Audit du cadre de contrôle de la gestion du Régime de soins de santé de la fonction publique utilisé par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Bureau de la vérification interne et de l'évaluation
Rapport final
Approuvé : le

Table des matières

Énoncé de conformité

Le Bureau de la vérification interne et de l'évaluation (le Bureau) a effectué l'audit du cadre de contrôle de la gestion du Régime de soins de santé de la fonction publique utilisé par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat). L'audit est conforme aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité du Bureau.

Sommaire

Contexte

Le Régime de soins de santé de la fonction publique (RSSFP ou le Régime) est un régime de soins de santé à participation facultative, financé par le gouvernement du Canada, pour les fonctionnaires fédéraux, les retraités et leurs personnes à charge admissibles. Il s'agit du plus important régime de soins de santé offert par un employeur au Canada.

Même si plusieurs organisations se partagent les responsabilités à l'égard du Régime, le Secrétariat joue un rôle clé. Entre autres, ses responsabilités incluent la surveillance du Régime, la prestation d'expertise et la formulation de recommandations au Conseil du Trésor concernant toutes les questions liées à la politique stratégique, à l'orientation du programme et à la gestion du Régime. Il surveille aussi la mise en application, avec une organisation partenaire, de tous les aspects du contrat visant les services administratifs du Régime.

Objectifs et portée

L'objectif de l'audit était d'évaluer la pertinence et l'efficacité du cadre de contrôle de la gestion du Secrétariat concernant le Régime. Plus particulièrement, l'audit portait sur les éléments suivants :

  • les rôles et les responsabilités;
  • la surveillance et le contrôle;
  • la gestion des risques.

L'audit portait aussi sur des activités menées par le Secteur des pensions et des avantages sociaux (SPAS) pour gérer le Régime. L'audit couvrait la période d' à et a pris en considération l'information transmise par l'équipe d'audit jusqu'en .

Principales constatations et conclusion

L'audit a permis de conclure, avec un niveau d'assurance raisonnable, que le cadre de contrôle de la gestion en place était adéquat à presque tous les égards et a servi à confirmer que le Secrétariat avait géré efficacement le Régime. En dépit de cette conclusion, le cadre pourrait être renforcé aux chapitres de la planification de la relève, de la gestion des renvois au niveau supérieur et de la gestion des risques. Les principales constatations ont été les suivantes.

Les rôles et les responsabilités :

  • Les rôles et les responsabilités étaient communiqués, compris et généralement bien documentés à l'échelle du Secrétariat ou des entités, et correspondaient aux dispositions du contrat du Régime;
  • La documentation sur les rôles et les responsabilités du personnel clé du SPAS était limitée. Même si des procédures détaillées étaient en place pour certains processus, la plupart des processus reposaient sur les connaissances et l'expérience individuelles;
  • Des processus pour gérer les ressources humaines affectées au Régime étaient en place; cependant, la perte de ressources clés pourrait avoir une incidence considérable sur la capacité du SPAS de continuer à s'acquitter de ses responsabilités, en raison des demandes envers le personnel en place.

La surveillance et le contrôle :

  • Des processus de surveillance et de contrôles étaient en place et fonctionnaient efficacement, appuyés par une solide structure de gouvernance, des voies de communication définies, des mécanismes internes du SPAS et des mesures de rendement pour assurer la conformité du Régime avec les dispositions du contrat et la réalisation de ses objectifs;
  • Les problèmes faisaient l'objet d'un suivi et étaient renvoyés au niveau supérieur au moyen du processus d'enregistrement des problèmes. Même si le processus était bien compris, il n'était pas documenté. Cela signifie que l'on se fiait aux connaissances et à l'expérience individuelles. En outre, les registres des problèmes n'indiquaient pas toujours les dates fixées ou les dates de suivi pour le règlement des problèmes. Cette constatation pourrait présenter le risque que certains problèmes ne fassent pas l'objet d'un suivi et ne soient pas réglés rapidement.

La gestion des risques :

  • Les risques étaient cernés, évalués et atténués, tant à l'échelle du Régime qu'à celle du secteur;
  • À l'échelle du Régime, la gestion des risques était assurée constamment par le recours à des comités et des sous-comités enchâssés dans la structure de gouvernance. La gestion des risques était aussi assurée à l'échelle du secteur; cependant, on a relevé des lacunes dans le processus employé au cours de la période d'examen. Comme la direction avait entrepris l'actualisation de ses outils et de ses mécanismes, les lacunes avaient été corrigées et le processus avait été officialisé et documenté à la suite de la période d'examen. De plus, l'exécution de l'évaluation du risque à l'échelle du secteur avait été retardée. Comme il s'était écoulé plus d'un an depuis l'évaluation précédente, il se peut que les changements à l'égard des risques n'aient pas été cernés rapidement.

En dépit de la conclusion générale voulant que le cadre de contrôle de la gestion soit efficace à la plupart des égards, les aspects suivants de ce cadre pourraient être renforcés :

  1. Planification de la relève – Officialiser et mettre en application des plans de planification de la relève pour tous les postes d'expert-conseil et autres postes clés, notamment les exigences en matière de formation particulière pour tous les successeurs désignés;
  2. Renvoi au niveau supérieur – Documenter le processus de renvoi au niveau supérieur enchâssé dans le cadre de gouvernance du Régime qui est employé par les comités et les sous-comités pour régler les problèmes, notamment l'établissement de dates de règlement pour tous les problèmes qui sont signalés;
  3. Gestion des risques – Mettre en œuvre le processus de gestion des risques nouvellement officialisé par le SPAS et assurer le suivi des progrès.

Réponse de la direction

La direction accepte les constatations et la conclusion, et a préparé une réponse (incluant les mesures à prendre) qui est présentée à l'annexe C. Le Bureau croit que la mise en application de ces mesures permettra d'éliminer ces problèmes.

