Guide du gestionnaire sur la gestion des agents financiers axée sur les compétences

Bureau du contrôleur général
Secteur de la gestion financière
Renforcement des capacités et développement de la collectivité

Table des matières

1. Introduction

Le Bureau du contrôleur général (BCG), en consultation avec la collectivité de la gestion financière (GF), a élaboré le Cadre de gestion des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière (CGRH GF). Ce cadre a été conçu pour aider la collectivité à maintenir un effectif professionnel autosuffisant, et il constitue un système de gestion axée sur les compétences qui fournit un ensemble d'outils communs mis au point à la lumière des pratiques exemplaires dans les secteurs public et privé.

Figure 1 : Le Cadre de gestion des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière
Le Cadre de gestion des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière. Version textuelle ci-dessous:
Figure 1 - Version textuelle

Le cadre de gestion des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière comprend quatre parties, soit le contrôle, la planification, la direction et l'organisation. Il existe un cercle continu entourant les relations avec la collectivité, qui comprend des aspects comme la planification des ressources humaines et des activités, laquelle devient partie intégrante des modèles fonctionnels et des descriptions de travail génériques, lesquels deviennent partie intégrante des profils de compétences, lesquels deviennent partie intégrante de la dotation en ressources, laquelle devient partie intégrante de la gestion de l'apprentissage et du perfectionnement professionnel, laquelle devient partie intégrante de la gestion du rendement et des relations avec la collectivité, lesquelles deviennent partie intégrante des relations d'affaires, y compris la planification des ressources humaines et des activités, et le cercle continue.

Le CGRH GF est une approche globale au regard de la gestion des talents qui facilite l'embauche de personnes compétentes, oriente les efforts vers l'apprentissage et la formation à tous les niveaux de la collectivité, met au clair les rôles et les responsabilités et favorise le maintien en poste.

Ce Guide du gestionnaire sur la gestion axée sur les compétences est l'un des éléments des profils de compétences qui font partie du cadre de gestion des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière. Comme ce guide l'illustrera, la gestion axée sur les compétences normalise et intègre les fonctions liées aux ressources humaines (RH) par l'application de critères établis, par exemple, les compétences, à toutes les fonctions de RH. On peut suivre une approche axée sur les compétences de la façon suivante :

  • Aux fins du recrutement, de la sélection et de la promotion, les aptitudes et qualifications des candidats sont évaluées en fonction de compétences et de critères définis.
  • On s'appuie sur les compétences pour élaborer les plans d'apprentissage des employés. Les compétences servent à aider les employés à comprendre les aptitudes et comportements sur lesquels ils doivent travailler pour améliorer leur rendement dans le poste qu'ils occupent ainsi que les aspects sur lesquels ils doivent se concentrer pour leur avancement de carrière.
  • En ce qui concerne la gestion du rendement, on utilise les compétences pour énoncer clairement aux employés les objectifs de rendement. Elles peuvent aussi servir de points de repère pour évaluer le rendement de l'employé.

Le Guide du gestionnaire sur la gestion axée sur les compétences est utilisé en parallèle avec le document Profils et dictionnaire des compétences de la GF, et il se fonde sur de nombreux outils que l'on peut trouver aux annexes de ce guide.

Le secteur du Renforcement de la capacité et du développement de la collectivité (RCDC) de la gestion financière au BCG a créé le Guide du gestionnaire, le Guide de l'employé et les Profils et dictionnaire des compétences pour étayer le système de gestion axée sur les compétences de la GF et aider les gestionnaires et les employés dans le processus d'adoption d'une approche axée sur les compétences en matière de gestion des talents.

Toute l'information qui s'y rapporte se trouve dans le wiki de la collectivité de la gestion financière.

2. Contexte de la gestion axée sur les compétences

La notion de compétences a été initialement présentée à la collectivité de la gestion financière en 1995, avec la création du document sur les profils de compétences des agents financiers qui est accompagné par un guide connexe et un outil d'autoévaluation automatisé. Bien que ce document sur les profils et les outils connexes aient reçu l'appui de la collectivité de la gestion financière, peu de membres les ont utilisés.

En 2007, des mesures ont été prise pour actualiser le Profil des compétences des FI afin de tenir compte des changements intervenus dans l'environnement de travail de la gestion financière. Le Cheminement de carrière – de FI à DPF (2006), le Cadre stratégique des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière (2006-2007) et le lancement d'un nouveau programme de perfectionnement axé sur les compétences à l'intention des spécialistes financiers (2007) sont tous des initiatives qui ont nourri cet intérêt renouvelé pour les compétences.

Le nouveau Profil des compétences des FI élaboré par le secteur du Renforcement de la capacité et du développement de la collectivité (RCDC) se compose de deux types de compétences : comportementales et fonctionnelles. La création du profil des compétences comportementales a pris fin en 2010, et celle du profil des compétences fonctionnelles en 2011.

Les profils de compétences des FI concorde aussi avec les grilles de compétences des trois organismes représentant les comptables professionnels au Canada (l'Institut canadien des comptables agréés, l'Association des comptables généraux accrédités du Canada et la Société des comptables en management du Canada) et, une fois établis, ils cadreront avec la nouvelle grille de compétences de l'Association des comptables généraux accrédités du Canada. Le Conseil des adjoints aux dirigeants principaux des finances (ADPF) et le Comité consultatif du contrôleur général ont approuvé le Profil des compétences des FI et le Guide de l'employé sur la gestion axée sur les compétences.

Pour assurer une intégration réussie des compétences dans la collectivité de la gestion financière, on a élaboré, en 2011, un Guide de l'employé sur la gestion axée sur les compétences de même que des stratégies de communication et de formation.

Une application et une utilisation plus larges des compétences faciliteront la démonstration des comportements attendus et des habiletés recherchées au sein de la collectivité de la gestion financière ainsi qu'un consensus à cet égard.

3. Gestion axée sur les compétences – Un aperçu

Dans cette partie, on expose les principes généraux de la notion de compétences. On y donne aussi une explication du dictionnaire et des profils des compétences liées à l'emploi.

3.1 Les avantages de la gestion axée sur les compétences

La gestion axée sur les compétences est reconnue comme une pratique exemplaire dans la collectivité des gestionnaires. On l'adopte progressivement au gouvernement du Canada et c'est maintenant une pratique courante chez les associations canadiennes de comptables professionnels (CA, CMA, CGA et CPA).

Pour les gestionnaires, les compétences peuvent être utilisées dans des activités liées aux RH pour :

  • Faciliter l'embauche et le recrutement
  • Mieux cibler l'apprentissage et le perfectionnement en vue de soutenir le rendement et l'avancement professionnel des employés
  • Mettre au clair les objectifs de rendement pour les employés
  • Justifier le choix de « la bonne personne » relativement aux décisions de planification des RH en s'assurant que le candidat possède les aptitudes et les comportements adéquats pour accomplir le travail

Dans le cas des employés, les compétences peuvent être utilisées pour :

  • parler de leurs réalisations et de leur expérience de travail pertinente en donnant des exemples concrets;
  • obtenir une rétroaction pertinente des gestionnaires/mentors en ce qui concerne un perfectionnement professionnel;
  • identifier leurs lacunes d'expérience et connaissance à combler afin d'atteindre leurs objectifs de carrière.

En facilitant une approche axée sur les compétences dans les activités de RH, le BCG peut aider le Ministère à bâtir sa capacité dans l'ensemble de la collectivité de la gestion financière et assurer une plus grande uniformité parmi les FI d'un ministère à l'autre.

3.2 En quoi consistent les compétences?

Les compétences sont des aptitudes, capacités ou connaissances mesurables et observables qui permettent à un employé de bien s'acquitter des fonctions de son poste. Elles procurent une description claire et une compréhension commune de la façon dont un employé est capable de compléter avec succès ses tâches au niveau du poste.

Chaque compétence est mesurée sur une échelle à niveaux de maîtrise, et chaque niveau comporte des indicateurs. Les indicateurs de compétence remplissent les critères suivants :

  • Mesurables
  • Conformes à l'échelle de niveaux de compétence
  • Significatifs
  • Importants en ce qu'ils représentent les aptitudes, connaissances et comportements clés qui sont requis pour effectuer le travail de gestion financière

3.3 Types de compétences

Il y a deux types de compétences : compétences comportementales et compétences fonctionnelles.

Les compétences comportementales ne sont généralement pas liées à des fonctions particulières. Les valeurs et l'éthique, par exemple, constituent une compétence comportementale d'importance pour tous les fonctionnaires et non pas seulement pour ceux qui travaillent dans le domaine de la gestion financière.

Les dix compétences comportementales des FI comprennent les trois aptitudes clés que l'on requiert de tous les professionnels de la gestion financière et les sept compétences essentielles en leadership qu'a définies le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines.

  • Communications
  • Gestion du risque
  • Négociation/Persuasion
  • Valeurs et éthique
  • Réflexion stratégique : Analyse
  • Réflexion stratégique : Idées
  • Engagement/Mobilisation
  • Excellence en gestion : Gestion par l'action
  • Excellence en gestion : Gestion des personnes
  • Excellence en gestion : Gestion des finances

Les quatre compétences fonctionnelles des FI s'harmonisent avec les volets de travail clés de la collectivité de la gestion financière ainsi qu'avec l'expérience fonctionnelle décrite dans le Cheminement de carrière – de FI à DPF. Elles sont les suivantes :

  • Opérations comptables (y compris la gestion des revenus/recettes, les contrôles internes et la reddition de comptes)
  • Planification et gestion des ressources (y compris l'établissement des coûts)
  • Politique financière
  • Systèmes financiers (y compris certains éléments du contrôle interne)

La compétence Gestion des ressources, par exemple, est une aptitude fonctionnelle axée sur le savoir qui est acquise par la formation et démontrée dans l'exécution des procédures.

L'excellence en gestion des personnes, en revanche, est une compétence comportementale qui dénote l'application efficace de comportements exigeant un effort émotionnel.

Les deux types de compétences fonctionnent en tandem. Pour préciser, la planification et la gestion des ressources constituent une compétence fonctionnelle importante, mais sa maîtrise est indissociable de la maîtrise des comportements liés à la réflexion stratégique (une compétence comportementale). La compétence de planification et gestion des ressources exige aussi que la personne démontre des points forts en réflexion stratégique pour être en mesure de cerner les aspects critiques d'une question et d'y trouver des solutions novatrices.

L'outil fondamental de la gestion axée sur les compétences est le Dictionnaire des compétences des FI, qui est expliqué plus en détail ci-après.

3.4 Lire le Dictionnaire et profils des compétences des FI en gestion financière

Le Dictionnaire et profil des compétences des FI se trouve à l'annexe A. Il définit les compétences comportementales et fonctionnelles et fait état de l'information suivante :

  • Titre de la compétence
  • Courte définition
  • Indicateurs clés associés à chaque niveau de maîtrise de la compétence

Le Profil des compétences des FI comporte quatre nivaux de maîtrise pour chaque compétence. Chaque niveau est associé au niveau correspondant dans le groupe professionnel FI (niveau 1 – FI-01, niveau 2 – FI-02, niveau 3 – FI-03 et niveau 4 – FI-04) (consultez le Tableau 1).

Tableau 1. Compétences pour les niveaux FI-01 à FI-04 Voir la note en bas de tableau *
Niveau 1 (FI-01)
Notion sous-jacente
Niveau 2 (FI-02)
Notion sous-jacente
Niveau 3 (FI-03)
Notion sous-jacente
Niveau 4 (FI-04)
Notion sous-jacente

Note du tableau

Note du tableau

Le titre de la compétence donne le nom associé à la compétence. La définition de la compétence décrit la signification.

Retour à la référence de la note * du tableau

Indicateurs

Comportements de base

Indicateurs

Comportements actifs représentant une action, une préoccupation ou une attitude

Indicateurs

Comportements proactifs qui sont souvent adoptés en fonction des connaissances ou des expériences passées

Indicateurs

Comportements globaux qui sont liés aux actions ayant un effet au-delà de l'équipe immédiate et sur l'ensemble de l'organisation

Les indicateurs décrivent les aptitudes essentielles qu'un employé doit démontrer pour atteindre le niveau de maîtrise évalué. Seuls les indicateurs clés sont inclus dans le Dictionnaire et profil des compétences des FI; il peut y en avoir de nombreux autres.

La progression est cumulative d'un niveau à l'autre. Si une personne démontre une maîtrise de niveau 3, cela implique qu'elle est capable d'adopter les comportements des niveaux 1 et 2.

Chaque indicateur dans le Profil des compétences des FI décrit des actions mesurables et a été rédigé pour représenter la façon dont un spécialiste de la gestion financière qui répond aux attentes démontrerait son niveau de maîtrise sur les plans de la qualité, de la rapidité et de la réponse.

Le niveau de maîtrise peut être mesuré sur une échelle, comme le spectre illustré à la Figure 2.

Figure 2 : Échelle de maîtrise de la compétence
Échelle de maîtrise de la compétence. Version textuelle ci-dessous:
Figure 2 - Version textuelle

L'échelle de maîtrise de la compétence est un instrument utilisé pour mesurer sa capacité à démontrer une compétence au travail sur un éventail de niveaux de capacité variant de « ne répond pas aux attentes » jusqu'à « dépasse les attentes ».

Même si les niveaux de maîtrise d'une compétence ont été associés au niveau correspondant du groupe professionnel FI, le classement d'un employé selon le Profil des compétences des FI n'a aucun effet sur le niveau de classification de son poste. Le Profil des compétences indique seulement les connaissances, aptitudes et capacités requises pour démontrer un rendement efficace à ce niveau.

