Cadre de responsabilisation de gestion 2015-2016 Rapport pangouvernemental

Table des matières

Introduction
Rendement par composante de gestion de base
Rendement par composante de gestion propre aux ministères et organismes

Introduction

Créé en 2003, le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) est un cadre d’excellence pour la gestion dans le secteur public et sert aussi de cadre quant aux attentes du Conseil du Trésor en matière de politiques. L’évaluation fondée sur le CRG réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) suppose un examen annuel des pratiques de gestion et du rendement dans la plupart des ministères et organismes, grands ou petits, du gouvernement fédéral.

Une nouvelle version du CRG a été lancée en 2014-2015, à la suite de nombreuses discussions avec les administrateurs généraux par l’intermédiaire du Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique. La ronde 2015-2016 du CRG a été réalisée au cours de la deuxième année d’un cycle de trois ans.

Les résultats de l’évaluation fondée sur le CRG fournissent des renseignements sur les services internes reposant sur des données composites compilées d’une année à l’autre. Le SCT utilise les résultats pour obtenir un point de vue global de l’état des pratiques de gestion et des défis s’y rattachant au gouvernement fédéral et pour effectuer la surveillance des principaux aspects du respect et de la mise en œuvre des politiques dans l’ensemble du gouvernement.

Le rapport pangouvernemental résume l’ensemble des résultats obtenus pour les ministères et organismes qui ont pris part à la ronde 2015-2016 du CRG. Trente-sept grands ministères et organismes et vingt-trois petits ministères et organismes (soit 60 organisations en tout) ont participé au processus d’évaluation. Le rapport présente des observations pour chaque composante de gestion (CG) du CRG, cernant des observations sur les tendances transversales que l’évaluation fondée sur le CRG 2015-2016 a permis de mettre en lumière, et dresse le profil d’un groupe sélect d’indicateurs qui faisaient partie des méthodologies du CRG 2015-2016. Les résultats de l’évaluation donnent une indication des progrès réalisés par rapport aux priorités en matière de gestion de l’ensemble du gouvernement et de l’état d’avancement de la mise en œuvre des politiques dans des domaines comme les contrôles exercés sur les rapports financiers, les progrès réalisés à l’égard du gouvernement ouvert et la gestion des personnes et des ressources humaines.

On estime que les CG de base jouent un rôle central dans la bonne gestion. Toutes les organisations qui participent au processus du CRG font l’objet d’une évaluation annuel portant sur quatre composantes de gestion :

En outre, un groupe d’organisations choisies fait l’objet d’une évaluation portant sur une ou plusieurs composantes de gestion propres aux ministères et organismes, dans les cas où il y a un lien étroit entre les activités des organisations visées et la CG concernée :

Il convient de préciser que l’évaluation des petits ministères et organismes est réduite à un sous-ensemble d’indicateurs liés aux CG de base. Ces organisations ne sont donc représentées que dans les sections portant sur les CG de base tandis que le profil des grands ministères et organismes est dressé dans toutes les sections du rapport.

Rendement par composante de gestion de base

Gestion financière

Observations générales

Il convient de noter que les résultats de l’évaluation fondée sur le CRG pour la Gestion financière sont demeurés relativement stables par rapport au dernier exercice. Des progrès importants ont été observés dans le domaine de la gestion des contrôles internes. En effet, près de 80 % des organisations avaient mis en place un programme de surveillance continue afin d’assurer l’efficacité de leurs contrôles internes en matière de rapports financiers, par opposition à seulement 44 % au dernier exercice.

Parmi les points qui doivent être améliorés à l’échelle du gouvernement, citons : le moment auquel les systèmes financiers allouent les budgets approuvés, les paiements aux dates d’échéance, le versement automatique des intérêts et la gestion des comptes débiteurs.

Principales constatations

Gestion des ressources

Valeur globale des fonds inutilisés

La valeur des fonds inutilisés, exprimée en pourcentage des autorisations annuelles votées, peut permettre de mieux comprendre les pratiques de planification, d’établissement des budgets, de surveillance et de production de rapports d’une organisation. La valeur des fonds inutilisés correspond aux fonds destinés aux programmes qui n’ont pas été dépensés. Ainsi, elle sert d’indicateur de la qualité des prévisions et de l’importance accordée aux prévisions dans le cadre la prise de décisions efficaces et opportunes sur la gestion des dépenses. Règle générale, on s’attend à ce que le pourcentage des fonds inutilisés se situent entre 2 et 5 % des autorisations.

Graphe de Valeur des fonds inutilisés ajustée à la fin de l’exercice exprimée en pourcentage des autorisations annuelles votées. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 01 : Valeur des fonds inutilisés ajustée à la fin de l’exercice exprimée en pourcentage des autorisations annuelles votées**

La valeur des fonds inutilisés à la fin de l’exercice a continué de diminuer dans les grands ministères et organismes (GMO), passant de 3,8 % des autorisations annuelles votées (en 2013-2014) à 3,0 % en 2014-2015. Dans le cas des petits ministères et organismes (PMO), la valeur des fonds inutilisés en 2014-2015 est demeurée stable (2,1 %).

La valeur rajustée des fonds inutilisés pour les budgets de fonctionnement et les subventions et contributions ont suivi la tendance à la baisse de la valeur rajustée globale des fonds inutilisés au cours des trois derniers exercices, tandis que la valeur rajustée des fonds inutilisés pour le budget des immobilisations a augmenté au cours des quatre derniers exercices pour atteindre 7,4 % en 2014‑2015. Dans l’ensemble, la valeur des fonds inutilisés dans la plupart des organisations évaluées était mimine.

Allocation des budgets

S’ils ont rapidement accès au budget, les gestionnaires sont en mesure de planifier efficacement la mise en œuvre de leurs programmes et plans financiers. Les gestionnaires des ministères et organismes devraient avoir accès à leur budget dans les 30 jours suivant le début de l’exercice.

Les résultats de l’évaluation fondée sur le CRG tendent à montrer que les pratiques changent d’une organisation à l’autre. Même si la plupart des organisations affectent les budgets dans les 30 jours suivant le début de l’exercice, plusieurs prennent bien plus de 30 jours à allouer dans le système financier les budgets approuvés aux gestionnaires ayant des pouvoirs délégués.

Graphe de Nombre de jours écoulés avant que les gestionnaires à l’échelon de gestion le plus bas du ministère ou de l’organisme aient accès à leur budget suivant le début de l’exercice 2015-2016. Version textuelle ci-dessous: — Figure 02 : Nombre de jours écoulés avant que les gestionnaires à l’échelon de gestion le plus bas du ministère ou de l’organisme aient accès à leur budget suivant le début de l’exercice 2015-2016

Gestion du contrôle interne

Le contrôle interne font référence à un ensemble de moyens que les organisations ont mis en place afin d’atténuer les risques et de fournir une assurance raisonnable dans les grandes catégories suivantes :

l’efficacité et l’efficience des programmes, des activités et de la gestion des ressources, y compris la protection des actifs;
la fiabilité des rapports financiers;
la conformité aux lois, aux règlements, aux politiques et aux pouvoirs délégués.

En pratique, l’ensemble des moyens qui représente les contrôles internes peut inclure les éléments d’une organisation comme les ressources, les systèmes, les processus, la culture, la structure et les tâches qui, considérés ensemble, aident les personnes à gérer les risques de manière à atteindre les objectifs d’une organisation.

Mise en œuvre d’un programme continu de surveillance axé sur les risques

Graphe de Organisations qui ont mis en œuvre un programme fondé sur les risques à l’appui de la surveillance continue pour les trois domaines de contrôle. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 03 : Organisations qui ont mis en œuvre un programme fondé sur les risques à l’appui de la surveillance continue pour les trois domaines de contrôle**

Il y a eu d’importantes améliorations dans le domaine. En effet, près de 80 % des organisations avaient mis en place un programme continu de surveillance afin d’assurer l’efficacité de leurs contrôles internes en matière de rapports financiers, par opposition à seulement 44 % au dernier exercice. Les organisations qui n’ont pas encore mis en place un programme continu de surveillance axé sur les risques éprouvent peut-être des difficultés liées à la taille et à la complexité de leur organisation.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) cherchera à discuter avec les organisations pour vérifier leurs progrès et formuler des conseils en vue d’assurer la conformité dans tout le gouvernement.