1.0 Introduction

1.1 Aperçu

Le Régime de soins de santé de la fonction publique (RSSFP ou le Régime) est un régime de soins de santé à participation facultative pour les fonctionnaires fédéraux, les retraités et leurs personnes à charge admissibles qui a pour objet de compléter la protection offerte par les régimes d'assurance-maladie provinciaux des employésNote de bas de page 1. Le Régime est le plus important régime de soins de santé offert par un employeur au Canada. En 2012, les dépenses totales du Régime se chiffraient à 945 millions de dollars, tandis que les dépenses au titre des prestations atteignaient 903 millions de dollars. Au , le Régime comptait un peu plus de 630 000 membres. Si l'on inclut les personnes à charge, le Régime offrait une protection à 1,6 million de personnesNote de bas de page 2.

Le Régime a pour but de rembourser aux participants la totalité ou une partie des dépenses engagées afin d'obtenir des produits ou des services admissibles, tels que décrits dans le Document du Régime. Le remboursement est effectué seulement après que les participants se sont prévalus de la protection accordée par leur régime d'assurance-maladie provincial ou territorial ou par d'autres tiers assureurs des soins de santé offrant une aide à laquelle ils ont droit légalementNote de bas de page 3.

Le Régime est inscrit sous le crédit 20 au titre de régimes d'assurance et d'avantages sociaux; le crédit 20 est l'instrument de financement utilisé pour obtenir les crédits à cette fin du Parlement. La gestion du crédit 20 est assurée par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, Secteur des pensions et des avantages sociaux (SPAS), au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat)Note de bas de page 4.

Les services prévus au Régime sont fournis par un entrepreneur aux termes d'un contrat de services administratifs qui a été octroyé en 2009. Le processus d'appel d'offres et la passation de ce contrat s'inscrivaient dans une initiative visant à moderniser considérablement le Régime en permettant aux participants de soumettre des demandes de remboursement d'indemnité de médicaments par voie électronique. Mais surtout, le contrat permet au gouvernement du Canada de recueillir et de conserver ses propres données sur le Régime.

1.2 Rôles et responsabilités

En tout, quatre partenaires principaux participent à la gestion et à la prestation du RSSFP :

  • le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Secteur des pensions et des avantages sociaux (SPAS);
  • l'Administration du Régime de soins de santé de la fonction publique fédérale (Administration);
  • Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), Direction générale des approvisionnements et Direction générale de la comptabilité, de la gestion bancaire et de la rémunération;
  • la Financière Sun Life (Sun Life).

Le , TPSGC a passé un contrat avec la Sun Life, au nom du gouvernement du Canada, pour les services administratifs liés aux versements des prestations du Régime aux employés, aux retraités et à leurs personnes à charge. Aux termes de ce contrat, la Direction générale des approvisionnements de TPSGC est l'autorité contractante et le SPAS est le chargé de projetNote de bas de page 5. Même si le Bureau du surintendant des institutions financières Canada n'est pas un partenaire, il est un fournisseur clé de services de soutien actuariels.

Pour obtenir une description à l'échelle des entités des rôles et des responsabilités de chaque partie, veuillez consulter l'annexe A.

2.0 Détails de l'audit

2.1 Autorisation

L'Audit du cadre de contrôle de la gestion du Régime de soins de santé de la fonction publique utilisé par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada fait partie du Plan d'audit axé sur les risques de 2012 à 2015 pour l'exercice 2012-2013.

2.2 Objectifs et portée

L'objectif de l'audit était d'évaluer la pertinence et l'efficacité du cadre de contrôle de la gestion du Secrétariat concernant le RégimeNote de bas de page 6.

Au cours de l'audit, on a examiné les processus et les activités de contrôle de la gestion au sein du SPAS qui appuient l'administration et la gestion globales du Régime par le Secrétariat. Plus particulièrement, l'audit portait sur les éléments suivants du cadre de contrôle de la gestion :

  • les rôles et les responsabilités;
  • la surveillance et le contrôle;
  • la gestion des risques.

Éléments exclus de l'audit

L'audit n'a pas porté sur :

  • le processus de vérification des paiements, car l'unité des Contrôles internes du Secteur des services ministériels a entrepris un projet concurrent en vue d'évaluer l'efficacité opérationnelle des contrôles internes sur les rapports financiers concernant le Régime;
  • les éléments hors du mandat du Bureau de la vérification interne et de l'évaluation :
    • les activités particulières menées par l'Administration;
    • les services dispensés par TPSGC;
    • la prestation du Régime par la Sun Life et ses activités de production de rapports (sauf les rapports utilisés par le Secrétariat, lesquels sont inclus);
    • les activités menées par le Bureau du surintendant des institutions financières Canada pour appuyer le Régime.

Période visée par l'audit

L'audit du Régime couvrait la période d' à et a pris en considération l'information transmise par l'équipe d'audit jusqu'en .

2.3 Champs d'enquête

L'audit comportait les trois champs d'enquête suivants et les critères d'audit connexes :

  • Rôles et responsabilités – Un cadre formel est en place pour décrire clairement les rôles et les responsabilités du RSSFP et pour confirmer que les intervenants les comprennent, ainsi que pour assurer une capacité suffisante en ressources humainesNote de bas de page 7 en vue de remplir ces rôles et responsabilités.
  • Contrôle et surveillance – Un cadre formel est en place pour définir clairement les activités de contrôle et de production de rapports et inclut un mécanisme pour assurer le suivi des problèmes et pour les renvoyer au niveau supérieur.
  • Gestion des risques – Le processus de gestion des risques est suffisant pour cerner, évaluer et atténuer les risques auxquels le RSSFP est exposé.

Les critères d'audit sont inspirés de la publication du Bureau du contrôleur général intitulée Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes. On trouvera à l'annexe B les sous-critères détaillés de l'audit pour chacun de ces critères d'audit.

2.4 Approche et méthodologie

L'approche et la méthodologie de l'audit étaient axées sur les risques et conformes aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada. Selon ces normes, l'audit doit être planifié et effectué de manière à obtenir l'assurance raisonnable que les objectifs d'audit fixés ont été atteints.

