Gestion du talent pour la collectivité de la gestion financière - Guide de l'employé sur la gestion axée sur les compétences

Bureau du contrôleur général
Secteur de la gestion financière
Renforcement des capacités et développement de la collectivité

Table des matières

Avant-propos

Le document Guide de l'employé sur la gestion axée sur les compétences est un outil du Cadre de gestion des ressources humaines de la gestion financière (CGRHGF), qui vise à faciliter et permettre, à l'échelle du secteur public fédéral, l'existence d'une collectivité de la gestion financière, qui soit autonome et de qualité. Le cadre offre une infrastructure ainsi que des outils et des services de soutien permettant aux membres de la collectivité de la gestion financière, en tant que professionnels qui réalisent un travail unique au sein du gouvernement du Canada, d'ajouter de la valeur à leur organisation. Ainsi, la mise en œuvre du CGRHGF dans l'ensemble de la collectivité de la gestion financière dans tous les ministères permettra de créer une collectivité solide, saine et viable.

Le Contrôleur général reconnaît que la collectivité de la gestion financière a accompli des progrès pour assurer son autonomie et incite les dirigeants principaux des finances (DPF) ainsi que les adjoints dirigeants principaux des finances (ADPF) à collaborer à la mise en œuvre du CGRH de la gestion financière afin de favoriser la professionnalisation de cette collectivité.

Figure 1 : Le Cadre de gestion des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière
Le Cadre de gestion des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière. Version textuelle ci-dessous:
Figure 1 - Version textuelle

Le cadre de gestion des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière comprend quatre parties, soit le contrôle, la planification, la direction et l'organisation. Il existe un cercle continu entourant les relations avec la collectivité, qui comprend des aspects comme la planification des ressources humaines et des activités, laquelle devient partie intégrante des modèles fonctionnels et des descriptions de travail génériques, lesquels deviennent partie intégrante des profils de compétences, lesquels deviennent partie intégrante de la dotation en ressources, laquelle devient partie intégrante de la gestion de l'apprentissage et du perfectionnement professionnel, laquelle devient partie intégrante de la gestion du rendement et des relations avec la collectivité, lesquelles deviennent partie intégrante des relations d'affaires, y compris la planification des ressources humaines et des activités, et le cercle continue.

Le CGRHGF constitue une approche globale à la gestion des talents pour les raisons suivantes : il facilite l'embauche de personnes compétentes, il permet de se concentrer sur l'apprentissage et la formation à tous les niveaux de la collectivité, il clarifie les rôles et les responsabilités et il favorise le maintien en poste. De plus, le CGRH de la gestion financière permet aux cadres supérieurs et aux employés de gérer leur carrière et de préciser leurs attentes liées à l'emploi.

Le Bureau du contrôleur général (ADPF) continuera d'aider la collectivité de la gestion financière en fournissant des conseils ainsi qu'en concevant des ressources et des outils qui sont adaptés aux besoins du moment, constituent une valeur ajoutée et soient axés sur les risques.

Introduction

Le ADPF, en collaboration avec la collectivité de la gestion financière, a conçu le CGRHGF afin de contribuer aux efforts de la collectivité de la gestion financière visant à la rendre autonome et professionnelle. Le pivot du Cadre est un système de gestion axée sur les compétences qui fournit un ensemble d'outils communs conçus selon les pratiques exemplaires dans les secteurs privé et public.

Le Guide de l'employé sur la gestion axée sur les compétences doit être utilisé de façon interdépendante avec les profils de compétences et le dictionnaire des compétences FI. En outre, il explique le système de gestion axée sur les compétences en gestion financière et présente un processus d'autoévaluation aux employés pour aider ces dernier à déterminer leurs forces et leurs possibilités de perfectionnement, et leur permettre ainsi de mieux planifier le développement de leur carrière.

Le système de gestion axée sur les compétences est également intéressant dans l'optique des discussions que les employés entretiennent avec leur superviseur à propos de leur poste actuel et de leurs aspirations professionnelles puisqu'il permet de déterminer les éléments à inclure dans le plan d'apprentissage.

1 Contexte de la gestion axée sur les compétences

1.1 Élaboration des outils de la gestion axée sur les compétences

Les compétences ont été introduites dans la collectivité de la gestion financière en 1995 avec le développement du profil de compétences des agents financiers et son guide d'accompagnement ainsi qu'un outil automatisé d'autoévaluation. Bien que le profil et les outils associés aient été approuvés par la collectivité de la gestion financière, leur intégration et leur utilisation ont été sporadiques.

En 2007, de nouveaux efforts ont été déployés pour revoir et mettre à jour le profil de compétences des FIafin de refléter adéquatement les changements intervenus dans l'environnement de travail de la gestion financière. À cet égard, le développement du modèle de carrière FI à DPF (2006), la conception du cadre de gestion des ressources humaines de la gestion financière (2006 – 2007) et le lancement d'un nouveau programme de développement axé sur les compétences pour les spécialistes en finances (2007) ont constitué des initiatives ayant contribué à ce regain d'intérêt.