Paiements aux fournisseurs

La Directive sur les demandes de paiement et le contrôle des chèques du Conseil du Trésor exige que les fournisseurs de biens et de services soient payés dans les délais et que des intérêts soient versés sur les paiements effectués après l’échéance. Le paiement de factures en retard est un problème qui a une incidence négative sur les fournisseurs et, notamment, les petites entreprises.

C’est un point à améliorer dans l’ensemble du gouvernement. Seul un petit nombre d’organisations versent au moins 98 % des paiements à leurs fournisseurs à temps et plusieurs organisations ne versent pas automatiquement d’intérêts.

Pour accroître le nombre d’organisations qui versent automatiquement des intérêts, le SCT travaillera avec les organisations pour faire activer la fonction de versement automatique d’intérêts dans les systèmes financiers ministériels.

Comptes débiteurs en souffrance

Les comptes débiteurs en souffrance sont des créances dues à la Couronne et excluent les créances classées dans d’autres sections des Comptes publics du Canada comme les impôts à recevoir.

Le Directive sur la gestion des comptes débiteurs exige des ministères et organismes qu’ils reconnaissent les créances, enregistrent toutes les opérations sur les comptes débiteurs dans leurs comptes et dans les Comptes publics du Canada et prennent des mesures de recouvrement adéquates, opportunes et rentables ou des mesures de suppression de dettes lorsque les comptes débiteurs ne sont pas réglés entièrement. Le classement chronologique des comptes débiteurs indique depuis quand des sommes sont dues à la Couronne.

C’est la première année que cet indicateur du CRG est utilisé et les résultats serviront de point de référence pour les comparaisons d’une année sur l’autre réalisées ultérieurement. Fait à noter, 45 % des comptes débiteurs des GMO sont en souffrance depuis plus de 365 jours (17 % dans le cas des PMO), ce qui correspond à une somme de 1,6 G$

Graphe de Pourcentage de comptes débiteurs de l’organisation qui étaient, au <time datetime= — **Figure 04 : Pourcentage de comptes débiteurs de l’organisation qui étaient, au 31 mars 2015, en souffrance**

Les raisons diffèrent d’une organisation à l’autre, entre autres, les trop-payés liés à l’exécution des programmes, les défauts de paiement liés à des projets financés au moyen de contributions remboursables, les intérêts dus sur les prêts et les comptes faisant l’objet d’un litige ou d’un examen juridique. Dans certains cas, le recouvrement des fonds dépend de certaines lois applicables.

On encourage les ministères et organismes à chercher activement à recouvrer tous les comptes débiteurs et à exiger les intérêts sur les comptes en souffrance. On les encourage également à rapidement prendre des mesures pour obtenir les pouvoirs appropriés afin de s’occuper de la radiation, de la remise, de la renonciation ou de la dispense des créances dans les cas où elles sont réputées irrécouvrables. Dans certains cas, il conviendrait de revoir la façon dont les programmes sont conçus pour faire en sorte que les trop-payés soient réduits au minimum.

Paiements de transfert

D’après la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor, les paiements de transfert sont des paiements monétaires ou des transferts de biens, de services ou d’actifs effectués en fonction de crédits à une tierce partie bénéficiaire et qui n’a pas pour résultat l’acquisition de biens, de services ou d’actifs par le gouvernement du Canada.

Normes de service pour les programmes de subventions et de contributions

Graphe de Organisations qui mesurent le rendement en fonction de leurs normes de service de façon annuelle. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 05 : Organisations qui mesurent le rendement en fonction de leurs normes de service de façon annuelle**

La Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor exige des organisations qu’elles établissent des normes de services raisonnables et pratique pour leurs programmes de paiements de transfert. Une norme de service est l’engagement public d’atteindre un niveau mesurable de rendement auquel les clients peuvent s’attendre dans des circonstances normales. Les progrès à ce chapitre ont une incidence directe sur les demandeurs et les bénéficiaires et forment une part importante du Plan d’action du gouvernement du Canada pour réformer l’administration des programmes de subventions et de contributions.

Presque toutes les organisations ont établi des normes de service pour leurs programmes de paiements de transfert et les ont rendues publiques sur leur site Web. Même si la plupart d’entre elles mesurent leur rendement annuellement, quelques-unes ne le font pas.

Rapports financiers externes

Exactitude des renseignements financiers

Les Canadiens et les parlementaires s’attendent à ce que des rapports fiables soient produits en temps opportun pour que les dépenses engagées par le gouvernement afin d’obtenir des résultats se fassent de manière transparente et responsable.

À l’échelle du gouvernement, le nombre total d’erreurs décelées dans les renseignements financiers présentés au Receveur général et au Bureau du contrôleur général en vue de la préparation des Comptes publics du Canada et de La revue financière a diminué au cours des deux derniers exercices. Par exemple, le nombre moyen d’écritures après clôture en cours d’exercice et en fin d’exercice pour les grands ministères et organismes a diminué depuis la ronde 2014-2015 du CRG, passant de 0,95 à 0,57 à la ronde 2015-2016 du CRG. Dans le cas des PMO, ce nombre est passé à 0,35 (par rapport au nombre moyen lors de la ronde 2014-2015 du CRG qui était de 0,45). Certaines organisations, toutefois, doivent examiner de plus près leurs habitudes de déclaration pour accroître la fiabilité des renseignements qu’elles présentent.

La plupart des états financiers des organisations pour l’exercice financier qui a pris fin le 31 mars 2015 étaient conformes aux exigences en matière de rapports applicables aux états financiers des ministères et organismes.

Gestion des personnes

Observations générales

Dans l’ensemble des petits et grands ministères et organismes, la mise en œuvre de la Directive sur la gestion du rendement avance bien et il y a eu des améliorations par rapport au dernier exercice sur le plan du respect des exigences. La plupart des organisations prennent des mesures pour régler les problèmes liés au rendement, cependant il est nécessaire de consacrer davantage d’efforts à la gestion des talents, puisqu’un plan de gestion des talents a été établi pour moins de 75 % des employés pour qui il fallait en rédiger un plan.

L’effectif de direction est stable dans l’ensemble de la fonction publique, comme l’indique le temps passé en moyenne à un même niveau dans un poste d’attache ou dans une même organisation.

Parmi les points à améliorer, il y a durée du processus de dotation des postes vacants qui demeure très longue, soit 98,8 jours. De plus, la durée du processus de dotation des postes AS-01 et EX-01 à l’interne varie grandement.

Les taux de représentation et de recrutement des membres des groupes des minorités visibles se situent en deçà de leur disponibilité au sein de la population active dans près de la moitié des grandes organisations évaluées.

Principales constatations

Main d’œuvre et culture du travail

Valeurs et éthique

En plus de faire partie des conditions d’emploi, le Code de valeurs et d’éthique du secteur public et les codes organisationnels décrivent les valeurs et les pratiques éthiques qui guident le processus décisionnel et les comportements des fonctionnaires de tous les niveaux. Les organisations sont responsables de promouvoir les valeurs de la fonction publique et les comportements attendus en intégrant les codes dans l’ensemble de leurs activités de sorte que ces valeurs soient appliquées dans la pratique.

Toutes les organisations évaluées ont recours à des approches à multiples facettes pour renseigner les employés sur le Code des valeurs et de l’éthique du secteur public et leur code de conduite. Ces approches comprennent, entre autres, de la formation pour tous les employés, l’établissement de programmes de valeurs et d’éthique et la prise de mesures administratives ou disciplinaires lorsque les valeurs ne sont pas respectées.

Maintien en poste, mobilité et culture du travail

Le graphique qui suit donne une vue d’ensemble de la mobilité à l’intérieur et à l’extérieur des petits et grands ministères et organismes.

Graphe de Aperçu de la mobilité à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 06 : Aperçu de la mobilité à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation**

Le taux moyen de départs dans les GMO (8,9 %) est supérieur au taux d’embauche (7,2 %). L’écart est un peu plus grand dans les PMO où le taux de départ se chiffre à 9,3 % et le taux d’embauche, à 7,4 %. Les départs sont principalement attribuables à des mutations vers d’autres organisations et aux départs à la retraite tandis que les taux d’embauche comprennent les mutations d’employés venant d’autres organisations et les employés embauchés à l’extérieur de la fonction publique.

