuis sa création, l’Agence a entrepris de nombreuses activités pour jouer son rôle de porte-parole de la santé publique, déterminer ses besoins structurels et les éléments nécessaires pour les combler, établir et élargir ses liens avec d’autres organismes et explorer de nouveaux moyens d’améliorer le système de santé publique au Canada. En tant que nouvel organisme, l’Agence a profité du moment opportun pour définir son rôle au sein du système de santé publique et mettre au point des processus et des mécanismes internes efficients et efficaces. Des initiatives ont été entreprises pour déterminer les priorités de l’Agence, renforcer ses capacités internes et ses mécanismes de responsabilisation et harmoniser ses ressources, recherches, programmes et politiques.

Projets internationaux

Engagements

L’Agence a pris les engagements suivants :

1. Un atelier sur le commerce et l’alimentation saine sera coparrainé, à l’automne 2007.
2. Une stratégie de santé internationale et une démarche organisationnelle pour gérer les activités internationales seront poursuivies.
3. La capacité de mise en œuvre de la stratégie de santé internationale sera augmentée, et les liens du Canada dans l’arène internationale de la santé publique seront consolidés.

Analyse du rendement

Le premier engagement a été rempli avec succès. Au cours de l’exercice 2007-2008, en partenariat avec l’Organisation mondiale de la santé (OMS), l’Université McGill et Santé Canada, l’Agence a organisé et coparrainé la tenue, en novembre 2007, d’un forum de l’OMS ayant pour thème le commerce, les aliments de santé et la saine alimentation. En plus de resserrer la liaison internationale entre spécialistes des politiques commerciales et des politiques de santé, cet événement d’une durée de deux jours a permis de sensibiliser les participants à l’effet des politiques commerciales sur la santé de la population tout en enrichissant la base de connaissances sur le sujet.

Pour remplir avec succès le deuxième engagement, l’Agence a été de l’avant avec sa stratégie de santé internationale et sa démarche organisationnelle de gestion des activités internationales. En plus de produire un protocole d’accord entre le Canada et le Centre européen pour la prévention et le contrôle des maladies, l’Agence a fouillé des thèmes et proposé des activités susceptibles de figurer dans un éventuel protocole d’accord sur la santé entre le Canada et le Brésil. L’Agence a renforcé sa capacité de formuler des conseils sur les politiques internationales. En outre, elle a soutenu l’adoption d’une approche de santé publique internationale, tant à l’interne que dans d’autres ministères. Enfin, pour appuyer la formulation de politiques sur la mobilisation internationale, elle a créé la Division de la santé publique internationale, mis sur pied son propre réseau international et constitué un comité consultatif externe sur la santé publique internationale. Toutes ces mesures ont permis à l’Agence de remplir avec succès le troisième engagement.

Initiatives de la direction et développement des capacités

Engagements

L’Agence a pris les engagements suivants :

1. Un plan stratégique quinquennal sera élaboré pour l’Agence.
2. Les stratégies seront exécutées et le processus de planification intégrée des ressources humaines sera lancé selon un cycle annuel qui réexaminera les objectifs opérationnels stratégiques, les résultats attendus, les plans opérationnels, une évaluation de la main-d’œuvre actuelle, les prévisions des besoins en ressources humaines, les écarts en ressources humaines de même que les priorités prévues concernant les ressources humaines, les ressources budgétaires et le soutien en gestion de l’information et en technologie de l’information.
3. Un plan d’activités plus exhaustif et mieux intégré traitera de façon plus approfondie de la planification des ressources humaines, en fonction de l’analyse de la main-d’œuvre actuelle, des prévisions des besoins futurs, de l’analyse des écarts et de la planification de la relève.
4. Une structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) sera mise en valeur pour accroître la transparence et la responsabilisation. À cette fin, l’Agence examinera son résultat stratégique et dressera un inventaire clair et détaillé de ses programmes dans le cadre d’une architecture des activités de programme (AAP) améliorée. Un cadre de mesure du rendement (CMR) sera établi, et une structure de gouvernance réunissant tous ces éléments sera identifiée.

