Face à face - Prévention et résolution du harcèlement pour un environnement de travail sain

Table des matières

Introduction

Les termes suivants décrivent-ils ce que vous vivez dans votre milieu de travail?

  • Respect envers les personnes
  • Équité
  • Courtoisie
  • Rétroaction honnête
  • Acceptation de styles de travail différents
  • Ouverture au changement
  • Intégrité
  • Leadership/responsabilité

Voici une excellente occasion d'examiner la question de la prévention et de la résolution du harcèlement en milieu de travail et d'ajouter à ce que vous savez déjà à ce sujet.

Note :
Le harcèlement est une question complexe. Ce qu'une personne considère comme étant un comportement approprié peut être interprété par une autre comme du harcèlement. Dans de nombreux cas, les limites ne sont pas clairement définies. La prévention du harcèlement commence par l'éducation ainsi que la réflexion et la sensibilisation au sujet des valeurs humaines de base. Dans la pratique, ce qui compte est la façon dont nous nous traitons les uns les autres dans nos rapports quotidiens. La plupart du temps, il suffit de faire preuve de simple bon sens.

Objectifs

Ce cours est conçu pour les employés de tous les niveaux au sein de la fonction publique. Il comprend plusieurs composantes qui sauront intéresser les employés en général et d'autres qui portent sur des questions plus précises auxquelles les gestionnaires sont susceptibles de faire face. Les instructions offertes tout au long du cours vous guideront vers le contenu approprié en fonction du rôle que vous jouez.

Nous avons conçu ce cours pour vous aider à :

  • vous sensibiliser à votre capacité de contribuer à un milieu de travail sain;
  • relever les comportements acceptables et inacceptables en milieu de travail;
  • vous familiariser avec les volets clés de la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement du Conseil du Trésor ainsi que de la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement (p. ex. la définition du harcèlement, l'importance accordée à la prévention afin de réduire la possibilité ou la perception de harcèlement, l'utilisation des processus informels de résolution et les étapes du processus de plainte);
  • acquérir certaines compétences importantes en matière de communication pour prévenir/résoudre les conflits au travail;
  • comprendre les éléments de base de la médiation en tant qu'exemple de processus informel de résolution;
  • prendre les mesures nécessaires en tant que gestionnaire dans des circonstances pouvant susciter un conflit.

Utilisation du cours

Ce cours comporte diverses activités d'apprentissage, notamment des scénarios et de brèves mises en situation basés sur des situations réelles, ainsi qu'une autoévaluation. Nous avons inclus des informations pratiques que vous pouvez utiliser immédiatement pour aider à créer un milieu de travail sain, plaisant et exempt de harcèlement. Vous pourrez aussi réfléchir à diverses situations possibles de harcèlement et aux moyens de les traiter.

La communication, c'est l'élément clé! Le grand principe qui sous-tend ce cours pourrait s'énoncer comme suit : Parlons face à face pour un milieu de travail sain.

Au fur et à mesure que vous progresserez dans le cours, vous pourrez utiliser les liens aux politiques et lois importantes et des guides pertinents dans ce domaine. Nous vous incitons à prendre votre temps pour bien profiter de cette expérience d'apprentissage en ligne. Nous espérons que vous trouverez ce cours utile.

Le cours, composé de plusieurs éléments, peut être complété en une seule occasion dans sa totalité ou séparément à des moments différents. Certains éléments, notamment la section « Communication », méritent d'être fréquemment consultés. N'hésitez pas à vous servir de ce cours comme bon vous semble.

Valeurs et principes

Il y a certaines valeurs et certains principes clés qu'on devrait toujours retrouver dans le milieu de travail. Les valeurs et principes énumérés ci-dessous sont reflétés dans la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement du Conseil du Trésor et dans la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement.

  • Respect envers les personnes
  • Équité
  • Courtoisie
  • Diversité
  • Intégrité
  • Leadership/Responsabilité

Rôle du Conseil du Trésor

Le Conseil du Trésor s'est engagé à créer un milieu de travail exempt de harcèlement. Le but du Conseil du Trésor en sa qualité d'employeur consiste à maintenir un milieu de travail productif, sain et respectueux où des relations de travail et des pratiques positives sont encouragées et où chacun s'inspire des valeurs du secteur public, dont traiter les autres avec respect et équité.

Les agents négociateurs appuient ce mandat et participent à des initiatives visant la promotion d'un tel milieu de travail.

La Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement du Conseil du Trésor témoigne de cet engagement. Elle a été élaborée pour :

  • veiller à ce que des activités de prévention soient en place pour promouvoir un milieu de travail exempt de harcèlement et créer une culture dans laquelle on accorde une grande importance au respect des gens;
  • s'assurer que les employés ont accès à un processus de traitement des plaintes de harcèlement efficace, confidentiel et rapide, sans crainte de représailles;
  • optimiser l'utilisation des processus informels de résolution;
  • améliorer l'approche de collaboration syndicale-patronale à l'égard des situations de harcèlement.

Le fait de mettre cette Politique et la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement en pratique au travail permettra de :

  • promouvoir un milieu de travail productif, sain et respectueux dans lequel chaque personne est traitée avec respect et dignité;
  • sensibiliser davantage les gens à l'importance de saines communications et des relations interpersonnelles efficaces dans la prévention du harcèlement;
  • veiller à ce que les situations de harcèlement soient traitées et à la résolution rapide des plaintes;
  • répondre aux besoins de toutes les parties concernées tout au long du processus de traitement des plaintes et se pencher sur toutes les répercussions négatives sur l'unité de travail qui découlent de la situation de harcèlement.

Loi canadienne sur les droits de la personne

La Loi canadienne sur les droits de la personne garantit à tous un milieu exempt de harcèlement à cause de :

  • la race
  • l'origine nationale ou ethnique
  • la couleur
  • la religion
  • l'âge
  • le sexe
  • l'orientation sexuelle
  • l'état matrimonial
  • la situation de famille
  • la déficience
  • l'état de personne graciée

Note :
On désigne souvent les éléments susmentionnés par l'expression « distinctions illicites », ce qui veut dire qu'il est illégal de discriminer contre quelqu'un en raison de ces facteurs.

Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement du Conseil du Trésor

La Politique du Conseil du Trésor insiste sur la responsabilité des administrateurs généraux de protéger les employés contre le harcèlement, et ce, au delà de la Loi canadienne sur les droits de la personne qui interdit le harcèlement fondé sur les motifs de distinction illicite, en exigeant d'eux qu'ils donnent suite à tout genre de harcèlement tel que :

  • tout acte, propos ou exhibition qui diminue, rabaisse, humilie ou embarrasse une personne;
  • tout acte d'intimidation ou de menace.

Cette Politique porte sur les comportements des employés dans le milieu de travail, pendant un événement ou à un autre endroit lié au travail, y compris :

  • pendant un déplacement;
  • à une conférence dont la présence est parrainée par l'employeur;
  • aux séances et activités de formation parrainées par l'employeur;
  • aux autres événements, dont les événements sociaux, parrainés par l'employeur.

Note :
Les fonctions de supervision normales ne constituent pas du harcèlement, mais la façon dont ces fonctions sont accomplies peut entraîner une possibilité de harcèlement ou la perception qu'il y a harcèlement. (Voir le guide S'agit-il de harcèlement? Outil au service des employés.)

Réflexions importantes sur le harcèlement

  • Les allégations de harcèlement sont prises très au sérieux. Le terme « harcèlement » doit donc être employé de manière responsable.
  • Les situations de harcèlement doivent être traitées promptement et en faisant preuve de sensibilité, de compétence et de discrétion.
  • Des communications ouvertes et une intervention hâtive constituent des éléments essentiels pour la prévention et la résolution du harcèlement.
  • Le traitement des plaintes de harcèlement de la façon la plus informelle possible avec le moins de dérangements possible pour toutes les parties et le milieu de travail devrait être l'objectif principal.

Note :
Les émotions sont souvent vives chez les gens confrontés à une situation de harcèlement, ce qui peut influer sur leurs perceptions et attitudes. Par conséquent, le fait de parler à une personne de confiance peut aider à comprendre la situation et à convenir des mesures les plus appropriées.

Maintenant que vous avez fait un survol des informations principales liées à la prévention et la résolution du harcèlement en milieu de travail, vous pouvez examiner les scénarios présentant des situations possibles de harcèlement. Cet exercice vous donnera l'occasion de réfléchir sur ce que vous pourriez faire dans des situations semblables.

Les trois premiers scénarios sont pertinents pour tous les employés. Les deux derniers scénarios présentent plutôt des enjeux propres à la gestion. Nous conseillons toutefois aux gestionnaires d'examiner tous les scénarios.

Face à face – Scénario 1

Pause-café

Un jour, pendant que vous prenez un café avec vos collègues, quelqu'un commence à parler d'une réunion qui a eu lieu plus tôt dans la matinée. À cette réunion, Bill, qui est d'origine indienne, a présenté un exposé sur un nouveau système informatique mis en place dans votre organisation.

L'un de vos collègues commence à imiter l'accent de Bill. La plupart des personnes rient. Bill n'est pas là.

  • Que faites-vous?
  • Est-ce que vous riez?

S'agit-il de harcèlement? Peut être devrions-nous examiner quelques éléments.

Demandez-vous...

  • Même si Bill n'est pas là, la situation pourrait-elle avoir des conséquences pour lui?
  • Si Bill découvrait par la suite que ses collègues se sont moqués de lui, comment se sentirait-il?
  • Se pourrait-il que les collègues de Bill le voient différemment après cet événement?
  • Se pourrait-il que Bill commence à se voir différemment?
  • Si vous présentiez un exposé dans une langue étrangère et que des personnes riaient, comment vous sentiriez-vous?
  • La prochaine fois que vous présenterez un exposé, seriez-vous un peu plus gêné qu'à l'habitude?
  • Certaines personnes ne rient pas. Y a-t-il des personnes qui semblent mal à l'aise?

S'agit-il de harcèlement? Peut-être, mais que puis-je faire? Devrais-je faire quelque chose?

Options

Devrais-je intervenir? Avant de prendre votre décision, prenez connaissance de certaines valeurs et de certains principes clés qui pourraient influer sur votre réponse.

  • Communication interpersonnelle

    De simples habiletés en communication contribuent à créer un milieu de travail respectueux. L'échange d'information et la communication de sentiments mènent à une compréhension mutuelle.

    Le fait d'énoncer clairement ses idées et ses pensées en utilisant des messages à la première personne peut s'avérer très efficace pour changer les choses. De plus, le fait d'exprimer ce que l'on veut en formulant une demande peut s'avérer plus efficace que la critique. Si l'on formule une demande, il n'est pas garanti que l'on obtienne ce que l'on désire. La formulation d'une demande toutefois comporte des solutions possibles et ses conséquences sur les autres sont généralement plus positives que celles de la critique.

    Exemples d'échange : « Je me sens mal à l'aise quand vous faites des blagues ethnoculturelles. J'aimerais beaucoup que vous arrêtiez. »

  • Non au harcèlement

    Le fait de se moquer d'une personne, même en son absence, peut l'amoindrir et nuire à son estime personnelle. Dans le scénario, Bill pourrait être offensé s'il découvrait les moqueries plus tard. Sa réputation pourrait en souffrir et les gens pourraient le voir et le traiter différemment.

  • Non à la discrimination

    Le fait de se moquer d'une personne parce qu'elle a un accent est un comportement discriminatoire aux termes de la Loi canadienne sur les droits de la personne. (Considérations fondées sur la race ou l'origine ethnique.)

  • Respect et intégrité

    Le respect est l'acceptation d'une personne telle qu'elle est quels que soient sa culture, ses croyances, son accent, son âge, etc. Le commérage peut être blessant et nuisible. Il est toujours préférable de l'éviter. Faites savoir à vos collègues que vous n'approuvez pas le commérage et que vous les encouragez à s'adresser aux autres directement.