Dans les grandes organisations, le taux de promotion est de 5,4 % et le taux de transfert latéral est de 5,6 %. Dans les PMO, le taux de promotion s’élève à 4,3 % et le taux de transfert latéral, à 4,1 %. La mobilité au sein des organisations favorise la souplesse de l’effectif en permettant le déploiement rapide des ressources et l’accès aux compétences et à l’expertise requises pour répondre aux besoins qui se dessinent. La planification de la mobilité dans le contexte de la gestion des talents, de la planification stratégique de l’effectif et des cheminements de carrière éclairés des employés constitue une pratique exemplaire puisqu’elle contribue à élargir les horizons des employés et à améliorer la capacité de la main-d’œuvre. De plus, elle renforce les pratiques de gestion des effectifs tout en faisant en sorte que les bonnes personnes sont affectées aux bons postes au bon moment.

Congés de maladie

Graphe de Nombre moyen de jours de maladie payés (avec et sans attestation du médecin) par équivalent temps plein. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 07 : Nombre moyen de jours de maladie payés (avec et sans attestation du médecin) par équivalent temps plein**

Le nombre moyen de jours de congé de maladie payés est demeuré stable dans les grands et petits ministères et organismes par rapport au dernier exercice. La moyenne dans les PMO est légèrement inférieure (10,8 jours) à celle dans les GMO (11,6 jours).

Planification de la relève et équité en matière d’emploi

Taux de postes vacants

Le nombre de jours pendant lesquels les postes clés demeurent vacants donne une indication de l’efficacité des pratiques de planification de la relève dans les ministères et organismes. Dans l’ensemble du gouvernement, le nombre moyen de jours pendant lesquels les postes clés demeurent vacants reste élevé (98,8 jours).

Taux de représentation, de recrutement, de promotion et de roulement des membres des groupes visés par l’équité en emploi

La Loi sur l’équité en matière d’emploi exige des employeurs qu’ils surveillent et, au besoin, améliorent les taux de représentativité au sein de leur effectif des quatre groupes désignés : les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles. Les estimations de la disponibilité au sein de la population active permettent aux organisations fédérales de comparer la représentativité des groupes visés par l’équité en matière d’emploi en leur sein à la disponibilité de chaque groupe désigné dans le bassin de travailleurs dans lequel elles peuvent recruter.

Pour les besoins de la fonction publique fédérale, la disponibilité dans la population active est fondée sur la population des citoyens canadiens qui sont actifs et dont les occupations correspondent à celles se trouvant dans la fonction publique. Les estimations sont établies à partir de l’Enquête nationale auprès des ménages de 2011 et l’Enquête canadienne sur l’incapacité de 2012. En raison de ces nouvelles estimations, l’évaluation du taux de représentation des groupes désignés dans les ministères et organismes a changé depuis le dernier exercice.

Dans l’ensemble, les taux de représentation et de recrutement des femmes et des Autochtones sont supérieurs à la disponibilité de membres de ces groupes dans la population active dans plus de 75 % des organisations évaluées. Le taux de représentation des personnes handicapées est aussi supérieur à leur disponibilité au sein de la population active dans 85 % des organisations évaluées. Toutefois, dans certaines organisations, les Autochtones et les personnes handicapées sont sous-représentés.

Dans près de la moitié des GMO évalués, les taux de représentation et de recrutement des membres des minorités visibles sont inférieurs à leur taux de disponibilité dans la population active.

Leadership et mobilisation des employes

La profondeur et l’étendue des connaissances et de l’expérience des cadres supérieurs ont une incidence sur leur capacité d’atteindre les objectifs prioritaires du gouvernement et de s’acquitter du mandat de leur organisation. Les mesures suivantes liées au leadership donnent de l’information sur la stabilité de l’effectif de direction au sein d’une organisation.

Gestion du rendement, gestion des talents et apprentissage des employés

Graphe de Leadership et mobilisation des employés. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 08 : Leadership et mobilisation des employés**

La gestion du rendement aide les employés à comprendre leur contribution personnelle à la réalisation des objectifs opérationnels du gouvernement. Il s’agit d’une approche complète qui comprend l’établissement d’engagements, d’objectifs de rendement et de comportements attendus, l’évaluation des résultats ainsi que de la rétroaction continue et de l’encadrement. Un programme efficace de gestion du rendement permet d’harmoniser le travail de chacun avec les objectifs stratégiques et opérationnels de l’organisation et de l’ensemble du gouvernement et fait en sorte que le bon rendement est reconnu et que des mesures sont rapidement prises dans les cas où le rendement est insatisfaisant.

La Directive sur la gestion du rendement, qui est entrée en vigueur le 1^er avril 2014, exige que tous les employés aient un document dans lesquels sont fixés leurs objectifs de rendement, un plan d’apprentissage, une conversation à la mi-exercice et une évaluation de rendement annuelle consignée par écrit. Une gestion du rendement réussie facilite l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels de manière efficace.

Dans l’ensemble, la mise en œuvre de la Directive va bon train. Dans les grands ministères, le pourcentage d’employés dont les objectifs de rendement sont établis dans un document est passé de 89 % en 2014-2015 à 94 % en 2015-2016. L’évaluation annuelle par écrit du rendement de 85 % des employés des GMO (et de 87 % des employés des PMO) a été effectuée.

Même si la plupart des organisations prennent des mesures pour gérer le rendement des employés, il est nécessaire de consacrer davantage d’efforts à la gestion des talents à l’échelle du gouvernement, puisque seulement 72 % des employés pour qui il fallait rédiger un plan de gestion des talents en ont un d’établi. Le fait de tenir compte du rendement et de la gérer les talents dans les organisations contribue à soutenir un effectif qualifié, souple et compétent.

Normes de service

Graphe de Gestion du rendement et apprentissage des employés. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 09 : Gestion du rendement et apprentissage des employés**

Comme de nombreux changements substantiels se dérouleront simultanément dans le domaine de la gestion des personnes, des efforts soutenus et coordonnés seront nécessaires pour continuer d’orienter les RH vers des activités stratégiques à valeur ajoutée tout en maximisant les gains d’efficacité. Les normes de service sont essentielles pour maintenir des services efficaces, efficients et axés sur la clientèle, qui appuient la réalisation d’objectifs en matière de prestation des programmes.

Durée du processus de dotation des postes AS-01 et EX-01

La mesure relative à la durée du processus de dotation correspond au nombre moyen de jours qui s’écoulent entre la date à laquelle le ministère ou l’organisme communique avec la Division des RH pour entamer des mesures de dotation et la date d’envoi de la lettre d’offre pour pourvoir les postes.

Graphe de Nombre de jours nécessaires pour doter un poste vacant de durée indéterminée en utilisant un processus d’embauche interne. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 10 : Nombre de jours nécessaires pour doter un poste vacant de durée indéterminée en utilisant un processus d’embauche interne**

Des exigences standards ont été établies à l’échelle du gouvernement pour les postes AS-01 et EX-01 au niveau d’entrée (les employés qui occupent des postes des groupes Services administratifs et Direction, respectivement), ce qui rend la durée de leur dotation plus comparable.

Il faut en moyenne 45,6 jours pour doter un poste de groupe et niveau AS-01 et 64,8 jours pour doter un poste de groupe et niveau EX 01.

Gestion de l’information et gestion de la technologie de l’information

Observations générales

La maturité de la tenue de documents s’améliore dans l’ensemble du gouvernement; en effet, 24 organisations se déclarent conformes ou presque conformes à la Directive sur la tenue de documents (contre 10 organisations au dernier exercice).

Même si les ministères et organismes gèrent bien leurs fonds de renseignements papier, d’importants progrès restent à accomplir au chapitre de la gestion de l’information dans un environnement numérique. Des dépôts organisationnels désignés ne sont pas utilisés pour gérer les renseignements électroniques non structurés. Par conséquent, les organisations ne mènent pas à bien les activités d’élimination des renseignements électroniques prévues ce qui fait croître le volume des fonds de renseignements. Les progrès réalisés dans l’ensemble du gouvernement sur le plan de la mise en œuvre des initiatives pangouvernementales prioritaires (y compris la transformation des services de courriel, de Mes RHCG et de GCdocs) sont limités. Cela est attribuable à l’état relativement préliminaire de la plupart des initiatives ainsi qu’aux délais sur lesquels les organisations n’ont pas entièrement prise.