La phase d'examen de l'audit s'est déroulée entre et . Les travaux accomplis au cours de cette phase étaient constitués des éléments suivants :

  • des entrevues avec des intervenants clés;
  • l'examen de documents;
  • des tests de cheminementNote de bas de page 8;
  • des procédés d'audit.

3.0 Résultats de l'audit

Les résultats de l'audit sont présentés ci-après par champ d'enquête.

3.1 Rôles et responsabilités

Les rôles et les responsabilités relativement au Régime étaient bien définis, communiqués et compris. Même si des processus de gestion des ressources humaines étaient en place, la perte de personnel clé pourrait avoir une incidence sur la capacité du SPAS d'assumer ses responsabilités. Des améliorations à la planification de la relève sont donc requises.

Nous nous attendions à ce que les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités liés à la gestion du Régime soient définis et communiqués clairement et à ce que la formation, les ressources documentaires et les outils soient en place. Nous nous attendions également à trouver suffisamment de processus pour gérer les ressources humaines du SPAS, notamment le transfert du savoir et la planification de la relève, de manière à aider les membres du personnel du SPAS à s'acquitter de leurs responsabilités à l'égard de la gestion du Régime.

Obligations redditionnelles, rôles et responsabilités définis à l'échelle des entités

L'audit a permis de confirmer que les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités étaient définis clairement dans le contrat du Régime et les documents connexes. Toutefois, la définition était limitée à l'échelle des entités des organisations clésNote de bas de page 9 participant à la gestion du Régime. La documentation décrivant les rôles et les responsabilités à l'échelle du SPASNote de bas de page 10 était limitée.

Néanmoins, il était facile de comprendre ces rôles et responsabilités. Les principales personnes qui ont été consultées au sein du SPAS et à l'extérieur du Secrétariat ont décrit clairement leurs responsabilités et rôles respectifs, ainsi que les rôles et les responsabilités des personnes avec lesquelles elles travaillent.

Lignes de communication ouvertes et efficaces

Les personnes qui ont été consultées ont cité les lignes de communication ouvertes et efficaces comme facteur ayant aidé à comprendre les rôles et les responsabilités. Au cours de la période d'examen, des lignes de communication formelles et informelles étaient en place.

Officiellement, le cadre de gouvernance du RSSFP a mis sur pied une structure de comités et de sous-comités qui a facilité la communication entre les membres. Ces membres provenaient du Secrétariat et de ses partenaires et se réunissaient régulièrement. En outre, le SPAS disposait de mécanismes de production de rapports formels, lesquels permettaient de discuter des problèmes et d'en faire état auprès de la haute direction. Ces mécanismes sont décrits plus en détail dans la prochaine section, laquelle traite du contrôle et de la surveillance.

Le SPAS était également doté de mécanismes de communication informelle spéciaux. Par exemple, des réunions étaient organisées au sein du secteur dans le but de partager l'information avec les comités de gouvernance.

Une formation adéquate, conforme aux rôles et aux responsabilités

L'audit a confirmé que les employés avaient des plans d'apprentissage et qu'ils obtenaient de la formation. Afin d'optimiser l'efficacité de la gestion des régimes d'avantages sociaux, le SPAS avait organisé son personnel de manière à ce que la gestion des régimes d'avantages sociaux se fasse horizontalement, plutôt qu'à l'échelle de chaque régime individuel. Lorsque cela était possible, on privilégiait les cours qui s'appliquaient à tous les régimes plutôt que ceux qui portaient sur un régime en particulier.

La direction a reconnu que le Régime nécessitait des connaissances et des compétences spécialisées en raison de sa complexité; elle a aussi expliqué que la formation spécialisée sur les prestations de soins de santé n'était généralement pas offerte au sein du gouvernement. Par conséquent, on avait recours, jusqu'à un certain point, au jumelage comme moyen d'enrichir la formation générale officielle et de faciliter le transfert du savoir.

S'appuyant sur ses discussions avec les employés et un examen de la formation donnée au sein du SPAS, l'équipe d'audit a conclu que, dans l'ensemble, le SPAS donnait suffisamment de formation qui était conforme à ses rôles et à ses responsabilités.

Planification de la relève insuffisante et capacité limitée de compenser la perte de personnel

Le secteur avait entrepris la planification de la relève dans le but de remplacer deux de ses trois experts-conseils; cependant, cette planification ne constituait pas un processus officialisé ou documenté. Aucune activité de planification de la relève n'était prévue pour des postes clés comme ceux de directeurs ou de spécialiste en technologie de l'information (TI).

Même si le SPAS comptait des membres parmi son personnel possédant les connaissances et l'expérience appropriées pour appuyer le Régime, l'audit a démontré que la capacité du SPAS à compenser la perte de membres de son personnel était limitée. La direction a mentionné que, compte tenu du contexte actuel de limitation des coûts, l'embauche d'employés supplémentaires pour permettre la formation croisée s'était révélée difficile.

Planification de la relève et risques liés au transfert du savoir

Étant donné la documentation limitée sur les responsabilités et les rôles individuels, le manque de processus officialisés pour faciliter la planification de la relève et la capacité opérationnelle limitée du SPAS, la perte d'un employé clé pourrait avoir une incidence négative sur les activités opérationnelles liées au Régime. Les difficultés à pourvoir des postes devenus vacants, par exemple, ou à réassigner des responsabilités à d'autres membres du personnel du SPAS pourraient présenter le risque que des activités clés ne soient pas accomplies.

La direction a désigné la planification de la relève et le transfert du savoir comme des risques dans le profil de risque organisationnel du SPAS et lors de l'atelier sur la gestion des risques. L'équipe d'audit recommande à la direction d'accorder une priorité élevée à la planification de la relève et de mettre à exécution des mesures pour traiter les risques à ce chapitre à court terme.

Recommandation

On recommande que la direction du SPAS officialise et mette en œuvre ses plans de relève pour tous ses experts-conseils de même que d'autres postes clés. Plus particulièrement, ces plans devraient être documentés et inclure des exigences précises en matière de formation pour les successeurs désignés.