Le projet lié au profil de compétences des employés FI a été conçu en deux étapes : l'élaboration d'un profil de compétences comportementales (2008 – 2010) et celle d'un profil de compétences fonctionnelles (2010 – 2011).

Le profil comportemental comprend trois habiletés clés requises par tous les professionnels de la gestion financière ainsi que les sept compétences clés en leadership mises au point par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines.

Les compétences fonctionnelles sont en adéquation avec les quatre grands volets de la gestion financière (opérations comptables; planification et gestion des ressources; politiques financières et systèmes financiers) ainsi qu'avec l'expérience fonctionnelle identifiée dans le modèle de carrière des FI à DPF.

Nous avons également entrepris de documenter dans quelle mesure les profils de compétences FI correspondent aux profils de compétences des trois ordres de comptables au Canada (CA, CGA et CMA).

Le profil comportemental ainsi que le profil fonctionnel ont reçu l'aval du Conseil des ADPF.

Le lecteur trouvera à l'annexe A le dictionnaire complet des compétences pour la collectivité de la gestion financière ainsi qu'un descriptif des compétences comportementales et fonctionnelles listées dans le tableau 1 qui suit.

Tableau 1 – Compétences comportementales et fonctionnelles
Compétences comportementales Compétences fonctionnelles
  1. Communication
  2. Gestion du risque
  3. Négociation/Persuasion
  4. Valeurs et éthique
  5. Réflexion stratégique - Analyse
  6. Réflexion stratégique - Idées
  7. Engagement
  8. Excellence en gestion - Action
  9. Excellence en gestion - Effectifs
  10. Excellence en gestion – Finance
  1. Opérations comptables
  2. Planification et gestion des ressources
  3. Politiques financières
  4. Systèmes financiers

1.2 Les compétences en parallèle avec les autres outils des ressources humaines

Les indicateurs de compétence décrivent les aptitudes et les connaissances minimales requises pour bien exécuter les tâches. Ils peuvent être utilisés pour évaluer la façon dont les tâches sont exécutées. Par exemple :

  • Appliquer les principes et les normes comptables, les outils et les techniques appropriés aux tâches confiées.
  • Appliquer de façon autonome les principes de gestion des ressources, les méthodes et les techniques appropriés dans les situations uniques et complexes.

Les résultats de l'évaluation des compétences renseignent sur les aptitudes, les connaissances et les comportements qui vous permettront de mieux exécuter vos tâches.

Une entente de rendement décrit les résultats escomptés et les échéanciers que vous devez respecter dans une année donnée. Un objectif de rendement se rapporte très précisément au résultat que vous devez produire. Par exemple :

  • Effectuer la vérification des rapports financiers d'ici décembre
  • Analyser les répercussions qu'aura une nouvelle politique d'une agence centrale pour le ministère et formuler des conseils à la haute direction d'ici septembre

Les descriptions de travail décrivent les tâches principales, les responsabilités et les pouvoirs associés à un poste. Par exemple :

  • Responsable de la validation des transactions de revenus et de dépenses.

Le tableau 2 résume les principales différences qui existent entre ces trois outils des ressources humaines (RH) :

Tableau 2 – Différences entre les trois outils de RH
Indicateur de compétence (comment) Objectif de l'entente de rendement (quoi) Description de travail (quoi)
Remarque : Bien que les expressions « niveau de compétence » et « niveau de travail » soient souvent utilisées de façon interchangeable, elles ont une signification différente. Le niveau de travail s'exprime par les études et l'expérience requises pour exercer un emploi particulier tandis que le niveau de compétence est reflété par les qualités personnelles du titulaire du poste.
  • Description de la façon dont les tâches sont effectuées
  • Lié aux aptitudes, aux connaissances et aux comportements permettant à un employé de bien effectuer les tâches confiées
  • Rédigé dans le langage de la profession (gestion financière)
  • Utilisé pour gérer le perfectionnement et le cheminement professionnel d'un employé
  • Évaluation officielle de la capacité à effectuer les tâches confiées
  • Lié au mandat et aux résultats escomptés de la fonction de la gestion financière
  • Utilisé pour gérer l'attribution des tâches dans un groupe
  • Décrit les pouvoirs, les responsabilités et l'étendue des tâches
  • Utilise une approche axée sur les principes plutôt qu'une liste de tâches
  • Rédigé dans le langage des RH pour permettre à un agent de la classification d'évaluer le niveau de travail

2 Gestion axée sur les compétences 101

Le Guide de l'employé expose en quoi consiste la gestion axée sur les compétences et vous aidera ainsi à mieux planifier le développement de carrière en gestion financière.

2.1 Caractéristiques des compétences

Les compétences sont des aptitudes, des capacités ou des connaissances mesurables et observables avec lesquelles un employé exerce les fonctions du poste de manière satisfaisante. Elles présentent une perspective précise et commune de ce qui permet à un employé de bien effectuer ses tâches au niveau de son poste.