La plupart des ministères et organismes sont en mesure de procéder à la mise en œuvre de la Directive sur le gouvernement ouvert comme en témoignent les 244 605 ensembles de données accessibles sur le site ouvert.canada.ca.

Principales constatations

Gérance de la GI

La Directive sur la tenue de documents vise à faire en sorte que les ministères et organismes créent, acquièrent, saisissent et gèrent des ressources documentaires ayant une valeur opérationnelle et en protègent l’intégrité relativement à l’exécution des programmes et à la prestation des services du gouvernement du Canada.

Maturité de la tenue de documents

Graphe de Gérance de la gestion de l’information et habilitation des programmes et des services. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 11 : Gérance de la gestion de l’information et habilitation des programmes et des services**

Le taux de conformité à la Directive s’est grandement amélioré, le niveau de maturité en 2015-2016 s’élève à 75 % pour les GMO et à 72 % pour les PMO par rapport à 60 % pour les GMO et à 58 % pour les PMO en 2014-2015.

Dépôts organisationnels désignés

Les dépôts organisationnels désignés favorisent le respect des exigences en matière de tenue de documents par les organisations tout au long du cycle de vie de l’information. Un dépôt est un environnement de conservation pour les ressources documentaires à valeur opérationnelle. Il comprend l’espace de stockage physique ou virtuel et l’infrastructure connexe nécessaire à son maintien. Des règles opérationnelles pour la gestion des ressources documentaires contenues dans un dépôt doivent être établies, et le contrôle exercé doit être suffisant pour que les ressources soient authentiques, fiables, accessibles et utilisables de façon continue.

La Directive sur la tenue de documents exige des organisations qu’elles déterminent, établissent, mettent en œuvre et maintiennent des dépôts dans lesquels les ressources documentaires ayant une valeur opérationnelle sont stockées ou conservées, que ce soit dans un lieu physique ou dans un environnement électronique. Seulement 12 % des ressources documentaires électroniques non structurées des GMO sont conservées dans des dépôts organisationnels désignés.

Activités d’élimination des ressources papier et électroniques

L’élimination des documents est un processus qui permet de disposer des documents qui sont sans valeur opérationnelle, soit en permettant leur destruction (cette décision est laissée à la discrétion des institutions), soit en exigeant leur transfert à Bibliothèque et Archives Canada, soit en consentant à leur aliénation du contrôle de l’administration fédérale.

Les résultats des GMO et PMO au chapitre de l’achèvement des activités d’élimination prévues des documents papier ont diminués depuis l’exercice 2013-2014 : les GMO ont achevé 43 % de ces activités en 2014-2015 (par opposition à 50 % en 2013-2014) et les PMO en ont achevé 34 % en 2014-2015 (par opposition à 64 % en 2013-2014). Même si les ministères et organismes gèrent bien leurs ressources documentaires papier, ils ont de la difficulté à gérer l’information dans un environnement numérique. Par conséquent, le volume des fonds documentaires électroniques augmente. Seulement 15 % des documents sur support électronique ont été éliminés comme prévu dans les GMO tandis que le pourcentage des activités d’élimination menées à bien dans les PMO s’élève à 22 %. La mise en place d’une solution intégrée (comme GCdocs) permettra l’accroissement du niveau de maturité de la tenue de documents et appuiera les activités d’élimination des documents électroniques.

Habilitation des programmes et services de GI

Graphe de Nombre d’organisations ayant un plan approuvé de mise en œuvre pour un gouvernement ouvert. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 12 : Nombre d’organisations ayant un plan approuvé de mise en œuvre pour un gouvernement ouvert**

La Directive sur le gouvernement ouvert exige l’élaboration d’un Plan de mise en œuvre pour un gouvernement ouvert (PMOGO) organisationnel. Puisqu’il s’agit d’une des principales priorités du gouvernement, on s’attend à ce que les organisations publient des renseignements et des données gouvernementales à valeur opérationnelle à l’appui de la transparence, de la responsabilisation, de la mobilisation des citoyens et de l’obtention d’avantages socio-économiques.

La plupart des grandes organisations sont en bonne position pour procéder à la mise en œuvre de la Directive, 34 GMO ayant établi un plan.

Gérance de la TI

Graphe de Organisations qui ont élaboré un plan de maintien pour l’ensemble des applications essentielles à la mission dans le plan de technologie de l’information (TI) soumis. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 13 : Organisations qui ont élaboré un plan de maintien pour l’ensemble des applications essentielles à la mission dans le plan de technologie de l’information (TI) soumis**

Pour assurer la gérance de la TI, il existe des pratiques efficaces comme l’actualisation et la mise en œuvre de plans organisationnels de TI, la gestion des dépenses en TI et la gestion du portefeuille d’applications.

Même si la plupart des organisations ont un plan annuel de TI, font état des dépenses annuelles en TI et disposent d’un inventaire de toutes leurs applications, quelques GMO n’ont pas de plan de durabilité pour toutes leurs applications essentielles à la mission, qui jouent un rôle primordial dans les activités d’un ministère ou d’un organisme. De plus, un nombre important de GMO ne dispose pas d’un plan pour le retrait des applications à la fin de leur vie utile.

Dans le cas des projets qui nécessitent le recours aux services de Services partagés Canada), il est attendu des organisations qu’elles indiquent les coûts estimatifs des services de SPC dans leur plan de TI. Toutefois, 50 % des ministères et organismes ne peuvent pas obtenir ces coûts.

Capacité de la main-d’œuvre et leadership en matière de GI/TI

La concrétisation de la transformation pangouvernementale et des priorités organisationnelles passe par un leadership et une capacité appropriée de l’effectif. On s’attend donc des organisations qu’elles se dotent d’un plan de relève stratégique pour le poste de dirigeant principal de l’information. Toutefois, seulement 50 % des GMO ont indiqué, dans le Système de gestion des talents des cadres supérieurs, qu’un plan de relève est en place. De plus, seulement 48 % des cadres supérieurs responsables de la GI/TI ont rempli le sous-questionnaire sur la TI, un pourcentage inférieur au taux optimal pour ces cadres supérieurs, qui est de 100 %.

Habilitation des programmes et services de la TI

La Politique sur l’utilisation acceptable des dispositifs et des réseaux exige des administrateurs généraux qu’ils veillent à ce que les personnes autorisées aient un accès ouvert à Internet, y compris aux outils et services externes du gouvernement du Canada qui se rapportent au Web 2.0 et qui améliorent la productivité, la communication et la collaboration.

Même si toutes les organisations offrent un accès à GCconnex et GCpédia, elles sont moins nombreuses à permettre l’accès à Google+ (63 %) et YouTube (66 %).

Harmonisation avec les priorités pangouvernementales

Graphe de Mise en œuvre des initiatives organisationnelles prioritaires. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 14 : Mise en œuvre des initiatives organisationnelles prioritaires**

Le programme de modernisation de la TI du gouvernement est formé d’un certain nombre d’initiatives pangouvernementales qui faciliteront l’exécution efficace et efficiente des programmes et services tout en réduisant les coûts opérationnels liés à la TI.

Les progrès réalisés dans la mise en œuvre des initiatives pangouvernementales prioritaires à l’échelle du gouvernement sont limités. Cela reflète l’état relativement préliminaire de la plupart des initiatives et les échéanciers sur lesquelles les organisations n’ont pas entièrement prise.

Rendement des services

La mesure du rendement des services donne une indication de la mesure dans laquelle les services répondent aux besoins des programmes et des clients. Voici ci-dessous deux indicateurs de rendement sur les services des TI : le délai moyen de rétablissement et le pourcentage des incidents résolus. Il s’agit du premier exercice au cours duquel le rendement des services a été examiné dans le cadre de l’évaluation fondée sur le CRG. Par conséquent, on s’attend à ce que les résultats à ce chapitre s’améliorent au cours des prochains cycles.