3.2 Contrôle et surveillance

Des processus de contrôle et de production de rapports étaient en place et fonctionnaient efficacement, appuyés par des mesures de rendement afin d'assurer la conformité du Régime aux modalités du contrat et à la réalisation de ses objectifs. Même s'il y avait des mécanismes pour suivre et renvoyer au niveau supérieur les problèmes, ces processus doivent être documentés.

Nous nous attendions à ce qu'un processus soit en place pour contrôler les activités du Régime et pour produire des rapports qui incluraient un mécanisme afin d'assurer le suivi des problèmes et le renvoi au niveau supérieur. En outre, nous nous attendions à ce que des mesures de rendement soient en place pour faciliter le contrôle et la production de rapports.

Processus de contrôle et de production de rapports en place et fonctionnant efficacement

L'audit a montré qu'un processus de contrôle et de production de rapports était en place et fonctionnait efficacement, avec le soutien d'une structure de gouvernance du Régime, d'une structure de gestion du SPAS et de leurs mécanismes respectifs de production de rapports.

La structure de gouvernance qui est en place est constituée de comités et de sous-comitésNote de bas de page 11 qui procurent un moyen logique et organisé d'exercer un contrôle, de produire des rapports et de renvoyer les problèmes au niveau supérieur. Cette structure sert à orienter la transmission de l'information aux personnes qui participent à la gestion du Régime. En outre, un plan de gestion de la prestation est utilisé pour communiquer le type et la fréquence des rapports requis.

Des mécanismes de production de rapports facilitent la surveillance et le contrôle du Régime. Plus particulièrement, les rapports sur la surveillance du contrat portent sur le rendement général et sur les problèmes de la Sun Life, tandis que les rapports sur la conformité montrent la conformité à l'égard du contrat. Ces deux rapports sont produits chaque mois par l'Administration. Tous les problèmes qui surviennent font l'objet de discussion au sein du comité des opérations du RSSFP et, au besoin, au sein du comité principal de gestion du contrat, lequel regroupe des cadres supérieurs du SPAS, de l'Administration, de TPSGC et de la Sun Life. De plus, les rapports sur les activités, comme les rapports mensuels et trimestriels de la Sun Life sur les résultats opérationnels, font l'objet d'examen et de discussion à l'échelle des sous-comités.

Le processus d'audit du Régime facilite aussi la surveillance et le contrôle du Régime. Il existe deux volets d'audit. Le premier volet, le programme des services d'audit et de détection, est constitué d'audits menés et gérés par la Sun Life pour satisfaire aux exigences du contrat en matière d'audits (p. ex., audits sur place dans les pharmacies). Le second volet se compose d'audits menés et gérés par l'Administration dans le contexte du plan d'audit axé sur les risques qui a été élaboré en consultation avec le Secrétariat. Le plan d'audit procure une évaluation des risques auxquels sont exposées les activités du Régime et propose les audits requis pour traiter les risques cernés (p. ex., audit aléatoire des demandes de remboursement des frais de physiothérapie).

L'Administration et le Secrétariat ont examiné les rapports d'audit finaux des deux volets. Les résultats de ces audits indiquaient s'il y avait lieu ou non de modifier les pratiques administratives, les processus opérationnels ou le contrat. Les comités et les sous-comités pertinents passaient les constatations en revue et en assuraient le suivi.

Les mécanismes de production de rapports du SPAS ont permis d'assurer le suivi régulier et la diffusion des problèmes, des risques et d'autres données importantes. Comme l'a établi et comme l'exige l'équipe responsable de la gestion du Régime, des éléments particuliers ont été renvoyés au sous-ministre adjoint du SPAS. Les employés du SPAS ont décrit ce processus comme étant à la fois efficace et efficient.

Mesures de rendement définies

L'audit a montré que les mesures de rendement étaient définies et qu'elles étaient utilisées pour mesurer la conformité du Régime avec les modalités du contrat et l'atteinte de ses objectifs :

  • Les rapports susmentionnés de surveillance du contrat et de conformité avec celui-ci portent sur les normes de service qui avaient été définies clairement dans le contrat du Régime. Le rapport sur la conformité renfermait aussi une attestation par le premier dirigeant de l'Administration;
  • Les mesures de rendement étaient clairement définies pour le groupe de travail sur le crédit 20, un mécanisme de contrôle interne du SPAS. Ce groupe de travail soumettait régulièrement à des contrôles tous les régimes d'avantages sociaux, y compris le RSSFP, et avait établi des prévisions à leur égard, afin de s'assurer que les mesures de financement étaient maintenues. Ses activités de contrôle incluaient l'examen du financement, les mises à jour de l'industrie, les mises à jour sur les connaissances des assureurs et de l'indice des prix à la consommation;
  • Les objectifs du Régime étaient soumis à des contrôles et leur atteinte faisait l'objet de rapports. Même si les rapports sur les objectifs qui avaient été produits traitaient de problèmes particuliers qui étaient survenus à diverses étapes de l'initiative de modernisation du Régime, on n'a pas trouvé de rapport global sur ces objectifs en matière de modernisation. Néanmoins, les rapports sur les objectifs ont été jugés suffisantsNote de bas de page 12.

Les mécanismes de renvoi au niveau supérieur doivent être mieux documentés

Au cours de la période d'examen, les mécanismes établis de production de rapports étaient utilisés pour renvoyer des problèmes à l'échelle du secteur. Le SPAS organisait des réunions régulières et spéciales à divers échelons, depuis le personnel des opérations aux cadres supérieurs, au cours desquelles on discutait des problèmes en cours et on les réglait.

L'audit a montré qu'à l'échelle du Régime on utilisait des registres pour assurer le suivi des problèmes et que la majorité des problèmes étaient réglés par les sous-comités compétents. Le renvoi au niveau supérieur n'avait été requis qu'à quelques reprises seulement. L'équipe d'audit a examiné les registres de problèmes et retracé ceux qui avaient été renvoyés par des sous-comités à des comités supérieurs. L'audit a montré que, même si ce mécanisme était efficace, les registres des problèmes n'établissaient pas ou n'indiquaient pas toujours de dates de règlement. Cette constatation pourrait présenter le risque que certains problèmes ne fassent pas l'objet d'un suivi et ne soient pas réglés rapidement.