    Exemples d'échange : « Ce commérage me rend mal à l'aise. Avez-vous fait part à Bill de vos préoccupations au sujet de l'exposé? »

  • Responsabilité

    Toute personne pourrait assumer la responsabilité d'une situation même sans l'avoir causée. Par exemple, si l'on voit un robinet qui fuit sur le lieu de travail, même si on n'a pas causé le problème, on peut choisir de le signaler au responsable pour qu'on y remédie.

    Dans ce scénario, assumer ses responsabilités peut vouloir dire « intervenir » si on est témoin d'une situation qui pourrait blesser la dignité d'une personne ou être considérée comme du harcèlement. Assumer ses responsabilités signifie en fait exercer un leadership. Nous portons tous en nous le potentiel de leadership. Être un leader signifie prendre les mesures qui s'imposent et cette intervention comporte souvent un risque. Prendre des risques peut vouloir dire s'exposer à la critique, au ridicule ou se mettre dans l'embarras. On peut même craindre de perdre ses amis ou de compromettre sa propre identité, son image personnelle ou sa carrière. Prendre des risques est parfois très positif. Demandez-vous quelle valeur vous prônez en passant à l'acte ou en restant passif. Dans le doute, parlez avec une personne en qui vous avez confiance pour clarifier votre position.

    Cycle de responsabilité

    1. Vous prenez les mesures voulues.
    2. Plus vous vous pratiquez à prendre les mesures qui s'imposent, plus vous obtiendrez de résultats.
    3. Plus vous obtiendrez des résultats, mieux vous vous sentirez.
    4. Au fur et à mesure que votre estime personnelle augmentera, vous augmenterez vos chances de succès.
    5. Au fur et à mesure que vos chances de succès augmenteront, vous découvrirez que vous serez plus à l'aise à l'idée d'intervenir.
  • Diversité

    La fonction publique désire créer un milieu de travail où les employés sont valorisés et respectés indépendamment de leur situation personnelle (race, origine nationale ou ethnique, couleur, religion, âge, sexe, orientation sexuelle, état matrimonial, état de famille, état de personne graciée ou la déficience). Elle a pour objectif de refléter la diversité de tous les Canadiens.

    De petits gestes accomplis par un grand nombre de personnes font toute la différence!

Le moment est venu de prendre votre décision.

Ne rien dire

Il n'est pas facile d'intervenir...

  • Vos collègues pourraient commencer à vous narguer et dire : « Qu'est-ce qui cloche avec toi? Je pensais que tu étais des nôtres! » Comment vous sentiriez-vous? Pensez-vous que vous perdriez vos amis?

Cependant, songez à ceci :

  • Si vous décidez d'éviter la situation, vos collègues pourraient penser que vous êtes d'accord avec ce qui a été dit ou ce qui a été fait. Si vous n'intervenez pas, on pourrait croire que vous acceptez que ce genre de comportement continue. Si vous décidez de faire part à vos collègues de vos préoccupations, le comportement indésirable risque par contre de cesser.

Il n'est pas facile d'intervenir! Que pourrait-il arriver si vous intervenez?

En parler

La communication ne se limite pas à un simple échange de paroles. Le premier volet de la communication c'est l'expression, soit la parole, l'écriture ou l'action, et le second volet c'est la réception, soit l'écoute, la lecture et l'observation. N'oubliez pas que nous communiquons toujours, même sans mots! Notre langage corporel et notre comportement peuvent en dire long sur la façon dont nous nous sentons et sur ce que nous pensons. Lorsque nous communiquons, nous transmettons aussi notre énergie, nos croyances et notre émotion. Même le ton de notre voix a d'importantes répercussions sur les autres.

  • Vous pourriez utiliser l'humour :

    Exemples d'échange : « Hé! Vous autres, qu'ai-je fais qui vous fait rire quand je ne suis pas là? »

  • Vous pourriez faire quelques commentaires positifs :

    Exemples d'échange : « Hé! Je pense que Bill à fait un très bon exposé. Il connaît ce dont il parle. Je ne pense pas que j'aurais pu expliquer le nouveau système aussi bien que lui. »

  • Vous pourriez essayer d'expliquer à vos collègues les conséquences négatives que leurs commentaires pourraient avoir sur Bill.

    Exemples d'échange : « Je pense que si Bill avait entendu vos commentaires, il aurait été blessé. Ce n'est pas juste. »

  • Si vous n'êtes pas à l'aise pour intervenir immédiatement, vous pouvez vous adresser à vos collègues plus tard. Vous auriez ainsi du temps pour réfléchir à ce que vous diriez et à la façon dont vous le feriez.

N'oubliez pas...

Créer un milieu de travail respectueux est l'affaire de tout le monde.

Même si vous n'êtes pas directement touché par la conduite déplacée d'un collègue, vous pouvez choisir d'intervenir d'une façon qui reflète vos valeurs. Le fait de se moquer d'une personne ou de parler « dans son dos » est irrespectueux et déplacé. Il peut sembler plus facile ou plus sécurisant de parler des gens que de s'adresser à eux directement, mais ce mode de communication encourage des relations malsaines en créant un malaise et des tensions entre les personnes.

N'oubliez pas, parlez à vos collègues, plutôt que de parler d'eux et encouragez les autres à faire de même.

Face à face – Scénario 2

Fred

Fred se fâche contre tout collègue qui lui demande de faire quelque chose qu'il ne veut pas faire : il crie, ferme les tiroirs de son bureau avec rage et martèle du talon le plancher du bureau. Cela dure depuis des années et personne n'a jamais rien fait à ce sujet. Comme beaucoup d'autres au bureau, vous avez peur de dire ou de faire quelque chose qui pourrait offusquer Fred.

Les collègues de Fred sont-ils victimes de harcèlement? Avant de répondre, réfléchissez aux éléments ci-après...

Demandez-vous....

  • Demanderiez-vous à Fred de vous aider à faire quelque chose?
  • Comment vous sentez-vous lorsque vous voyez ou entendez Fred dans un tel état?
  • Le superviseur de Fred le laisse faire depuis des années. Que pensez-vous de cela?
  • Pourquoi personne ne dit rien?
  • Même si le comportement de Fred ne vous vise pas directement, a-t-il un effet sur vous?
  • Voulez-vous parler à Fred de ce problème?
  • Pourriez-vous en parler à votre superviseur?
  • Pourriez-vous en parler à quelqu'un d'autre?

Alors, que pourriez-vous faire dans une telle situation?

Options

Avant de prendre votre décision, prenez connaissance des valeurs et principes suivants qui pourraient influer sur votre réponse.

  • Communication interpersonnelle

    Le fait de parler à Fred, à votre superviseur, à un représentant syndical, à un conseiller en ressources humaines, à un praticien en résolution informelle de conflits, au conseiller en matière de prévention du harcèlement ou à votre représentant du Programme d'aide aux employés pourrait aider tout le monde à chercher des solutions. Fred pourrait changer sa façon d'agir s'il se rendait compte qu'elle influe sur les autres. Fred pourrait aussi chercher de l'aide à l'extérieur pour apprendre à maîtriser sa colère. Vos collègues et vous pourriez aussi apprendre à créer, de diverses façons, un environnement de travail plus sécuritaire pour tous.

  • Non au harcèlement

    Il peut y avoir harcèlement en milieu de travail même si personne n'est visée en particulier. Dans ce scénario, vous n'êtes probablement pas la cible directe de la colère destructrice de Fred, mais son comportement affecte tout le monde. La communication interpersonnelle ouverte et l'intervention précoce constituent des étapes importantes pour prévenir et résoudre des conflits.

  • Respect et responsabilité

    Une expression inappropriée de la colère peut se faire de façon verbale – crier, maudire ou jurer – et non verbale – regarder quelqu'un de manière hostile, lancer des choses ou fermer bruyamment des portes ou des tiroirs de bureau.

    Ces manifestations de colère ou d'insatisfaction peuvent humilier et faire peur. Il n'est pas sain de travailler dans un environnement où on a peur.

    Le principe de la responsabilité nécessite d'intervenir même si ce n'est pas vous qui êtes la cause de cette situation. Dans le présent scénario, c'est votre responsabilité de parler à quelqu'un de compétent des comportements déplacés de Fred.

    En tant que gestionnaire, si vous êtes au courant du comportement de Fred, vous devez intervenir rapidement même si aucune plainte n'a encore été officiellement déposée. L'une des façons d'intervenir pourrait consister à évaluer la situation et, le cas échéant, faire en sorte que le groupe en entier, y compris Fred, formule des solutions.

    Souvenez-vous, prêchez par l'exemple. Soyez le changement que vous souhaitez.

  • Confidentialité

    Si vous choisissez de porter plainte contre Fred, vous et toutes les personnes concernées (témoins, gestionnaires, Fred et vous-même) devez considérer la plainte et le processus connexe comme confidentiels. La confidentialité aidera à préserver la dignité et l'estime de chacun, et permettra aux témoins de fournir les renseignements les plus éloignés possible du commérage.

Alors, que feriez-vous?

Ne rien dire

Il pourrait être plus facile de ne rien dire parce que...

Si vous parlez à Fred,

  • Il pourrait se fâcher davantage, MAIS il pourrait aussi dire qu'il a demandé de l'aide pour s'occuper de son problème de colère.

Si vous parlez à votre superviseur, il se peut qu'il dise :

  • « Tu sais comment est Fred. Ce n'est pas si grave que ça! »

Mais songez également aux conséquences :

  • Le comportement de Fred pourrait nuire au travail de tous les employés.
  • Les colères de Fred pourraient faire obstacle au travail d'équipe.
  • Les gens pourraient commencer à chercher un emploi ailleurs.

Vous préfériez probablement éviter une telle situation. C'est un problème difficile, mais, si vous ne faites rien, les comportements déplacés de Fred se poursuivront et les conséquences pourraient s'aggraver.

En parler à quelqu'un

  • Même si d'autres personnes vous disent qu'ils en ont parlé au superviseur et que rien n'a changé, tâchez de lui en parler quand même.

    Exemples d'échange : « La facilité avec laquelle Fred se fâche et la fréquence de ses colères m'inquiètent. Je crains que si cela continue, il puisse se blesser ou blesser quelqu'un. C'est rendu au point où j'essaie de ne pas aller près de son bureau et je refuse de travailler avec lui à des projets. Je pense que son comportement a des répercussions très négatives sur la productivité de l'équipe. J'aimerais que tu nous aides à créer un environnement plus sûr. »

    Note :
    Le superviseur dont relève Fred doit aborder la question avec celui-ci et lui faire prendre conscience de son comportement négatif. Il peut lui faire part des comportements qui sont acceptables et inacceptables en milieu de travail. Si Fred fait la sourde oreille aux recommandations du superviseur, celui-ci peut prendre des mesures correctives.

  • Si personne ne fait rien, parlez-en à votre représentant syndical.

  • Parlez-en à votre conseiller en prévention du harcèlement, à un praticien en résolution informelle de conflits ou à votre représentant du Programme d'aide aux employés. (Ces personnes ne peuvent pas prendre de mesures pour remédier à la situation, mais elles peuvent vous écouter et probablement vous conseiller au sujet de ce que vous pourriez faire pour trouver une solution et, notamment, vous orienter vers d'autres ressources pour obtenir de l'aide supplémentaire.)

  • Vous pourriez aussi déposer une plainte, en dernier recours.

Déposer une plainte

La personne responsable du traitement des plaintes de harcèlement dans votre organisation recevra la plainte et veillera à ce que le processus de plainte soit mis en œuvre de façon efficace, équitable et rapide. Votre conseiller en ressources humaines, votre conseiller en prévention du harcèlement ou votre représentant syndical peut aussi vous orienter au cours du processus.

Le processus officiel de traitement des plaintes, tel que décrit dans la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement et dans le Guide d'application du processus de résolution du harcèlement comporte cinq étapes.

  1. Accuser réception de la plainte.
  2. Étudier la plainte pour déterminer si les allégations correspondent à la définition de harcèlement.
  3. Passer en revue les options pour la résolution de la plainte tout en veillant à examiner avec soin le processus informel de résolution.
  4. Prendre une décision et communiquer la décision par écrit aux parties en leur indiquant si les allégations étaient fondées ou non.
  5. Rétablir le bien être au sein du milieu de travail.