Délai moyen de rétablissement (DMR) dans le cas d’incidents liés aux appareils technologiques en milieu de travail

Les organisations devraient chercher à faire en sorte que les délais de rétablissement dans les cas d’incidents liés aux appareils technologiques en milieu de travail soient courts. L’éventail des délais moyens de rétablissement déclarés par les grandes organisations est large, soit d’une heure à 284 heures, la moyenne des délais se chiffrant à 57 heures.

Pourcentage des incidents résolus par le premier niveau de soutien dans les cas d’incidents liés à des appareils technologiques en milieu de travail

Les organisations devraient s’efforcer de faire en sorte que le pourcentage des incidents résolus par le premier niveau de soutien dans les cas d’incidents liés à des appareils technologiques en milieu de travail soit élevé. En moyenne, 50 % des incidents de ce type sont résolus par le premier niveau de soutien.

Gestion intégrée des risques, de la planification et du rendement

Observations générales

La majorité des ministères et organismes disposent d’un cadre de mesure du rendement (CMR) d’un niveau de qualité acceptable. Ils se sont améliorés pour ce qui est de produire des données sur les tendances relativement à leurs programmes. Cependant, l’instabilité des mesures de rendement utilisées année après année rend difficile l’évaluation du rendement du programme au fil du temps.

Bien que les ministères et organismes se servent des renseignements sur le rendement pour cerner les risques, définir les priorités, appuyer la prise de décision sur l’affectation de ressources et assurer le suivi des progrès accomplis en cours d’exercice, leur utilisation de ces renseignements pour étayer les propositions qu’ils présentent au Cabinet demeure incohérente et insuffisante. Le nombre de rapports produits sur les résultats de programmes demeure inférieur au nombre de rapports produits sur les dépenses et les équivalents temps plein (ETP).

Principales constatations

Production d’information de qualité sur le rendement

La Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats prévoit des directives concernant l’élaboration de cadres de mesure du rendement (CMR) et formule l’attente que les CMR soient de qualité acceptable. On s’attend également à ce que des méthodologies soient élaborées pour tous les indicateurs de rendement afin d’expliquer la façon dont chaque indicateur sera mesuré et la façon d’interpréter les résultats.

La plupart des petits et grands ministères et organismes disposent de cadres de mesure du rendement (CMR) qui ont un niveau de qualité acceptable et qui appuient l’analyse des tendances et la gestion axée sur les résultats.

Pourcentage d’indicateurs de rendement pour lesquels des méthodologies ont été élaborées

Graphe de Pourcentage des indicateurs de rendement figurant dans le CMR de l’organisation pour lesquels des méthodologies ont été préparées. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 15 : Pourcentage des indicateurs de rendement figurant dans le CMR de l’organisation pour lesquels des méthodologies ont été préparées**

Les indicateurs de rendement constituent un moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat afin d’évaluer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative en regard des résultats attendus au fil du temps.

Presque tous les PMO (96 %) et la plupart des GMO (81 %) ont élaboré des méthodologies pour 90 % à 100 % de leurs indicateurs de rendement.

Utilisation de l’information sur le rendement dans la prise de décisions

Les ministères et organismes sont invités à utiliser l’information sur le rendement à l’appui de leurs décisions en matière de planification et d’affectation des ressources. Pour ce faire, ils doivent notamment faire le bilan des progrès accomplis en regard des priorités établies en cours d’exercice et veiller à l’harmonisation adéquate des stratégies d’atténuation des risques et d’affectation des ressources. L’information sur le rendement devrait être utilisée pour étayer les propositions au Cabinet.

La majorité des ministères et organismes se servent de l’information sur le rendement pour cerner les risques, définir les priorités, appuyer la prise de décision sur l’affectation des ressources et assurer le suivi des progrès accomplis en cours d’exercice. Ces renseignements sont souvent tirés d’outils internes comme des bases de données, des tableaux de bord et des cartes de pointage.

Utilisation de l’information sur le rendement à l’appui des propositions présentées aux comités du Cabinet

Graphe de Utilisation par la haute direction de l’information sur le rendement portant sur l’efficacité et l’efficience des programmes en vue de déterminer les risques, d’établir des priorités et/ou de soutenir les décisions en matière d’affectation de ressources. Version textuelle ci-dessous: — Figure 16 : Utilisation par la haute direction de l’information sur le rendement portant sur l’efficacité et l’efficience des programmes en vue de déterminer les risques, d’établir des priorités et/ou de soutenir les décisions en matière d’affectation de ressources

Les GMO font une utilisation incohérente et insuffisante de l’information sur le rendement tirée des évaluations, des CMR et des stratégies de gestion du rendement pour étayer les propositions qu’ils présentent au Cabinet.

41 % ont déclaré toujours utiliser l’information sur le rendement;
16 % ont déclaré toujours utiliser une partie de l’information sur le rendement (principalement tirée des évaluations);
38 % ont déclaré n’utiliser l’information sur le rendement que pour certaines de leurs propositions;
5 % ont déclaré ne jamais ou presque jamais utiliser l’information sur le rendement.

Production de rapports internes et externes sur le rendement

Graphe de Pourcentage des indicateurs tirés du CMR de 2014-2015 pour lesquels l’organisation dispose de données sur le rendement permettant d’effectuer une analyse des tendances. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 17 : Pourcentage des indicateurs tirés du CMR de 2014-2015 pour lesquels l’organisation dispose de données sur le rendement permettant d’effectuer une analyse des tendances**

La stabilité des renseignements sur le rendement et des indicateurs connexes est importante pour faciliter la collecte de données sur les tendances chronologiques (d’une année sur l’autre) relatives au rendement des programmes. Les renseignements sur les tendances montrent le rendement des programmes au fil du temps par rapport aux résultats visés. Ces renseignements facilitent aussi la détermination des points à améliorer et l’harmonisation appropriée des ressources.

Depuis le CRG 2014-2015, les GMO et les PMO ont accompli des progrès en ce qui concerne la production de renseignements sur le rendement à l’appui de l’analyse des tendances relatives aux résultats de programmes.

Rendement par composante de gestion propre aux ministères et organismes

Gestion des services acquis et des actifs

Observations générales

Les dix organisations évaluées en regard de la Gestion des services acquis et des actifs représentent les 12 organisations qui dépensent le plus d’argent, comptant pour 77 % de toutes les dépenses fédérales en biens et services acquis au cours de l’exercice 2014-2015 (21,2 G$ sur 27,5 G$).

Bien que presque toutes les organisations évaluées disposent d’un plan d’investissement à jour, la planification des acquisitions représente toujours un défi pour certains ministères et organismes. De plus, l’ensemble des systèmes présente toujours certaines lacunes liées à la production opportune de rapports sur les obligations en matière d’approvisionnement.

La majorité des ministères et organismes consacrent moins de fonds aux travaux de réparation, d’entretien et de réfection que le minimum recommandé, ce qui accroît le risque que l’état des biens immobiliers se détériore et que ces derniers deviennent en mauvais état ou dans un état critique.

Bien qu’on ait observé une hausse importante du taux d’inscription au Programme de certification de la collectivité des acquisitions et de la gestion du matériel du gouvernement fédéral dans l’ensemble des systèmes, davantage d’efforts devront être déployés pour que les spécialistes fonctionnels qui y sont inscrits soient certifiés.

Principales constatations

Planification des investissements et gestion des projets

Graphe de Nombre d’organisations ayant un processus de planification des investissements pour l’affectation des ressources au niveau organisationnel mis à jour chaque année. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 18 : Nombre d’organisations ayant un processus de planification des investissements pour l’affectation des ressources au niveau organisationnel mis à jour chaque année**

La planification des investissements dans les ministères et organismes est la fonction consistant à affecter et à réaffecter les ressources aux actifs et aux services nouveaux ou existants qui sont essentiels à l’exécution des programmes.

La Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis exige que la planification des investissements, sur le plan de la gouvernance, des systèmes et du personnel, soit mise en place et maintenue. La planification des investissements de l’organisation devrait appuyer sa planification stratégique et être effectuée selon un point de vue horizontal et pangouvernemental. De plus, des plans d’investissement devraient être harmonisés avec les résultats, tels qu’ils sont définis dans la Structure de gestion des ressources et des résultats.