Les niveaux de maîtrise précisés décrivent la façon dont le travail devrait être exécuté pour assurer un degré raisonnable de réussite dans un emploi. Une personne qui dépasse les attentes dans chaque compétence ne devient pas nécessairement admissible à une promotion au niveau supérieur du poste qu'elle occupe. Le système de gestion axée sur les compétences en gestion financière n'est pas un moyen donnant automatiquement droit à une promotion. Le niveau de compétence d'un employé ne fait que donner une indication de la qualité de son rendement au poste qu'il occupe. Le niveau et le taux de rémunération d'un emploi sont liés à la description de travail qui se rattache au poste occupé.

3.5 Compétences et autres outils de ressources humaines

Les nombreux outils utilisés dans le cadre de saines pratiques de gestion des RH renseignent les gestionnaires sur ce que fait une personne ou ce qu'elle est tenue d'accomplir, mais seules les compétences peuvent les renseigner sur la façon dont une personne exécute bien son travail, ce qui permet au gestionnaire de gratter sous la surface et d'avoir un aperçu des valeurs, des qualités et des préférences de la personne.

Nous expliquons brièvement ci-après les descriptions de travail, les objectifs de rendement et les indicateurs de maîtrise des compétences, et nous résumons les différences principales qui existent entre ces trois dimensions.

Les descriptions de travail décrivent les activités, responsabilités et pouvoirs clés qui se rattachent à un poste. Par exemple :

  • Analyser, évaluer et mesurer les effets des propositions soumises par les groupes de clients sur la position financière du Ministère ainsi que sur les coûts connexes et le financement des activités menées au niveau des directions
  • Surveiller, analyser et prévoir les dépenses ainsi que les résultats réels des programmes et projets en fonction des résultats escomptés

L'entente de rendement d'un employé décrit les résultats que l'employé doit atteindre et les échéanciers qu'il doit respecter pour une année donnée. Un objectif de rendement concerne tout particulièrement ce que l'employé doit produire, par exemple :

  • Fournir à la direction des programmes des services de consultation et de gestion des ressources adaptés aux besoins des clients et satisfaire aux normes de service établies pour la fonction. Cette activité est continue tout au long de l'année.
  • Analyser ce qu'impliquent, pour le client, les nouvelles directives du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada sur les revenus nets en vertu d'un crédit et les fonds renouvelables et faire part des constatations à la haute direction d'ici le

Les indicateurs de maîtrise de compétence décrivent les aptitudes essentielles à posséder pour bien exécuter les tâches. Ils peuvent être utilisés pour évaluer la façon dont les tâches sont exécutées. En voici quelques exemples :

  • Appliquer de façon autonome des principes, des méthodes et des techniques appropriés de gestion des ressources dans des situations particulières et complexes
  • Maintenir des voies ouvertes et continues de communication avec les autres
  • Satisfaire aux éventuelles normes de service applicables en matière de rendement

Principales différences entre les trois outils de RH

Les descriptions de travail et les objectifs de rendement précisent en fonction de quoi un employé sera évalué (p. ex., les activités principales, les tâches et les objectifs), tandis que les indicateurs de compétences renseignent le gestionnaire sur la façon dont un employé s'est acquitté de ses tâches (p. ex., description des aptitudes, démonstration du comportement recherché) (Consultez le Tableau 2).

Tableau 2. Exemples d'explications de descriptions de travail, d'objectifs de rendement et du Profil de maîtrise des compétences
Description de travail (Quoi) Objectif de rendement (Quoi) Indicateur de maîtrise de la compétence (Comment)

Surveiller, analyser et prévoir les dépenses ainsi que les résultats réels des programmes/projets en fonction des résultats escomptés

Fournir à la direction des programmes des services de consultation et de gestion des ressources adaptés aux besoins des clients et satisfaire aux normes de service établies pour la fonction

  • Appliquer de façon autonome des principes, des méthodes et des techniques appropriés de gestion des ressources dans des situations particulières et complexes
  • Maintenir des voies ouvertes et continues de communication avec les autres
  • Satisfaire aux normes de service applicables en matière de rendement
  • Décrit les pouvoirs, les responsabilités et la portée du travail
  • Utilise une approche axée sur les principes plutôt qu'une liste de tâches
  • Rédigé dans le langage des RH pour permettre à un agent de la classification d'évaluer le niveau de travail
  • Effectue une évaluation formelle de la capacité à effectuer les tâches confiées
  • Lié au mandat et aux réalisations attendues de la fonction de gestion financière
  • Utilisé pour gérer la répartition des tâches dans un groupe
  • Description de la façon dont le travail est accompli
  • Lié aux aptitudes, aux connaissances et aux comportements permettant à une personne de bien effectuer les tâches confiées
  • Rédigé dans le langage de la profession (gestion financière)
  • Utilisé pour gérer le perfectionnement et le cheminement de carrière d'un employé

3.6 Créer un Profil de compétences liées à l'emploi

Le profil des compétences liées à l'emploi représente un pont entre les activités principales énoncées dans la description de travail et les comportements démontrés dans la bonne exécution du travail. Il est lié aux indicateurs de maîtrise des compétences en établissant les exigences en matière de niveau de maîtrise des compétences liées à un emploi donné.

À l'opposition du profil des compétences des FI qui est générique et ne se limite pas à un rôle particulier, le profil des compétences liées à l'emploi décrivent le niveau requis de maîtrise de chaque compétence pour un rôle ou un poste particulier au sein d'une organisation.

Le Profil des compétences liées à l'emploi combinent le niveau du poste et le volet de travail.

À l'annexe B se trouvent des exemples de profil des compétences liées à l'emploi pour chaque niveau de FI. Les gestionnaires peuvent se servir de ces modèles de profil de compétences liées à l'emploi comme point de départ pour rédiger des profils de compétences liées à l'emploi qui reflètent les besoins particuliers du poste. Le profil des compétences liées à l'emploi ainsi produit peut ensuite être utilisé comme point de repère pour cibler les activités de recrutement et de gestion du rendement.

Pour déterminer les compétences et le niveau de maîtrise requis pour un emploi, il faut commencer par définir les activités principales de cet emploi. Pour ce faire, on prend connaissance de la description de travail du poste. On devrait aussi tenir compte d'autres éléments pouvant influer sur le travail comme la culture organisationnelle, les principaux intervenants et le milieu de travail.

Si l'on crée un profil d'emploi pour un poste de FI-02 dans le domaine de la planification et de la gestion des ressources, par exemple, le niveau de maîtrise requis pour la plupart des compétences de FI sera le niveau 2. Par contre, il pourrait y avoir des niveaux de maîtrise plus élevés ou plus bas pour quelques-unes des compétences. Tel pourrait être le cas, par exemple, d'un conseiller financier FI-02 responsable d'un groupe de clients vaste et complexe. Ce poste pourrait commander un niveau plus élevé de diplomatie dans les communications et la mobilisation des clients.

Le profil des compétences liées à l'emploi pour ce poste particulier, comparativement au profil des compétences d'un FI-02, refléterait ces exigences par l'application d'un niveau de maîtrise plus élevé, par exemple, le niveau 3 (qui équivaut au niveau FI-03), à la compétence en communication et en mobilisation. Cet exemple est illustré au tableau 3, qui compare un profil partiel de FI-02 en planification et gestion des ressources au profil des compétences d'un FI-02.

Tableau 3. Comparaison entre le profil générique d'un FI-02 et le profil d'emploi d'un FI-02 en planification et gestion des ressources
Compétence Profil de compétences d'un FI-02 FI-02 en planification et gestion des ressources
Communication Niveau 2 Niveau 3
Réflexion analytique et stratégique Niveau 2 Niveau 2
Mobilisation Niveau 2 Niveau 3
Planification et gestion des ressources Niveau 2 Niveau 2

Le profil des compétences liées à l'emploi du poste en planification et gestion des ressources souligne le besoin, pour le candidat, de posséder de solides aptitudes en mobilisation et en communication. Un gestionnaire peut mettre l'accent sur ce critère dans sa recherche de recrutement ou dans le plan d'apprentissage et l'évaluation du rendement du titulaire.

Quant aux employés, le profil des compétences liées à l'emploi peut non seulement les renseigner sur ce qu'on attend d'eux, mais aussi leur indiquer s'ils sont prêts pour une promotion ou pour une affectation dans un autre volet de travail de la gestion financière.

4. Intégrer les compétences dans les activités de ressources humaines

Dans les sections qui suivent sont détaillées les façons dont un gestionnaire peut intégrer les compétences dans les diverses activités de RH dont il a la responsabilité, ce qui comprend la dotation et le recrutement, l'apprentissage et le perfectionnement ainsi que la gestion du rendement.

4.1 Dotation et recrutement

Les méthodes de sélection et de dotation fondées sur les compétences reposent sur le principe que plus les exigences d'un poste cadrent avec les compétences d'un titulaire, plus élevés seront son rendement et sa satisfaction au travail.

Les outils et les méthodes de dotation fondées sur les compétences sont conçus de manière à fournir des détails sur les expériences essentielles des candidats en partant du principe que le rendement passé est un bon indicateur du rendement futur.

Voici quelques caractéristiques clés de la dotation fondée sur les compétences :

  • Axée sur le rendement réel plutôt que sur ce qu'une personne pourrait faire dans une situation semblable
  • Fondée sur les comportements observables
  • Établit ses exigences à partir d'un profil des compétences liées à l'emploi
  • Peut être le mieux évaluée au moyen d'une entrevue comportementale ciblée
  • Se fie, pour la validation, à la vérification des références pour laquelle on utilise les mêmes techniques d'entrevue comportementale

Une bonne correspondance entre le poste et la personne dépend donc des éléments suivants :

  • Profil des compétences liées à l'emploi
  • Évaluation adéquate des compétences individuelles
  • Évaluation du degré de correspondance entre un candidat et un poste

En utilisant systématiquement le Profil des compétences des FI dans l'ensemble de la collectivité aux fins du recrutement, on s'assurera que les FI satisfont à un ensemble de normes communes au sein de la fonction publique fédérale.

L'annexe C présente une vue d'ensemble du processus de dotation et de ses étapes décisionnelles clés.

Le BCG a mis au point trois outils principaux qui aideront les gestionnaires à adopter une approche axée sur les compétences dans leurs activités de dotation et de recrutement :

  • Énoncé des critères de mérite
  • Banque de questions d'entrevue liées aux compétences
  • Exemples de vérification des références

Ces trois outils sont décrits en plus grand détail aux sections 4.1.1 à 4.1.3.

4.1.1 Énoncé des critères de mérite

L'Énoncé des critères de mérite (ECM) énumère les critères utilisés pour évaluer les candidats lorsqu'il s'agit de doter un poste particulier. Les compétences font partie intégrante des critères essentiels précisés dans l'ECM, donc elles devraient refléter les compétences les plus essentielles pour ce rôle ou ce poste particulier.

En 2011-2012, la Division de développement de la collectivité en gestion financière a élaboré un ECM générique en finances pour les postes de FI afin d'aider les gestionnaires de la collectivité de la gestion financière dans leurs activités de dotation et d'instaurer un certain degré d'uniformité dans l'ensemble de la collectivité de la gestion financière. On a pris soin de procurer aux gestionnaires d'embauche un maximum de souplesse dans leur utilisation de cet outil tout en établissant une structure et des points communs entre les éléments de chaque critère.

Les compétences utilisées dans l'ECM générique en finances sont celles qui sont définies dans le Dictionnaire et profil des compétences des FI. Le niveau de maîtrise recherché pour chaque compétence est normalement basé sur les exigences du poste doté (lesquelles sont précisées dans le profil des compétences liées à l'emploi), mais il est à tout le moins fondé sur la maîtrise des compétences afférentes au niveau du poste FI à combler. D'autres compétences peuvent être ajoutées à la liste si elles sont jugées essentielles pour le poste doté.

Des remarques ont été ajoutées sous les éléments de critères dans chaque ECM générique pour guider les gestionnaires. Les ECM comprennent aussi des définitions des qualificatifs les plus couramment employés au titre d'éléments de critères comme la connaissance et l'expérience. Il est suggéré aux gestionnaires d'utiliser l'ECM générique en finances parallèlement aux définitions fournies. Utilisés concurremment, ces deux documents aident à simplifier et à normaliser l'élaboration des ECM pour les postes FI dans l'ensemble du gouvernement.

L'ECM générique des FI et les documents d'accompagnement se trouvent à l'annexe D.

4.1.2 L'entrevue

Pour évaluer un candidat, les intervieweurs peuvent recourir à différents styles. Les questions posées peuvent être situationnelles, informationnelles (connaissance de l'emploi) et comportementales. Aux fins du présent guide, nous nous concentrerons sur le processus d'entrevue comportementale, mais nous expliquerons brièvement ce que sont les types d'entrevues situationnelles et informationnelles.

Les entrevues situationnelles ressemblent à un aperçu d'un emploi dans lequel les candidats sont placés dans des scénarios simulés et où on leur demande de réagir comme ils le feraient en assumant les fonctions de l'emploi. Les questions posées commencent habituellement par des énoncés tels que « imaginez que » ou « que feriez vous si...? », et elles décrivent des situations hypothétiques liées à l'emploi qui sont centrées sur un élément central des qualifications. Les entrevues situationnelles reposent sur la notion que ce que les gens disent qu'ils feraient correspond, en fait, à ce qu'ils font effectivement dans cette situation.

Les entrevues informationnelles (connaissance de l'emploi) servent normalement à évaluer les connaissances techniques requises pour accomplir les tâches et assumer les responsabilités du poste. Les questions posées sont souvent présentées par écrit, mais dans le contexte d'une entrevue, elles offrent la possibilité d'approfondir.