Note :
Une plainte de harcèlement peut altérer les relations en milieu de travail. Que la plainte soit fondée ou non, les employés concernés pourraient se sentir blessés ou mal à l'aise l'un en présence de l'autre. C'est pourquoi il est très important que le gestionnaire prenne les devants pour essayer de rétablir les relations et de créer un environnement axé sur le respect, la confiance et la communication franche.

N'oubliez pas...

Des incidents isolés tels qu'une remarque brusque ou inappropriée ne constituent pas généralement du harcèlement.

La capacité des gens à composer avec des situations difficiles varie d'une personne à l'autre. Si les manières ou le style de quelqu'un vous rendent mal à l'aise, évaluez la situation avant d'intervenir. Parfois, notre sensibilité personnelle influe sur nos perceptions et notre interprétation des choses. Plus on se connaît soi-même – ses forces, faiblesses, valeurs, souhaits, motivations et convictions – mieux on est équipé pour redresser une situation.

La façon dont on interprète les situations influe sur la manière dont nous y réagissons. Si, par exemple, un collègue ne donnait pas suite à un appel et qu'on interprétait cela comme s'il nous ignorait, on pourrait se sentir offusqué. En fait, même face à des comportements vulgaires, par exemple si quelqu'un disait « vas te faire foutre » ou « c'est une idée stupide », notre réaction serait déterminée par la façon dont nous interpréterions la situation. On ne veut pas dire par là que la grossièreté est acceptable, mais qu'il est en votre pouvoir de décider comment vous réagirez à une situation.

Il existe une règle d'or qui est toujours utile: en cas de doute, parlez à quelqu'un en qui vous avez confiance pour clarifier votre position.

Face à face – Scénario 3

Marika et Sami

Marika remarque que son superviseur, Sami, semble se comporter différemment à son égard. Elle sent qu'il l'évite depuis un mois. Lorsque Marika n'a pas été invitée à une réunion concernant l'un de ses projets, elle a demandé pourquoi à Sami. Il lui a dit qu'il avait demandé à l'un de ses collègues de l'informer de la réunion.

En fait, Sami était mécontent. Il réagissait à une décision que Marika avait prise et dont elle était responsable. Elle et Sami avaient discuté d'une question et s'étaient entendus sur la façon de l'aborder. Cependant, après avoir parlé avec quelqu'un d'autre du bureau, Sami a eu l'impression que Marika avait pris une décision bien différente de ce qu'ils avaient convenu. Il en a conclu que Marika avait tenté de lui cacher ce renseignement.

Sami n'a posé aucune question à Marika sur la décision qu'elle avait prise. Il a cessé de lui parler des choses qui étaient de son domaine d'expertise. Il a cessé de l'inviter aux réunions, il évitait tout contact visuel avec elle et ne lui répondait pas lorsqu'elle demandait à le rencontrer. Sami a aussi dit à certains des collègues de Marika qu'elle aimait travailler seule et qu'elle n'avait « pas vraiment l'esprit d'équipe ».

La tension entre Marika et Sami se faisait sentir par tous au bureau. Marika a questionné Sami deux fois à ce sujet. Sami a répondu que « tout allait comme d'habitude », mais il a continué à l'ignorer. Marika a finalement décidé d'écrire une lettre à Sami pour exprimer ses inquiétudes et pour lui proposer une rencontre afin de discuter de la question. Sami et Marika se sont rencontrés. C'est à ce moment-là que Sami a compris que ses suppositions étaient fausses. Marika et Sami ont essayé de rétablir leur relation de travail, mais ils n'ont pas réussi. Plus tard, Sami a demandé que Marika relève de quelqu'un d'autre. La situation s'envenimait.

Est-ce que Marika était harcelée? Avant de répondre, posez-vous quelques questions...

Demandez-vous...

  • Est-ce que tenir quelqu'un à l'écart constitue une forme de harcèlement?
  • Est-ce que l'attitude de Sami pourrait nuire à la carrière de Marika?
  • Est-ce que Sami pourrait évaluer le rendement de Marika de façon injuste à l'avenir?
  • Est-il possible que les collègues de Marika commencent à la traiter différemment?
  • Est-ce que les collègues de Marika pourraient commencer à craindre que Sami les traite de façon injuste?
  • Est-ce que la confiance est ébranlée?

Il s'agit peut-être de harcèlement.

Marika a parlé à Sami, mais il reste sur ses positions. Elle se sent tenue à l'écart et elle sait que les gens se rendent compte du comportement de Sami. Marika est aussi embarrassée : Sami lui communique deux messages contradictoires. Son message verbal lui dit que tout va bien. Le message non verbal lui dit qu'il y a un problème.

Que feriez-vous si vous étiez Marika?

Options

Avant de prendre votre décision, prenez connaissance des valeurs et principes suivants qui pourraient influer sur votre réponse.

  • En parler en vue de résoudre

    Lorsque c'est possible, présentez la situation à l'autre personne de la façon la plus constructive possible dans le but de remédier à la situation. Cela pourrait nécessiter l'aide d'une personne-ressource, notamment un accompagnateur, un facilitateur, un conseiller, un médiateur, un gestionnaire/superviseur ou un représentant syndical, qui vous aidera à vous préparer en vue d'avoir une conversation fructueuse. En vous servant des méthodes de communication de base présentées dans cet outil et de ceux que vous connaissez déjà, essayez d'entreprendre un processus de résolution. N'attendez pas que l'autre personne le fasse! Faites aussi attention à ce que les psychologues appellent les « batailles d'ego » et les « luttes de pouvoir ».

    Il est question de bataille d'ego quand les parties impliquées dans un conflit restent sur leurs positions à cause d'une certaine forme d'orgueil ou de pouvoir, pour protéger leur image de soi ou pour affirmer leur pouvoir envers l'autre personne. Si vous croyez être pris dans une bataille d'ego, posez-vous la question suivante : « Qu'est-ce que je cherche à obtenir exactement en restant sur ces positions? » Soyez honnête lorsque vous répondez à cette question. Si votre objectif est de montrer à l'autre personne que « vous avez raison » ou de lui montrer qu'elle a tort ou qu'elle est incompétente, prenez du temps pour réfléchir! Concentrez-vous sur ce que vous voulez régler ou améliorer. Ne cherchez pas de coupable.

    Si les parties n'arrivent pas à remédier à la situation ou si l'une des parties estime qu'elle ne peut pas avoir une conversation directe avec l'autre personne, il y aurait lieu d'explorer d'autres options, dont le dialogue facilité ou la médiation. Dans ce scénario, Sami et Marika auraient la possibilité d'exprimer leurs sentiments, leurs besoins et leurs inquiétudes, à l'aide d'une tierce personne neutre. Lorsqu'elle fonctionne, cette approche permet de trouver des solutions satisfaisantes pour les parties en cause et elle peut être beaucoup plus facile que d'autres mécanismes de résolution de conflit qui mènent à la confrontation.

    Note :
    Les processus informels de résolution peuvent être efficaces pour remédier aux situations de harcèlement, mais il faut que les parties en cause soient disposées à participer. Il s'agit de processus confidentiels et volontaires qui ne peuvent pas être imposés.

  • Non au harcèlement

    Le comportement de Sami constitue une forme subtile de harcèlement. Être tenu à l'écart et ignoré par un superviseur humilie et rabaisse un employé, et attaque son estime de soi.

    En tant que superviseur de Marika, Sami est en position de pouvoir et son comportement peut être intimidant.

    Marika pourrait avoir l'impression que ses inquiétudes ne sont pas prises en considération et il est possible qu'elle veuille quitter l'organisation. Son départ pourrait affecter négativement le moral de l'équipe.

  • Non à la discrimination

    Il y aurait discrimination si le comportement de Sami était fondé sur la race, l'origine ethnique, la langue, etc. de Marika. Cependant, compte tenu des faits, il n'est pas question de discrimination ici.

  • Respect et responsabilité

    Dans ce scénario, le respect signifie être sincère et prévenant. Sami ne l'a pas été et son comportement n'a pas seulement touché Marika, mais tous les employés du bureau. Sami n'a pas fait preuve de respect en disant aux collègues de Marika qu'elle n'avait « pas vraiment l'esprit d'équipe » et en exprimant son mécontentement de façon indirecte. C'est du commérage et c'est inadmissible. Sami aurait dû vérifier les faits auprès de Marika. Au lieu de cela, il a agi en se fondant sur de fausses suppositions.

    Souvenez-vous...

    • Les suppositions sont souvent source de malentendus.
    • Cherchez à comprendre! Vérifiez toujours les faits.
    • Demandez des clarifications.

    Marika a tenté de régler le problème en discutant avec Sami et en lui écrivant une lettre. Elle devrait pouvoir faire cela sans avoir peur de l'embarras ou des représailles.

  • Intégrité

    Dans ce scénario, l'intégrité signifie être honnête. Sami a manqué d'honnêteté en refusant de résoudre le problème d'une façon directe et responsable.

Que peut donc faire Marika?

Ne rien faire

Il est peut-être plus facile de ne rien faire, mais considérez bien les points suivants :

  • Marika a parlé à Sami, mais il reste sur ses positions. Elle se sent tenue à l'écart et elle sait que les gens se rendent compte du comportement de Sami.
  • Marika est aussi embarrassée : Sami lui fait passer deux messages contradictoires. Son message verbal lui dit que tout va bien. Le message non verbal lui dit qu'il y a un problème.

La situation ne s'améliorera probablement pas, alors que Marika peut-elle faire d'autre?

En parler à quelqu'un

  • Puisque Marika a déjà parlé à Sami (son superviseur) sans succès, elle pourrait parler au superviseur de Sami.
  • Marika pourrait parler à son représentant syndical, à un praticien en résolution informelle des conflits, à un conseiller en prévention du harcèlement ou à un représentant du Programme d'aide aux employés, qui pourraient l'appuyer dans sa démarche et l'aider à régler le problème elle-même.
  • Marika pourrait avoir recours à un processus informel de résolution, tel que le dialogue facilité ou la médiation.
  • Si la situation n'est pas résolue, déposer une plainte peut être une option.

N'oubliez pas...

Les conflits dans le milieu de travail existent et plusieurs d'entre eux sont causés par les fausses suppositions que les gens font au sujet des autres. Nous traitons souvent nos présuppositions comme étant la vérité. Les incidences peuvent être très coûteuses, sur le plan émotif, entre autres.

Avant de réagir à une situation de conflit, faites-vous un devoir de demander des éclaircissements. En cherchant ces éclaircissements, ne donnez pas l'impression que vous accusez l'autre personne ou que vous essayez de confirmer ce que « vous savez déjà ». Posez vos questions en gardant l'esprit ouvert et en ayant honnêtement l'intention de comprendre la version ou la position de l'autre personne.

Pour vraiment comprendre sa réponse, vous devez garder l'esprit ouvert et libre de tout préjugé ou d'opinion toute faite.

En fait, nous vous encourageons vivement à résoudre les malentendus et les conflits possibles par le dialogue. Ce n'est pas facile. Mais avec la pratique, nous pouvons tous apprendre à nous servir efficacement de la communication et du dialogue.

À quoi la discussion entre Marika et Sami aurait-elle pu ressembler s'ils avaient suivi les directives susmentionnées?

Exemples d'échange :

Marika : « Merci d'accepter de t'entretenir avec moi aujourd'hui. J'espère que nous pourrons dissiper certains malentendus. Es-tu d'accord pour parler de ce qui se passe depuis quelques mois? »

Sami : « Je ne suis pas certain de la raison qui te fait croire qu'il faut que nous parlions. »

Marika : « Bien, peut-être serait-il préférable de commencer à nous dire ce que nous avons ressenti à l'idée de travailler ensemble. Veux-tu commencer?