Les ministères et organismes qui ont obtenu de bons résultats au dernier exercice ont poursuivi sur cette tendance positive dans l’ensemble de leur planification intégrée des investissements axée sur les risques à l’échelle de leur organisation.

Un projet consiste en une activité ou en une série d’activités ayant un début et une fin. Il doit produire des extrants déterminés et des résultats précis à l’appui de l’objectif d’une politique gouvernementale, selon un calendrier et un plan de ressources clairement définis. De plus, un projet est réalisé suivant des paramètres précis en matière de délais, de coût et de rendement.

Graphe de Pourcentage des projets de l’organisation qui ont été terminés en respectant les échéances, le budget et la portée tout en utilisant la définition de chaque organisation au sujet du respect des échéances, du budget et de la portée. Version textuelle ci-dessous: — Figure 19 : Pourcentage des projets de l’organisation qui ont été terminés en respectant les échéances, le budget et la portée tout en utilisant la définition de chaque organisation au sujet du respect des échéances, du budget et de la portée

La Politique sur la gestion des projets exige que les projets soient gérés conformément au niveau évalué de complexité et de risque. Pour ce faire, il faut démontrer, notamment, que des équipes de projet bien informées, intégrées et pluridisciplinaires ainsi que des systèmes et processus efficaces de gestion de projets appuient la fonction de gestion des projets.

Les résultats d’un projet devraient être atteints en respectant les délais prévus, la portée établie et les contraintes de coûts. On s’attend à ce que les ministères et organismes définissent une méthodologie afin de recueillir et de suivre de près l’information sur le rendement des projets.

Chaque ministère et organisme a établi sa propre définition de ce qui respecte le délai, la portée et le budget en fonction de son cadre de gestion des projets. Huit des dix ministères et organismes ont mis en place un processus de gouvernance pour approuver la redéfinition des données repères des projets.

Acquisition

Un part importante de la planification des investissements est l’approvisionnement – une composante qui a toujours été considérée comme un défi pour de nombreux ministères et organismes. La mobilisation des intervenants et la mise en place de solides pratiques en matière de planification constituent une étape essentielle de la promotion et de l’amélioration de l’acquisition équitable, ouverte et transparente.

Harmonisation de la planification de l’acquisition avec les plans opérationnels

Graphe de Organisations qui harmonisent la planification de l’acquisition avec les activités de planification opérationnelle. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 20 : Organisations qui harmonisent la planification de l’acquisition avec les activités de planification opérationnelle**

La majorité des ministères et organismes évalués (neuf sur dix) disposent d’un régime de gouvernance de l’approvisionnement et harmonisent leur planification des acquisitions avec leurs activités de planification opérationnelle. Cependant, quatre organisations n’ont pas rempli le volet plan d’approvisionnement de leur dernier plan d’investissement approuvé.

Pour ce qui est des investissements complexes comportant un risque élevé, les ministères et organismes sont tenus de fournir une description détaillée de la stratégie d’acquisition qui sera utilisée pour acheter un bien, l’entretenir et s’en départir. Cette stratégie devrait être mise en œuvre bien avant la fin du contrat de service. À l’avenir, le SCT travaillera avec les ministères et organismes pour améliorer cet aspect de la planification des investissements.

Rapports sur les obligations en matière d’approvisionnement

Graphe de Organisations qui ont présenté des rapports précis et en temps opportun sur leurs obligations en matière d’acquisition. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 21 : Organisations qui ont présenté des rapports précis et en temps opportun sur leurs obligations en matière d’acquisition**

On s’attend à ce que les ministères et organismes rendent compte de leurs obligations en matière d’approvisionnement avec exactitude et en temps opportun. Cela comprend, sans s’y limiter, la Stratégie d’approvisionnement auprès des entreprises autochtones, les ententes sur les revendications territoriales globales, la divulgation proactive et le Rapport sur les acquisitions.

De plus, l’ensemble des systèmes présente toujours certaines lacunes liées à la production en temps opportun de rapports sur les obligations en matière d’approvisionnement, particulièrement en ce qui concerne la présentation au bon moment des données du rapport annuel sur les acquisitions.

Marchés de plus de 25 000 $ attribués à l’issue d’un processus concurrentiel

Le Règlement sur les marchés de l’État exige, sauf certaines exceptions (p. ex. marchés de moins de 25 000 $), qu’un appel d’offres soit lancé selon une méthode concurrentielle avant que tout marché ne soit conclu. Une pratique exemplaire pour les organisations consiste en l’octroi de la majorité des marchés d’une valeur de plus de 25 000 $ au moyen d’un processus concurrentiel d’appel d’offres.

Au cours de la période visée par l’exercice du CRG 2015-2016, le pourcentage moyen des marchés de plus de 25 000 $ qui ont été attribués à l’issue d’un processus concurrentiel est demeuré stable (84 %), soit le même pourcentage que celui enregistré lors de l’exercice du CRG 2014-2015 (d’après les données des rapports sur les acquisitions de 2014 et 2013 ^{Voir la note en bas de page 1} ).

Achats de faible valeur (moins de 10 000 $) effectués au moyen de cartes d’achat

La Directive sur les cartes d’achat vise à réduire ou à éliminer les méthodes plus coûteuses et lourdes d’acquisition et de paiement comme l’utilisation des chèques du receveur général, des demandes et des bons de commande. Les cartes d’achat peuvent raccourcir et simplifier le processus d’acquisition tout en offrant des possibilités d’économies. Par conséquent, les organisations devraient s’efforcer d’utiliser les cartes d’achat pour les achats de faible valeur (moins de 10 000 $).

Cinquante-huit pour cent des achats ont été effectués au moyen d’une carte d’achat comparativement à 57 % au dernier exercice ^{Voir la note en bas de page 1} .

Marchés découlant d’offres à commandes obligatoires et non obligatoires

La Directive du Conseil du Trésor sur les marchés prévoit les conditions concernant l’utilisation obligatoire de certaines offres à commandes. Une offre à commande est une offre déposée par un fournisseur éventuel qui propose des biens ou des services, ou les deux, à des prix et à des conditions définies dans l’offre à commande. Une pratique exemplaire qui consiste à présenter des commandes subséquentes à une offre à commandes aussi souvent que possible puisque cette approche favorise la transparence et l’efficience des processus.

Des offres à commandes obligatoires ou non obligatoires ont été utilisées pour 21 % des marchés, comparativement à 27% au dernier exercice ^{Voir la note en bas de page 1} .

Biens immobiliers et materiels

Graphe de Organisations disposant de renseignements complets et exacts sur les biens matériels. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 22 : Organisations disposant de renseignements complets et exacts sur les biens matériels**

Le Cadre de politique sur la gestion des actifs et services acquis vise l’optimisation des ressources et une saine gérance. Des stratégies organisationnelles qui suivent une approche fondée sur la gestion du cycle de vie tenant compte des coûts directs et indirects des biens et des services permettent d’assurer un coût abordable, un bon rapport coût-efficacité et un bon rendement.

Bien que de modestes améliorations aient été réalisées depuis 2014-2015, certains ministères et organismes ont toujours de la difficulté à présenter des renseignements complets et exacts sur les biens matériels bien qu’ils soient essentiels à la prise de décision rapide et éclairée.

Si les investissements effectués dans les biens immobiliers sont insuffisants, l’état de ces derniers pourrait se détériorer, et même devenir critique. Il considéré comme une bonne pratique que les investissements dans les travaux de réparation, d’entretien et de réfection représentent au moins 4 % des coûts de remplacement.

Valeur de remplacement des biens immobiliers dépensée chaque année (pour des travaux de réparation, d’entretien et de réfection) pour assurer l’intégrité des actifs.

Graphe de Pourcentage de la valeur de remplacement des biens immobiliers dépensée pour les travaux de réparation, d’entretien et de réfection et pourcentage des superficies jugées en état critique. Version textuelle ci-dessous: — Figure 23 : Pourcentage de la valeur de remplacement des biens immobiliers dépensée pour les travaux de réparation, d’entretien et de réfection et pourcentage des superficies jugées en état critique

L’évaluation menée auprès de huit ministères et organismes a permis de constater que le niveau de financement consenti par sept d’entre eux aux travaux de réparation, d’entretien et de réfection des biens immobiliers est inférieur au minimum recommandé de 4 % des coûts de remplacement prévus. Les méthodes de calcul qu’utilisent les organisations doivent être simplifiées pour améliorer la comparabilité.