L'audit a aussi montré que, même s'il était bien compris, le processus de renvoi au niveau supérieur n'était pas documenté. Plus particulièrement, il n'y avait aucune trace de documentation sur les rôles et les responsabilités, les pouvoirs d'approbation et les échéances de renvoi au niveau supérieur. La documentation limitée de ce processus signifiait que l'on supposait que les employés avaient les connaissances et l'expérience nécessaires pour s'acquitter de leurs responsabilités.

La direction a reconnu que cette documentation était nécessaire et a retenu les services de consultants qui rédigeront les mandats à l'intention des comités et des sous-comités.

Recommandation

On recommande que la direction mette la dernière main aux mandats des comités et des sous-comités et qu'elle s'assure que le processus de renvoi au niveau supérieur est officiellement défini et documenté. Plus particulièrement, cette documentation devrait préciser davantage les rôles et les responsabilités, les pouvoirs d'approbation et les échéances de renvoi au niveau supérieur. En outre, on recommande que les registres de questions contiennent obligatoirement des dates de résolution pour toutes les questions ciblées.

3.3 Gestion des risques

Les risques touchant à la fois le Régime et le secteur avaient été cernés, évalués, traités et contrôlés. Il est possible de perfectionner et d'actualiser le cadre nouvellement élaboré pour veiller à ce qu'il reflète fidèlement la façon dont le processus de gestion des risques est mis en œuvre par la suite.

Nous nous attendions à ce qu'un processus soit en place pour cerner, évaluer, traiter et contrôler les risques visant le Régime, ainsi que les risques visant le SPAS, en ce qui concerne la gestion du Régime (c.-à-d. les risques d'ordre opérationnel). Nous nous attendions également à une mise à jour périodique des risques et à ce qu'un processus soit en place pour prévenir la divulgation de renseignements confidentiels sur les participants au Régime.

Risques liés au Régime gérés adéquatement

L'audit a montré que les risques étaient cernés, évalués, traités et contrôlés à l'échelle du Régime et à l'échelle du SPAS. À l'échelle du Régime, les facteurs de risque, leurs répercussions et leur probabilité, ainsi que leur classement global respectif étaient décrits dans le rapport d'évaluation des risques qui est utilisé pour définir les domaines potentiels des cibles d'audit du plan d'audit axé sur les risques. Ces risques sont actualisés chaque année.

Également à l'échelle du Régime, les comités et les sous-comités tenaient des registres des problèmes pour cerner les risques et assurer régulièrement le suivi des mesures d'atténuation de ces risques. Dans ce contexte, la gestion des risques liés au Régime, y compris les risques de fraude, était confiée au comité ou au sous-comité chargé de ces questionsNote de bas de page 13. En outre, l'audit a montré qu'un processus était en place pour prévenir la diffusion de renseignements confidentiels sur les participants au RégimeNote de bas de page 14.

Changements apportés au processus de gestion des risques liés au secteur

À l'échelle du secteur, l'équipe d'audit a cerné des domaines d'amélioration du processus de gestion des risquesNote de bas de page 15. Plus particulièrement, elle a relevé les lacunes suivantes au cours de la période d'examen :

  • le processus pour déterminer la cote des risques n'était pas documenté;
  • la justification de la sélection d'une cote des risques n'était pas documentée;
  • le contrôle n'était pas indiqué en tant que mesure pour tous les risques cernés;
  • la fréquence des réévaluations n'était pas fixée.

L'achèvement du processus d'évaluation des risques par le SPAS a été retardé. Au cours des deux dernières années, les risques ont été évalués au troisième trimestre de chaque exercice. Au cours de la période d'examen de l'audit, les outils et les mécanismes d'évaluation des risques du SPAS ont été actualisés et le processus de gestion des risques a été officialisé et documenté. L'évaluation des risques était en cours au quatrième trimestre, mais elle a été achevée seulement au premier trimestre de l'exercice suivant. Comme il s'était écoulé plus d'un an depuis l'évaluation précédente, il se peut que les changements touchant les risques n'aient pas été cernés rapidement.

À la suite de la période d'examen, la direction a fourni des preuves de son cadre documenté de la gestion des risques, achevé en . Dans l'ensemble, le cadre documenté reflétait les processus existants et traitait aussi des quatre domaines que l'équipe d'évaluation avait retenus comme domaines d'amélioration. Même si le cadre a été achevé après la période d'examen de l'audit, l'équipe d'audit a jugé ce travail important et l'a pris en considération. Comme le SPAS n'a pas achevé un cycle complet de son nouveau processus officialisé, il est encore possible de perfectionner le cadre et de le mettre à jour, afin de garantir qu'il reflète avec précision la façon dont le processus de gestion des risques est mis en application.

Recommandation

On recommande que la direction mette en œuvre son processus de gestion des risques nouvellement officialisé pour le SPAS, qu'elle en surveille les progrès et que, à la fin du premier cycle complet, elle revoie et mette à jour le document portant sur le cadre, au besoin.

3.4 Conclusion générale

L'audit a conclu, avec un degré raisonnable d'assurance, que le cadre de contrôle de la gestion du Secrétariat en place durant la période d'examen était adéquat à presque tous les égards et a servi à assurer que le Secrétariat gère efficacement le Régime :

  • Rôles et responsabilités – Les rôles et les responsabilités relativement au Régime étaient bien définis, communiqués et compris;
  • Contrôle et surveillance – Des processus de contrôle et de production de rapports étaient en place et fonctionnaient efficacement, appuyés par des mesures de rendement afin d'assurer la conformité du Régime à l'égard des modalités du contrat et de la réalisation de ses objectifs;
  • Gestion des risques – Les risques touchant à la fois le Régime et le SPAS avaient été cernés, évalués, traités et contrôlés.