Sami : « Non, tu peux commencer la première. »

Marika : « D'accord. J'ai toujours cru que nous formions une bonne équipe, mais les choses semblent avoir changé entre nous depuis le mois dernier. La première chose que j'ai remarquée, c'est que tu ne m'as pas demandé d'assister à la réunion portant sur le projet Acme. Comme c'est mon projet, la chose m'a blessée et cette exclusion m'a plongée dans la confusion. »

Sami : « Je pensais que John t'avait parlé de la réunion. »

Marika : « John ne m'en a pas parlé. J'ai l'impression qu'il y a quelque chose que tu ne dis pas. T'ai-je donné des raisons d'être insatisfait de mon travail? »

Sami : « Bien, je pense que tu as outrepassé ton mandat lors de la dernière embauche. Je pensais que nous nous étions mis d'accord pour que le poste de TI soit occupé par un candidat possédant au moins cinq ans d'expérience de gestion d'importantes base de données. »

Marika : « Je peux expliquer ma décision. J'aurais seulement aimé que tu m'aies parlé de cela tout de suite. Je conviens que Jane n'a pas une expérience des bases de données aussi étendue que tu le voulais, mais elle a deux ans d'expérience de notre base de données et d'excellentes références. J'ai donc cru qu'elle constituait le meilleur choix. Conviens-tu que la décision me revenait? »

Sami : « Oui, mais il m'a semblé que tu avais ignoré mon apport et que tu n'étais peut-être pas une coéquipière aussi fiable que je pensais. »

Marika : « Je ne me suis pas rendu compte que c'est la façon dont tu avais interprété ma décision... »

Face à face – Scénario 4

Le projet

Mario dirige une équipe de quatre spécialistes en gestion de projet. Il éprouve de la difficulté à accepter la décision de son supérieur immédiat, Derek, de lui retirer un projet de haut niveau sous prétexte qu'il est trop occupé pour consacrer le temps nécessaire à sa réalisation ou à sa gestion. Par conséquent, la gestion du projet a été confiée à Danielle, dernière spécialiste en gestion de projet à s'être jointe à l'équipe. Pour la durée du projet, Danielle se rapportera directement à Derek, sauf pour les décisions de nature administrative pour lesquelles elle devra s'adresser à Mario. Mario soupçonne que Derek croit Danielle capable de faire un meilleur travail que lui. Mario a rencontré Derek pour lui faire part de ses préoccupations et de l'impression qu'il a que ce dernier abuse de son pouvoir dans cette situation. Derek lui a répondu : « En raison de ta charge de travail excessive, j'ai pris cette décision dans le meilleur intérêt de tous. » Mario était vexé et en colère contre Derek et Danielle.

Les spécialistes en gestion de projet se voient confier une variété de projets provenant des différents secteurs de l'organisation, mais ils travaillent toujours en consultation avec Mario. Celui-ci croit qu'il lui sera impossible d'exercer sa compétence administrative sur Danielle pendant qu'elle travaille avec Derek. Mario craint également qu'il lui sera encore plus difficile de superviser Danielle, une fois le projet terminé. Il croit que l'on met en question ses compétences et qu'il devra défendre sa position dans toutes les occasions qui se présenteront.

Danielle est exclue de tout contact social avec l'équipe, telles les pauses-café et les sorties pour déjeuner. Lorsque Danielle demande l'autorisation d'assister à une conférence connexe à son projet, Mario refuse d'approuver sa demande.

Derek tient une réunion hebdomadaire de la direction où il demande à tous ses gestionnaires et à Danielle de faire le point sur leurs projets. Au cours de ces réunions, Mario diminue l'importance du projet sur lequel Danielle travaille. Mario s'attarde après la deuxième réunion pour parler à Derek et se plaindre que Danielle manque d'entregent et tend à s'isoler : « Elle ne fait pas partie de l'équipe. »

Danielle croit que Mario la traite injustement, qu'il mine sa crédibilité auprès de Derek et qu'il crée des tensions avec ses collègues. Elle croit également qu'il fait des commérages à son sujet avec les autres spécialistes en gestion de projet.

Danielle et Mario ont tous deux rencontré Derek individuellement pour l'informer que la situation n'allait pas. Le projet se déroule bien, donc Derek n'a pas l'intention de s'en mêler ni d'en changer la voie hiérarchique. Il leur suggère de résoudre eux mêmes la situation.

Qu'est-ce que Mario devrait faire? Est-il coupable de harcèlement? Avant de recommander des mesures, vous devriez peut-être réfléchir aux questions suivantes.

Demandez-vous

  • Mario a réagi de façon négative à la réaffectation du projet. Il s'est senti humilié et blessé. Il s'est mis en colère et est devenu vindicatif. Aurait-il pu réagir différemment? Dans quelle mesure l'amour propre de Mario a-t-il teinté sa réaction? Comment peut-il laisser son amour propre de côté et composer objectivement avec la situation?
  • Est-ce que Derek a agi convenablement dans cette situation?
  • Mario aurait-il pu essayer d'utiliser d'autres stratégies de communication avec Derek?
  • Est-ce que la conduite et la réaction de Mario étaient dans le meilleur intérêt des employés et de l'organisation?
  • Mario était-il plus préoccupé par sa réputation et son amour propre que par les sentiments et les besoins de ses employés, ainsi que par les obligations de l'organisation?
  • Mario favorise-t-il un milieu de travail sain et respectueux?

Mario est-il coupable de harcèlement?

Les options

Avant de prendre votre décision, veuillez jeter un coup d'œil sur des valeurs et des principes qui pourraient vous aider à formuler votre réponse, à savoir :

  • Options en vue d'une résolution

    Lorsque Mario s'est vu retirer la gestion du projet, il aurait pu réagir de plusieurs façons. Les options suivantes auraient pu donner de meilleurs résultats et amener une résolution plus rapide du différend.

    1. Mario aurait pu essayer de négocier un compromis acceptable avec Derek.
    2. Après avoir accepté la décision de Derek, Mario aurait pu discuter de la situation avec Danielle afin d'établir une relation de travail pour la durée du projet et une autre pour l'après-projet, de façon à réduire les possibilités de malentendus.
    3. Mario aurait pu porter une plus grande attention aux autres projets, afin de s'assurer qu'ils sont tous effectués comme il se doit. Au cours des réunions hebdomadaires de la direction, il aurait pu se tenir informé des projets de Danielle et les aborder de la même façon que les projets des autres spécialistes.
    4. Mario aurait pu demander un recours à un processus informel de résolution des conflits pour l'aider à résoudre la situation.

    Si Mario avait pu se rendre compte que sa conduite était nocive et destructrice, il aurait pu cesser d'agir ainsi. Malheureusement, sa colère l'aveuglait.

    Derek aurait pu intervenir lorsqu'il a été témoin de la conduite de Mario envers Danielle.

    Mario aurait pu discuter de la situation avec Danielle dans le but de clarifier les rôles et les responsabilités reliés au projet temporaire. Une entente aurait rendu la situation plus facile à gérer pour tous et aurait amélioré la relation de travail.

  • Non au harcèlement

    Les attaques de Mario à l'endroit de Danielle sont répétées et dommageables. De la part d'un gestionnaire, ce genre de conduite est inacceptable. Ce genre de conduite est d'autant plus offensant lorsqu'il provient d'une personne en position d'autorité.

    Mario savait ou aurait dû raisonnablement savoir que sa conduite pouvait blesser Danielle ou lui nuire. Les commentaires de Mario à l'endroit de Danielle sont désobligeants et ont pour but de la rabaisser et de l'embarrasser. Les efforts déployés par Mario dans le but d'exclure Danielle peuvent être perçus comme du harcèlement, au même titre que faire des commérages à son sujet et l'empêcher d'assister à une conférence.

    Derek doit également assumer sa part de responsabilité dans cette situation. Il aurait dû intervenir pour améliorer les rapports qui existaient, mais il a choisi de les ignorer.

  • Responsabilité

    En tant que superviseur immédiat, Mario aurait dû agir de façon responsable. Il se devait de trouver une façon de dominer sa colère et de composer avec la situation. Sa colère et sa façon d'agir à l'endroit de Danielle étaient injustes envers elle et les autres employés.

    En tant que gestionnaire, Derek a la responsabilité de faire enquête et de prendre des mesures dans de telles situations. Si Derek néglige de s'attaquer au problème de harcèlement dès qu'il se manifeste, il peut en être tenu responsable et se voir imposer des mesures disciplinaires, puisque c'est la gestion qui, en fin de compte, a la responsabilité de créer un milieu de travail exempt de harcèlement et d'assurer le bien-être des employés.

    En tant que gestionnaires, Mario et Derek ont la responsabilité de favoriser le respect en milieu de travail et de contribuer à la résolution des conflits de manière constructive. Mario ne peut excuser sa conduite en se servant de Derek. Il est responsable de sa propre conduite et du bien-être des employés placés sous sa supervision. Le climat de méfiance qu'il crée au bureau est inacceptable.

    Dans ce scénario, le mot responsabilité signifie que Mario doit reconnaître qu'il a agi de façon inappropriée, corriger la situation avant qu'elle ne s'aggrave et rétablir les relations de travail détériorées.

  • Soyez honnête envers vous-même. En tant que gestionnaire, si vous avez mal agi, admettez-le et corrigez la situation.

    Exemples d'échange :

    Mario: « Oui, j'étais très en colère et je croyais que mes critiques allaient convaincre Derek de changer d'idée sur le fait de te rapporter directement à lui. J'accepte maintenant la situation et j'aimerais en profiter au maximum. Ma conduite était inacceptable et je m'en excuse. »

  • Encouragez les employés à vous faire part de tout problème qui pourrait survenir à l'avenir. Gardez les voies de communication ouvertes.

    Exemples d'échange :

    Danielle: « Merci. Je te suis reconnaissante de ton honnêteté et je me sens mieux par rapport à cette situation. Je suis confiante en ce qui a trait au projet, mais les rapports interpersonnels au bureau commençaient à me préoccuper. »

    Mario: « Danielle, si tu as besoin d'aide pour ton projet ou pour toute autre chose, viens me voir; ma porte est toujours ouverte. »

Communications verticale et horizontale

La communication est un processus à plusieurs sens. Imaginez un arrêt quatre sens. Chaque personne doit déterminer qui sera le prochain à avancer. Fera-t-on un virage ou continuera-t-on tout droit? Que fera-t-on ensuite?

Comment devinez-vous les gestes des autres conducteurs?

En tant que gestionnaire, nous devons déceler tous les signes qui se manifestent au cours de nos communications, y compris les nôtres.

Nous devons être conscients de nos propres réactions et nous assurer qu'elles n'ont pas de répercussions négatives sur notre environnement. Lorsque nous sommes contrariés et en colère, nous devons en analyser les raisons et agir sur la cause. Pour cela, il faut parfois s'interroger sur nos principes et sur nos motifs.

Dans le présent scénario, Mario aurait dû prendre le temps de réfléchir à la décision de Derek de confier le projet directement à Danielle. La colère et l'amour propre de Mario font en sorte qu'il lui est difficile de penser de façon raisonnable. Dans le scénario qui précède, Mario présente ses excuses à Danielle pour sa conduite et lui offre la possibilité d'établir une meilleure relation de travail. Cependant, cela ne sera pas facile. Derek, Mario, Danielle et les autres employés vont s'observer jusqu'à ce que chacun soit sûr que les voies de communication sont ouvertes et fiables.

Tout comme l'arrêt quatre sens, ils vont attendre et observer. Ils seront hésitants jusqu'à ce que la confiance soit rétablie entre eux.

Une fois que la confiance a été trahie, la communication est la seule façon de la rétablir.

N'oubliez pas que ...

Le respect en milieu de travail, c'est la responsabilité de tous.

Vous devez agir envers les autres comme vous voudriez qu'ils agissent envers vous. Cela peut être particulièrement difficile lorsque vous croyez avoir été traité injustement. Mais notre réaction face à une situation malsaine demeure un choix personnel.

Cependant, lorsque votre choix est fait, vous devez en assumer les conséquences. Si vous faites un mauvais choix, vous devez avoir le courage de le reconnaître, d'admettre votre erreur et de prendre les mesures nécessaires pour redresser la situation.