Les ministères et organismes fédéraux sont tenus de présenter des déclarations aux responsables du Répertoire des biens immobiliers fédéraux (RBIF), un répertoire central des données sur les biens immobiliers. L’état de la structure fait partie des éléments dont les ministères et organismes fédéraux doivent faire rapport. Bien qu’aucun indice normalisé n’ait été élaboré pour évaluer l’état de la structure, une structure jugée en mauvais état signifie généralement que certains ou l’ensemble des biens sont compromis ou montrent des signes évidents de détérioration, que le risque de défaillance des systèmes et les coûts de fonctionnement et entretien sont élevés, et que les besoins en matière d’entretien et de réparation sont imprévisibles. Pour être remis en bon état, les biens immobiliers classés dans les catégories mauvais ou critique requièrent en théorie un investissement représentant 10 % à 30 % (ou plus pour ceux dont l’état a été jugé critique) des coûts de remplacement.

Immeubles ou superficies du portefeuille des immobilisations de l’organisation (appartenant à la Couronne ou loué par elle) jugés en mauvais état ou en état critique

Le pourcentage moyen des biens immobiliers jugés en mauvais état s’élève à 14 % et varie grandement parmi les huit ministères et organismes évalués, passant de 1,0 % à 33,1 %. Cependant, la moyenne des propriétés dont l’état a été jugé critique est beaucoup plus faible (2 %).

Collectivités des acquisitions, de la gestion du matériel et des biens immobiliers

Les compétences et les titres professionnels définis pour les collectivités fonctionnelles sont des éléments clés de la gestion efficace des talents et le fait de les appliquer uniformément à l’échelle du gouvernement permet de garantir que nos collectivités affichent les connaissances, les compétences et les comportements nécessaires à la réalisation efficace des priorités du gouvernement. Les ministères et organismes doivent démontrer l’application coordonnée de tous les principes de la gestion axée sur les compétences au sein de leurs collectivités des acquisitions, de la gestion du matériel et des biens immobiliers.

Depuis 2014-2015, le taux d’inscription au Programme de certification de la collectivité des acquisitions et de la gestion du matériel du gouvernement fédéral s’est grandement amélioré et une hausse de près de 60 % a été enregistrée en 2015-2016. Toutefois, les ministères et organismes devront également tout mettre en œuvre pour veiller à ce que les spécialistes fonctionnels qui y sont inscrits soient bel et bien certifiés.

Le SCT continuera d’inciter les ministères et organismes à améliorer leur gestion stratégique des talents au sein de leur collectivité des acquisitions et de la gestion du matériel ainsi qu’à étoffer leur réponse aux questions du CRG afin de fournir davantage d’éléments probants concernant la mise en œuvre de pratiques de gestion pour la formation de leur collectivité fonctionnelle.

Gestion de la sécurité

Observations générales

Les indicateurs servant à analyser certains aspects des pratiques de base de la gestion de la sécurité montrent que les 20 ministères et organismes évalués sont conformes dans l’ensemble. Plus particulièrement, la majorité des organisations ont été en mesure de démontrer la mise en œuvre d’un processus de planification intégrée de la sécurité qui tient compte de tous les programmes et services ainsi que la conduite d’un examen annuel du Plan de sécurité ministériel.

La mise à jour des évaluations des risques pour la sécurité que présentent les installations pose toujours problème, puisque les organisations évaluées ne disposent d’une évaluation à jour que pour 53 % de leurs installations en moyenne. Les résultats de référence concernant la déclaration des incidents de cybersécurité font ressortir des écarts considérables entre les organisations, car certaines n’en déclarent aucun et d’autres les déclarent tous.

Toutefois, certaines améliorations importantes ont été observées depuis la dernière ronde du CRG. En effet, le nombre d’applications essentielles à la mission dont le fonctionnement a été autorisé a augmenté de 16% et le pourcentage d’installations présentant des lacunes résiduelles substantielles sur le plan de la sécurité pour lesquelles un plan d’atténuation des risques a été approuvé et financé a augmenté de 13 %. En outre, d’autres organisations ont adopté le service de cyberauthentification obligatoire (soit une hausse de 12 %).

Principales constatations

Gestion de la sécurité au sien des ministères et organismes

La Politique sur la sécurité du gouvernement exige que programme de sécurité de l’organisation soit efficace, et que les buts et les objectifs stratégiques et de contrôle précisés dans son plan de sécurité organisationnelle (PSO) continuent de répondre aux besoins de l’organisation et du gouvernement dans son ensemble.

Graphe de Planification de la sécurité ministérielle. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 24 : Planification de la sécurité ministérielle**

En général, la majorité des ministères et organismes (80 %) soumettent leur PSO à un examen annuel. En outre, 95 % des organisations ont tenu compte de l’ensemble des programmes et des activités définis dans leur architecture d’alignement des programmes (AAP) lors de l’élaboration et de la mise à jour de leur plan de sécurité ministériel. L’AAP constitue un répertoire de tous les programmes d’un ministère ou d’un organisme. Ce processus permet à l’organisation de déceler les risques uniques pour la sécurité pouvant découler de son mandat et de son contexte opérationnel et ainsi de déterminer les considérations opérationnelles propres aux personnes, aux biens, à l’information et à la continuité de ses programmes et/ou de ses services.

Protection des actifs du Gouvernement du Canada et exécution des programmes et prestation des services sans interruption

Graphe de Pourcentage des applications essentielles à la mission actuellement en opération dont le fonctionnement a été autorisé. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 25 : Pourcentage des applications essentielles à la mission actuellement en opération dont le fonctionnement a été autorisé**

Systèmes informatiques et applications de sécurité

La Norme opérationnelle de sécurité : Gestion de la sécurité des technologies de l’information exige que les ministères gèrent continuellement les risques de sécurité touchant l’information et les biens de TI tout au long du cycle de vie de leurs programmes et services. L’autorisation officielle des applications au moyen desquelles les services essentiels d’un ministère ou d’un organisme sont fournis, est une pratique clé de sécurité informatique qui peut réduire l’exposition au risque d’un ministère ou d’un organisme.

La moyenne pangouvernementale des applications essentielles à la mission actuellement utilisées dont la production a été autorisée a grimpé à 52 % en 2014-2015 et à 69 % en 2015-2016.

Évaluations des risques pour la sécurité que présentent les installations

La Norme opérationnelle sur la sécurité matérielle exige que l’environnement interne et externe d’une installation soit géré de manière à créer des conditions qui, conjuguées à des mesures particulières de contrôle de sécurité, réduiront les risques de violence au travail, assureront une protection contre l’accès non autorisé, permettront de déceler les tentatives ou les cas réels d’accès non autorisé, et entraîneront le déclenchement d’une intervention efficace.

La moyenne des installations présentant des lacunes résiduelles substantielles sur le plan de la sécurité pour lesquelles un plan d’atténuation des risques a été approuvé et financé a grimpé à 65 % comparativement à 52 % lors de la dernière ronde du CRG. Néanmoins, la moyenne des installations des ministères et organismes évalués dont l’évaluation des risques pour la sécurité est à jour demeure basse (53 %).

Graphe de Pourcentage des installations de l’organisation faisant l’objet d’une évaluation des risques pour la sécurité à jour. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 26 : Pourcentage des installations de l’organisation faisant l’objet d’une évaluation des risques pour la sécurité à jour**

Graphe de Pourcentage des installations ayant des lacunes résiduelles substantielles sur le plan de la sécurité faisant l’objet (s’il y a lieu) d’un plan d’atténuation des risques approuvé et financé. Version textuelle ci-dessous: — Figure 27 : Pourcentage des installations ayant des lacunes résiduelles substantielles sur le plan de la sécurité faisant l’objet (s’il y a lieu) d’un plan d’atténuation des risques approuvé et financé

Harmonisation des priorités de la politique sur la sécurité du gouvernement

Graphe de Pourcentage des incidents de cybersécurité consignés qui ont été signalés à l’Équipe d’intervention en cas d’incidents informatiques du gouvernement du Canada. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 28 : Pourcentage des incidents de cybersécurité consignés qui ont été signalés à l’Équipe d’intervention en cas d’incidents informatiques du gouvernement du Canada**

Le Plan de gestion des événements de cybersécurité du gouvernement du Canada précise les intervenants et les mesures nécessaires afin de veiller à ce que les événements de cybersécurité soient traités de façon cohérente, coordonnée et rapide à l’échelle pangouvernementale. Dans le cadre des exigences en matière de rapports décrites dans le Plan, les organisations mènent des activités de surveillance et de détection sur l’infrastructure informatique leur appartenant et avisent l’Équipe d’intervention en cas d’incidents informatiques du gouvernement du Canada (EIII-GC) dès qu’un incident de cybersécurité est détecté.