Une entrevue comportementale permet à l'intervieweur d'examiner attentivement des situations où le candidat a démontré (ou pas) par le passé un comportement approprié. Ce type d'entrevue repose sur l'hypothèse que la façon dont une personne s'est comportée (a agi) par le passé est un indicateur relativement fiable de la façon dont elle se comportera à l'avenir, et c'est l'une des meilleures méthodes d'évaluation des compétences.

Les questions comportementales ont pour objet de recueillir des renseignements pertinents pour les qualités évaluées en demandant aux candidats d'indiquer ce qu'ils ont effectivement fait dans des situations, tâches ou contextes semblables par le passé. En posant des questions comportementales, on veut en savoir plus sur :

  • La situation ou l'activité à laquelle le candidat a pris part
  • Les tâches que le candidat a accomplies et les mesures qu'il a prises pour mener à terme l'activité ou régler la situation
  • Les résultats que son action a produits

L'annexe E présente un modèle de la formule STAR (situation, tâches, action et résultats) qui peut être fournie aux candidats avant l'entrevue afin de leur permettre de préparer leurs réponses.

Bien que chaque style d'entrevue susmentionné puisse permettre d'obtenir efficacement de l'information pertinente, il s'avère souvent plus efficace de combiner les différents styles en vue d'obtenir des renseignements pertinents pour les qualifications essentielles.

Une liste de questions d'entrevue comportementale a été dressée pour aider les gestionnaires à évaluer les compétences; elle se trouve sur le site wiki de la collectivité de la gestion financière.

Pour que les candidats arrivent bien préparés à l'entrevue, on encourage les gestionnaires de leur accorder suffisamment de temps à cet effet. Fournir des ressources telles que la formule STAR, le Dictionnaire des compétences des FI ainsi qu'une description de ce à quoi s'attendre pendant une entrevue comportementale constitue une pratique exemplaire qui est fortement encouragée car elle procure aux candidats les outils et les ressources qui leur sont nécessaires pour déterminer et développer à l'avance leurs exemples d'expérience professionnelle qui représentent le mieux la compétence recherchée. Consultez l'annexe F pour voir un exemple de lettre à envoyer aux candidats.

Une autre pratique exemplaire de la collectivité de la gestion financière consiste à remettre aux candidats une copie des questions juste avant l'entrevue. Des participants biens préparés sont mieux en mesure de démontrer la portée et l'ampleur de leur expérience. On suggère aussi de demander aux candidats, au début de l'entrevue comportementale, de structurer leurs réponses en utilisant la formule STAR.

Comme dans tout processus d'entrevue, des notes détaillées sur les réponses fournies par les candidats sont essentielles à une évaluation adéquate des candidats. Un exemple du guide d'évaluation est reproduit à l'annexe G.

4.1.3 Vérifications des références

Les mêmes questions d'entrevue comportementale peuvent être utilisées pour valider les références d'un candidat. Lorsqu'ils envisagent de communiquer avec les références fournies par le candidat, les gestionnaires devraient vérifier que les personnes nommées comme références peuvent confirmer certaines des réponses fournies par le candidat lors de l'entrevue. Vous trouverez un modèle de questionnaire de vérification des références à l'annexe H.

4.2 Apprentissage et perfectionnement

Pour l'apprentissage et le perfectionnement, les gestionnaires utilisent une approche axée sur les compétences pour cerner les compétences qu'un employé doit perfectionner. Appliquée systématiquement dans l'ensemble de la collectivité de la gestion financière, cette approche peut faciliter une utilisation optimale des ressources dans l'élaboration de programmes d'apprentissage ciblant des besoins communs.

Quant aux employés, ils peuvent se servir des compétences pour déterminer les aptitudes et comportements qu'il leur faut perfectionner en vue d'améliorer leur rendement dans leur poste actuel et pour cerner les aspects sur lesquels ils doivent se concentrer pour faire avancer leur cheminement de carrière.

Les compétences devraient servir à l'élaboration de plans d'apprentissage des employés, et ils peuvent aider les gestionnaires à diriger les ressources vers les activités d'apprentissage qui correspondent le mieux aux besoins en perfectionnement de leurs employés.

Les personnes devraient utiliser les modèles de plan d'apprentissage de leur ministère pour cet exercice.

Comme pratique exemplaire, on suggère aux gestionnaires d'inciter leurs employés à se pencher sur les questions suivantes lorsqu'il s'agit d'élaborer leur plan d'apprentissage : Est ce que je travaille au mieux de mes capacités? Qu'est-ce qui m'en empêche? Quelles autres tâches aimerais-je effectuer? Suis-je prêt pour une promotion? Quels autres aspects dois je prendre en considération? Les réponses à ces questions faciliteront la détermination des aspects/domaines à inclure dans le plan d'apprentissage.

La section 4.3.3 élabore sur les façons de dresser un plan d'apprentissage.

4.3 Gestion du rendement

L'évaluation annuelle du rendement est un outil important pour les gestionnaires et les employés. Elle donne aux gestionnaires l'occasion de fixer des normes, des buts et des objectifs de rendement qui aideront leur organisation à exécuter son mandat. Pour les employés, il s'agit d'une occasion de confirmer les compétences dont ils ont acquis la maîtrise et de prendre connaissance des éléments qu'ils doivent améliorer. Les résultats de cette évaluation les aideront non seulement dans leur poste actuel, mais aussi dans leur avancement professionnel.

L'utilisation des compétences durant le cycle de gestion du rendement permet de s'assurer que les employés sont évalués en fonction des critères pertinents de leur poste et qu'ils sont au courant de ces critères. Elle facilite aussi les échanges entre les gestionnaires et les employés, et elle sert de point de repère pour l'évaluation du rendement. Le processus de gestion du rendement devient ainsi plus transparent et peut inspirer aux employés un plus fort sentiment d'autonomie et de responsabilisation.

4.3.1 Cycle de la gestion axée sur les compétences

Le cycle de la gestion axée sur les compétences aide les gestionnaires et les employés à suivre un processus en huit étapes au cours duquel sont définis les aptitudes, connaissances et comportements requis pour bien exécuter le travail et cerner les éléments à améliorer. (Consultez la Figure 3.)

Figure 3 : Cycle de la gestion axée sur les compétences
Cycle de la gestion axée sur les compétences. Version textuelle ci-dessous:
Figure 3 - Version textuelle

Le cycle de gestion axée sur les compétences est un processus d'auto-évaluation en huit étapes qui identifie les compétences, les connaissances et les comportements nécessaires pour terminer le travail avec succès et identifier les zones de développement futur.

Les 8 étapes sont les suivantes :

  • Étape 1 : Cartographie/définition des grilles de compétence
  • Étape 2 : Identifier des indicateurs de performance
  • Étape 3 : Exemples situationnelles (STAR)
  • Étape 4 : Évaluation
  • Étape 5 : Identifier les lacunes
  • Étape 6 : Validation
  • Étape 7 : Plan d'apprentissage
  • Étape 8 : La perpétuation des brevets

Les gestionnaires prennent part à ce processus pour deux raisons. La première s'inscrit dans le cadre d'un exercice annuel de gestion du rendement (où on compare les compétences que l'employé maîtrise à celles qui sont précisées dans le profil de son emploi), et la seconde dans le cadre d'un exercice de perfectionnement professionnel de l'employé (où on détermine les éléments à améliorer). Ces deux exercices peuvent être exécutés pour des postes actuels ou futurs.

Les étapes 1 à 6 sont décrites à la section 4.3.2, et les étapes 7 et 8 sont décrites à la section 4.3.3.

4.3.2 Évaluer le niveau de maîtrise d'un employé

Le processus d'évaluation est assez direct : en utilisant le modèle fourni à l'annexe I, les gestionnaires analysent le degré de maîtrise des compétences que manifeste l'employé en fonction du profil des compétences liées à l'emploi de son poste actuel. Lorsqu'on l'inscrit dans l'évaluation du rendement de l'employé, le processus d'évaluation des compétences peut aider à expliquer toute insuffisance de rendement observée chez l'employé.

Pour susciter la participation des employés dans ce processus, on recommande que le gestionnaire et l'employé effectuent l'évaluation. À cette fin, les employés peuvent consulter le Guide de l'employé sur la gestion axée sur les compétences, qui se trouve sur le site wiki de la collectivité de la gestion financière.

Ce processus peut aussi aider les employés à déterminer dans quelle mesure ils sont prêts pour une promotion (évaluation en prévision de postes futurs), auquel cas les aptitudes de l'employé sont comparées aux compétences requises pour le nouveau poste. (Consultez la Figure 4.)

Figure 4 : Options d'évaluation des compétences
Options d'évaluation des compétences. Version textuelle ci-dessous:
Figure 4 - Version textuelle

Le processus d'évaluation fournira une analyse de la façon dont vous manifestez chacune des compétences au niveau de maîtrise requis; il peut être effectué à l'aide du profil de votre poste actuel ou de celui d'un poste futur que vous envisagez d'occuper. L'évaluation par rapport au poste actuel démontre que – si une personne qui occupe le poste X est censée faire preuve d'une compétence comme l'engagement au niveau 3, l'objectif consiste à déterminer dans quelle mesure les indicateurs à ce niveau sont satisfaits dans son emploi actuel. Pour ce qui est de l'évaluation par rapport à un emploi souhaité, si la personne, par exemple, convoite un poste au service du contrôle interne, elle peut commencer à perfectionner ses compétences en matière de politiques financières, car les postes dans ce champ de travail peuvent nécessiter un niveau plus élevé de maîtrise des compétences.

Étape 1 : Cartographie – Définissez le profil d'emploi en fonction de l'évaluation du rendement, et inscrivez les exigences en matière de degré de maîtrise pour chaque compétence dans la colonne intitulée « Niveau de maîtrise exigé ».

S'il n'existe pas un profil d'emploi pour le poste, consultez la section 3.6 « Comment créer un profil des compétences liées à l'emploi ». En utilisant le formulaire d'évaluation qui se trouve à l'annexe I et le Profil des compétences des FI, déterminez les exigences en matière de niveau de maîtrise pour chaque compétence, et inscrivez-les dans la colonne intitulée « Niveau de maîtrise exigé ». (Consultez la Figure 5.)

Figure 5 : Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Niveau de maîtrise exigé »)
Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Niveau de maîtrise exigé »). Version textuelle ci-dessous:
Figure 5 - Version textuelle

Cette figure indique les différents éléments du cycle : titre de la compétence, niveau de maîtrise requis, exemples de situation, de même que les diverses cotes d'évaluation (insuffisant, de base, satisfaisant, avancé). Dans cette figure particulière, l'encadré Niveau de maîtrise requis est en surbrillance. Le candidat doit inscrire dans cet encadré le niveau de maîtrise requis pour le poste (actuel ou souhaité) faisant l'objet de l'évaluation (FI-01, FI-02, FI-03 ou FI-04).

Étape 2 : Détermination des indicateurs de rendement – Passez en revue chaque indicateur de maîtrise pour le niveau ciblé de maîtrise afin de vous assurer de comprendre ce qui est mesuré. Consultez la section 3.5 pour obtenir des détails sur les caractéristiques des indicateurs de maîtrise.

Étape 3 : Exemples de situation – Sous forme de points télégraphiques, énumérez les projets et activités que l'employé a menés à terme au cours des 6 à 12 derniers mois, et décrivez brièvement comment l'employé a appliqué les indicateurs de rendement dans l'accomplissement du travail. (Consultez la Figure 6.)

Figure 6 : Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Exemples de situation »)
Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Exemples de situation »). Version textuelle ci-dessous:
Figure 6 - Version textuelle

Cette figure indique les différents éléments du cycle : titre de la compétence, niveau de maîtrise requis, exemples de situation, de même que les diverses cotes d'évaluation (insuffisant, de base, satisfaisant, avancé). Dans cette figure particulière, l'encadré Exemples de situation est en surbrillance. Le candidat doit inscrire dans cet encadré l'information concernant les projets ou activités qui prouvent le mieux l'obtention du niveau de maîtrise faisant l'objet de l'évaluation.

Pour faciliter la description des exemples de situation, il est suggéré d'utiliser la méthode de la formule STAR (« situation », « tâches », « action » et « résultats »). Au moyen de cette formule, les gestionnaires peuvent souligner les actions d'un employé et les comportements correspondants dont ils ont été témoins lorsque l'employé exerçait ses fonctions.

L'annexe E renferme un modèle rempli de la formule STAR.

Étape 4 : Évaluation – Cette étape est cruciale dans le processus. L'évaluation du degré de maîtrise repose sur les aptitudes et les capacités observables et mesurables de l'employé qui lui permettent de remplir de manière adéquate les fonctions de son poste. Les gestionnaires procèdent à cette évaluation relativement au poste actuel de l'employé ou à un poste qu'il vise. (Consultez la Figure 7.)

Figure 7 : Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Évaluation des compétences »)
Section du modèle d'Évaluation des compétences en gestion financière (« Évaluation des compétences »). Version textuelle ci-dessous:
Figure 7 - Version textuelle

Cette figure indique les différents éléments du cycle : titre de la compétence, niveau de maîtrise requis, exemples de situation, de même que les diverses cotes d'évaluation (insuffisant, de base, satisfaisant, avancé). Dans cette figure particulière, les encadrés des cotes d'évaluation sont en surbrillance. Le candidat doit cocher le bon encadré qui correspond à l'évaluation réalisée.

L'échelle d'évaluation des compétences indique dans quelle mesure l'employé a démontré les indicateurs dans son travail. (Consultez le Tableau 4.)