Les outils de compétence définissent les attentes en matière d'apprentissage, de dotation, de recrutement et de gestion du rendement au travail.

Chaque compétence est associée à une échelle progressive de niveaux de compétence et chaque niveau comporte des indicateurs.

Les indicateurs de compétence sont :

  • Mesurables (omettre les verbes comme comprendre ou être conscient de);
  • Conformes à l'échelle progressive de niveaux de compétence;
  • Significatifs pour la gestion financière;
  • Importants, car ils représentent les aptitudes, les connaissances et les comportements clés requis pour effectuer les tâches en gestion financière.

Voici un exemple d'indicateur de compétence de niveau FI-02 pour la compétence « négociation/persuasion » :

  • « Favorise un dialogue positif dans le but de résoudre des différends et d'arriver à une solution gagnante pour tous ».

2.2 Types de compétences

Les compétences peuvent être comportementales (p. ex., travailler efficacement en équipe) ainsi que fonctionnelles ou axée sur les connaissances (p. ex., utilisation de connaissances précises d'un secteur de programme dans un contexte particulier). Par exemple :

  • Planification et gestion des ressources (fonctionnelle) : aptitude axée sur les connaissances acquises grâce à la formation et manifestée dans l'exécution des procédures;
  • Excellence en gestion – Effectifs (comportementale) : l'adoption efficace de comportements efficaces exigeant un effort émotionnel.

Les compétences comportementales et fonctionnelles vont de pair. Ainsi, bien que la planification et la gestion des ressources soit importante, un employé ne réussira que s'il sait également faire preuve de réflexion stratégique tant sur le plan de l'analyse que des idées lorsqu'il fournit des avis et conseils à la direction. De par sa nature, la planification et la gestion des ressources exigent des employés qu'ils possèdent une réelle aptitude à cerner les enjeux d'un problème et à développer des solutions innovatrices.

Le dictionnaire des compétences et les profils d'emploi permettent de :

  • Clarifier les exigences en matière de capacités personnelles pour la dotation et le recrutement des postes:
    • Énoncés des critères de mérite;
    • Entrevues et tests des candidats;
    • Connaître le niveau de compétence requis pour faire acte de candidature à des postes dans votre ministère ou d'autres fonctions de la gestion financière;
  • Fournir les objectifs clairs que doivent atteindre les activités d'apprentissage et de formation pour être conformes au niveau de classification d'un emploi donné :
    • Objectifs du plan d'apprentissage;
    • Harmonisation de la formation avec les exigences du niveau de travail;
  • Fournir un vocabulaire commun et des attentes claires pour la gestion du rendement de l'employé :
    • Ententes de rendement et résultats escomptés.

2.3 Lire le dictionnaire des compétences

Le dictionnaire des compétences se trouve dans l'annexe A du Guide de l'employé. Il est organisé en fonction des compétences et renferme les informations suivantes :

  • Le titre de la compétence;
  • Une brève définition;
  • Les indicateurs clés associés à chaque niveau de compétence.

Le profil des compétences FI possède quatre niveaux distincts de compétences pour chaque compétence. Chaque niveau est associé à un des quatre niveaux du groupe FI (Niveau 1 – FI-01; niveau 2 – FI-02; niveau 3 – FI-03; et niveau 4 – FI-04)

Tableau 3 – Titre et définition des compétences
Titre de la compétence :
indique le nom associé à la compétence
Définition de la compétence : décrit la compétence
Niveau 1
Notion sous-jacente
Niveau 2
Notion sous-jacente
Niveau 3
Notion sous-jacente
Niveau 4
Notion sous-jacente
Indicateurs
  • Se rapporte aux comportements de base
Indicateurs
  • Comportements actifs représentant une action, une préoccupation ou une attitude
Indicateurs
  • Comportements proactifs qui sont souvent adoptés en fonction des connaissances ou des expériences passées
Indicateurs
  • Comportements globaux qui se rapportent aux actions ayant un effet au-delà de l'équipe immédiate et sur l'ensemble de l'organisation

Les indicateurs de rendement décrivent les aptitudes essentielles qu'un employé doit posséder pour atteindre le niveau de compétence. Seuls les indicateurs de rendement clés sont inclus. Le concept est similaire à la planification axée sur les risques où certains éléments sont plus importants, tandis que d'autres n'ont pas d'effet majeur sur le résultat global.

La progression dans les niveaux est cumulative. Par exemple, si un employé manifeste les comportements de niveau 3, cela implique qu'il fait preuve de ceux des niveaux 1 et 2.

Chaque indicateur a été rédigé pour représenter la façon dont un spécialiste en gestion financière qui répond aux attentes manifesterait son niveau de compétence pour ce qui est de la qualité, de rapidité et de réceptivité.

Les indicateurs sont formulés avec des verbes mesurables et décrivent des actions qui sont maîtrisées par la personne manifestant la compétence.