Analyse du rendement

Les premier et deuxième engagements ont été remplis avec succès. Le 13 septembre 2007, l’Agence a procédé au lancement de son plan stratégique 2007-2012³³, qui fixe les priorités et les orientations stratégiques des cinq prochaines années. Le plan a été mis à la disposition de tous les employés ainsi que des intervenants clés de l’Agence dans tout le Canada.

L’Agence a mis au point un plan intégré des ressources humaines pour 2008-2009³⁴ et l’a communiqué par la voie de son site intranet. Ce plan englobe la planification permanente des activités et des opérations de toutes les directions générales de l’Agence, qu’elle rattache à l’exercice annuel d’analyse de l’effectif. Pour la toute première fois, avec la publication du plan, l’Agence propose un document qui aborde l’ensemble des besoins de dotation prévus à l’échelle de l’organisation, dans l’optique des priorités et objectifs établis pour un éventail de domaines de la gestion des ressources humaines. L’Agence a satisfait à la première phase du processus menant à l’instauration d’une planification qui intègre pleinement les activités, les opérations, les installations, la technologie de l’information et la planification des ressources humaines.

Le troisième engagement a été partiellement rempli. La mise au point d’un plan d’activités plus exhaustif et mieux intégré a été reportée en raison d’une révision de la stratégie et de contraintes touchant les ressources, et parce que cette mesure nécessitait l’élaboration d’outils et la prestation d’une formation. Un plan des ressources humaines a été produit pour consolider la planification de la relève et cerner les lacunes sur le plan de l’effectif. En outre, des stratégies relatives aux ressources humaines ont été mises en œuvre en vue de corriger les lacunes et de satisfaire aux objectifs. Le plan sera intégré au processus de planification des activités et des opérations de l’Agence, conformément au cycle de planification. Les processus pangouvernementaux et les fonctions d’établissement de rapports au Parlement ont été considérés de façon prioritaire.

Le quatrième engagement a été partiellement rempli. D’importantes mesures ont été prises pour mettre au point la SGRR de l’Agence, comme la révision du résultat stratégique et de l’AAP à la faveur de l’évaluation du cadre de responsabilisation de gestion de l’Agence. De possibles améliorations ont été identifiées. L’Agence a formulé un projet de CMR qui énonce des résultats prévus, propres à ses activités, et propose des cibles et des indicateurs de rendement doublés d’une description des structures de régie liées à l’AAP. Des codes financiers ont été définis pour soutenir l’AAP de 2008-2009, de façon à rattacher les dépenses aux programmes de l’Agence et, du coup, favoriser une plus grande responsabilisation. L’adoption du CMR a été reportée, le temps de mener à l’interne des consultations qui confirment le choix d’un ensemble d’indicateurs optimal, de vérifier la gérabilité de la charge imposée par la collecte et l’analyse des données ainsi que de permettre à l’Agence de se doter des capacités nécessaires sur le plan de la mesure du rendement. L’Agence révisera son résultat stratégique, son AAP et son CMR en 2008.

Gestion des ressources humaines

Engagements

L’Agence a pris les engagements suivants :

1. La diversité continuera d’être favorisée, et une direction claire et soutenue visant à augmenter les capacités linguistiques internes continuera d’être démontrée afin d’améliorer les résultats au chapitre de la langue de travail et de l’offre de services aux Canadiens.
2. Des stratégies d’embauche et de conservation du personnel seront développées et mises en œuvre afin d’assurer une main-d’œuvre professionnelle et durable répondant aux besoins actuels et futurs.
3. Des stratégies de ressources humaines importantes seront développées pour soutenir la capacité d’intensification des activités de l’Agence en cas d’urgence et pour préparer l’Agence à intervenir advenant une pandémie ou une éclosion majeure d’influenza.
4. L’Agence continuera de rendre compte aux organismes centraux relativement au nouveau Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) et à divers autres aspects de la gestion des ressources humaines (équité en matière d’emploi, langues officielles, etc.).