En dépit de ce qui précède, les éléments suivants du cadre de contrôle de la gestion peuvent être améliorés :

  • Même si des processus de gestion des ressources humaines étaient en place, la perte de membres clés du personnel pourrait entraver la capacité du SPAS à s'acquitter de ses responsabilités. Des améliorations à la planification de la relève sont donc requises;
  • Même si un mécanisme était en place pour assurer le suivi des problèmes et les renvois au niveau supérieur, ce processus doit être documenté;
  • On pourrait perfectionner et actualiser le nouveau cadre, afin de s'assurer qu'il reflète avec précision la façon dont le processus de gestion des risques sera par la suite mis en application.

Annexe A : Rôles et responsabilités des partenaires et des fournisseurs de services

Cette section présente une description, à l'échelle des entités, des rôles et des responsabilités des parties suivantes :

  • le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Secteur des pensions et des avantages sociaux;
  • l'Administration du Régime de soins de santé de la fonction publique fédérale (Administration);
  • Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC);
  • la Financière Sun Life (Sun Life);
  • le Bureau du surintendant des institutions financières Canada.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Secteur des pensions et des avantages sociaux (SPAS)

Le Secrétariat s'acquitte de ses responsabilités principalement par l'entremise du SPAS, lequel se trouve au Bureau du dirigeant principal des ressources humaines.

Le SPAS est le chargé de projet en ce qui concerne le contrat avec la Sun Life. Même si le SPAS est responsable de la gestion et de la surveillance du Régime, le Conseil du Trésor délègue certains aspects de son administration et de sa surveillance à des administrateurs et à des agents de prestation de services (p. ex., l'administrateur du Régime [Sun Life], l'Administration, TPSGC, et des ministères) qui doivent lui rendre compte de ces aspectsNote de bas de page 16.

Le paragraphe 7.1(1) de la Loi sur la gestion des finances publiques confère au Conseil du Trésor le pouvoir d'établir ou de modifier le Régime, tandis que les paragraphes 7.2 à 7.4 lui donnent le pouvoir de mettre en place l'Administration, de nommer la majorité des directeurs et le président de l'Administration et d'établir sa gouvernanceNote de bas de page 17.

En ce qui concerne la conception, la mise en application et le soutien de la gouvernance du Régime, le SPAS est responsable de la conception et de la gestion du système de gouvernance du Régime, y compris de la surveillance du système de gouvernance de l'AdministrationNote de bas de page 18.

Un représentant du SPAS siège également au sein du comité des partenaires, qui est le principal forum de collaboration pour le règlement de problèmes concernant le Régime et qui est chargé d'élaborer des recommandations à l'intention du Conseil du Trésor concernant les modifications qu'il convient d'apporter au Régime. Ce comité est composé de sept représentants : trois cadres supérieurs de la fonction publique, dont l'un est le sous-ministre adjoint du SPAS (représentant l'employeur); trois cadres supérieurs des agents de négociation (représentant les employés); et un représentant nommé par le Conseil national mixte (représentant les retraités)Note de bas de page 19.

Au sein du SPAS, les régimes d'avantages sociaux, y compris le RSSFP, sont gérés par la Direction des politiques et programmes en matière d'assurance collective. Cette direction fournit au Conseil du Trésor la surveillance, son expertise et ses recommandations sur toutes les questions concernant la politique stratégique, l'orientation des programmes et la gestion des régimes d'avantages sociaux de la fonction publique au sein du gouvernement (assurance-maladie, assurance-soins dentaires, assurance-invalidité et assurance-vie) qui sont offerts aux employés, aux retraités et à d'autres groupes. Elle établit des relations constantes et productives avec de multiples partenaires et intervenants internes et externes et dirige des consultations et des négociations avec des agents de négociation et des représentants des retraités. La Direction est chargée d'effectuer des recherches et de déterminer la comparabilité de ces avantages sociaux collectifs, et de préparer les prévisions trimestrielles et annuelles des dépenses de l'employeur relativement à ces programmes.

L'Administration du Régime de soins de santé de la fonction publique fédérale

Comme son nom l'indique, l'Administration est la société responsable de l'administration du Régime. Il s'agit d'une société indépendante, à but non lucratif et à régie partagée qui est chargée de contrôler le versement des prestations prévues par l'administrateur du Régime (actuellement la Sun Life)Note de bas de page 20. Elle doit veiller à ce que les prestations et les services destinés aux participants au Régime et à leurs personnes à charge admissibles, selon les définitions contenues dans la documentation sur le RSSFP, soient fournis d'une manière qui garantit l'administration efficace et efficiente du RégimeNote de bas de page 21.

L'Administration est responsable de la conception, de la gestion et du soutien de ses ententes de gouvernance interne, dans les limites du pouvoir qui lui est conféré en vertu des lettres patentesNote de bas de page 22. Relevant du comité des partenaires, l'Administration gère les appels concernant les demandes de règlement, effectue des audits, produit des rapports sur les abus et les fraudes, analyse les tendances en matière de demandes de règlement et, sur demande, propose aux membres du comité des partenaires et au SPAS des pistes de solution aux problèmes opérationnels observés dans l'exercice de ses fonctions. Elle communique également avec les membres concernant leur situation individuelle, coordonne les communications entre la Sun Life et les membresNote de bas de page 23 et, selon les besoins, fournit des rapports au SPAS, en sa qualité de chargée de projet, confirmant que l'administrateur du Régime s'est acquitté de ses obligations contractuellesNote de bas de page 24.

Le conseil d'administration de l'Administration du Régime de soins de santé de la fonction publique fédérale comprend dix directeursNote de bas de page 25. L'Administration du Régime de soins de santé de la fonction publique fédérale a été créée pour servir de secrétariat au Conseil, afin de faciliter la tâche du Conseil et de l'aider à s'acquitter de son mandat. Son budget de fonctionnement est financé aux termes d'un accord de financement intervenu entre le gouvernement fédéral, représenté par le président du Conseil du Trésor, et l'Administration.