Figure 2 : Échelle de maîtrise de la compétence
Échelle de maîtrise de la compétence. Version textuelle ci-dessous:
Figure 2 - Version textuelle

L'échelle de maîtrise de la compétence est un instrument utilisé pour mesurer sa capacité à démontrer une compétence au travail sur un éventail de niveaux de capacité variant de « ne répond pas aux attentes » jusqu'à « dépasse les attentes ».

2.4 Comprendre les profils de compétences et profils d'emploi génériques

Les spécialistes en gestion financière peuvent effectuer plusieurs types de tâches qui contribuent au mandat de leur groupe. Chaque type de tâche se rapporte à l'un des champs de travail suivants :

  • Opérations comptables;
  • Planification et gestion des ressources;
  • Politiques financières;
  • Systèmes financiers.
Les profils de compétences combinent le niveau de poste et le champ de travail.

Aux fins de cet exercice, nous nous sommes limités aux rôles génériques des FI au sein du gouvernement, en ne faisant aucune distinction de champ de travail ou de rôle individuel. Ces profils d'emploi génériques peuvent servir comme point de départ à l'élaboration des profils d'emploi individuels au sein des ministères et organismes gouvernementaux. Par exemple, un conseiller financier FI-02 responsable d'un groupe de clients particulièrement vaste et complexe pourrait nécessiter un niveau élevé d'engagement et de tact dans ses communications. Le profil pour ce poste au sein du champ de travail « planification et gestion des ressources » refléterait ces besoins en attribuant un plus haut niveau de compétence pour ces compétences si cela est justifié.

Les profils de compétences décrivent le niveau de compétence correspondant pour chacune des compétences dans le dictionnaire. Ils fournissent non seulement des informations sur les attentes, mais peuvent également servir à évaluer l'état de préparation pour une promotion ou un transfert à un autre champ de travail en gestion financière (modèle de carrière).

3 Cycle de gestion de carrière

Ce paragraphe décrit le cycle de gestion de carrière qui est un processus constitué de huit étapes. Il présente les aptitudes, les connaissances et les comportements à utiliser pour effectuer vos tâches, et met en relief les domaines à perfectionner. Après que votre superviseur ou mentor aura confirmé les domaines à perfectionner, vous pourrez commencer à perfectionner votre niveau de compétence et à planifier votre avancement professionnel en gestion financière. À l'issue de ce paragraphe, vous aurez une idée plus précise des énoncés de critères de mérite, des questions d'entrevue susceptibles de vous être posées et des besoins d'apprentissage.

Les étapes 1 à 6 sont décrites dans la section 3.1 et les étapes 7 et 8, dans la section 3.2.

Figure 3 : Cycle de gestion de carrière
Cycle de gestion de carrière. Version textuelle ci-dessous:
Figure 3 - Version textuelle

Le Cycle de gestion de carrière est un processus d'auto-évaluation en huit étapes qui identifie les compétences, les connaissances et les comportements nécessaires pour terminer le travail avec succès et identifier les zones de développement futur.

Les 8 étapes sont les suivantes :

  • Étape 1 : Cartographie/définition des grilles de compétence
  • Étape 2 : Identifier des indicateurs de performance
  • Étape 3 : Exemples situationnelles (STAR)
  • Étape 4 : Évaluation
  • Étape 5 : Identifier les lacunes
  • Étape 6 : Validation
  • Étape 7 : Plan d'apprentissage
  • Étape 8 : La perpétuation des brevets

3.1 Évaluer votre niveau de compétence

Le processus d'évaluation est simple : vous, un collègue, votre mentor ou votre superviseur analysez dans quelle mesure vous manifestez chacune des compétences au niveau de maîtrise requis. Cette évaluation peut être effectuée à l'aide du profil de votre poste actuel ou de celui d'un poste futur que vous envisagez d'occuper.

Figure 4 : Options d'évaluation des compétences
Options d'évaluation des compétences. Version textuelle ci-dessous:
Figure 4 - Version textuelle

Le processus d'évaluation fournira une analyse de la façon dont vous manifestez chacune des compétences au niveau de maîtrise requis; il peut être effectué à l'aide du profil de votre poste actuel ou de celui d'un poste futur que vous envisagez d'occuper. L'évaluation par rapport au poste actuel démontre que – si une personne qui occupe le poste X est censée faire preuve d'une compétence comme l'engagement au niveau 3, l'objectif consiste à déterminer dans quelle mesure les indicateurs à ce niveau sont satisfaits dans son emploi actuel. Pour ce qui est de l'évaluation par rapport à un emploi souhaité, si la personne, par exemple, convoite un poste au service du contrôle interne, elle peut commencer à perfectionner ses compétences en matière de politiques financières, car les postes dans ce champ de travail peuvent nécessiter un niveau plus élevé de maîtrise des compétences.