Tableau 4. Échelle de notation pour l'évaluation des compétences
À incorporer dans le plan d'apprentissage Niveau de rendement escompté
Insuffisant :
Manifestation limitée ou nulle de tous les comportements
De base :
Manifestation modérée de certains comportements
Satisfaisant :
Manifestation de tous ou de la plupart des comportements
Avancé :
Manifestation forte de tous ou de la plupart des comportements
L'employé n'a pas encore eu l'occasion de manifester le comportement ou les connaissances, ou il n'y a pas suffisamment d'information pour effectuer une évaluation valide. L'employé applique ce comportement ou ces connaissances à des situations courantes qui présentent un nombre limité de difficultés. Il a besoin d'orientation pour gérer des situations plus exigeantes. L'employé applique ce comportement ou ces connaissances à tout un éventail de défis typiques avec un minimum d'orientation. L'employé applique ce comportement ou ces connaissances de façon appropriée dans des situations inhabituelles ou complexes. Il est capable de guider les autres dans la gestion de situations uniques et difficiles.

Le gestionnaire devrait utiliser les résultats de cette évaluation pour discuter avec l'employé des éléments pour lesquels ce dernier a démontré un niveau « de base » ou « insuffisant » et de mesures qu'il peut prendre pour s'améliorer à cet égard.

Étape 5 : Détermination des lacunes – Les lacunes en matière d'apprentissage et de perfectionnement des compétences peuvent être déterminées dans le cadre du processus d'évaluation. La détermination de ces lacunes peut aider les gestionnaires à définir des mesures d'apprentissage ou de perfectionnement concrètes en vue d'améliorer le rendement de l'employé et éclairera en outre l'établissement du plan d'apprentissage de l'employé.

Étape 6 : Validation – Les employés devraient aussi faire une évaluation de leurs compétences. Cette étape donne l'occasion de prendre connaissance de points de vue différents et de parvenir à une entente concernant les priorités d'apprentissage et de perfectionnement de l'employé. Le Dictionnaire des compétences des FI renferme un vocabulaire commun pour orienter la discussion.

Aux fins de l'apprentissage et du perfectionnement, il est suggéré que l'employé travaille à l'amélioration d'au plus deux ou trois compétences sur une période de 6 à 12 mois.

Pour résumer, les résultats d'une évaluation du rendement axée sur les compétences renseigneront gestionnaires et les employés sur les éléments suivants :

  • Comportements nécessaires pour bien exécuter les tâches à un niveau donné
  • Éléments à perfectionner relativement à un poste actuel ou futur
  • Information sur les objectifs d'activités d'apprentissage qui aideraient à combler les lacunes et à améliorer les éléments à perfectionner

Les étapes 7 et 8 sont décrites à la section suivante au regard de l'apprentissage et du perfectionnement.

4.3.3 Établissement du plan d'apprentissage

Un plan d'apprentissage est une entente entre un employé et son gestionnaire qui permet à l'employé d'acquérir le degré de maîtrise nécessaire pour satisfaire aux exigences de son poste ou se préparer à occuper un emploi futur. Le plan permet à l'employé de réfléchir à sa situation actuelle et à ses aspirations professionnelles ainsi que d'examiner les diverses possibilités d'apprentissage et de perfectionnement offertes.

Étape 7 : Plan d'apprentissage – Une fois que les compétences à perfectionner ont été définies, l'étape suivante consiste à déterminer les possibilités d'apprentissage qui s'offrent à l'employé et qui s'inscriront dans les limites du budget de formation de l'organisation.

Entre autres options possibles d'apprentissage et de perfectionnement, mentionnons les suivantes :

  • Formation officielle en salle de classe offerte par le ministère ou l'organisme, l'École de la fonction publique du Canada, l'Association provinciale des comptables agréés, l'Association des comptables généraux accrédités, l'Association des comptables en management accrédités, l'Ordre des comptables professionnels agréés du Québec, les collèges, les universités et les organisations du secteur privé
  • Formation en cours d'emploi sous forme d'affectations et de projets au sein du ministère ou l'organisme d'appartenance
  • Appui fourni par les collègues chevronnés, les superviseurs, les gestionnaires et les mentors

La figure 8 donne un aperçu de la façon dont les activités d'évaluation du rendement et leurs résultats contribuent à la détermination des lacunes et de mesures d'apprentissage et de perfectionnement appropriées pour les employés.

Figure 8 : Translation du rendement en activités d'apprentissage concrètes
Translation du rendement en activités d'apprentissage concrètes. Version textuelle ci-dessous:
Figure 8 - Version textuelle

La Figure 8 – Traduire le rendement en activités d'apprentissage concrètes fournit un aperçu de la façon dont les activités d'évaluation du rendement et des compétences, les résultats de ces évaluations et l'historique d'apprentissage de chaque individu aident à reconnaître les lacunes et à cibler les activités d'apprentissage et de perfectionnement adéquates pour corriger ces lacunes. À gauche se trouvent une case intitulée Examen du rendement, une case intitulée Historique d'apprentissage de l'individu et une autre case intitulée Résultats de l'évaluation des compétences. Ces trois cases sont intégrées à la case intitulée Plan d'apprentissage et de perfectionnement, qui se trouve du côté droit. Cette case comprend ce qui suit : Lacune 1 – Fonctions du cours 1; Lacune 2 – Cours 2; Lacune 3 – Affectation de perfectionnement en vue de travailler sur les compétences A et B; Lacune 4 – Formation en cours d'emploi

Les gestionnaires peuvent aussi choisir de fournir des recommandations dans le contexte des besoins généraux de l'organisation. Les résultats des discussions sont consignés et documentés dans le formulaire du plan d'apprentissage ministériel.

Consultez la section 4.2 pour connaître les pratiques exemplaires en matière d'apprentissage et de perfectionnement.

Les plans d'apprentissage ministériels devraient être utilisés, mais les gestionnaires peuvent adapter le modèle fourni à l'annexe J.

Étape 8 : Mise à jour continue – Les employés devraient tenir à jour leur évaluation des compétences en fonction de l'amélioration du niveau de maîtrise de leurs compétences par de nouvelles expériences, des activités de projets et de la formation.

5. Conclusion

La collectivité de la gestion financière est un élément d'importance dans l'administration publique fédérale. Les gestionnaires financiers sont encouragés à adopter une approche de gestion axée sur les compétences en vue de poursuivre la mise à profit des nombreux points forts de la collectivité de la gestion financière.

À l'étape de la mise en œuvre, la Division de développement de la collectivité en gestion financière aidera la collectivité de la gestion financière en lui fournissant de l'orientation et de la formation sur l'utilisation des compétences. L'utilisation de la gestion axée sur les compétences est encouragée dans l'ensemble de la collectivité, et le BCG prêche par l'exemple en intégrant les compétences en gestion financière dans ses initiatives de recrutement et de perfectionnement.

Pour obtenir de plus amples renseignements, communiquez avec la Division de développement de la collectivité en gestion financière du BCG. Vous trouverez une liste des personnes ressources à l'annexe K.

Annexe A : Profils et dictionnaire des compétences des FI en gestion financière

Compétences comportementales des FI

Les compétences comportementales des FI peuvent être trouvé à la page web « Profils et dictionnaire des compétences des agents financiers (FI) - compétences comportementales ».

Compétences fonctionnelles des FI

Les compétences fonctionnelles des FI peuvent être trouvé à la page web « Profils et dictionnaire des compétences des agents financiers (FI) - compétences fonctionnelles ».

Annexe B : Exemple de profil de compétences liées à l'emploi

Les profils des compétences liées à l'emploi forment le lien entre les activités principales consignées dans la description de travail et les comportements manifestés dans l'accomplissement du travail.

Les profils des compétences liées à l'emploi combinent le niveau du poste et le volet de travail.

Aux fins du présent exercice, nous nous sommes limités au rôle générique d'un FI au sein du gouvernement, sans faire de distinction avec le volet de travail ou le rôle particulier.

À partir du profil d'emploi générique de FI, les gestionnaires peuvent créer un profil spécifique qui reflète les besoins de leur organisation. Le profil des compétences liées à l'emploi peut ensuite servir de point de repère à partir duquel on peut adapter les activités de recrutement et de gestion du rendement.

Pour les employés, le profil des compétences liées à l'emploi sert à les renseigner sur les attentes, mais il leur permet aussi de déterminer s'ils sont prêts pour une promotion ou pour une affectation dans un autre volet de travail de la gestion financière (GF).

Il y a quatre profils d'emploi génériques pour les FI (FI-01 à FI-04), dont chacun est associé à son niveau dans le Dictionnaire des compétences des FI (niveau 1 : FI-01, niveau 2 : FI-02, niveau 3 : FI-03 et niveau 4 : FI-04).

Les indicateurs décrivent des actions mesurables, et ils ont été rédigés de manière à représenter la façon dont un spécialiste de la gestion financière qui répond aux attentes démontrerait son niveau de maîtrise du point de vue de la qualité, de la rapidité et de la réceptivité.

FI-01 : Profil d'emploi générique (niveau 1)

Communication orale et écrite

  • Écoute et pose des questions avec efficacité
  • Partage volontiers les renseignements
  • Réagit de façon constructive aux divers points de vue
  • Rédige avec clarté et concision en utilisant une syntaxe et un vocabulaire appropriés, et le message est facile à comprendre
  • Maintient des communications opportunes, franches et respectueuses
  • Le cheminement des communications est logique et propose une séquence d'idées raisonnable

Gestion du risque

  • Cerne les enjeux, problèmes et risques potentiels associés à une situation/activité
  • Participe à l'analyse des options associée aux risques
  • Comprend et utilise les techniques et méthodes d'évaluation des risques

Aptitudes à la négociation / Fonction d'intégration

  • Écoute le point de vue d'autrui avec attention et objectivité
  • Présente l'information avec clarté et assurance
  • Fournit des exemples concrets pour étayer un argument
  • Persuade les autres en faisant appel à leur jugement
  • Conserve une attitude positive dans ses rapports avec autrui
  • Pose des questions appropriées et divulgue les renseignements de façon appropriée

Valeurs et éthiques

  • Démontre, dans ses comportements personnels et professionnels, un sens des valeurs et de l'éthique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique du secteur publique
  • Discute des préoccupations d'ordre éthique avec ses supérieurs ou ses collègues et, au besoin, utilise des mécanismes appropriés pour obtenir des conseils dans le cas d'un acte répréhensible ou pour divulguer un tel acte
  • Fait preuve, dans ses propres activités, d'excellence en matière de prestation de services aux clients
  • Contribue activement au mieux-être au travail et au façonnement d'un milieu de travail sécuritaire, sain et respectueux
  • Appuie et favorise la diversité et le bilinguisme, notamment en maintenant les niveaux de compétence linguistique nécessaires pour bien servir les Canadiens
  • Agit avec transparence et équité

Réflexion stratégique : Analyse

  • Planifie et ajuste le travail en fonction de la compréhension des exigences et priorités connexes, et demande au besoin des précisions et de l'orientation
  • Tient compte des renseignements pertinents provenant de diverses sources pour brosser un tableau général de la situation
  • Exerce un jugement solide et s'informe de tous les faits pertinents avant de prendre une décision
  • Analyse les entraves et cherche à obtenir une rétroaction honnête afin d'apprendre des erreurs

Réflexion stratégique : Idées

  • Traduit les orientations en des activités de travail concrètes
  • Suggère des améliorations à apporter au moyen de solutions, d'approches, de produits ou de services novateurs
  • Communique avec efficacité et respect ses idées, points de vue et préoccupations, et participe activement à l'échange d'idées avec les autres, notamment lors de réunions ou de séances de planification
  • Fait des recommandations mûrement réfléchies à la direction
  • Transfère efficacement son savoir

Engagement

  • Partage l'information de façon générale tout en respectant les politiques applicables
  • Collabore avec son entourage et entretient des rapports efficaces en mettant en application, en valorisant et en appuyant la diversité des personnes et en encourageant le respect et l'équité au travail, sans distinction par rapport aux valeurs, aux personnalités et aux antécédents culturels ou générationnels
  • Démontre l'excellence et reconnaît la contribution et la réussite des autres
  • Consulte collègues, partenaires, clients, utilisateurs et autres intervenants, et intervient pour régler leurs préoccupations
  • Inspire confiance en adoptant lui-même des comportements efficaces, comme celui d'honorer ses engagements

Excellence en gestion : Gestion par l'action

  • Se tient au courant des buts, processus et normes de rendement de l'équipe
  • Adopte un comportement axé sur l'action, fixe ses priorités et utilise au mieux le temps dont il dispose
  • Gère son travail en fonction des priorités changeantes de son organisation et de la fonction publique
  • Gère l'équilibre entre sa vie professionnelle et personnelle et respecte celui des autres
  • Fait preuve d'ouverture à l'égard des solutions ou des approches nouvelles ou différentes, et garde une attitude positive et constructive face au changement, aux entraves ou aux situations stressantes
  • Accepte le changement, décèle rapidement les signaux précurseurs (c.-à-d., les tendances, les problèmes potentiels) et en informe le superviseur et d'autres personnes, au besoin
  • Recherche activement les possibilités d'apprendre et de se perfectionner sur les plans professionnel et personnel, et reste ouvert et engagé à l'égard de la formation continue

Excellence en gestion : Gestion des personnes

  • Écoute activement les opinions des autres, en tient compte et les intègre
  • Règle de façon proactive les affaires interpersonnelles ou personnelles susceptibles de nuire à son rendement
  • Démontre une compréhension des rôles et des responsabilités des membres de l'équipe et trouve l'équilibre entre ses propres besoins et ceux de l'équipe ou de l'organisation