Analyse du rendement

Les engagements ont tous été remplis avec succès. À l’automne 2007, l’Agence a officieusement repris la charge d’offrir des services généraux touchant les langues officielles et l’équité en matière d’emploi — une responsabilité exercée auparavant par Santé Canada. L’Agence a désigné sept champions pour promouvoir autant de domaines liés aux ressources humaines, soit les langues officielles, l’apprentissage, le bien-être en milieu de travail, le recrutement, le leadership, la diversité ainsi que les valeurs et l’éthique. Cette initiative a contribué à la mobilisation des employés de l’Agence en faveur de l’atteinte de l’objectif prévoyant le renforcement des capacités internes et l’instauration d’une culture positive. À l’intention des gestionnaires, l’Agence a organisé des séances d’information sur les lignes directrices relatives à la dotation et aux langues officielles ainsi que sur l’établissement de profils linguistiques. En outre, l’Agence a formulé un projet de plan d’action sur les langues officielles, lancé un projet pilote d’enseignement des langues secondes et atteint les cibles minimales de représentation fixées pour tous les groupes désignés au titre de l’équité en emploi.

L’Agence a entrepris de mettre en œuvre un programme de recrutement et de perfectionnement des ES, qui constituent environ 20 % de ses effectifs. Par ailleurs, l’Agence a pris part à la National Preparedness Leadership Initiative, dont l’objectif consiste à renforcer la capacité des hauts dirigeants de lutter contre le terrorisme et d’affronter d’autres catastrophes de grande envergure qui menacent la santé du public. De plus, on a procédé au déploiement du Programme pilote des scientifiques aux postes de commande, une initiative d’une durée de deux ans qui renforce les capacités et perfectionne les compétences en leadership des scientifiques et des techniciens professionnels de niveau EX moins 1, EX moins 2 ou équivalent EX. Enfin, un programme de perfectionnement des gestionnaires autochtones a été mis en œuvre afin de donner aux employés autochtones l’occasion de poser leur candidature et d’être admis à un programme de perfectionnement et d’apprentissage structuré qui prépare les participants à occuper des postes de direction à l’Agence ou à Santé Canada.

Un plan d’intervention des ressources humaines en cas d’urgence sanitaire a été mis au point en vue de satisfaire, de façon concertée et opportune, aux besoins en ressources humaines de l’Agence pendant toute situation d’urgence susceptible d’influencer la santé et le bien-être social des Canadiens. Le plan décrit les mesures que prendra l’Agence pour recruter et rétribuer le personnel nécessaire à la réalisation de son mandat lors d’une éventuelle urgence sanitaire.

L’Agence a produit un Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation qui dresse un bilan de la situation sur le plan des langues officielles et des relations de travail et qui compare les résultats atteints aux engagements du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation.

Continuité des opérations

Engagements

L’Agence a pris l’engagement de réaliser un exercice de simulation sur maquette dans le but de faire l’essai du plan de continuité des opérations de l’Agence et de le valider au regard d’une éventuelle pandémie d’influenza.

Analyse du rendement

L’engagement a été rempli. En mars 2007, l’Agence a procédé à un exercice sur maquette en vue de faire l’essai du plan de continuité des opérations et de valider ce plan, en fonction d’une éventuelle épidémie de grippe pandémique. Les lacunes cernées lors de l’exercice ont été présentées à la haute direction, assorties de recommandations visant à apporter des améliorations.

Développement durable

Engagements

L’Agence a pris les engagements suivants :

1. La première stratégie de développement durable (SDD) de l’Agence sera lancée, et plusieurs projets destinés à écologiser les opérations et les rapports seront entrepris.
2. Les principes de développement durable commenceront à être intégrés dans la planification et les rapports stratégiques et opérationnels.
3. Le premier rapport d’étape sur la SDD de l’Agence sera présenté au Comité de gestion en décembre 2007.
4. Les quatre résultats attendus de la SDD de l’Agence seront réalisés, soit :

• examiner les résultats de projets de développement durable appuyés par le Fonds pour la santé de la population dans la Région du Québec ;
• commencer à identifier (par l’empreinte génétique) les organismes résistant aux antibiotiques dans le Nord et intervenir pour les combattre ;
• renforcer le système de santé publique en établissant des chaires en santé publique dans au moins dix universités ;
• créer un comité pour surveiller les effets du changement climatique sur la santé.