Il importe peu de savoir qui a provoqué les événements. Dans le présent scénario, Derek et Mario ont tous deux la responsabilité en tant que gestionnaires de reconnaître les conduites répréhensibles et de remédier à la situation. Mario aurait dû être mieux avisé et ne pas s'en prendre directement à Danielle. Néanmoins, le temps est maintenant venu de normaliser la relation de travail et de faire en sorte que tous les employés contribuent à nouveau au travail d'équipe. Mario ne doit pas laisser son amour propre le dominer; il doit aller de l'avant, inclure Danielle dans les activités sociales et amorcer un dialogue comme l'illustrent les scénarios.

Face à face – Scénario 5

Le travail sous pression

Bernard est gestionnaire et titulaire d'un poste très exigeant où la pression est forte. Le moment est venu de procéder à son évaluation du rendement, ce qui déterminera si, cette année, il reçoit une rémunération au rendement. Bernard vient tout juste d'avoir 50 ans et il occupe son poste depuis au moins dix ans. Bernard a toujours donné le meilleur de lui-même à l'organisation. Il n'a jamais hésité à arriver tôt au travail et à partir tard. John, supérieur hiérarchique de Bernard, en est venu à compter sur le volume de travail qu'abat Bernard et à exiger les mêmes efforts de tous ses employés. Les exigences de John continuent à peser sur Bernard qui les reporte à son tour sur son personnel.

Bernard en a assez des longues heures de travail. Au cours de la dernière année, Bernard s'est fié de plus en plus à son personnel pour prendre en charge le travail additionnel de façon à réduire le nombre de ses heures supplémentaires. Justin, employé de Bernard, est père de famille monoparentale et ses enfants sont en bas âge. Justin travaille bien, mais il ne peut pas faire des heures supplémentaires.

Bernard vit du ressentiment à l'égard de Justin parce qu'il ne participe pas à l'accomplissement du fardeau additionnelle imposée en raison de son refus de faire des heures supplémentaires et par conséquent lui a accordé une cote « moyenne » dans son évaluation du rendement, tout en soutenant que ce dernier devait améliorer son habileté en communication interpersonnelle. Les collègues de Justin ont tous obtenu une cote « au-dessus de la moyenne ». Justin pense qu'il s'entend bien avec ses collègues et que son rendement équivaut au leur. Après s'être entretenu avec quelques-uns de ses collègues, Justin a finalement décidé d'écrire une lettre à Bernard dans laquelle il déplore ce traitement injuste et donne à penser qu'il s'agit de harcèlement. Bernard a entendu Justin parler de la plainte qu'il pourrait déposer.

Que feriez-vous si vous étiez Bernard? Vous devriez peut-être réfléchir à certaines questions?

Demandez-vous ...

  • Est-il juste que Bernard subisse de la pression de son supérieur hiérarchique et qu'il la transmette à ses employés?
  • Bernard devrait-il s'attendre à ce que ses employés consentent toujours à travailler en sus des heures de travail et qu'ils puissent toujours le faire? Cela fait-il partie des conditions d'emploi du poste de Justin?
  • Bernard se rend-il compte qu'il vit du ressentiment envers Justin et que cela pourrait teinter sa perception à l'égard de son rendement?
  • Bernard évalue-t-il Justin en fonction de ses besoins plutôt que des normes de rendement exigées dans le poste?
  • Bernard se sert-il de son poste de supervision pour forcer ses subalternes à faire des heures supplémentaires?
  • La conduite de Bernard entraîne-t-elle des tensions malsaines dans le milieu de travail?
  • Bernard a-t-il accepté des attentes déraisonnables de la part de John? S'accordent-elles avec la valeur qui favorise un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle des employés?
  • Bernard devrait-il aborder la question des heures supplémentaires avec John et essayer d'en venir à des niveaux et à des attentes plus raisonnables en ce qui a trait à la charge de travail?
  • Bernard devrait-il fournir plus de renseignements à Justin au sujet de ce qu'il entend par la nécessité d'améliorer son habileté en communication interpersonnelle?

Que feriez-vous si vous étiez Bernard?

Les options

Bernard devrait-il analyser la situation avec ses employés? Bernard devrait-il remettre en cause les gestes qu'il a posés à l'endroit de Justin? Bernard devrait-il tenter de conclure une nouvelle entente de gestion du rendement avec John?

Avant de prendre votre décision, veuillez jeter un coup d'œil sur certaines valeurs et sur certains principes qui pourraient influencer votre réponse, à savoir :

  • Options en vue d'une résolution

    De simples compétences en communication aident à créer un milieu de travail respectueux : l'échange d'information et de sentiments entraîne une compréhension mutuelle.

    Un milieu de travail sain est un milieu dans lequel les employés peuvent communiquer ouvertement en vue de réduire les tensions et exprimer leurs préoccupations. Bernard devrait parler avec ses employés des pressions relatives à la charge de travail, examiner des solutions possibles et établir des plans d'action. Bernard et son équipe devraient déterminer si la charge de travail est excessive. Leur faut-il des ressources additionnelles? S'agit-il d'une situation temporaire?

    Bernard aurait dû communiquer de façon continue avec John et informer celui-ci des difficultés auxquelles fait face son équipe en vue de supporter une accablante charge de travail. Bernard devrait négocier avec John une réduction de la charge de travail ou une augmentation des ressources. Bernard devrait ajouter cette négociation à son entente de rendement avec John.

    Une fois l'entente de gestion du rendement avec John négociée, Bernard devrait faire part de ses attentes à son personnel et conclure des accords individuels et de groupe.

  • Non au harcèlement

    Bernard ne devrait pas pénaliser Justin dans son évaluation de rendement parce que ce dernier n'a pas la possibilité de faire immédiatement des heures supplémentaires. Un tel traitement serait injuste ou humiliant et pourrait être interprété comme du harcèlement. Bernard doit procéder à l'évaluation du rendement de Justin en fonction de critères objectifs.

    Le fait que Bernard ait dans le passé fait autant d'heures supplémentaires a créé chez John des attentes indues qui se répercutent sur Justin et sur les autres employés.

    Bernard qui est en situation d'autorité peut compromettre la réputation et la carrière de Justin s'il se sert de l'évaluation du rendement de celui-ci pour résoudre le problème de la charge de travail dans le bureau.

  • Non à la discrimination

    Dans le présent scénario, il est possible que Justin ait été victime de discrimination selon la situation maritale ou familiale en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne. Bernard devra peut-être réaliser que Justin peut fournir un bon rendement au travail malgré un horaire autre que celui envisagé par Bernard. Bernard peut faire preuve de flexibilité et explorer d'autres avenues avec Justin afin de répondre aux attentes opérationnelles tout en respectant les limites de Justin en ce qui a trait aux heures supplémentaires.

  • Respect et intégrité

    Le respect, c'est accepter les gens comme ils sont et comprendre que nous avons tous des obligations et des responsabilités personnelles différentes à l'extérieur du travail.

    Bernard doit établir des normes de rendement au travail raisonnables et justifiées pour tous ses employés et respecter ceux-ci au moment de l'évaluation du rendement. Bernard ne peut évaluer Justin d'une façon différente parce qu'il ne partage pas ses priorités personnelles. Les critères de rendement au travail devraient tenir compte de façon objective des exigences de travail.

    En utilisant ainsi l'évaluation du rendement, Bernard compromet son intégrité et celle du système d'évaluation du rendement.

    Bernard soumet peut-être ses employés à une telle pression qu'ils craignent de lui en parler et de refuser de faire des heures supplémentaires. La façon dont chacun réagit à la pression varie, mais elle créera toujours des tensions dans le milieu de travail. Bernard aurait dû discuter ouvertement avec ses employés de la charge de travail et de ses attentes. Les employés devraient tous se sentir suffisamment à l'aise pour exprimer leurs préoccupations et pour participer à la recherche de solutions. Les solutions seront vraisemblablement durables dans la mesure où tout le monde y contribuera et se sentira respecté.

  • Responsabilité

    La responsabilité de redresser la situation revient à Bernard. En tant que gestionnaire, il doit isoler la cause des problèmes et faire en sorte de trouver et d'appliquer des solutions.

    Bernard doit aborder ces questions avec son supérieur et corriger toute erreur qu'il a pu commettre à l'endroit de son personnel. Bernard doit différencier ses sentiments, ses besoins et ses valeurs personnels de ses responsabilités de gestionnaire.

    Des conflits peuvent résulter de différences d'opinions fondées sur des valeurs et des croyances différentes. Les gestionnaires se doivent de reconnaître les différences dès le début et de les aborder de façon à faire face aux conflits de façon positive.

    Dans le présent scénario, la responsabilité, c'est reconnaître que vous avez pu agir de façon inadéquate et que des mesures de redressement doivent être prises immédiatement pour éviter que la situation se détériore. En tant que gestionnaire, vous devez être sensible aux besoins individuels. Vos exigences fonctionnelles sont importantes, mais l'exécution de vos tâches ne doit jamais se faire au détriment du bien-être des employés.

  • Diversité

    La fonction publique favorise le respect des différences individuelles. Il importe de reconnaître les valeurs individuelles et de respecter les différences au sein de l'effectif.

    Dans le présent scénario, Bernard en veut à Justin parce que celui-ci n'a pas la possibilité de faire immédiatement des heures supplémentaires. Bernard devra discuter avec Justin et avec les autres employés de la façon d'améliorer le climat dans le milieu de travail.

    Vous pouvez faire preuve de leadership en traitant l'unicité de toute personne dans une équipe comme une force et non pas comme une faiblesse.

Passez à l'action

Certains types d'environnement de travail ne se prêtent pas à une communication au jour le jour (télétravail, recherche, travail par quart, etc.) Le travail peut être fait à titre individuel; les gens doivent donc faire un effort pour garder le contact. D'autres milieux de travail sont propices à la communication parce que le travail exige que les gens se parlent (travail de bureau en général, travail d'équipe, etc.).

Dans toute organisation, il est essentiel que les membres de la gestion déploient des efforts concertés pour réunir les employés de façon régulière afin de discuter du travail et des préoccupations individuelles. La consultation au sein d'une organisation contribue grandement à déceler des problèmes possibles.

Bernard aurait pu éviter les problèmes illustrés dans le présent scénario s'il avait réuni son groupe de façon régulière afin de discuter de leurs préoccupations. Il importe de comprendre les causes sous-jacentes du problème. La frustration de Bernard relativement aux heures supplémentaires l'a mené à poser un geste inconvenant à l'endroit de Justin. S'il avait su comment les employés réagissent à l'endroit des heures supplémentaires, Bernard aurait pu réagir plus tôt et obtenir des résultats plus positifs.

Ce type de communication continue permet à tous d'examiner des questions générales reliées au travail et de favoriser un environnement de travail plus sain.

Communication

Parlez aux membres de l'équipe et dressez un plan

  • Bernard peut demander aux membres de l'équipe d'examiner des solutions et des plans d'action afin d'aborder la question de la charge de travail.

    Exemples d'échange :

    Bernard : « Notre charge de travail sera lourde au cours des deux prochaines semaines. J'aimerais discuter avec vous de la façon de respecter nos échéanciers. Je préférerais ne pas avoir à travailler trop tard. Pouvons-nous nous entendre pour faire un effort commun et en arriver à un plan? »

  • Les employés pourront exprimer leurs préoccupations et collaborer à la mise au point d'une solution possible.

    Exemples d'échange :

    Justin : « Je ne peux pas faire d'heures supplémentaires tous les jours, mais si nous pouvons en arriver à un calendrier, je pourrais faire les arrangements nécessaires et travailler quelques soirs. »

    Deuxième employé : « Ça va pour moi. Je peux travailler presque tous les soirs, mais cette semaine me convient mieux que la semaine prochaine. Bernard, je préfère cette façon de procéder. Auparavant, j'avais toujours l'impression que je devais travailler chaque fois que vous le demandiez. »

    Troisième employé : « Je peux travailler à n'importe quel moment. J'aime le revenu additionnel que les heures supplémentaires me donnent. Je peux travailler tous les soirs durant les deux prochaines semaines. »

  • Bernard peut aussi informer ses employés qu'il compte discuter des exigences de la charge de travail avec John et chercher des ajustements possibles à celle-ci ou l'allocation de ressources plus importantes.