Excellence en gestion : Gestion financière

  • Utilise de façon responsable et appropriée les biens et ressources du gouvernement en comprenant et en mettant en pratique les politiques gouvernementales applicables à cet égard
  • Satisfait aux obligations juridiques et aux exigences des politiques (p. ex., en ce qui concerne l'acquisition, l'utilisation et la protection du matériel et des biens publics, la sauvegarde et la gestion de l'information, la collaboration pendant les audits, et les évaluations ou les examens)

FI-02 : Profil d'emploi générique (niveau 2)

Communication orale et écrite

  • Présente ses idées de façon claire et convaincante
  • Communique de façon à susciter l'enthousiasme et l'engagement
  • Écoute les autres points de vue et cherche à présenter un portrait équilibré
  • Maintient une communication franche et continue avec les autres

Gestion du risque

  • Apprend de l'expérience, évalue les risques et formule des recommandations pour assurer l'efficacité sur les plans de la gestion et de l'exécution de programmes
  • Reconnaît la probabilité d'autres issues pour les options et donne des conseils à cet égard, et est au fait que les nouveaux projets ne connaîtront pas tous du succès
  • Évalue les mesures de contrôle requises pour atténuer le risque par la prévention, la détection et la correction

Aptitudes à la négociation / Fonction d'intégration

  • Se sert des divergences d'opinion pour envisager d'autres solutions aux problèmes et aux préoccupations
  • Facilite le dialogue positif entre les personnes dans le but de régler des différences et de trouver une solution qui ne fait que des gagnants
  • Amène les autres personnes à participer à l'élaboration de solutions ou de processus pour obtenir leur appui
  • Clarifie des situations en étudiant les besoins, les préoccupations et les positions de toutes les parties
  • A recours à un cadre législatif ou à des tiers pour influencer autrui, au besoin

Valeurs et éthique

  • Intègre, dans ses pratiques avec les pairs, les partenaires, les intervenants et le personnel, un sens des valeurs et de l'éthique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique du secteur public
  • Témoigne de son engagement à l'égard des citoyens et des clients dans le cadre d'activités avec les pairs, les partenaires, les intervenants et le personnel
  • Favorise un climat de transparence, de confiance et de respect parmi les pairs, les intervenants et le personnel, et dans le cadre de partenariats
  • Est vigilant face à des cas de harcèlement et de discrimination, et règle rapidement de tels cas
  • Favorise le bilinguisme et la diversité, sur la base des politiques sur les langues officielles et sur l'équité en matière d'emploi
  • Établit et favorise un milieu de travail sain, sécuritaire et respectueux
  • Gère les activités et les opérations professionnelles avec transparence et équité

Réflexion stratégique : Analyse

  • Élabore des plans de travail de projet en mettant à profit sa compréhension du secteur fonctionnel concerné
  • Établit des liens entre l'information et le travail des personnes pour constituer un point de vue complet
  • Assure un suivi des priorités en évolution de l'unité et en analyse l'impact sur les activités des pairs, des partenaires, des intervenants et du personnel
  • Demande précisions et orientation, au besoin

Réflexion stratégique : Idées

  • Traduit l'orientation de l'unité en des activités de projet concrètes
  • Élabore des solutions aux problèmes récurrents
  • Favorise et intègre la créativité et l'apprentissage
  • Redéfinit ses propres activités professionnelles ou celles du personnel pour combler les besoins de projet en évolution
  • Formule des recommandations efficaces à la direction
  • Enseigne aux autres et apprend de ceux-ci

Engagement

  • Diffuse l'information de façon générale parmi les pairs, les partenaires, les intervenants et le personnel
  • Favorise la collaboration entre les pairs, les partenaires, les intervenants et le personnel
  • Favorise une discussion constructive et ouverte ponctuée de points de vue diversifiés
  • Gère ses propres relations interpersonnelles et celles du personnel
  • Établit des relations efficaces avec les personnes handicapées ou ayant des valeurs, des personnalités ou des antécédents culturels différents des siens
  • Utilise les réunions comme occasions de susciter la collégialité et l'unité
  • Écoute les préoccupations des membres du personnel et agit en conséquence
  • Demande la contribution des pairs, des partenaires, des intervenants et du personnel et écoute ces derniers
  • Communique les plans de travail avec clarté et détermination
  • Instaure des échanges d'idées réguliers et approfondis avec des personnes et avec l'équipe
  • Incarne la confiance et inspire confiance

Excellence en gestion : Gestion par l'action

  • S'assure que le travail est conforme aux procédures et aux règlements officiels
  • Adapte les procédures régulières avec souplesse pour atteindre les objectifs de la meilleure façon possible
  • Conserve une attitude positive à l'égard des entraves
  • Tient compte des signaux d'alerte et avise la direction, au besoin
  • Donne suite au plan de projet depuis la planification, la mise en œuvre, la surveillance et l'évaluation, jusqu'à l'établissement des rapports
  • Applique les normes de rendement et de service, s'il y a lieu
  • Gère les activités sur une base quotidienne

Excellence en gestion : Gestion des personnes

  • Essaie de régler les problèmes interpersonnels ou personnels susceptibles de nuire au rendement
  • Développe des réseaux efficaces en cherchant des possibilités de collaboration et d'alliance stratégique
  • Assume la responsabilité rattachée aux engagements de collaboration

Excellence en gestion : Gestion financière

  • Cherche à réaliser des économies opérationnelles et à optimiser les ressources
  • Opère et surveille des systèmes rigoureux pour la gestion de l'information financière, l'audit interne et l'évaluation

FI-03 : Profil d'emploi générique (niveau 3)

Communication orale et écrite

  • Décrit clairement les problèmes financiers et techniques complexes aux auditoires non financiers et financiers
  • Dégage un consensus et concilie avec succès des points de vue diversifiés
  • Expose les exigences en matière de politique et assure une orientation dans le cadre de la politique
  • Défend des idées ou des initiatives au moyen de méthodes comme les notes d'information, les exposés de principes et les recommandations à des cadres supérieurs, et obtient du soutien à cet égard
  • Communique des messages de confiance, d'uniformité et de cohérence dans le cadre de présentations

Gestion du risque

  • Équilibre le niveau des risques et des contrôles dans les opérations lors de l'adoption d'autres approches
  • Élabore et met en œuvre des outils de gestion et de suivi du risque
  • Participe à l'élaboration et à la mise en œuvre des plans d'urgence
  • Participe à des discussions visant à atténuer les risques

Aptitudes à la négociation / Fonction d'intégration

  • Présente son point de vue et défend des dossiers pour convaincre ou influencer
  • Étaye sa position au moyen de données convaincantes s'appuyant sur des faits et sur la contribution d'autrui
  • Répond à des points de vue opposés au sien sans être sur la défensive
  • Présente des arguments axés sur les questions en cause
  • Comprend dans quelles circonstances il convient de faire des compromis

Valeurs et éthique

  • Intègre, dans ses pratiques avec l'unité, un sens des valeurs et de l'éthique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique du secteur public
  • Témoigne de son engagement à l'égard des citoyens et des clients dans ses propres activités et dans celles de l'unité
  • Favorise un climat de transparence, de confiance et de respect au sein de l'unité et dans le cadre de partenariats
  • Intègre des pratiques équitables dans la gestion des ressources humaines
  • Appuie et favorise le bilinguisme et la diversité au sein de l'unité, sur la base des politiques sur les langues officielles et sur l'équité en matière d'emploi
  • Établit et favorise une unité saine, sécuritaire et respectueuse, exempte de harcèlement et de discrimination
  • Fait preuve de transparence et d'équité dans l'ensemble des transactions, y compris les activités quotidiennes

Réflexion stratégique : Analyse

  • Définit une orientation pour l'unité en misant sur une compréhension exhaustive du secteur fonctionnel
  • Assure le suivi des priorités en évolution de la division et en analyse l'impact sur les plans de travail de l'unité
  • Coordonne l'information tirée de multiples projets pour constituer un point de vue complet
  • Cerne les interdépendances entre les projets de l'unité

Réflexion stratégique : Idées

  • Traduit l'orientation de la division en des activités de travail concrètes de l'unité
  • Met au point des solutions pour des problèmes opérationnels
  • Appuie et intègre des initiatives et des visions diversifiées et créatrices
  • Redéfinit les activités de travail de l'unité afin de répondre aux besoins en évolution
  • Prend en compte le volet humain des enjeux et des décisions

Engagement

  • Partage l'information de façon générale avec ses pairs et le personnel
  • Favorise la collaboration parmi les membres du personnel
  • Favorise une discussion constructive et ouverte à des points de vue diversifiés
  • Gère les relations entre les membres du personnel
  • Offre aux personnes et à l'équipe des tribunes efficaces pour exprimer des idées, des points de vue et des préoccupations
  • Écoute les préoccupations du personnel et agit en conséquence
  • Demande la contribution des partenaires, des intervenants et du personnel et écoute ces derniers
  • Communique les plans de travail avec clarté et détermination
  • Instaure des échanges d'idées réguliers et approfondis avec des personnes et avec l'équipe

Excellence en gestion : Gestion par l'action

  • Coordonne les activités professionnelles des gens
  • Délègue des tâches aux membres du personnel de façon appropriée; donne des instructions aux membres du personnel concernant les tâches, les buts, les processus et les normes de rendement
  • Surveille les activités pour s'assurer qu'elles sont exécutées de façon efficace et efficiente
  • Modifie les priorités et adapte les plans de travail en fonction des changements
  • Intègre la fonction de contrôleur, le Cadre de responsabilisation de gestion, ainsi que les politiques, lois et règlements fédéraux aux pratiques de travail
  • Gère l'équilibre entre sa vie professionnelle et personnelle et celui des autres
  • Donne l'exemple d'une adaptation réussie aux situations stressantes
  • Gère les activités de façon continue

Excellence en gestion : Gestion des personnes

  • Évalue le rendement individuel de façon équitable en tenant compte de la diversité
  • Cerne les occasions qui stimulent et encouragent le perfectionnement des gens
  • Atténue, dans la mesure du possible, les facteurs de stress en milieu de travail
  • Agit rapidement en cas de harcèlement ou de discrimination
  • Travaille de façon individuelle avec les membres du personnel
  • Traite les problèmes de rendement
  • Donne de la rétroaction périodiquement, reconnaît les bons coups et les possibilités d'amélioration
  • Gère les problèmes de relations de travail
  • Équilibre les besoins des employés et de ceux de l'organisation
  • Surveille le bien-être en milieu de travail et s'en occupe
  • Élabore et appuie des plans de carrière et les possibilités d'apprentissage
  • Gère la charge de travail
  • Met en œuvre des pratiques rigoureuses en matière de ressources humaines

Excellence en gestion : Gestion financière

  • Affecte et gère de façon transparente les ressources des projets
  • Met en œuvre des stratégies permettant de réaliser des économies opérationnelles et d'optimiser les ressources
  • S'acquitte de ses obligations en matière de gestion des finances et des biens des projets
  • Donne suite aux audits, aux évaluations et aux autres renseignements objectifs ayant trait au rendement de l'équipe de projet

FI-04 : Profil d'emploi générique (niveau 4)

Communication orale et écrite

  • Est sensible au choix du moment de la communication par rapport aux autres facteurs dans l'environnement
  • A recours à des méthodes, stratégies et systèmes de communication variés pour favoriser le dialogue et transmettre des messages délicats

Gestion du risque

  • Élabore, met en œuvre, surveille et révise les stratégies de gestion du risque
  • Évalue les options et met de l'avant des recommandations à l'intention des cadres supérieurs

Aptitudes à la négociation / Fonction d'intégration

  • Fait face à des conflits, mais sait quand il convient de faire des compromis
  • Aide à la réalisation des concessions efficaces
  • Mise sur les éléments d'accord pour établir des solutions de rechange qui maximisent la satisfaction des intervenants

Valeurs et éthique

  • Intègre, dans ses pratiques avec l'unité, un sens des valeurs et de l'éthique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique du secteur public
  • Témoigne de son engagement à l'égard des citoyens et des clients dans ses propres activités et dans celles de l'unité
  • Favorise un climat de transparence, de confiance et de respect au sein de l'unité et dans le cadre de partenariats
  • Intègre des pratiques équitables dans la gestion et la planification des ressources humaines
  • Appuie et favorise le bilinguisme et la diversité au sein de l'unité, sur la base des politiques sur les langues officielles et sur l'équité en matière d'emploi
  • Établit et favorise une unité saine, sécuritaire et respectueuse, exempte de harcèlement et de discrimination
  • Fait preuve de transparence et d'équité dans toutes les transactions, y compris la dotation, la passation de marchés et les activités quotidiennes

Réflexion stratégique : Analyse

  • Façonne l'orientation de la division ou de l'organisation en se fondant sur une compréhension exhaustive des priorités de la direction
  • Intègre l'information provenant de sources multiples pour constituer un point de vue complet
  • Cerne les interdépendances parmi les projets interfonctionnels

Réflexion stratégique : Idées

  • Traduit la vision et la politique en des activités de travail concrètes
  • Élabore des stratégies pour la division ou l'organisation en s'appuyant sur la vision du ministère et sur l'orientation du directeur général
  • Conçoit des initiatives visant à améliorer l'efficacité opérationnelle
  • Favorise et intègre des initiatives et des visions diversifiées
  • Adapte les activités de travail de la division ou de l'organisation pour répondre aux besoins en évolution du ministère

Engagement

  • Partage l'information verticalement et horizontalement
  • Favorise la collaboration parmi les superviseurs dans le cadre de projets connexes
  • Reconnaît les occasions d'améliorer les résultats grâce à des partenariats
  • Gère la dynamique de groupe dans un milieu de travail diversifié au sein de l'unité et dans le cadre de projets divers
  • Attribue aux partenaires le mérite de leurs contributions
  • Exprime avec exactitude les préoccupations, les idées et les points de vue du personnel auprès de la haute direction
  • Agit à titre de médiateur et de facilitateur dans les relations entre les superviseurs
  • Donne suite aux engagements
  • Communique avec clarté et détermination
  • Instaure des échanges d'idées réguliers et approfondis