Analyse du rendement

Les premier et troisième engagements ont été remplis intégralement, et les deuxième et quatrième engagements ont été remplis partiellement. En plus de publier sa première SDD, l’Agence a lancé différents projets visant à écologiser ses opérations, dont la mise à jour du cours portant sur l’approvisionnement écologique ainsi que la prise de mesures pour assurer la conformité de tous les nouveaux ordinateurs de bureau, écrans et imprimantes aux normes Energy Star. L’Agence a posé ses premiers gestes en vue d’intégrer le développement durable à sa planification et à ses rapports stratégiques et opérationnels. Ainsi, elle a systématiquement examiné la mesure dans laquelle les principes et le vocabulaire du développement durable pouvaient s’intégrer au CMR. Les efforts d’intégration des concepts du développement durable dans les modèles de planification des activités n’ont pas été menés à terme, en raison surtout de contraintes touchant les capacités.

Le premier rapport d’étape sur la SDD de l’Agence a été présenté au Comité de gestion en décembre 2007.

L’Agence a examiné les résultats de projets de développement durable réalisés dans la Région du Québec avec l’appui du Fonds pour la santé de la population. Bien que la présentation de rapports ait été reportée à avril 2008, l’examen a conclu que les sept projets intégrant le développement durable étaient importants et complets, qu’ils comptaient de multiples partenaires et qu’ils contribuaient au renforcement des collectivités. Dans l’ensemble, les projets se sont traduits par de moindres effets sur l’environnement, par des émissions réduites de gaz à effet de serre ainsi que par une activité économique plus intense et un bien-être social accru. Par ailleurs, l’Agence a entrepris d’identifier et de contrer les organismes résistant aux antibiotiques dans le Nord, grâce à l’étude de leur empreinte génétique. La planification de cette initiative a fait l’objet de discussions, et bien que les parties aient exprimé le désir d’aller de l’avant, la question de la propriété des données a soulevé une controverse — un enjeu culturel délicat qui n’a pu être réglé. D’autre part, quatorze chaires en santé publique ont été créées. Enfin, l’environnement a été inscrit au rang des priorités de l’Agence, comme en témoigne son plan stratégique. Soucieuse d’établir un cadre régissant les questions environnementales, l’Agence s’est dotée d’un réseau sur la santé publique et l’environnement qui continuera d’observer les répercussions des changements climatiques sur la santé. À cette fin, un comité sera mis sur pied pour se consacrer exclusivement au dossier. L’énoncé de mandat de ce comité a été rédigé.

Vérification

Engagements

L’Agence a pris les engagements suivants :

1. Un comité de vérification sera établi.
2. Les projets de vérification prévus pour 2007-2008 seront entrepris conformément au plan triennal de vérification axé sur le risque de l’Agence.
3. Les rapports de vérification seront rendus publics sur le site Web de l’Agence.

Analyse du rendement

Les engagements ont tous été remplis. L’Agence s’est dotée d’un comité de vérification dont la charte a été publiée en avril 2007. Depuis sa création, le comité s’est réuni à quelques reprises. Les projets de vérification prévus pour 2007-2008 ont été réalisés, conformément au plan triennal de vérification axé sur le risque de l’Agence, et les rapports de vérification ont été rendus publics par la voie du site Web de l’Agence.

Autres initiatives de la direction

Engagements

L’Agence a pris l’engagement de se conformer aux recommandations du Comité de gestion des programmes (CGP) à l’endroit du Comité exécutif de l’Agence concernant la possibilité d’ajuster les programmes existants en fonction des objectifs stratégiques — notamment en réallouant les ressources liées auxdits programmes afin de soutenir des priorités plus pressantes — ainsi que la possibilité d’adopter des solutions pour renforcer la gestion, la surveillance et la prestation efficace des programmes.

Analyse du rendement

L’engagement a été rempli. Le CGP de l’Agence a fait faire un examen externe des programmes de financement qui n’étaient pas déjà visés par un autre processus d’examen. Les résultats de cette démarche ont été communiqués à l’Agence, et les discussions consécutives ont servi d’assises à la formulation de recommandations visant les programmes. Au regard des programmes de financement, le CGP a recommandé des orientations qui ont reçu l’aval du Comité exécutif. Le CGP a constitué un groupe de travail spécifique pour aller de l’avant avec le projet, sous la direction d’un gestionnaire du changement qui collabore avec un champion du changement en poste à l’Agence.

³³ http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/2007/sp-ps/index-fra.php

³⁴ http://intranet.phac-aspc.gc.ca/hr-rh/rep-rap/docs/IHRP_2008-06-23-ENG.pdf