    Exemples d'échange :

    Bernard : « Bravo! Je pense que si nous nous y mettons, nous pourrons faciliter les choses à tout le monde. Nous pouvons établir un horaire des disponibilités, mais ne travailler que si nous avons à le faire. Je parlerai aussi à John de la question des ressources et de la charge de travail afin de voir ce que nous pouvons faire pour éviter ces périodes de pointe déraisonnables. »

Examinez à nouveau l'évaluation du rendement de Justin – Réunion entre Bernard et Justin

  • Bernard devrait parler à Justin de leur différence d'opinions concernant les heures supplémentaires et le temps consacré aux besoins personnels; cette conversation devrait redéfinir les termes de la relation et relâcher la tension. Ils doivent en arriver à un compromis et revoir l'évaluation du rendement de Justin de façon à ce que celle-ci tienne compte de façon juste du travail accompli.

    Exemples d'échange :

    Bernard : « Bonjour Justin, tu sembles déçu de mon évaluation du rendement à ton endroit. J'y ai réfléchi et je me suis rendu compte que je n'ai pas été juste, je voudrais donc rectifier la situation. La réunion avec l'équipe m'a permis de constater que nous voulons tous mettre nos efforts en commun et faire ce que nous pouvons en fonction de la charge de travail. »

  • Bernard doit accepter qu'un gestionnaire puisse se tromper et admettre qu'il a fait une erreur. Ce geste est une manifestation de leadership, d'intégrité et de respect à l'endroit d'autrui. En admettant son erreur, Bernard augmente ses chances d'établir à nouveau une bonne relation avec Justin.

    Exemples d'échange :

    Justin : « Je suis vraiment content que tu me demandes d'aborder cette question! La situation me gênait beaucoup et je ne savais pas comment l'aborder. Elle semblait m'échapper complètement. La réunion était une bonne idée. J'étais très nerveux quand j'ai parlé, mais je devais le faire. Il m'est absolument impossible de travailler les mêmes heures que les autres. Mon évaluation du rendement m'inquiétait aussi et je pensais que j'aurais aussi à débattre cette question. »

  • La conversation renforcera aussi l'adhésion de l'équipe au plan d'action et à l'horaire des disponibilités qu'elle a établi. Bernard et Justin pourront discuter de l'évaluation du rendement en fonction du travail actuellement à effectuer.

    Exemples d'échange :

    Bernard : « J'aimerais te rencontrer mardi prochain afin de parler de ton évaluation du rendement révisée. Ton rendement sera évalué en fonction des normes d'emploi qui ont été établies. »

    Justin : « Mardi, c'est parfait. Cela nous donnera une chance de fixer certaines des autres priorités. »

Réunion entre Bernard et John

  • Bernard demande à John un entretien sur la charge de travail excessive et la nécessité d'atteindre un équilibre entre le travail et les besoins personnels.

  • Bernard suggérera des façons de répondre aux besoins de l'organisation et fixera des objectifs réalistes avec John.

    Exemples d'échange :

    Bernard : « Nous travaillons ensemble depuis longtemps et j'ai toujours fourni un rendement de 110 %, mais toutes ces heures supplémentaires deviennent impossibles à gérer. Je viens tout juste d'avoir une réunion avec mon équipe et nous avons mis au point un horaire des disponibilités pour les heures supplémentaires et un plan d'action de façon à respecter l'échéance. Je voudrais quand même te parler de ces exigences constantes et croissantes en matière d'heures supplémentaires. Il nous faut ou bien réduire la tâche de travail ou affecter plus de ressources. Les exigences supplémentaires sont excessives. Nous devons reconnaître que les employés ont le droit de rechercher un équilibre entre le travail et les priorités personnelles.

    Mes employés ne peuvent pas tous consacrer le même temps aux heures supplémentaires et la situation sème la discorde dans mon équipe. J'aimerais que nous en parlions afin de trouver des solutions à cette situation. Quand nous nous serons entendus sur une solution, nous devrions l'inclure dans notre entente de gestion du rendement. »

Ne pas tenir compte de la situation

Il n'est pas facile d'admettre que nous avons tort

  • Bernard peut croire qu'en admettant qu'il a eu tort, il fait preuve de faiblesse. Bernard peut craindre que son employé perde confiance en lui s'il ne s'en tient pas à sa décision. Peut-être que certains des employés de Bernard diront qu'eux aussi ne veulent pas travailler un nombre aussi élevé d'heures supplémentaires et que, par conséquent, la productivité ira en diminuant. Qu'adviendra-t-il de l'évaluation du rendement et de la rémunération au rendement de Bernard et comment se sentira-t-il à cet égard?
  • Bernard devrait-il laisser ses besoins personnels lui dicter la façon dont il traite ses employés et ce qu'il attend d'eux? Est-il juste pour Bernard d'imposer à ses employés la pression qu'il ressent?

Toutefois, avant de décider de ne pas tenir compte de la situation, pensez à ceci :

  • Si Bernard décide d'ignorer la situation, il perdra vraisemblablement la confiance de Justin et il pourrait, par la suite, faire l'objet d'une plainte de harcèlement. En n'agissant pas et en laissant la situation se détériorer, John peut mener Bernard à remettre en question ses compétences de leader ainsi que son aptitude à gérer son personnel et à régler les différends entre les employés.
  • Si Bernard prend des mesures afin d'amender sa conduite inconvenante et ses décisions, il est probable que le problème disparaisse et que l'unité de travail en ressorte mieux armée pour faire face à de nouvelles situations.

Il n'est peut-être pas facile d'admettre que vous avez fait une erreur! Qu'adviendrait il si vous décidiez de prendre des mesures en conséquence?

N'oubliez pas que...

S'il revient à tous de créer un milieu de travail respectueux, il s'agit d'une des principales responsabilités de la gestion.

Il est inconvenant de traiter un employé d'une manière défavorable ou différente des autres pour des raisons indépendantes de sa volonté ou étrangères aux responsabilités du poste. Vos exigences opérationnelles sont importantes, mais elles ne doivent jamais nuire au bien-être des employés.

En tant que gestionnaire, vous avez la responsabilité de favoriser un environnement de travail sain. Cette responsabilité veut aussi dire écouter les employés et comprendre leurs besoins d'équilibre entre le travail et les besoins personnels.

Comme il a été souligné dans le cas de Bernard et de Justin, la communication a relâché la tension, contribué à ce que les protagonistes expriment leurs préoccupations et favorisé l'atteinte de solutions possibles. Quand tous les employés participent à la recherche de solutions, ils se sentent tous plus disposés à les accepter. Par conséquent, les solutions sont plus fiables et plus durables.

Les suggestions de Bernard de parler à John de la charge de travail accrue a servi d'incitatif pour que l'équipe accepte de répondre aux besoins à court terme en matière d'heures supplémentaires. Il existait une attente selon laquelle on aborderait dans un avenir prochain la question de la charge de travail. L'engagement de parler à John a aussi contribué à favoriser la confiance entre Bernard et son équipe. Justin et les autres employés peuvent aussi sentir qu'on les respecte eu égard à leur engagement professionnel et croire que Bernard prendra leur partie auprès de la haute direction.

La prochaine partie comprend un certain nombre de cas possibles de harcèlement. Si vous prenez connaissance de ces cas, vous apprendrez, dans une certaine mesure, comment vous pourriez réagir dans des situations semblables.

Les 12 premiers cas touchent tous les employés. Les six derniers cas portent plutôt sur des questions qui relèvent de la direction. Il est toutefois conseillé que les gestionnaires prennent connaissance de tous les cas.

Face à face – Situations

Aperçu

Voici d'autres exemples de situations de travail que vous pouvez rencontrer. Lisez chacune d'entre elles en vous mettant à la place des protagonistes.

Situation 1

Une organisation consacre annuellement 500 $ par employé aux fins de la formation. Un gestionnaire refuse de la formation à ses employés, à moins que leurs postes l'exigent absolument.

Que feriez-vous?

  • Parler au gestionnaire

    Vous pourriez parler à votre gestionnaire afin d'arriver à mieux comprendre pourquoi il n'autorise que la formation qu'exigent les postes des employés. Ne présumez pas que le gestionnaire vous écarte de ces possibilités. L'employé et le gestionnaire devraient discuter des besoins et des occasions d'apprentissage avant de prendre des décisions.

  • Ne rien faire

    Si vous acceptez la décision restrictive, vous pourriez choisir de ne pas effectuer de suivi auprès de votre gestionnaire et demander de la formation propre à votre poste.

Situation 2

Un employé ne sait pas que la qualité de son rendement est à la baisse. Le gestionnaire de cet employé est nouveau en poste et ne lui a pas parlé à ce sujet. À la place, le gestionnaire continue de lui dire que tout va bien dans le but de l'encourager; il donne aussi à l'employé une cote de rendement pleinement satisfaisante. Six mois plus tard, le gestionnaire évalue le rendement de l'employé et lui donne une cote insatisfaisante.

S'agit-il de harcèlement?

  • Non

    Il ne s'agit pas de harcèlement, mais plutôt d'une mauvaise gestion. Une telle situation pourrait toutefois donner l'impression de harcèlement lorsque la deuxième évaluation est rendue parce que l'employé n'est pas au courant de ses problèmes de rendement.

    Même si le gestionnaire avait les meilleures intentions du monde, le résultat n'en demeure pas moins un problème de rendement et un employé mal encadré. Les attentes quant à une amélioration du rendement sont irréalistes si l'employé ignore qu'il y a problème.

Situation 3

Vous faites équipe avec un autre employé qui retient toujours des renseignements pertinents ou qui tarde à vous les communiquer.

Que feriez-vous?

  • Parler à l'employé

    Discuter avec votre collègue de votre perception concernant sa réticence à vous communiquer des renseignements pertinents. Cela pourrait aider l'employé à comprendre l'incidence que sa conduite a sur vous. Si rien de change, vous pourriez informer votre superviseur du comportement inconvenant de votre collègue et de ses répercussions sur votre rendement au travail. Si votre collègue maintient cette ligne de conduite après l'intervention de votre superviseur, vous pourriez déposer une plainte de harcèlement.

  • Ne rien faire

    Ne rien faire dans une telle situation pourrait engendrer des sentiments troublants chez vous (dont la frustration, la peur ou la collègue). Par conséquent, il deviendra vraisemblablement plus difficile pour vous d'approcher votre collègue pour discuter de façon constructive.

Situation 4

Une superviseure demande à l'un de ses employés, toujours au même, de lui masser le cou quand elle est tendue, ce qui rend l'employé mal à l'aise. La demande est faite d'une voix douce et cajoleuse.

S'agit-il de harcèlement?

  • Oui

    Il y a harcèlement si la demande de la superviseure gêne l'employé et si elle l'intimide. Ce type de comportement de la part d'un superviseur est inapproprié et non professionnel. D'autres employés peuvent aussi trouver ce comportement déplacé et pourraient se sentir mal à l'aise envers la situation.

Situation 5

Un employé vous invite au restaurant après le travail.

Que feriez-vous?

  • Accepter l'invitation

    Un employé a le droit de vous manifester de l'intérêt. Si vous acceptez l'invitation, il n'y a pas de problème. Vous aimeriez peut-être obtenir des clarifications sur l'invitation en posant des questions additionnelles ou en demandant d'en préciser la raison d'être, p. ex. apprendre à mieux vous connaître.

  • Refuser l'invitation

    Si vous refusez l'invitation et que l'autre personne s'en tient là, tout est bien.