Excellence en gestion : Gestion par l'action

  • Fixe les objectifs de qualité et de productivité de l'unité ou de l'organisation
  • Détermine les besoins sur le plan des finances et des ressources humaines
  • Attribue et réaffecte les ressources, au besoin, pour tirer parti de la diversité
  • Délègue de façon appropriée aux superviseurs
  • Fixe des délais réalistes et des responsabilités claires pour les superviseurs
  • Fournit la structure et l'impulsion pour les projets de l'unité
  • Fixe des buts stimulants mais réalistes
  • Détermine les limites et les besoins en ressources pour la charge de travail de l'unité
  • Gère la charge de travail de l'unité en négociant des échéances, ainsi que par une planification des ressources et une priorisation prudentes
  • Favorise l'apprentissage continu au sein de l'unité et prêche par l'exemple à cet égard
  • Modifie les priorités et adapte les plans de travail de l'unité, au besoin
  • Donne suite au plan d'activités de l'unité depuis la planification, la mise en œuvre, la surveillance et l'évaluation jusqu'à l'établissement des rapports
  • Intègre la fonction de contrôleur, le Cadre de responsabilisation de gestion, ainsi que les lois, politiques et règlements fédéraux aux pratiques de l'unité
  • Réagit avec détermination et rapidité aux possibilités et aux risques qui se présentent
  • Conserve son calme dans des situations exigeantes, difficiles ou stressantes afin d'atténuer la pression et de maintenir la cadence

Excellence en gestion : Excellence des personnes

  • Travaille de façon individuelle avec les superviseurs
  • Optimise la diversité parmi les membres de l'équipe afin de constituer des équipes solides possédant des forces complémentaires
  • Appuie et défend les intérêts du personnel, au besoin et s'il y a lieu
  • Encadre ses pairs et lance des défis à ces derniers, et leur propose des possibilités d'avancement
  • A recours à la médiation, au besoin
  • Résout les problèmes au niveau des relations de travail
  • Élabore une stratégie des ressources humaines pour la planification de la relève de l'unité
  • Obtient des fonds pour la formation en langues officielles et d'autres types de formation
  • Met en œuvre des pratiques de ressources humaines rigoureuses et s'acquitte d'obligations de responsabilisation en matière de gestion des ressources humaines

Excellence en gestion : Excellence des finances

  • Affecte et gère de façon transparente les ressources de l'unité ou de l'organisation
  • S'acquitte de ses obligations de responsabilisation en matière de gestion des finances et des biens de l'unité ou de l'organisation

Annexe C : Diagramme du processus de dotation interne

Le diagramme qui suit illustre les principales étapes du processus de nomination interne de la fonction publique. Il importe de mentionner que ces activités ne s'appliquent qu'au processus interne car de nombreuses activités liées aux processus de nomination externe sont très différentes. Les discussions informelles, les notifications et les recours auprès du Tribunal de dotation de la fonction publique, par exemple, ne s'appliquent pas au processus externe.

Figure 9 : Diagramme du processus de dotation interne
Diagramme du processus de dotation interne. Version textuelle ci-dessous:
Figure 9 - Version textuelle

La Figure 9 – Organigramme du processus de dotation interne illustre les huit étapes principales d'un processus de nomination interne de la fonction publique. Étape 1 : Planification, en tenant compte du plan d'activités et des plans des ressources humaines et d'équité en emploi, les qualités opérationnelles et les besoins organisationnels; Étape 2 : Établissement des critères de mérite, définir les qualités essentielles, les qualités constituant un atout, les qualités opérationnelles et les besoins organisationnels; Étape 3 : Sélection du processus approprié, prendre en compte les priorités, décider si le poste sera annoncé ou non et délimiter la zone de sélection; Étape 4 : Évaluation, choisir les instruments d'évaluation et les appliquer; Étape 5 : Sélection du bon candidat, choisir la bonne personne et reconnaître que le classement n'est plus requis; Étape 6 : Notification, respecter la période d'attente et procéder à la nomination; Étape 7 : Nomination; Étape, suivi de l'après nomination pour donner suite aux plaintes déposées auprès du Tribunal de la dotation de la fonction publique (pour les participants internes seulement) et enquêter, prendre les mesures qui s'imposent ou révoquer, au besoin. Une fois ces étapes achevées, se rendre à l'étape 8 : Leçons apprises, où vous planifiez pour l'avenir et rendez compte des résultats. Il est à noter qu'une discussion informelle est menée tout au long des processus d'évaluation, de sélection et de notification. Le diagramme indique également les mesures qui peuvent être prises après la nomination, comme les réponses aux plaintes déposées auprès du Tribunal de la dotation de la fonction publique, lesquelles peuvent donner lieu à des enquêtes, à des mesures correctives ou à une révocation.

Annexe D : Énoncé générique des critères de mérite pour les postes de gestion financière

Partie 1 : Définitions et expérience

Définitions

Expérience

Désigne la portée et la profondeur de l'engagement dans la réalisation des tâches

Profondeur de l'expérience

Désigne le degré de spécialisation. La profondeur de l'expérience est habituellement déterminée par la période d'emploi

Portée de l'expérience

S'entend du degré de participation directe à une ou à plusieurs activités de gestion financière

Connaissance

S'entend de l'action, du fait ou de l'état de connaître (connaissance ou compréhension)

Haute direction

EX-01 et plus ou l'équivalent

Expérience

Des qualificatifs comme « récente », « significative » et « vaste/considérable » doivent être utilisés s'il y a lieu.

Les expressions suivantes sont recommandées pour les niveaux individuels :

FI-01

Expérience récente : S'entend de l'expérience acquise dans les 12 à 24 derniers mois.

Remarque : Normalement, il n'est pas nécessaire d'utiliser des qualificatifs pour le niveau FI-01 car il s'agit du niveau d'entrée dans la catégorie FI, et les gestionnaires recherchent l'expérience de base requise pour le poste à doter.

FI-02

Expérience récente : S'entend de l'expérience acquise au cours des deux à trois dernières années.

Expérience importante (profondeur et portée) : Désigne l'expérience acquise par l'exercice d'un large éventail d'activités connexes dans le domaine de travail en question. Cette expérience s'acquiert normalement dans un emploi à temps plein pendant une période d'au moins deux ans.

Expérience récente et significative : Désigne l'expérience acquise par l'exercice d'un large éventail d'activités connexes dans le domaine de travail en question. Cette expérience s'acquiert normalement pendant une période d'au moins deux ans consécutifs au cours des trois dernières années.

Remarque : Même s'ils sont définis, les qualificatifs ne sont habituellement pas utilisés au niveau FI-02.

FI-03

Expérience récente : S'entend de l'expérience acquise au cours des trois à cinq dernières années.

Expérience importante (profondeur et portée) : Désigne l'expérience acquise par l'exercice d'un large éventail d'activités connexes dans le domaine de travail en question. Cette expérience s'acquiert normalement dans un emploi à temps plein pendant une période de plus de trois ans.

Expérience récente et significative : Désigne l'expérience acquise par l'exercice d'un large éventail d'activités connexes dans le domaine de travail en question. Cette expérience s'acquiert normalement sur une période de trois ans (expérience cumulative) au cours des cinq dernières années.

Expérience considérable/vaste expérience (profondeur et portée) : Désigne l'expérience acquise en assumant une responsabilité directe dans une grande variété de dossiers ou de projets complexes dans le domaine de travail en question. Cette expérience s'acquiert normalement dans un emploi à temps plein sur une période de trois ans.

FI-04

Expérience récente : S'entend de l'expérience acquise au cours des trois à cinq dernières années.

Expérience importante (portée et profondeur) : Désigne l'expérience acquise par l'exercice d'un large éventail d'activités connexes dans le domaine de travail en question. Cette expérience s'acquiert normalement en occupant un emploi à temps plein sur une période de trois à cinq ans.

Expérience récente et significative : Désigne l'expérience acquise par l'exercice d'un large éventail d'activités connexes dans le domaine de travail en question. Cette expérience a normalement été acquise sur une période de trois ans (expérience cumulative) au cours des cinq dernières années.

Expérience considérable/vaste expérience (portée et profondeur) : Désigne l'expérience acquise en assumant une responsabilité directe dans une grande variété de dossiers ou de projets complexes dans le domaine de travail en question. Cette expérience s'acquiert normalement dans un emploi à temps plein sur une période de cinq ans.

Connaissances

Normalement, on n'utilise pas de qualificatifs pour décrire la portée et la profondeur des connaissances. Les organisations déterminent plutôt le type de connaissances requises pour accomplir les tâches de manière compétente. Le niveau de compréhension attendu varie selon les responsabilités et les obligations redditionnelles associées au poste.

Si des organisations veulent qualifier des éléments de connaissance, les qualificatifs suivants sont recommandés :

FI-01

Aucun qualificatif n'est utilisé à ce niveau, qui est le niveau d'entrée dans la catégorie FI. Les gestionnaires doivent rechercher une sensibilisation ou une compréhension de base des éléments de connaissances recherchés.

Les candidats doivent pouvoir, avec de l'aide, démontrer leur compréhension dans les activités courantes.

FI-02

Connaissances solides : Manifeste une compréhension du sujet et montre qu'il peut appliquer cette compréhension à un large éventail d'activités.

FI-03

Connaissances solides : Manifeste une compréhension du sujet et montre qu'il peut appliquer cette compréhension à un large éventail d'activités.

Connaissances approfondies : Manifeste une connaissance exhaustive du sujet et la capacité d'appliquer cette connaissance à des situations nouvelles et complexes.

Remarque : La complexité s'entend des situations qui requièrent la connaissance de nombreux éléments interreliés et des relations entre ces éléments pour trouver une solution.

FI-04

Connaissances solides : Manifeste une compréhension du sujet et montre qu'il peut appliquer cette compréhension à un large éventail d'activités.

Connaissances approfondies : Manifeste une connaissance exhaustive du sujet et la capacité d'appliquer cette connaissance à des situations nouvelles et complexes.

Remarque : La complexité s'entend des situations qui requièrent la connaissance de nombreux éléments interreliés et des relations qui existent entre ces éléments pour trouver une solution.

Partie 2 : Énoncé des critères de mérite et conditions d'emploi pour les postes FI-01 à FI-04

Énoncé des critères de mérite et conditions d'emploi : FI-01

Numéro du poste :
Numéro du processus de sélection :
Titre du poste : Agent financier subalterne
Classification(s) : FI-01
Organisme(s) ou sous-organisme(s) du gouvernement fédéral :
Lieu(x) :

Qualifications essentielles
Études
  • Diplôme d'études postsecondaires de deux ans avec spécialisation en comptabilité, en finances, en administration des affaires, en commerce ou en économie ou
  • Certificat de gestion financière du gouvernement du Canada

Les études se fondent sur la Norme de qualification du groupe Gestion financière (FI). Les critères représentent les études minimales requises pour occuper un poste de FI-01. Les gestionnaires peuvent exiger un niveau de scolarité plus poussé s'il est justifié de le faire.

Expérience
  • Expérience de l'utilisation de logiciels comme Microsoft Office Excel, Word, etc. (précisez les logiciels pour lesquels on recherche de l'expérience)
  • Expérience de l'extraction, de la compilation et de l'analyse de données financières ainsi que de la préparation de rapports

D'autres critères d'expérience fondés sur les exigences du poste pourraient être ajoutés à l'Énoncé des critères de mérite (ECM).

Connaissances
  • Connaissance de la Loi sur la gestion des finances publiques et des politiques, directives et lignes directrices du Conseil du Trésor en matière de gestion financière
  • Connaissance des principes et des normes comptables (y compris les PCGR, les normes du CCSP et les IFRS)

D'autres critères de connaissances fondés sur les exigences du poste pourraient être ajoutés à l'ECM.

Compétences
  • Valeurs et éthique
  • Communication orale et écrite
  • Engagement
  • Réflexion stratégique : Idées et analyse

Les compétences sont celles qui sont précisées dans le Profil des compétences des FI. Le niveau de maîtrise de chaque compétence exigée du candidat est habituellement fonction des exigences du poste à doter, mais il correspond au moins au niveau de maîtrise des compétences associées au niveau du poste FI à combler. L'ECM doit préciser le niveau de maîtrise recherché, et une copie du Profil des compétences des FI doit être jointe. D'autres compétences peuvent être ajoutées à la liste si elles sont jugées essentielles au poste à doter.

Connaissance des langues officielles

Le degré de maîtrise des langues officielles est fonction des exigences du poste.

Qualifications constituant un atout
  • Baccalauréat avec spécialisation en comptabilité, en administration des affaires, en finances, en commerce et en économie ou
  • Admissibilité à une accréditation professionnelle (CMA, CGA ou CA)

Les qualifications constituant un atout sont optionnelles. L'ECM doit préciser qu'une preuve d'équivalence au Canada sera requise au titre des diplômes obtenus à l'étranger.

Exigences opérationnelles

Les exigences opérationnelles se fondent sur les documents intégrés de planification des activités et des ressources humaines.

Conditions d'emploi

Attestation de sécurité

  • Fiabilité approfondie

L'autorisation de sécurité est basée sur les exigences du poste.