En moyenne, 59 % des ministères et des organismes ont signalé leurs incidents de cybersécurité consignés à l’EIII-GC.

L’utilisation du service de gestion des justificatifs externes (cléGC/service commercial de justificatifs) réduit la multiplication des ouvertures de sessions et des mots de passe et permet d’assurer que les opérations sont sécurisées. L’objectif de la Directive sur la gestion de l’identité consiste à s’assurer d’instaurer des pratiques efficaces de gestion de l’identité en donnant un aperçu des exigences qui aideront les ministères à établir, à utiliser et à valider l’identité.

Graphe de Pourcentage des services externes en ligne d’une organisation exigeant que le client ouvre une session au moyen d’un nom d’utilisateur et d’un mot de passe qui font appel au service de gestion des justificatifs externes obligatoire. Version textuelle ci-dessous: — Figure 29 : Pourcentage des services externes en ligne d’une organisation exigeant que le client ouvre une session au moyen d’un nom d’utilisateur et d’un mot de passe qui font appel au service de gestion des justificatifs externes obligatoire

En 2015-2016, la moyenne des services externes des ministères et organismes évalués qui sont offerts en ligne aux entreprises et aux particuliers et qui exigent que le client ouvre une session au moyen d’un nom d’utilisateur et d’un mot de passe qui font appel au service de cyberauthentification obligatoire du gouvernement du Canada est de 43 %, soit une hausse de 12 % comparativement au dernier exercice. Une organisation qui s’assure que tous ses services externes offerts en ligne font appel au service obligatoire de gestion des justificatifs externes montre qu’elle se conforme à l’objectif du GC consistant à offrir aux utilisateurs une expérience uniforme, une seule ouverture de session et un accès sécurisé et convivial au service en ligne du gouvernement, le tout de manière économique.

Gestion des services

Observations générales

Au cours de la période visée par l’exercice du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) 2015‑2016, six nouvelles exigences de la Politique sur les services sont entrées en vigueur pour un total de huit. En général, les ministères et les organismes sont en bonne voie de mettre en œuvre la Politique. Les onze organisations évaluées disposent d’un répertoire de services précisant leurs services prioritaires et presque toutes les organisations ont mis au point une stratégie pluriannuelle de gestion des services.

Bien que la majorité des services prioritaires disposent de normes de service et que la plupart des objectifs qui s’y rattachent soient atteints, les normes de service sont difficiles à respecter et plusieurs ministères et organismes ne les examinent pas et ne les mettent pas à jour régulièrement. Seulement deux organisations publient des renseignements sur le rendement en temps réel sur Canada.ca.

Depuis le dernier exercice, des progrès ont été réalisés afin d’accroître le nombre de services électroniques de bout en bout; cependant d’importants efforts doivent toujours être déployés pour offrir davantage de services électroniques et inciter les clients à en faire la promotion.

Principales constatations

Gérance des services

Selon la Politique sur les services, une stratégie pluriannuelle de gestion de services doit être élaborée et mise en œuvre par l’organisation conformément à l’orientation en matière de services du gouvernement, et les progrès doivent être mesurés chaque année.

Graphe de Organisations ayant adopté une stratégie pluriannuelle de gestion des services à l’échelle organisationnelle qui a été approuvée par l’administrateur général. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 30 : Organisations ayant adopté une stratégie pluriannuelle de gestion des services à l’échelle organisationnelle qui a été approuvée par l’administrateur général**

La majorité des onze organisations évaluées (9/11 ou 82 %) disposent d’une stratégie pluriannuelle de gestion de services pour l’ensemble de l’organisation. Cette pratique montre que la majorité des ministères et organismes ont mis au point un plan pluriannuel intégré pour l’amélioration des services qui a été approuvé par la haute direction de l’organisation.

Surveillance du rendement

Normes de service

La Politique sur les services exige que des normes de service et des renseignements sur le rendement de la prestation de services en temps réel pour les services prioritaires aux clients soient rendus accessibles sur le site Canada.ca pour les services externes et dans les outils internes de collaboration pour les services intégrés internes.

Un service prioritaire est désigné par chaque ministère en fonction d’un ou de plusieurs des éléments suivants : volume (p. ex. nombre de transactions par an), importance du service pour les clients (p. ex. droits, permis, avantages, autorisations et services essentiels à la mission), utilisation de renseignements personnels ou commerciaux de nature délicate, analyse des coûts-avantages et capacité financière

Graphe de Pourcentage des services prioritaires de l’organisation faisant l’objet de normes de service. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 31 : Pourcentage des services prioritaires de l’organisation faisant l’objet de normes de service**

Graphe de Pourcentage d’objectifs liés aux normes de service visant les services prioritaires qui ont été atteints. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 32 : Pourcentage d’objectifs liés aux normes de service visant les services prioritaires qui ont été atteints**

Cet indicateur fournit des renseignements sur la clarté des attentes établies à l’égard du niveau de service à la clientèle pour les services prioritaires. En outre, 76 % des objectifs des ministères et organismes liés aux normes de service visant les services prioritaires ont été atteints, ce qui permet d’éclairer le processus décisionnel sur la gestion des services.

Services externes pour lesquels des renseignements sur le rendement sont publiés en temps réel sur Canada.ca

Les renseignements sur le rendement d’en moyenne 12 % des services externes prioritaires sont publiés sur Canada.ca. Seulement deux des neuf ministères et organismes évalués publient à tout le moins quelques renseignements sur Canada.ca, alors que sept d’entre eux n’en publient aucun en temps réel. Les ministères et organismes doivent faire preuve de plus de rigueur dans le cadre de leurs efforts pour accroître la quantité de renseignements sur le rendement des services externes prioritaires qui sont publiés en temps réel sur Canada.ca.

Services axés sur les clients

Graphe de Services axés sur la clientèle. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 33 : Services axés sur la clientèle**

La population canadienne et les entreprises s’attendent de plus en plus à avoir accès à des services électroniques pratiques et sûrs qui assurent le respect de leur vie privée. En outre, la prestation de services en ligne est nettement plus économique que la prestation de services par des moyens conventionnels comme en personne ou au téléphone. Les indicateurs suivants évaluent la conformité aux exigences de la politique entrant en vigueur en 2016 et en 2017 et sont essentiels pour déterminer les progrès dans l’amélioration et l’élargissement des services électroniques et la détermination des principaux défis dans ce domaine.

Services intégrés offerts par voie électronique

Graphe de Pourcentage moyen de services internes intégrés et de services externes que l’on peut obtenir en ligne. Version textuelle ci-dessous: — **Figure 34 : Pourcentage moyen de services internes intégrés et de services externes que l’on peut obtenir en ligne**

On s’attend à ce que les ministères et organismes augmentent tous les ans la proportion de services entièrement offerts par voie électronique, sauf dans les cas où une loi ou certains facteurs de sécurité l’interdisent. En moyenne, 41,5 % des services externes et internes des onze organisations évaluées sont offerts par voie électronique. De plus, en moyenne, 42,7 % des services prioritaires sont offerts par voie électronique.

On s’attend également à ce que les ministères et organismes augmentent la proportion moyenne de leurs services que l’on peut obtenir en ligne, sauf pour ce qui est des activités intermédiaires qui ne se prêtent pas à ce mode de prestation. En moyenne, 64 % de chaque service intégré externes et interne peut être obtenu par voie électronique.

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Date de modification :: 2017-08-18