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

La Direction générale de la comptabilité, de la gestion bancaire et de la rémunération de TPSGC recueille les renseignements sur l'admissibilité des participants au Régime et des retraités ainsi que leurs cotisations, qui sont versées au moyen des systèmes de paie fédéraux et d'autres organismes. Il incombe à TPSGC d'assurer l'exactitude des taux de cotisation qui sont entrés dans les systèmes de paie. TPSGC fournit les services administratifs et d'autres services en lien avec le Régime, conformément aux instructions du Conseil du Trésor transmises sous forme de décrets.

La Direction générale des approvisionnements de TPSGC gère le processus de passation de contrats pour le Régime. Elle est l'autorité contractante du Régime, tandis que le SPAS est le chargé de projet pour le contrat. L'autorité contractante collabore également avec la Direction de la sécurité industrielle canadienne de TPSGC, en ce qui concerne les questions liées à la sécurité.

Financière Sun Life

La Sun Life, en sa qualité d'administrateur du Régime, est responsable du règlement uniforme et du paiement des demandes de remboursement, conformément à la directive du Régime. Il lui incombe également de fournir des services administratifs au SPAS et aux participants au Régime, comme le spécifient le contrat et les normes de service établiesNote de bas de page 26. Les services incluent l'adhésion préalable, le traitement des demandes de renseignements, la gestion des services contractuels, la production de rapports et les communications.

La Sun Life fournit au SPAS et à l'Administration l'information nécessaire pour s'acquitter efficacement de leurs responsabilités de surveillance. À la demande du SPAS, la Sun Life peut proposer des améliorations à la conception et à la gestion du Régime en s'appuyant sur son expérience administrative fondée sur les régimes dans son portefeuille de policesNote de bas de page 27. La Sun Life émet ces avis au SPAS au moyen d'avis stratégiques annuels et de son rapport d'analyse de l'environnement.

Bureau du surintendant des institutions financières Canada

Même s'il n'est pas officiellement mentionné dans le Framework for Public Service Health Care Plan Roles and Responsibilities – Entity Level (Cadre pour les rôles et les responsabilités concernant le Régime de soins de santé de la fonction publique – échelle des entités [disponible en version anglaise seulement]), le Bureau du surintendant des institutions financières Canada est un fournisseur de services clés. Il fournit des services actuariels pour l'analyse des tarifs, les changements apportés au Régime, ainsi que pour le soutien des Comptes publics et la formulation d'hypothèses, dans ce dernier cas en collaboration avec le SPAS et d'autres secteurs clés au sein du Secrétariat, y compris le Bureau du contrôleur général.

Annexe B : Critères d'audit

Les critères d'audit sont inspirés de la publication du Bureau du contrôleur général intitulée Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes.

Secteur d'intérêt 1 : Rôles et responsabilités

Critère d'audit no 1

  • Un cadre formel est en place pour décrire clairement les rôles et les responsabilités du RSSFP et pour confirmer que les intervenants les comprennent, ainsi que pour assurer une capacité suffisante en ressources humaines en vue de remplir ces rôles et responsabilités.
    Sous-critère d'audit no 1.1
    • Les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités sont clairement définis et communiqués.
      • Les obligations redditionnelles, les rôles et les responsabilités sont clairement définis, accessibles et bien compris par tous les partenaires et les principaux fournisseurs de services.
      • La formation, les outils et les ressources documentaires sont suffisants pour aider les gestionnaires et les employés à s'acquitter de leurs rôles et de leurs responsabilités.
      • Les lignes de communication sont ouvertes et efficaces.
    Sous-critère d'audit no 1.2
    • Une capacité suffisante en ressources humaines, de la formation spécialisée et des directives sont en place pour les rôles jugés essentiels à la réalisation des plans opérationnels du RSSFP et à l'atteinte de ses objectifs.

Secteur d'intérêt 2 : Contrôle et surveillance

Critère d'audit no 2

  • Un cadre formel est en place pour définir clairement les activités de contrôle et de production de rapports et inclut un mécanisme pour assurer le suivi des problèmes et pour les renvoyer au niveau supérieur.
    Sous-critère d'audit no 2.1
    • Le processus pour cerner les problèmes et les renvoyer au niveau supérieur est clairement défini et est communiqué.
    Sous-critère d'audit no 2.2
    • Un mécanisme officiel de règlement et de suivi des problèmes est en place et est utilisé efficacement.
    Sous-critère d'audit no 2.3
    • Les mesures de rendement sont clairement définies et incluent un processus de contrôle de l'exécution des activités du RSSFP et de production de rapports, ainsi que de suivi des résultats par rapport aux objectifs de modernisation du RSSFP.
    Sous-critère d'audit no 2.4
    • Les problèmes relevés lors d'audits antérieurs du RSSFP par l'Administration ont été examinés. Leurs répercussions sur le RSSFP ont été évaluées et des mesures de correction sont en place.

Secteur d'intérêt 3 : Gestion des risques

Critère d'audit no 3

  • Le processus de gestion des risques est suffisant pour cerner, évaluer et atténuer les risques auxquels le RSSFP est exposé.
    Sous-critère d'audit no 3.1
    • Le processus d'évaluation des risques est conçu de manière appropriée pour cerner les principaux risques et pour déterminer leurs répercussions et le degré de probabilité qu'ils se réalisent.
    Sous-critère d'audit no 3.2
    • Lorsque les principaux risques sont cernés, y compris des risques liés à la fraude au sein du RSSFP, un processus est en place pour permettre à tous les partenaires en cause d'intervenir et de contrôler l'état de ces risques.
    Sous-critère d'audit no 3.3
    • Les risques et les stratégies d'intervention qui s'y rattachent sont mis à jour périodiquement de manière à tenir compte des changements internes et externes qui influent sur le RSSFP.
    Sous-critère d'audit no 3.4
    • Des processus et des pratiques sont en place pour prévenir la divulgation de renseignements confidentiels sur le RSSFP (p. ex., les renseignements sur les participants au RSSFP).