Énoncé des critères de mérite et conditions d'emploi – FI-02

Numéro du poste :
Numéro du processus de sélection :
Titre du poste : Agent financier
Classification(s) : FI-02
Organisme(s) ou sous-organisme(s) du gouvernement fédéral :
Lieu(x) :

Qualifications essentielles
Études
  • Baccalauréat d'une université reconnue avec spécialisation en comptabilité, en finances, en administration des affaires, en commerce ou en économie et expérience liée à des postes dans le groupe de la gestion financière (FI) ou
  • Admissibilité à une accréditation professionnelle reconnue en comptabilité (CMA, CGA ou CA)

Les études sont définies selon la norme de qualification du groupe Gestion financière (FI). Les critères représentent les études minimales requises pour occuper un poste de FI-02. Les gestionnaires peuvent exiger un niveau d'études plus avancé s'il est justifié de le faire. L'ECM doit préciser qu'une preuve d'équivalence au Canada sera requise au titre des diplômes obtenus à l'étranger.

Expérience
  • Expérience de l'interprétation et de l'application des lois, des politiques, des lignes directrices et des procédures
  • Expérience de l'extraction, de la compilation et de l'analyse de données financières ainsi que de la préparation de rapports, ce qui comprend la formulation de recommandations
  • Expérience de la prestation de conseils et de soutien aux gestionnaires sur les questions de gestion financière
  • Expérience dans au moins un domaine de la gestion financière dans la fonction publique fédérale (Ce pourrait être le domaine du poste à doter ou un autre domaine pertinent au poste, selon les exigences du poste.)

Des qualificatifs comme « récente » ou « significative » pourraient être employés pour décrire la portée et la profondeur de l'expérience requise, mais on n'en recommande pas l'emploi. D'autres critères d'expérience fondés sur les exigences du poste pourraient être ajoutés à l'ECM au besoin.

Connaissances
  • Connaissance de la Loi sur la gestion des finances publiques et des politiques, directives et lignes directrices du Conseil du Trésor en matière de gestion financière
  • Connaissance des principes et des normes comptables (y compris les PCGR, les normes du CCSP et les IFRS)
  • Connaissance des techniques, méthodes, procédures et pratiques de gestion financière
  • Connaissance du mandat, des lois, des principaux rôles et des responsabilités du Ministère

Si besoin est, on peut employer des qualificatifs comme « connaissance solide » pour décrire la profondeur des connaissances requises. D'autres critères de connaissance peuvent être ajoutés au besoin.

Compétences
  • Communication orale et écrite
  • Engagement
  • Réflexion stratégique : Idées
  • Valeurs et éthique

Les compétences sont celles qui sont précisées dans le Profil des compétences des FI. Le niveau de maîtrise de chaque compétence exigée du candidat est habituellement fonction des exigences du poste à doter, mais il correspond au moins au niveau de maîtrise des compétences associé au niveau du poste FI à combler. L'ECM doit préciser le niveau de maîtrise recherché, et une copie du Profil des compétences des FI doit être jointe. D'autres compétences peuvent être ajoutées à la liste si elles sont jugées essentielles au poste à doter.

Connaissance des langues officielles

Le degré de maîtrise des langues officielles est basé sur les exigences du poste.

Qualifications constituant un atout

Les qualifications constituant un atout sont optionnelles, mais elles donnent aux gestionnaires la marge de manœuvre voulue pour s'assurer que le profil des candidats correspond aux besoins de l'organisation. Ces critères peuvent refléter des connaissances, une expérience et des compétences particulières qu'il est « bon de posséder » mais qui ne sont pas essentielles pour occuper le poste.

Exigences opérationnelles

Les exigences opérationnelles se fondent sur les documents intégrés de planification des activités et des ressources humaines.

Conditions d'emploi

Attestation de sécurité

  • Fiabilité approfondie

L'autorisation de sécurité est basée sur les exigences du poste.

Énoncé des critères de mérite et conditions d'emploi – FI-03

Numéro du poste :
Numéro du processus de sélection :
Titre du poste : Agent financier intermédiaire
Classification(s) : FI-03
Organisme(s) ou sous-organisme(s) du gouvernement fédéral :
Lieu(x) :

Qualifications essentielles
Études
  • Baccalauréat d'une université reconnue avec spécialisation en comptabilité, en finances, en administration des affaires, en commerce ou en économie et expérience liée à des postes dans le groupe de la gestion financière (FI) ou
  • Admissibilité à une accréditation professionnelle reconnue en comptabilité (CMA, CGA ou CA)

Les études sont définies selon la Norme de qualification du groupe Gestion financière (FI). Les critères représentent le niveau d'étude minimale requise pour occuper un poste de FI-03. Les gestionnaires peuvent exiger un niveau d'étude plus avancé s'il est justifié de le faire. L'ECM doit préciser qu'une preuve d'équivalence au Canada sera requise au titre des diplômes obtenus à l'étranger.

Expérience
  • Expérience de l'interprétation et de l'application des lois, des politiques, des lignes directrices et des procédures
  • Expérience de la prestation de conseils d'experts, d'une orientation, de séances d'information et de recommandations à la haute direction (consultez la définition à la partie 1) concernant des questions complexes en matière de gestion financière
  • Expérience dans au moins deux domaines de la gestion financière dans la fonction publique fédérale (Précisez les domaines de gestion financière pour lesquels une expérience est recherchée.)
  • Expérience de l'analyse et de l'interprétation des données financières complexes
  • Expérience de la supervision de personnel (Ce critère est optionnel selon le type de poste FI-03 à doter.)

Des qualificatifs comme « récente » ou « significative » devraient être employés pour décrire la portée et la profondeur de l'expérience requise pour le poste.

D'autres critères d'expérience fondés sur les exigences du poste pourraient être ajoutés à l'ECM.

Connaissances
  • Connaissance de la Loi sur la gestion des finances publiques et des politiques, directives et lignes directrices du Conseil du Trésor en matière de gestion financière
  • Connaissance du mandat, des lois, des priorités ainsi que des rôles et responsabilités clés du Ministère
  • Connaissance des priorités et enjeux pangouvernementaux en matière de gestion financière

S'il y a lieu, des qualificatifs comme « solide » et « approfondie » peuvent être utilisés pour décrire la portée des connaissances pour occuper le poste.

D'autres critères de connaissance fondés sur les exigences du poste pourraient être ajoutés à l'ECM.

Compétences
  • Valeurs et éthique
  • Réflexion stratégique : Idées
  • Engagement
  • Excellence en gestion : Gestion par l'action
  • Excellence en gestion : Gestion des personnes (Ce critère est optionnel selon le type de poste FI-03 à doter.)

Les compétences sont celles qui sont précisées dans le Profil des compétences des FI. Le niveau de maîtrise de chaque compétence exigée du candidat est habituellement fonction des exigences du poste à doter, mais il correspond au moins au niveau de maîtrise des compétences associé au niveau du poste FI à doter. L'ECM doit préciser le niveau de maîtrise recherché, et une copie du Profil des compétences des FI doit être jointe. D'autres compétences peuvent être ajoutées à la liste si elles sont jugées essentielles au poste à doter.

Connaissance des langues officielles

Le degré de maîtrise des langues officielles dépend des exigences du poste.

Qualifications constituant un atout

Les qualifications constituant un atout sont optionnelles, mais elles donnent aux gestionnaires la marge de manœuvre voulue pour s'assurer que le profil des candidats correspond aux besoins de l'organisation. Ces critères peuvent refléter des connaissances, une expérience et des compétences particulières qu'il est « bon de posséder », mais qui ne sont pas essentielles pour occuper le poste.

Exigences opérationnelles

Les exigences opérationnelles se fondent sur les documents intégrés de planification des activités et des ressources humaines.

Conditions d'emploi

Attestation de sécurité

  • Fiabilité approfondie

L'attestation de sécurité est basée sur les exigences du poste.

Énoncé des critères de mérite et conditions d'emploi – FI-04

Numéro du poste :
Numéro du processus de sélection :
Titre du poste : Agent financier supérieur/principal
Classification(s) : FI-04
Organisme(s) ou sous-organisme(s) du gouvernement fédéral :
Lieu(x) :

Qualifications essentielles
Études
  • Baccalauréat d'une université reconnue avec spécialisation en comptabilité, en finances, en administration des affaires, en commerce ou en économie et expérience liée à des postes dans le groupe de la gestion financière (FI) ou
  • Admissibilité à une accréditation professionnelle reconnue en comptabilité (CMA, CGA ou CA)

Les études sont définies selon la norme de qualification du groupe Gestion financière (FI). Les critères représentent le niveau d'études minimales requises pour occuper un poste de FI-02. Les gestionnaires peuvent exiger un niveau d'études plus avancé s'il est justifié de le faire. L'ECM doit préciser qu'une preuve d'équivalence au Canada sera requise au titre des diplômes obtenus à l'étranger.

Expérience
  • Expérience de la prestation de conseils stratégiques, d'analyses, de séances d'information, de présentations et de recommandations à la haute direction sur un large éventail de questions de gestion financière
  • Expérience dans au moins trois domaines de la gestion financière dans la fonction publique fédérale (Précisez les domaines de gestion financière pour lesquels une expérience est recherchée.)
  • Expérience de la gestion des ressources humaines et financières

Des qualificatifs comme « récente », « significative » et « vaste/considérable » devraient être employés pour décrire la portée et la profondeur de l'expérience requise pour le poste.

D'autres critères d'expérience fondés sur les exigences du poste pourraient être ajoutés à l'ECM.

Connaissances
  • Connaissance de la Loi sur la gestion des finances publiques et des politiques, directives et lignes directrices du Conseil du Trésor en matière de gestion financière
  • Connaissance du mandat, des lois, des priorités ainsi que des rôles et responsabilités clés du Ministère
  • Connaissance des priorités et enjeux pangouvernementaux en matière de gestion financière
  • Connaissance des priorités du gouvernement sous l'angle du mandat du Ministère

Des qualificatifs comme « solide » et « approfondie » peuvent être employés pour décrire la portée et la profondeur de la connaissance requise pour le poste.

D'autres critères de connaissance fondés sur les exigences du poste pourraient être ajoutés à l'ECM.

Compétences
  • Communication orale et écrite
  • Valeurs et éthique
  • Réflexion stratégique : Idées
  • Engagement
  • Excellence en gestion : Gestion par l'action
  • Excellence en gestion : Gestion des personnes

Les compétences sont celles qui sont précisées dans le Profil des compétences des FI. Le niveau de maîtrise de chaque compétence exigée du candidat est habituellement fonction des exigences du poste à doter, mais il correspond au moins au niveau de maîtrise des compétences associé au niveau du poste FI à combler. L'ECM doit préciser le niveau de maîtrise recherché, et une copie du Profil de compétences des FI doit être jointe. D'autres compétences peuvent être ajoutées à la liste si elles sont jugées essentielles au poste à doter.

Connaissance des langues officielles

Degré de maîtrise des langues officielles et fonction des exigences du poste. Le niveau CBC/CBC est suggéré pour les postes de FI-04.

Qualifications constituant un atout

Les qualifications constituant un atout sont optionnelles, mais elles donnent aux gestionnaires la marge de manœuvre voulue pour s'assurer que le profil des candidats correspond aux besoins de l'organisation. Ces critères peuvent refléter des connaissances, une expérience et des compétences particulières qu'il est « bon de posséder », mais qui ne sont pas essentielles pour occuper le poste.

Exigences opérationnelles

Les exigences opérationnelles se fondent sur les documents intégrés de planification des activités et des ressources humaines.

Conditions d'emploi

Attestation de sécurité

  • Fiabilité approfondie

L'attestation de sécurité est basé sur les exigences du poste.

Annexe E : Modèle de formule STAR

La formule STAR (« situation », « tâches », « action » et « résultats ») est un processus employé pour décrire des situations de travail réelles afin de démontrer la maîtrise d'une compétence. Vous trouverez un exemple complet de la formule STAR dans le présent annexe.

Formule STAR

Situation :

Date(s) approximative(s) :

Section 1 : Situation

(contexte de la situation : de 50 à 100 mots)

Brossez le tableau de la situation : quel est le problème ou l'enjeu?

Section 2 : Tâches et actions

(ce que vous avez fait, comment vous l'avez fait et le rôle que vous avez joué dans la situation : de 200 à 400 mots)

Précisez les tâches qui vous ont été confiées et expliquez l'action que vous avez réalisée.

Section 3 : Résultats

(Résultat de la situation : de 50 à 100 mots)

Quel était le résultat de vos actions?

Pourquoi cet exemple illustre-t il bien votre maîtrise de cette compétence?

Voici un exemple de situation comportementale pour la compétence « Réflexion stratégique : Idées » au niveau FI-02 dans lequel on se sert de la formule STAR.

Formule STAR

Situation : Vérification de dossiers de réinstallation

Date(s) approximative(s) : D' à

Section 1 : Situation

(contexte de la situation : de 50 à 100 mots)

Le Ministère avait besoin de faire vérifier ses fichiers de réinstallation. Cependant, par le passé, c'était une personne qui s'était occupée seule des procédures et processus de vérification de ce type de documents particulier. Cette fois, les fichiers devaient être vérifiés par une équipe. Par conséquent, il a fallu apporter des modifications aux procédures.

Section 2 : Tâches et actions

(ce que vous avez fait, comment vous l'avez fait et le rôle que vous avez joué dans la situation : de 200 à 400 mots)

On m'a chargé de dresser un plan de travail, d'effectuer l'analyse et de fournir des recommandations à la direction.

J'ai examiné les procédures en vigueur, j'ai analysé les méthodes et techniques employées lors de la vérification, j'ai repéré les procédures que l'on pouvait suivre aux fins de la vérification de cette année, je les ai remaniées pour les rendre plus faciles à suivre et pratiques pour une équipe. J'ai créé une liste de vérifications à utiliser pour simplifier le travail de vérification et la consignation des résultats. J'ai fait part de mes idées et de mes recommandations à l'équipe. Mes propositions ont été bien accueillies et la rétroaction reçue des membres de l'équipe a été incorporée dans le plan de travail afin d'améliorer encore plus le processus.