Étape 1 : Délimitation – À l'aide du formulaire d'évaluation présenté à l'annexe B, déterminez l'emploi à évaluer. Comparez l'emploi aux profils de compétences (annexe A) et inscrivez (comme indiqué dans le profil) les exigences du niveau de compétence pour chaque compétence dans la colonne intitulée « Compétence requise ».

Figure 5 : Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Niveau de maîtrise exigé »)
Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Niveau de maîtrise exigé »). Version textuelle ci-dessous:
Figure 5 - Version textuelle

Cette figure indique les différents éléments du cycle : titre de la compétence, niveau de maîtrise requis, exemples de situation, de même que les diverses cotes d'évaluation (insuffisant, de base, satisfaisant, avancé). Dans cette figure particulière, l'encadré Niveau de maîtrise requis est en surbrillance. Le candidat doit inscrire dans cet encadré le niveau de maîtrise requis pour le poste (actuel ou souhaité) faisant l'objet de l'évaluation (FI-01, FI-02, FI-03 ou FI-04).

Étape 2 : Détermination des indicateurs de rendement – Examinez chaque indicateur de compétence pour le niveau de compétence visé pour vous assurer de comprendre l'élément mesuré. Consultez la section 2.1 pour obtenir des détails sur les caractéristiques des indicateurs de compétence.

Étape 3 : Exemples de situation – Énumérez les projets et les activités que vous avez effectués au cours des six à douze derniers mois. Décrivez la façon dont vous avez appliqué les indicateurs de rendement dans l'exécution de vos tâches.

Figure 6 : Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Exemples de situation »)
Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Exemples de situation »). Version textuelle ci-dessous:
Figure 6 - Version textuelle

Cette figure indique les différents éléments du cycle : titre de la compétence, niveau de maîtrise requis, exemples de situation, de même que les diverses cotes d'évaluation (insuffisant, de base, satisfaisant, avancé). Dans cette figure particulière, l'encadré Exemples de situation est en surbrillance. Le candidat doit inscrire dans cet encadré l'information concernant les projets ou activités qui prouvent le mieux l'obtention du niveau de maîtrise faisant l'objet de l'évaluation.

Afin de vous aider à décrire les exemples de situation, nous vous suggérons d'utiliser la formule STAR (situation, tâche, action et résultat). Veuillez vous reporter à l'annexe D pour le modèle de la formule STAR.

Étape 4 : Évaluation – Effectuez l'évaluation par rapport à votre poste actuel ou à un poste futur. Cette étape est essentielle au processus et requiert une grande connaissance de soi. En faisant preuve d'honnêteté, vous pourrez déterminer les domaines à perfectionner pour atteindre vos objectifs. Demandez leur avis à des personnes avec lesquelles vous avez travaillé et en qui vous avez confiance et comparez leur analyse avec la vôtre.

Figure 7 : Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Évaluation des compétences »)
Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Évaluation des compétences »). Version textuelle ci-dessous:
Figure 7 - Version textuelle

Cette figure indique les différents éléments du cycle : titre de la compétence, niveau de maîtrise requis, exemples de situation, de même que les diverses cotes d'évaluation (insuffisant, de base, satisfaisant, avancé). Dans cette figure particulière, les encadrés des cotes d'évaluation sont en surbrillance. Le candidat doit cocher le bon encadré qui correspond à l'évaluation réalisée.

Les échelles de notation de l'évaluation établissent dans quelle mesure vous avez fait preuve des indicateurs dans vos activités passées et la fréquence à laquelle vous les manifestez dans votre travail.

Tableau 4 - Échelle de notation pour l'évaluation des compétences
À incorporer dans le plan d'apprentissage Plage de rendement escompté
Insuffisant
(1)
Limité
(2)
Rencontre
(3)
Avancé
(4)
Manifestation limitée ou nulle des comportements Manifestation modérée de certains comportements Manifestation de tous les comportements ou de presque tous les comportements Forte manifestation de tous les comportements ou de presque tous les comportements
La personne ne manifeste aucun indicateur associé à la compétence. La personne manifeste, à l'occasion, certains indicateurs associés à la compétence. Cela ne se produit pas régulièrement. La personne manifeste la plupart des indicateurs au niveau de compétence requis. Cela se produit la plupart du temps. La personne manifeste régulièrement la plupart des indicateurs à un niveau de compétence supérieur au niveau requis. Cela se produit régulièrement.

Vous souhaiterez peut-être discuter avec votre superviseur ou mentor de la meilleure façon d'améliorer les domaines ayant obtenu la note « limité » ou « insuffisant » afin d'envisager des activités d'apprentissage et de perfectionnement à incorporer dans votre plan d'apprentissage. Ces activités pourraient être les suivantes : suivre un cours particulier, obtenir une affectation de perfectionnement ou un projet de perfectionnement, obtenir votre titre comptable ou travailler avec un encadreur.

Étape 5 : Considérations sur le contexte – Il est possible que vous identifiiez des lacunes lors du processus d'évaluation. Elles vous aideront à cibler vos efforts et vous permettront de prendre des mesures concrètes pour gérer votre carrière.