    Si vous refusez l'invitation et que l'employé continue à vous demander de sortir avec lui, la situation peut se transformer en harcèlement. Toutefois, le message qui est donné peut parfois entraîner de la confusion. Si vous ne vous sentez pas à l'aise de refuser, vous pouvez répondre de telle sorte que votre « non » n'est pas clair et que l'autre personne ne l'entend pas. Donc, elle réitère sa demande.

    La communication, c'est très important. Le message doit être clairement formulé par les deux parties. Vous aimeriez peut-être obtenir des clarifications sur l'invitation en posant des questions additionnelles ou en demandant d'en préciser la raison, p. ex. apprendre à mieux vous connaître.

    Si un superviseur vous demande de sortir avec lui, vous trouverez peut-être difficile de refuser. Cette situation peut se transformer en harcèlement étant donné la relation de pouvoir qui existe entre un superviseur et un employé. La responsabilité du superviseur est plus grande que celle de l'employé en ce qui a trait au maintien de positions nettes et distinctes.

    L'invitation peut vous flatter; néanmoins, la responsabilité de décourager ce genre de relations vous revient aussi étant donné ses répercussions éventuellement néfastes sur tout le monde dans votre milieu de travail.

Situation 6

En dépit de la formation et de l'encadrement du superviseur, un employé ne peut pas atteindre les objectifs du travail. Le superviseur évalue le rendement de l'employé comme étant non satisfaisant.

S'agit-il de harcèlement?

  • Vraisemblablement

    Si le superviseur manifeste un comportement rude en évaluant le rendement de l'employé ou accompagne l'évaluation de commentaires désobligeants, il pourrait s'agir de harcèlement.

    Le superviseur devrait s'en tenir aux faits et rester objectif quand il évalue le rendement d'un employé.

  • Non

    Le superviseur a le droit de gérer, y compris de préparer des évaluations du rendement.

    Si l'évaluation est présentée de façon professionnelle, il ne s'agit pas de harcèlement, mais simplement d'une saine pratique de gestion. Le superviseur devrait s'en tenir aux faits et rester objectif quand il évalue le rendement d'un employé.

Situation 7

Un employé vous confie qu'il croit qu'un collègue le harcèle. L'employé ne veut pas en parler avec ce collègue ou à personne d'autre, car il ne veut pas que ce collègue en ait connaissance.

Que feriez-vous?

Dans une telle situation, votre rôle consiste principalement à écouter l'employé et à lui offrir des conseils, au besoin.

Vous devriez encourager la personne, s'il y a lieu, à aborder la question avec l'autre partie en cause de façon la plus constructive possible dans le but de remédier au problème.

L'employé peut également parler à des personnes telles qu'un superviseur, un conseiller en ressources humaines, un conseiller en prévention du harcèlement ou à un représentant syndical pour obtenir de plus amples conseils.

Vous pouvez informer l'employé que certains problèmes peuvent être résolus de façon informelle sans avoir à déposer une plainte écrite de harcèlement.

Rappelez à l'employé que dans un milieu de travail respectueux les problèmes liés au harcèlement doivent être résolus et non évités.

Situation 8

Un employé travaille dans une organisation, mais prend sa pause-café dans la cafétéria avec des employés d'une autre organisation. L'employé rapporte les erreurs commises et parle des problèmes qui surviennent dans la vie professionnelle et personnelle de ses collègues.

S'agit-il de harcèlement?

  • Non

    Il ne s'agit pas de harcèlement, toutefois, les commérages sont malsains, dans tous les milieux de travail. Vous pouvez penser qu'il s'agit d'innocents bavardages de pause-café, mais ces propos peuvent être extrêmement dommageables pour ceux qui n'ont pas le moyen de protéger leur réputation contre ces remarques destructrices.

Situation 9

Une superviseure convoque son personnel à une réunion à 15h30 même si elle sait que vous partez à cette heure. La superviseure vous dit qu'il vous revient de trouver par vous-même ce qui s'est passé lors de la réunion. Cette situation vous met mal à l'aise.

Que feriez-vous?

  • Parler à la superviseure

    Si l'heure de la réunion n'est pas assujettie à des impératifs opérationnels et que la même superviseure a accepté votre horaire de travail, vous aimerez peut-être lui expliquer la façon dont cette situation vous touche, p. ex. conflit avec votre vie personnelle, introduction d'erreurs dans votre travail, sentiment d'exclusion, embarras à l'égard de vos collègues, etc.

    Si votre démarche n'est pas fructueuse, vous pouvez en parler à une personne en position d'autorité, à un conseiller en ressources humaines ou à un conseiller en prévention du harcèlement et suggérer un dialogue facilité ou une médiation pour résoudre ce problème de façon informelle.

  • Ne rien faire

    Si la réunion ne peut avoir lieu à un autre moment pour des impératifs opérationnels et qu'il y a d'autres moyens d'obtenir des renseignements, cela pourrait aller.

Situation 10

Un groupe d'employés importunent un de leurs collègues qui fait de l'embonpoint. Ils placent même deux chaises côte à côte et l'invitent à se joindre à eux pour le lunch.

S'agit-il de harcèlement?

  • Peut-être

    Il s'agit de toute évidence d'un comportement inapproprié et possiblement de harcèlement si ce dernier est répétitif. Les employés savaient ou auraient vraisemblablement dû savoir que leur conduite était avilissante et embarrasserait ou humilierait cet employé.

Situation 11

Vous êtes un employé qui a atteint l'âge de la retraite et qui doit continuer à travailler à cause de difficultés financières. Votre superviseur ne vous donne que du travail courant au lieu des projets que vous aviez l'habitude de piloter; il confie à un employé plus jeune nouvellement embauché dans le service tous les autres projets intéressants et à haute visibilité.

Que feriez-vous?

  • Parler à votre superviseur

    À la suite de discussions avec votre superviseur, vous pourriez être d'accord avec lui pour qu'il continue de confier plus de projets complexes au nouvel employé. Si la conduite de votre superviseur ne semble pas justifiée, expliquez quelles sont vos attentes professionnelles et comment vous comptez les combler. Vous aimeriez peut-être rappeler à votre superviseur que, en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne, l'âge ne peut constituer un motif de discrimination. Si rien n'est fait, vous pourriez envisager d'en parler à une personne en position d'autorité, puis prendre conseil, suggérer un processus informel de résolution ou porter plainte, habituellement dans cet ordre d'intervention.

  • Ne rien faire

    Si la situation ne vous gêne pas, tout est bien. Si la situation vous préoccupe, vous devriez en parler à votre superviseur, et suivre les étapes susmentionnées.

Situation 12

Un superviseur n'aime pas un employé qui a une personnalité exubérante et qui prend plaisir à travailler avec les gens. Un jour, l'employé, absorbé dans son travail, oublie d'assister à la réunion hebdomadaire de la Section. La réunion n'était pas annoncée par courriel, de sorte que l'employé n'en a pas été avisé. Le superviseur profite de cette situation et fait une série de remarques comme : « Prenez garde de ne pas confier ce travail à cet employé, il pourrait l'oublier. Vous savez, cet employé a manqué la réunion de la Section » ou « Cet employé a peut-être la maladie d'Alzheimer » ou « Je pense que cet employé vieillit. Il a oublié d'assister aux réunions de la Section. » Les collègues de cet employé l'informent de ces commentaires.

S'agit-il de harcèlement?

  • Oui

    Il est inapproprié de passer des remarques désobligeantes au sujet d'un employé. Certaines de ces remarques se rangent parmi les motifs prohibés par la Loi canadienne sur les droits de la personne, comme l'âge et la déficience. Si l'absence de l'employé à la réunion a déplu au superviseur, la question devrait être portée directement à l'attention de l'employé, non à l'attention des autres.

    Les commentaires peuvent sembler insignifiants aux yeux de certaines personnes. Cependant, ils sont répétés et le superviseur aurait dû savoir qu'ils seraient offensants ou qu'ils pourraient nuire à la réputation de la personne.

Situation 13 – Les différentes personnalités en milieu de travail

Keith est d'avis que les employés de niveaux hiérarchiques supérieurs qu'il dirige doivent toujours démontrer de l'enthousiasme envers leur travail. Il compte affecter un de ses employés à un poste supérieur vacant de son organisation à des fins de perfectionnement et à titre intérimaire. Keith a invité tous les employés à poser leur candidature. Pour Keith, enthousiasme est synonyme d'exubérance et c'est sur ce critère qu'il évaluera les candidats au cours des entrevues. Tracy est particulièrement exubérante et Keith a montré une certaine préférence à son égard. Alain, qui est plaisant sans être aussi exubérant que Tracy, s'est senti mal à l'aise au cours de l'entrevue. Il est au courant de ce que Keith recherche, mais il ne croit pas que le fait d'être exubérant garantit un meilleur rendement au travail. Alain croit que ce Keith veut réellement, c'est nommer une femme à titre intérimaire dans le poste et il exprime ce qu'il éprouve à ce sujet au cours de l'entrevue.

  • Si vous étiez Keith, quelles mesures prendriez-vous face à cette situation?

    Avant de décider des mesures à prendre face à cette situation, vous souhaiterez peut-être, en tant que gestionnaire, tenir compte des points suivants :

    • Tous les candidats qualifiés doivent être traités de façon équitable et pouvoir soumettre leur candidature sur un pied d'égalité. Comme gestionnaire, Keith peut nommer qui il veut à titre intérimaire, mais comme il a opté pour un concours, il doit traiter tous les candidats de façon équitable.
    • Si Keith n'est pas en mesure de justifier le critère « d'exubérance » pour la sélection du candidat, il devra le définir de manière objective et professionnelle, puis en transmettre la définition aux employés. Communiquer la définition du critère aux employés rendra la décision de Keith plus facile à accepter.
    • Tout gestionnaire peut faire des erreurs. Un bon gestionnaire admet ses torts et n'a pas peur de faire marche arrière en vue de corriger une situation problématique.
    • Keith est peut-être d'avis que les employés n'ont pas le droit de remettre en question les décisions de la gestion. Néanmoins, s'il ne fait rien par rapport à la situation, l'environnement de travail peut devenir difficile à gérer et les employés peuvent se sentir démotivés.

Situation 14 – La nouvelle gestionnaire

Rita, qui est au service de l'organisation, vient d'être nommée gestionnaire. Comme elle a travaillé avec Fred et Louise pendant des années, ils ont développé une relation particulière. Rita doit maintenant superviser ses collègues, mais elle se sent obligée de garder le même type de relation avec eux. Elle veut leur montrer que sa promotion ne l'a pas rendue snob. On voit donc souvent Rita, Fred et Louise fumer et discuter ensemble. Les autres membres du personnel doivent discuter avec Rita de problèmes liés au travail, mais ils trouvent qu'elle leur répond avec impatience lorsqu'ils tentent de la rencontrer.

Helen, une employée, a mentionné à Rita qu'elle et ses collègues ont l'impression d'être privés de ses conseils et de son leadership. Helen croit que cela aura un effet négatif sur le moral de l'équipe et sur son rendement.

  • Si vous étiez Rita, comment réagiriez-vous face à la situation?

    Avant de décider des mesures à prendre face à cette situation, vous souhaiterez peut-être, en tant que gestionnaire, tenir compte des points suivants:

    • Rita doit passer du rôle de collègue à celui de superviseur. Chaque nouvel emploi a son lot de nouvelles responsabilités. Rita doit comprendre ce qu'on attend maintenant d'elle et prendre ses décisions en conséquence. Rita doit également définir sa relation avec Fred et Louise de manière à ce qu'elle n'interfère pas avec son aptitude à assumer ses responsabilités.
    • Même si Rita a les meilleures intentions du monde, le fait qu'elle laisse de côté certains de ses employés peut faire en sorte qu'ils se sentent négligés. Cela peut également nuire à son rendement et créer une tension au bureau.
    • Si Rita ressent de l'insécurité face à son nouveau rôle, elle devrait en parler à son gestionnaire. Ils pourraient établir un plan de perfectionnement ou son gestionnaire pourrait lui offrir de l'encadrement.
    • Rita doit être présente à tous ses employés pour discuter de questions liées au travail. Ces derniers peuvent interpréter son manque de disponibilité comme une tentative de les éviter. Même s'il ne s'agit pas d'un cas de harcèlement, cette situation illustre une très mauvaise gestion. Rita doit établir une relation avec tous les employés de son organisation.
    • La situation d'un nouveau superviseur est particulière. Il faut un certain temps pour changer la relation avec les collègues et cela s'avère parfois difficile. La communication est toutefois d'un grand secours pour y arriver. Établir la communication avec le groupe, pour ensuite l'étendre à chaque employé, aide à créer un climat de confiance et de respect. Écouter les employés et poser des questions permet également au superviseur de montrer de l'intérêt pour le travail et les responsabilités de chaque employé tout en se faisant une idée générale de la charge de travail.