Il y avait aussi un arriéré de fichiers à vérifier. J'ai recommandé à la direction une façon de régler ce problème. Il s'agissait de commencer par vérifier les fichiers de l'exercice courant de manière que l'on soit en mesure de prendre toute mesure qui s'impose plutôt que de commencer par les fichiers les plus anciens. J'ai également recommandé que l'on attribue un niveau de priorité aux fichiers à vérifier. Toutes les recommandations ont été acceptées et mises en œuvre.

Section 3 : Résultats

(Résultat de la situation : de 50 à 100 mots)

La vérification a été achevée dans les délais, et les recommandations formulées ont été approuvées et mises en œuvre.

C'est là un bon exemple de ma maîtrise de cette compétence, car j'ai joué un rôle essentiel dans la réussite de cette vérification en concevant le plan de travail et en modifiant les procédures de vérification pour les adapter à une mission d'équipe.

Annexe F : Exemple de lettre à envoyer aux candidats conviés à une entrevue

Pour les candidats qui sont conviés à une entrevue comportementale, voici un exemple de lettre qu'on peut leur envoyer pour les aider à s'y préparer.

À l'attention des candidats conviés à l'entrevue comportementale

Répondre aux questions d'une entrevue comportementale

On recourt souvent à l'entrevue comportementale lorsque certains des critères de sélection se fondent sur des compétences. Les questions liées au comportement visent à cerner votre expérience et vos accomplissements passés qui correspondent aux compétences exigées pour le poste.

Si l'Énoncé des critères de mérite indique que le candidat doit posséder des compétences en communication, par exemple, on pourrait vous demander de décrire une situation dans laquelle vous avez manifesté la maîtrise de telles compétences. Une réponse détaillée doit couvrir les éléments suivants :

  • Situation ou l'activité à laquelle vous avez pris part
  • Action que vous avez entreprise pour mener l'activité ou remédier à la situation
  • Résultats de votre action

Se préparer à l'entrevue comportementale

Peu avant l'entrevue, certains gestionnaires responsables de l'embauche remettent aux candidats les questions liées au comportement qui leur seront posées. Vous aurez ainsi la possibilité de réfléchir à l'avance à des situations illustrant la façon dont vous avez démontré les compétences faisant l'objet de l'évaluation. Rappelez-vous autant de détails que possible sur la situation afin de pouvoir expliquer précisément comment et pourquoi vous avez agi ainsi, les actions et les réactions de vos collègues et les résultats obtenus.

Si vous ne recevez pas les questions liées au comportement à l'avance, vous pouvez toujours vous préparer. Lorsque vous prendrez connaissance des exigences de compétence énumérées dans l'Énoncé des critères de mérite, rappelez-vous les situations où vous avez eu à démontrer ces compétences. Là encore, essayez de vous remémorer autant de détails que possible concernant les trois éléments d'une réponse liée au comportement, soit la situation, vos actions et les résultats. Lorsque vous décrirez cette situation au cours de l'entrevue, essayez de la présenter comme une histoire que vous racontez à propos d'un événement de votre vécu.

Annexe G : Exemple de guide d'évaluation

Parallèlement aux processus et méthodes d'évaluation que sont l'entrevue et la vérification des références, on recourt à des guides de notation, lesquels sont le plus souvent utilisés pour l'évaluation des qualifications. Ces guides comportent une série de critères prédéterminés et clairement exposés en fonction desquels on mesure les qualifications d'un candidat.

Les échelles de notation servent à accroître la fiabilité (cohérence) et la validité des jugements portés et à s'assurer que tous les candidats soient traités de façon juste et non discriminatoire.

Habituellement, les guides de notation comportent une échelle de notation progressive des réponses du candidat. Dans l'exemple ci-après, les degrés de l'échelle de notation vont de 2 à 10. Comme on l'a mentionné à la section 3 du présent guide, les gestionnaires cherchent à déterminer le degré de maîtrise d'une personne pour une compétence donnée sur un intervalle semblable au spectre illustré ci-dessous.

Figure 10 : Échelle de maîtrise des compétences
Échelle de maîtrise des compétences. Version textuelle ci-dessous:
Figure 10 - Version textuelle

L'échelle de maîtrise de la compétence est un instrument utilisé pour mesurer sa capacité à démontrer une compétence au travail sur un éventail de niveaux de capacité variant de « ne répond pas aux attentes » jusqu'à « dépasse les attentes ».

Le guide de notation proposé permet aux gestionnaires de déterminer le degré de maîtrise d'une compétence d'un candidat au moyen d'un spectre dont l'échelle est divisée en trois catégories. Pour répondre aux exigences du poste (c.-à-d. pour être jugé comme maîtrisant/possédant la compétence), le candidat doit obtenir une note d'au moins 5. La catégorie 2-4 comprend les notes qui ne correspondent pas au niveau de maîtrise recherché pour le poste, la catégorie 5-7 représente les notes qui correspondent au degré de maîtrise recherché et la catégorie 8-10 comprend les notes qui dépassent le niveau de maîtrise recherché. La catégorie dans laquelle se classera un candidat dépendra de la portée et de la profondeur de sa réponse en fonction des critères.

Lorsque l'on fait intervenir les compétences dans le processus de sélection, les critères employés pour mesurer les qualifications d'un candidat sont ceux qui sont énoncés dans le dictionnaire des compétences relativement à la compétence évaluée.

Dans l'exemple qui suit, le degré recherché de maîtrise des compétences est le niveau 2 (FI-02). Par conséquent, les critères d'évaluation précisés dans la catégorie 2-4 représentent un résumé des critères que l'on retrouve sous le niveau de maîtrise 1 (FI-01), tandis que les critères précisés dans la catégorie 8-10 représentent un résumé des critères se retrouvant sous le niveau de maîtrise 3 (FI-03). Quant à la catégorie 5-7, elle représente un résumé des critères correspondant au niveau de maîtrise 2 (FI-02) car il s'agit du niveau de maîtrise recherché pour le poste.

Question
(Question liée au comportement tirée de la banque de questions)
Exigences évaluées
(comprend les critères associés à la compétence pour le niveau de maîtrise recherché)
Éléments de réponses attendues
(résumé des éléments de critères que l'on retrouve aux niveaux de maîtrise inférieurs et supérieurs à celui qui est recherché)
Notation
(comprend toutes les notes prises pendant le processus d'évaluation et permet de déterminer la note à attribuer)

A-1 : Réflexion stratégique : Analyse

Veuillez donner un exemple d'un problème que vous avez résolu et qui nécessitait des compétences d'analyse.

Questions d'approfondissement :

  • Quelles méthodes avez-vous employées?
  • Quelles conclusions avez-vous tirées?

Réflexion stratégique : Analyse (niveau 2)

  • Élabore des plans de travail de projets à l'appui d'une compréhension du domaine fonctionnel
  • Relie l'information provenant du travail des individus de manière à brosser un tableau complet de la situation
  • Assure le suivi de l'évolution des priorités de l'unité et en analyse les effets sur les paires, les partenaires, les intervenants et les employés
  • Demande des éclaircissements et de l'orientation au besoin

Catégorie 2-4 : L'exemple démontre la capacité du candidat à prendre en compte des renseignements pertinents tirés de diverses sources, à exercer un jugement solide, à obtenir tous les faits pertinents avant de prendre des décisions et à planifier et ajuster son travail en fonction des exigences et des priorités.

Catégorie 5-7 : L'exemple montre la capacité du candidat à établir des liens entre des renseignements pour brosser un tableau général de la situation, pour en analyser les incidences sur les activités d'autrui et pour dresser des plans de travail pour le projet.

Catégorie 8-10 : L'exemple montre la capacité du candidat à coordonner les renseignements provenant de multiples projets, à repérer les liens de dépendance et à définir l'orientation de l'unité.

 

Annexe H : Exemple de questionnaire pour la vérification des références

Vérification des références

Analyste financier, FI-03
Processus de sélection No
Nom du ministère

Nom du candidat :

Nom de la référence :

Numéro de téléphone :

Lien entre la référence et le candidat :

La référence connaît le candidat depuis combien de temps?

Date de la vérification de la référence :

Vérification effectuée par :

Signature :

Compétence évaluée : Réflexion stratégique : Analyse

Critères du niveau de maîtrise 2 :

  • Élabore des plans de travail de projets à l'appui d'une compréhension du domaine fonctionnel
  • Établit des liens entre l'information provenant du travail des individus de manière à brosser un tableau complet de la situation
  • Assure le suivi de l'évolution des priorités de l'unité et en analyse les effets sur les paires, les partenaires, les intervenants et les employés
  • Demande des éclaircissements et de l'orientation au besoin

Mot d'ouverture :

Comme (inserez le nom) a donné votre nom comme référence, j'aimerais que vous me parliez de ses habiletés dans différents domaines. Pour chaque domaine, je vous demanderais d'indiquer si (inserez le nom) a démontré un comportement particulier correspondant à chaque qualification. Il est normal que vous ayez observé certains comportements et pas d'autres. Si vous avez remarqué que (inserez le nom) n'a pas adopté ou démontré ce comportement, dites-le-moi.

Questions :

(Inserez le nom) s'est-il déjà trouvé dans une situation où il a dû effectuer une analyse poussée pour résoudre un problème?

Dans l'affirmative, expliquez comment le problème a été résolu?

Questions exploratoires suggérées :

  • Qu'est-ce qui rendait le problème difficile à résoudre?
  • Comment a-t-il abordé le problème?
  • Quelles méthodes a-t-il employées pour analyser le problème?
  • Quelles conclusions a-t-il tirées?
  • A-t-il fait participer d'autres personnes? Comment?
  • Avez-vous contribué à la situation? De quelle façon?
  • A-t-il rencontré des obstacles? Comment les a-t-il surmontés?
  • Selon vous, quels seraient ses points forts lorsque vient le temps d'analyser des problèmes?
  • Si le candidat devait à nouveau faire face au même problème, que devrait-il faire différemment selon vous?

Réponses de la personne donnée comme référence :

Annexe I : Modèle d'évaluation axée sur les compétences en gestion financière

Consultez le Profil des compétences des FI et déterminez le niveau requis de maîtrise des compétences pour le poste ou le rôle de l'employé. En utilisant la formule STAR (consultez l'annexe E) pour chaque compétence, donnez un ou deux exemples de situation dans lesquelles l'employé a manifesté les indicateurs comportementaux ou a satisfait à leurs critères. Évaluez chaque situation en fonction du niveau de maîtrise correspondant au poste ou au rôle concerné. La section 3 renferme des instructions détaillées à ce sujet.

Figure B1. Profils des compétences

Poste actuel :

Poste visé :

Compétence Niveau de maîtrise requis Insuffisant De base Satisfaisant Avancé Exemples de situation
Communication orale et écrite            
Gestion du risque            
Négociation/Persuasion            
Valeurs et éthique            
Réflexion stratégique : Analyse            
Réflexions stratégiques : Idées            
Engagement            
Excellence en gestion : Gestion par l'action            
Excellence en gestion : Gestion des personnes            
Excellence en gestion : Gestion financière            
Opérations comptables            
Planification et gestion des ressources            
Politiques financières            
Systèmes financiers            

Repérer les lacunes dans les compétences

Le tableau suivant peut servir à consigner les lacunes dans les compétences relevées au cours de l'évaluation.

Lacunes qui requièrent des activités d'apprentissage
Compétence Lacune relevée Comportements visés et particuliers Commentaires
Communication orale et écrite      
Gestion du risque      
Négociation/Persuasion      
Valeurs et éthique      
Réflexion stratégique : Analyse      
Réflexions stratégiques : Idées      
Engagement      
Excellence en gestion : Gestion par l'action      
Excellence en gestion : Gestion des personnes      
Excellence en gestion : Gestion financière      
Opérations comptables      
Planification et gestion des ressources      
Politiques financières      
Systèmes financiers      

Remarque : Les employés devraient perfectionner au maximum deux à trois compétences par année.

Autres commentaires

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Annexe J : Exemple de plan d'apprentissage et de perfectionnement

Ce modèle de plan d'apprentissage et de perfectionnement est donné à titre d'exemple seulement. Veuillez utiliser les formulaires de votre ministère s'il y a lieu.

Plan d'apprentissage et de perfectionnement

Partie 1 : Déterminez vos besoins et objectifs d'apprentissage (y compris de formation en langues officielles)
Compétences, connaissances et aptitudes visées Exigences opérationnelles et poste actuel
(conformément aux objectifs définis dans la section 2 de votre évaluation du rendement)
Perfectionnement professionnel
(Énumérez vos objectifs ci-dessous)
Que faut-il que j'améliore dans mon poste actuel? De quelles aptitudes et connaissances ai-je besoin pour obtenir le poste auquel j'aspire?
Objectifs d'apprentissage Je veux apprendre à...  
Indicateurs de rendement Je saurai que j'ai atteint mon objectif lorsque...  
Partie 2 : Déterminez vos activités d'apprentissage et vos échéanciers
Activités d'apprentissage
(Que dois-je faire pour apprendre à...)
Dates Investissements (argent, temps, etc.) Convenu Atteint
Employé Ministère Oui Non %
              %
              %
Commentaires/Raisons :
Partie 3 : Discutez de votre plan d'apprentissage personnel
J'ai discuté de mon plan d'apprentissage avec mon gestionnaire Employé Date
(AAAA-MM-JJ)
Je souscris à ces activités d'apprentissage Gestionnaire Date
(AAAA-MM-JJ)

Annexe K : Personnes-ressources pour la Division de développement de la collectivité en gestion financière

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