Étape 6 : Validation – Demandez à votre superviseur d'évaluer vos compétences, puis comparer les résultats. À cette étape, vous pouvez prendre connaissance de différents points de vue et parvenir à une entente concernant vos priorités d'apprentissage et de perfectionnement. Vous et votre superviseur pouvez consulter le dictionnaire des compétences pour employer un vocabulaire commun afin d'orienter la discussion.

* N'oubliez pas que pour réussir, vous avez intérêt à perfectionner au plus deux à trois compétences sur une période de six à douze mois. Veuillez donc planifier en conséquence.

En résumé, les résultats d'une évaluation des compétences renseigneront les spécialistes en gestion financière et leur superviseur sur :

  • Les comportements nécessaires pour bien exécuter les tâches à un niveau donné;
  • Les domaines à perfectionner par rapport à un poste actuel ou futur;
  • Les objectifs des activités d'apprentissage qui aideraient à combler les lacunes et à améliorer les domaines à perfectionner.

3.2 Élaborer votre plan d'apprentissage

Les plans d'apprentissage et de perfectionnement contiennent généralement les besoins en perfectionnement qui vous aideront à mieux exécuter les tâches dans votre poste actuel ainsi que les besoins en perfectionnement professionnel. Le plan peut être utilisé pour déterminer les domaines à perfectionner pour mieux effectuer les tâches actuelles ou futures.

L'apprentissage peut prendre la forme de cours officiels, de formation en cours d'emploi, d'affectations de perfectionnement, de réunions de réseautage et d'activités pour améliorer les aptitudes et les connaissances.

Les employés devraient utiliser les modèles de plan d'apprentissage de leur ministère pour cet exercice.

Prenez le temps de réfléchir aux questions comme celles-ci : Est-ce que mon rendement est à la hauteur de mes capacités? Qu'est-ce qui m'en empêche? Quelles autres tâches aimerais-je effectuer? Suis-je prêt pour une promotion? Quels sont les autres aspects que je dois considérer? Les réponses à ces questions vous aideront à déterminer les domaines à inclure dans votre plan d'apprentissage.

Figure 8 : Translation du rendement en activités d'apprentissage concrètes
Translation du rendement en activités d'apprentissage concrètes. Version textuelle ci-dessous:
Figure 8 - Version textuelle

La Figure 8. Translation du rendement en activités d'apprentissage concrètes fournit un aperçu de la façon dont les activités d'évaluation du rendement et des compétences, les résultats de ces évaluations et l'historique d'apprentissage de chaque individu aident à reconnaître les lacunes et à cibler les activités d'apprentissage et de perfectionnement adéquates pour corriger ces lacunes. À gauche se trouvent une case intitulée Examen du rendement, une case intitulée Historique d'apprentissage de l'individu et une autre case intitulée Résultats de l'évaluation des compétences. Ces trois cases sont intégrées à la case intitulée Plan d'apprentissage et de perfectionnement, qui se trouve du côté droit. Cette case comprend ce qui suit : Lacune 1 – Fonctions du cours 1; Lacune 2 – Cours 2; Lacune 3 – Affectation de perfectionnement en vue de travailler sur les compétences A et B; Lacune 4 – Formation en cours d'emploi

Afin de rédiger un plan d'apprentissage et de perfectionnement, veuillez procéder comme suit : À l'aide des outils en annexe, effectuez les étapes 1 à 6 du cycle de gestion de carrière. Soyez honnête, sollicitez des commentaires, réfléchissez et planifiez les prochaines étapes de cheminement de carrière.

Étape 7 : Plan d'apprentissage – Déterminez le budget de formation et les possibilités d'apprentissage qui vous sont accessibles.

Déterminez une gamme d'activités d'apprentissage possibles qui pourraient aider à combler les lacunes. En vous fondant sur le budget disponible et les commentaires de votre superviseur, réduisez les possibilités à des cours particuliers, à des ateliers, à des affectations de perfectionnement, à des lectures et à des activités de formation en cours d'emploi qui vous permettront d'améliorer vos niveaux de compétence. Les possibilités d'apprentissage et de perfectionnement sont constituées notamment des éléments suivants:

  • Formation officielle en classe offerte par votre ministère ou organisme, l'École de la fonction publique du Canada, Ordre des CGA, CMA ou CA, les collèges, les universités et les organisations du secteur privé (ex. l'Institut de gestion financière);
  • Formation en cours d'emploi sous forme d'affectations et de projets dans votre ministère ou organisme;
  • Appui fourni par les collègues chevronnés, les superviseurs, les gestionnaires et les mentors.

Votre superviseur formulera souvent des recommandations concernant les besoins organisationnels généraux. Documentez les résultats des discussions dans le formulaire du plan d'apprentissage de votre ministère.

Étape 8 : Mise à jour continue – Tenez à jour votre évaluation des compétences en fonction de l'incidence des nouvelles expériences, des projets et de la formation sur vos niveaux de compétence. Mettez à jour votre dossier de projets réalisés et n'oubliez pas les compétences que vous devrez perfectionner à l'avenir.