Annexe C : Réponse de la direction

Commentaires généraux

Le Secteur des pensions et des avantages sociaux (SPAS) accepte les conclusions de l'audit indiquant que le cadre de contrôle de la gestion du Régime est adéquat à maints égards et qu'il permet au Secrétariat d'assurer une gestion efficace du Régime.

Le SPAS présente les réponses suivantes :

Le Régime a fait l'objet d'un nouvel appel d'offres en 2009 sous une nouvelle plateforme de gestion moderne qui s'inscrit dans l'initiative de modernisation des avantages sociaux, qui a donné lieu à une transformation importante du Régime, dont une nouvelle structure de gouvernance globale du Régime.

Cette transformation a pavé la voie à l'amélioration. Depuis l'entrée en vigueur du Régime modifié en , diverses caractéristiques ont déjà été intégrées, notamment celles qui sont considérées comme des points forts dans le rapport d'audit : le processus d'audit du Régime, le sous-comité des services d'audit et de détection, et l'officialisation des procédures de gestion des renseignements confidentiels du Régime.

La mise en application du Régime modifié était également assortie d'un nouveau processus de règlement électronique des demandes de remboursement. Cet abandon d'un processus sur papier a permis au gouvernement du Canada de réaliser des économies appréciables, en plus de réduire les frais à la charge des participants.

En somme, le SPAS accueille favorablement les recommandations contenues dans le rapport d'audit et apprécie la possibilité de continuellement améliorer ses pratiques et ses processus administratifs en ce qui concerne la planification de la relève, la gestion des problèmes renvoyés au niveau supérieur et la gestion des risques.

Le SPAS étudiera les meilleurs moyens de profiter de ces possibilités d'amélioration, compte tenu des ressources très limitées à sa disposition. Les principaux agents doivent remplir de multiples rôles et fonctions, en ce qui concerne l'ensemble des régimes d'avantages sociaux de la fonction publique, y compris le RSSFP.

Recommandation no 1

Planification de la relève – On recommande que la direction du SPAS officialise et mette en œuvre ses plans de relève pour tous ses experts-conseils de même que d'autres postes clés. Plus particulièrement, ces plans devraient être documentés et inclure des exigences précises en matière de formation pour les successeurs désignés.

Niveau de priorité : Élevé

Nous sommes d'accord avec la recommandation.

Mesures Date d'achèvement Bureau de première responsabilité

Commentaires

Le SPAS prendra des mesures, toujours en tenant compte de ses ressources limitées, pour cerner, documenter et officialiser les processus opérationnels internes de son groupe principal Programmes et politiques d'assurance collective, ce qui constituera la première étape de l'élaboration de plans de planification de la relève et des exigences en matière de formation pour les titulaires des postes clés.

Mesures à prendre

Une fois cette étape franchie, officialiser, documenter et mettre à exécution les plans de relève et la formation des titulaires des postes clés dans le cadre du Plan d'activités intégré du prochain exercice :

  • Définir les employés et les postes clés.
  • Déterminer si des nouveaux postes doivent être créés, puis obtenir le financement approprié des services votés requis en raison des processus opérationnels supplémentaires.
  • Déterminer les compétences clés de chaque poste.
  • Collaborer avec la Division des ressources humaines à la restructuration de la classification du groupe Gestion du personnel (PE) et passer en revue les descriptions de travail au sein de la Direction des politiques et programmes en matière d'assurance collective.
  • Officialiser les exigences en matière de formation.

Objectif : Quatrième trimestre
2016-2017

Directrice exécutive, Programmes et politiques d'assurance collective

Recommandation no 2

Renvoi au niveau supérieur – On recommande que la direction mette la dernière main aux mandats des comités et des sous-comités et qu'elle s'assure que le processus de renvoi au niveau supérieur est officiellement défini et documenté. Plus particulièrement, cette documentation devrait préciser davantage les rôles et les responsabilités, les pouvoirs d'approbation et les échéances de renvoi au niveau supérieur. En outre, on recommande que les registres de questions contiennent obligatoirement des dates de résolution pour toutes les questions abordées.

Rang de priorité : Moyen

Nous sommes d'accord avec la recommandation.

Mesures Date d'achèvement Bureau de première responsabilité

Observations

L'amélioration des processus opérationnels pour la gestion des régimes d'avantages sociaux de la fonction publique est bien entamée; notamment, le SPAS et l'Administration ont instauré des processus de renvoi des problèmes au niveau supérieur en vertu du cadre de gouvernance du RSSFP.

Mesures à prendre

  • Confier au comité des opérations du RSSFP la tâche de coordonner avec les présidents des comités et des sous-comités l'achèvement et la documentation des mandats des entités respectives et la présentation des résultats finaux à la directrice du groupe Gestion des programmes d'assurance collective du SPAS.
  • Uniformiser les procédures de renvoi au niveau supérieur et le guide de production de rapports.
  • Mesurer l'efficacité des procédures de renvoi au niveau supérieur et le guide de production de rapports.

Objectif : Quatrième trimestre
2014-2015

Directrice exécutive, Programmes et politiques d'assurance collective

Conseiller expert, Analyse des programmes et production de rapports

Recommandation no 3

Gestion des risques – On recommande que la direction mette en œuvre son processus de gestion des risques nouvellement officialisé pour le SPAS, qu'elle en surveille les progrès et que, à la fin du premier cycle complet, elle revoie et mette à jour le document portant sur le cadre au besoin.

Niveau de priorité : Élevé

Nous sommes d'accord avec la recommandation.

Mesures Date d'achèvement Bureau de première responsabilité

Observations

Le cadre de gestion des risques du SPAS est conforme au processus d'évaluation du profil de risque organisationnel du Secrétariat. Le processus officiel a été lancé en 2012-2013 et approuvé par le secteur en .

Mesures à prendre

  • Mettre en application le premier cycle complet du processus de gestion des risques (achevé en ).
  • Poursuivre le contrôle du processus de gestion des risques tout au long de 2014-2015.
  • Mettre à jour les modifications apportées au cadre, au besoin.

Objectif : Quatrième trimestre
2014-2015

Directrice exécutive, Programmes et politiques d'assurance collective

 

 

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