4 Renseignements supplémentaires

4.1 Foire aux questions

  • Pourquoi favorise-t-on la gestion axée sur les compétences?

    La gestion axée sur les compétences permet de définir les attentes sur la façon d'exécuter les tâches à différents niveaux de travail et pour différents types de fonctions. À mesure que la gestion axée sur les compétences est adoptée dans la collectivité de la gestion financière, les attentes pour chaque niveau de travail seront plus claires et uniformes.

    Par exemple, quel que soit le ministère d'attache d'un FI-03, les attentes de base du poste pour ce niveau seront les mêmes. La gestion axée sur les compétences précisera les attentes à chaque niveau de travail.

  • Quelle est la différence entre mon examen de rendement et le processus d'évaluation des compétences?

    Votre examen de rendement évalue le travail que vous avez effectué dans le dernier exercice. Votre évaluation des compétences est une évaluation personnelle qui vous permet de déterminer les domaines nécessitant un perfectionnement professionnel.

    Par exemple, votre examen de rendement comprendra des résultats escomptés et des échéanciers, comme « compléter la révision des états financiers d'ici  », alors que le profil de compétences pour votre emploi décrira la façon d'effectuer cette tâche.

  • Suis-je obligé d'utiliser les outils de la gestion axée sur les compétences ou d'effectuer une autoévaluation?

    Non. Les outils sont à votre disposition pour vous aider à progresser dans votre carrière. L'évaluation est volontaire et vise à vous orienter dans votre perfectionnement et votre cheminement professionnel.

  • Quels avantages y-a-t-il à évaluer mon niveau de compétence?

    L'évaluation des compétences est un processus d'auto découverte qui vous permet de déterminer vos forces et vos faiblesses par rapport à votre poste actuel. Elle vous aide aussi à cerner les compétences requises pour un poste voulu, ce qui vous permet de planifier votre cheminement professionnel et vos besoins d'apprentissage pour acquérir les aptitudes requises pour progresser.

  • Que dois-je faire si mon superviseur n'a toujours pas adopté l'approche axée sur les compétences pour la gestion des ressources humaines?

    Grâce à la gestion axée sur les compétences, vous pouvez gérer votre carrière sans tenir compte de la façon dont votre superviseur gère votre perfectionnement. Vous pouvez tout de même utiliser les outils de gestion axée sur les compétences lors des discussions avec votre superviseur. Le dictionnaire présente le vocabulaire et les indicateurs précis requis pour décrire la façon dont vous devriez effectuer vos tâches. Tous les employés devraient effectuer l'autoévaluation avant de discuter avec leur superviseur.

  • Que dois-je faire si je suis en désaccord avec mon superviseur sur les résultats de l'analyse des lacunes?

    L'analyse des lacunes dans les compétences aide à déterminer les domaines où vous êtes efficace et ceux à améliorer. Cette information orientera la discussion avec votre superviseur et l'élaboration de votre plan d'apprentissage. Vous et votre superviseur pouvez parvenir à des résultats d'évaluation différents; toutefois, vous devrez convenir des éléments à inclure dans votre plan d'apprentissage.

  • Si je dépasse ou que je ne satisfais pas les niveaux minimaux de compétence pour mon poste actuel, quels seront les effets sur la classification de ce dernier?

    Votre classement par rapport aux profils de compétences FI n'a aucun effet sur le niveau de classification de votre poste. Les profils d'emploi indiquent seulement les connaissances, les aptitudes et les capacités que vous devez manifester à votre niveau pour effectuer efficacement vos tâches. Ils devraient être perçus comme un moyen d'orienter votre apprentissage et votre perfectionnement.

    Les niveaux de compétence particuliers décrivent la façon d'exécuter les tâches pour assurer un rendement satisfaisant dans le poste; toutefois, l'employé qui dépasse les exigences pour chaque compétence ne sera pas admissible à un échelon supérieur. Le système de gestion axée sur les compétences ne se veut pas un moyen qui donne systématiquement droit à une promotion. Cependant, le fait de dépasser le niveau de compétence requis valide les capacités d'un employé et devrait indiquer qu'il est prêt à participer à des concours pour faire évoluer sa carrière.

    Les faibles résultats à une évaluation des compétences n'auront pas d'effet sur votre niveau d'emploi actuel. Ils vous aideront plutôt à déterminer les domaines que vous devez améliorer afin de vous concentrer sur votre plan d'apprentissage. Votre plan d'apprentissage sera modifié et mis à jour, s'il y a lieu, pour vous aider à atteindre les niveaux de compétence visés.

  • Mon niveau de compétence détermine-t-il mon niveau de travail ou mon taux de rémunération?

    Non. Votre niveau de compétence détermine seulement la qualité de votre rendement dans votre poste. Votre niveau de travail et votre taux de rémunération sont liés à la description de travail pour le poste que vous occupez. Cependant, en améliorant votre niveau de compétence, vous êtes plus apte à participer à des concours pour faire évoluer votre carrière.

  • D'autres collectivités fonctionnelles utilisent-elles la gestion axée sur les compétences?

    Oui. Plusieurs groupes fonctionnels dans la fonction publique fédérale adoptent une approche axée sur les compétences pour leurs ressources humaines afin d'aider les employés à progresser dans leur carrière.

    Les groupes « Systèmes d'ordinateurs » (CS), « Biens immobiliers » et « Gestion des biens et de l'approvisionnement » (PG), ainsi que le groupe de la Vérification interne (IA) utilisent la gestion axée sur les compétences.

  • Où puis-je obtenir des renseignements supplémentaires sur la gestion axée sur les compétences et les outils connexes?

    Pour obtenir des renseignements supplémentaires, communiquez avec le Renforcement de la capacité et développement de la collectivité de la gestion financière du Bureau du contrôleur général par téléphone au 613-946-6242 ou Contactez Sylvie Seguin par courriel.

Annexe A : Dictionnaire et profils des compétences FI

Compétences comportementales des FI

Les compétences comportementales des FI peuvent être trouvées à la page web « Profils et dictionnaire des compétences des agents financiers (FI) ».

Compétences fonctionnelles des FI

Les compétences fonctionnelles des FI peuvent être trouvées à la page web « Profils et dictionnaire des compétences des agents financiers (FI) ».

Annexe B: Exemple de profil de compétences d'emploi

L'Annexe B: Exemple de profil de compétences d'emploi peut être touvé à la page web Guide du gestionnaire sur la gestion des agents financiers axée sur les compétences.

Annexe C: Évaluation axée sur les compétences en gestion financière

Consultez les profils de compétences FI et déterminez le niveau de compétence requis pour le poste que vous avez choisi. En utilisant la formule STAR, sous chaque compétence, décrivez au moins une à deux situations où vous avez manifesté les indicateurs de rendement. Évaluez chaque situation par rapport au niveau de compétence pour le poste choisi. Pour des instructions détaillées, veuillez vous référer à la section 3.

Graphique B1 – Profil de Compétence

Poste actuel :

Poste visé :

Compétence Niveau de maîtrise requis Insuffisant De base Satisfaisant Avancé Exemples de situation
Communication orale et écrite            
Gestion du risque            
Négociation/persuasion            
Valeurs et éthique            
Réflexion stratégique – Analyse            
Réflexions stratégiques – Idées            
Engagement            
Excellence en gestion – Gestion par l'action            
Excellence en gestion – Gestion des personnes            
Excellence en gestion – Gestion des finances            
Opérations comptables            
Planification et gestion des ressources            
Politiques financières            
Systèmes financiers            

Graphique C2 – Repérage des lacunes nécessitant des activités d'apprentissage

Lacunes qui requièrent des activités d'apprentissage
Compétence Lacune relevée Comportements visés et particuliers Commentaires
Communication orale et écrite      
Gestion du risque      
Négociation/persuasion      
Valeurs et éthique      
Réflexion stratégique – Analyse      
Réflexions stratégiques – Idées      
Engagement      
Excellence en gestion – Gestion par l'action      
Excellence en gestion – Gestion des personnes      
Excellence en gestion – Gestion des finances      
Opérations comptables      
Planification et gestion des ressources      
Politiques financières      
Systèmes financiers      

Remarque : Les employés devraient perfectionner au maximum deux à trois compétences par année.

Commentaires additionnels

Rempli par :

Date :

Annexe D: modèle pour l'utilisation de la formule STAR

La formule STAR (« situation », « tâches », « action » et « résultats ») est un processus employé pour décrire des situations de travail réelles afin de démontrer la maîtrise d'une compétence. Vous trouverez un exemple rempli du formulaire de la formule STAR à la page suivante.

Formule STAR

Situation :

Date(s) approximative(s) :

Section 1 : Situation

(contexte de la situation – de 50 à 100 mots)

Brossez le tableau de la situation : quel est le problème ou l'enjeu?

Section 2 : Tâches et actions

(ce que vous avez fait, comment vous l'avez fait et/ou le rôle que vous avez tenu dans la situation – de 200 à 400 mots)

Précisez les tâches qui vous ont été confiées et expliquez les mesures que vous avez prises (votre action).

Section 3 : Résultats

(Issue de la situation – de 50 à 100 mots)

Quel résultat ont produit vos actions?

Pourquoi cet exemple illustre-t-il bien votre maîtrise de cette compétence?

Voici un exemple de situation comportementale pour la compétence Réflexion stratégique – Idées au niveau FI-02 dans lequel on se sert de la formule STAR (« situation », « tâches », « action » et « résultats »).

Signaler un problème ou une erreur sur cette page
Veuillez sélectionner toutes les cases qui s'appliquent :

Merci de votre aide!

Vous ne recevrez pas de réponse. Pour toute question, contactez-nous.

Date de modification :