Situation 15 – La porte close

Chang supervise le travail d'un certain nombre d'employés. Chaque fois qu'il est en réunion avec Julie, employée qui relève de lui, Chang ferme la porte de son bureau. Or, il ne ferme pas la porte lorsqu'il rencontre les autres employés, à moins que la réunion soit de nature personnelle ou confidentielle. Julie se sent mal à l'aise et gênée lorsque Chang ferme la porte de son bureau. Elle a mentionné plusieurs fois à Chang ce qu'elle ressentait dans cette situation, mais ce dernier se contente de rire et poursuit la réunion. Les autres employés murmurent derrière le dos de Julie et tentent de deviner ce qui se passe derrière la porte close. À leur dernière rencontre, Julie refuse que la porte du bureau soit fermée et fait face à Chang sur ce qu'elle considère être du harcèlement.

  • Si vous étiez Chang, comment réagiriez-vous face à la situation?

    Avant de décider des mesures à prendre face à cette situation, vous souhaiterez peut-être, en tant que gestionnaire, considérer les points suivants:

    • Chang a-t-il une raison valable de fermer la porte de son bureau seulement lorsqu'il rencontre Julie? Dans l'affirmative, il devrait en faire part à Julie et lui laisser la chance de s'exprimer sur ce point.
    • Chang devrait se demander pourquoi il rit lorsque Julie lui parle de la porte fermée. Est-ce qu'il comprend que Julie est sérieuse?
    • Chang devrait établir un protocole à suivre dans le bureau et le communiquer au personnel de l'unité.
    • Chang devrait accorder de l'importance aux besoins et aux valeurs de chacun de ses employés et agir en conséquence afin d'éviter toute situation susceptible de les gêner.
    • Chang pourrait faire l'objet d'une plainte de harcèlement s'il ne prend pas les mesures nécessaires pour corriger la situation.

Situation 16 – Mesures à l'égard d'un employé dont le rendement est faible

Henry, employé dont le faible rendement est bien connu, vient d'être transféré dans l'unité d'Eric. Ce dernier croit que son supérieur hiérarchique le met à l'épreuve. Comme il a l'intention d'améliorer le rendement de Henry, il le rencontre en vue d'examiner les questions et les préoccupations que son rendement a soulevées dans le passé. Eric suggère qu'ils s'entendent sur les attentes de rendement et qu'ils élaborent ensemble un plan d'action en vue d'améliorer les points faibles de Henry. Il s'engage également à surveiller le rendement de Henry et à l'informer de tout changement, positif ou négatif. Henry acquiesce au plan, mais une fois la réunion terminée, il va voir les autres employés et se plaint d'être victime de harcèlement. Eric a lu récemment un courriel dans lequel Henry a critiqué son aptitude à superviser.

  • Si vous étiez Eric, comment réagiriez-vous face à la situation?

    Avant de décider des mesures à prendre face à cette situation, vous souhaiterez peut-être, en tant que gestionnaire, considérer les points suivants:

    • Eric devrait parler à son supérieur et lui demander la raison pour laquelle Henry a été transféré dans son unité. Il devrait également s'entendre avec son supérieur sur des attentes possibles et sur un plan d'action à l'égard de Henry.
    • Eric peut discuter du rendement passé de Henry, mais il ne devrait pas tenir pour acquis que le problème se poursuivra dans son nouvel emploi. On doit donner le bénéfice du doute à Henry et lui laisser le temps de démontrer s'il est en mesure de fournir le rendement attendu en tenant compte des objectifs et attentes du rendement écrits ainsi que du plan d'action.
    • Eric devrait porter attention au rendement d'Henry, fournir de la rétroaction sur une base régulière et prendre des notes au sujet de la démarche.

    Dans le cas où le plan d'action ne fonctionnerait pas, Eric devrait demander l'appui du personnel cadre et demander les conseils d'un conseiller en ressources humaines, s'il y a lieu, pour prendre des mesures plus fermes pour arriver à gérer le faible rendement. Eric doit tenir compte d'une éventuelle plainte de harcèlement, mais il ne doit pas pour autant renoncer à prendre les mesures qui s'imposent.

Situation 17 – Une action précipitée

Richard a cinq superviseurs dans son équipe dont relèvent quatre employés subalternes. Judith, une des superviseurs, a appris qu'elle souffre d'une maladie sérieuse, mais curable. Elle parle de sa maladie à Richard et lui demande de garder leur conversation confidentielle. À la prochaine réunion de gestion, Richard annonce aux cinq superviseurs qu'il y aura une réorganisation. Dorénavant, les superviseurs seront au nombre de quatre et cinq employés relèveront de chacun d'eux. Quant à Judith, elle sera affectée à des projets spéciaux. Richard refuse de dire aux autres superviseurs la raison de cette réorganisation et de l'affectation de Judith à des projets spéciaux. Judith ne souhaitait pas cette situation. Elle sait que des rumeurs circulent parmi les employés et que ceux-ci pensent qu'on la punit pour quelque chose de mal qu'elle aurait fait. Judith rencontre Richard pour lui faire part de ses préoccupations. Elle pense que son ouverture à l'endroit de Richard pourrait nuire à sa carrière et à ses relations interpersonnelles au bureau.

  • Si vous étiez Richard, comment réagiriez-vous face à la situation?

    Avant de décider des mesures à prendre face à cette situation, vous souhaiterez peut-être, en tant que gestionnaire, considérer les points suivants:

    • Richard aurait dû parler à Judith des mesures qu'il comptait prendre. Elle est en droit de savoir pourquoi elle est affectée à des projets spéciaux et si cette mesure peut avoir des répercussions sur sa carrière.
    • Richard a respecté sa promesse quant à la confidentialité de sa conversation avec Judith, mais il l'a mise dans une situation encore plus délicate, puisque maintenant elle a peut-être l'impression de devoir s'expliquer sur ce qui se passe, ainsi que de rectifier les informations erronées et les suppositions qui circulent dans le bureau.
    • Si Richard n'était pas certain de la façon d'agir par rapport à la maladie de Judith, il aurait dû demander conseil auprès de son supérieur ou communiquer avec des représentants du Programme d'aide aux employés. Autrement, cette situation risque de dégénérer et de devenir du harcèlement, en raison de la relation de pouvoir qui existe entre Richard et Judith et des répercussions que la décision de Richard pourrait avoir sur la carrière de Judith.
    • Dans le cas où Richard réaliserait qu'il a agi trop rapidement et qu'il a commis une erreur, il devrait prendre rapidement des mesures pour corriger la situation.
    • Richard aurait dû penser aux répercussions que sa décision pouvait avoir sur les superviseurs et les employés, ainsi que sur le climat de travail en général. Lorsque les collègues de Judith seront mis au courant de sa maladie, ils risquent de croire que Richard a réagi de manière exagérée à une information personnelle et de perdre confiance en ses capacités à prendre en compte leurs préoccupations.

Situation 18 – Le nouvel employé

Christine et la majorité de ses employés travaillent ensemble depuis plus de trois ans. André, un nouvel employé, vient d'entrer au service de cette organisation établie. Dans le passé, d'autres employés ont travaillé dans l'organisation, mais comme ils ne se sentaient pas les bienvenus, ils n'ont pas tardé à quitter leur emploi. Christine invite souvent ses employés à participer à la réunion de gestion hebdomadaire du directeur afin qu'ils y présentent des rapports d'étape sur leurs projets. Les employés perçoivent leur participation à ces réunions comme des occasions de se faire connaître et de progresser dans leur carrière. Tous, sauf André, ont eu l'occasion d'y présenter leurs projets. Ce dernier demande à Christine : « Quand pourrais-je présenter mon projet à la réunion hebdomadaire? » Elle lui répond : « Comme tu viens d'entrer au service de l'organisation, tu ne peux vraisemblablement pas participer aux discussions et, pour l'instant, je me chargerai de présenter ton projet ». Après les réunions de gestion, Christine et son équipe ont l'habitude de sortir pour en discuter durant le lunch. André n'est pas invité. Il se sent blessé et sous-estimé et il ne sait pas comment il pourrait s'intégrer à l'équipe. Il fait part de ses préoccupations à Christine.

  • Si vous étiez Christine, comment réagiriez-vous face à la situation?

    Avant de décider des mesures à prendre face à cette situation, vous souhaiterez peut-être, en tant que gestionnaire, considérer les points suivants:

    • Christine exclut André des réunions et des discussions avec les autres employés. Il peut s'agir d'un cas de harcèlement en milieu de travail.
    • Christine a le droit de gérer, notamment de décider qui participe à des réunions et qui présente des projets. Toutefois, elle doit être juste et offrir à tous les mêmes possibilités. Il devrait également y avoir une communication accrue entre Christine et André afin que ce dernier comprenne la situation et soit en mesure de déterminer quand il pourra présenter ses projets au comité de gestion. Si d'autres raisons sont en cause, Christine doit en discuter avec André. Éviter la discussion ne ferait qu'augmenter la tension.
    • Christine doit s'assurer que les nouveaux employés se sentent bienvenus au sein du groupe et qu'ils ne soient pas exclus des activités. Si tous les employés vont manger ensemble après la réunion de gestion, André devrait être invité à se joindre au groupe.
    • On présume que Christine recrute des employés qu'elle croit entièrement capables d'exécuter le travail qu'on leur confie. Si tel est le cas, elle ne devrait pas remettre leur compétence en question avant qu'ils aient la chance de faire leurs preuves. En fait, Christine pourrait permettre aux nouveaux employés de présenter leurs projets et profiter de l'occasion pour jauger leurs habiletés dans ce domaine de compétence. Elle pourrait offrir aux nouveaux employés d'agir en observateur à la première réunion ou de les encadrer en vue de leur première présentation.
    • Les superviseurs/gestionnaires ont la responsabilité de former leurs employés à de nouvelles tâches afin qu'ils atteignent les objectifs de rendement de leur poste.

Avant de passer à l'autoévaluation, veuillez revoir des sujets d'intérêt. Ces sujets (communication et processus informels de résolution) jouent un rôle important dans la création d'un environnement de travail sain.

Face à face – Communication

Donner et recevoir de la rétroaction : comment en tirer le maximum

La rétroaction rapporte beaucoup quand elle se fait dans le cadre d'une relation de confiance et de respect mutuel. En général, avant de donner de la rétroaction à un collègue, demandez-lui la permission. Cela augmentera les chances que la rétroaction soit bien accueillie et mise à profit. De plus, donnez de la rétroaction avec l'intention de créer une possibilité d'apprendre et d'améliorer un comportement, jamais pour dénigrer quelqu'un ou pour montrer votre supériorité.

Voici quelques lignes directrices et quelques exemples que vous pourriez utiliser pour donner et recevoir de la rétroaction de façon à en tirer le maximum. Nous commencerons par une section sur la façon de recevoir de la rétroaction, puis nous discuterons de la façon d'en donner.

L'art de recevoir de la rétroaction – tirez le maximum de votre propre apprentissage

On a beaucoup écrit sur la façon de donner de la rétroaction. La plupart des cours et des ateliers sur la communication, sur la confiance en soi ou la résolution de problèmes comprennent une section sur la façon de donner de la rétroaction. On n'a cependant pas accordé autant d'importance à la façon de recevoir de la rétroaction.

Comme vous le savez, le succès des champions et des grands performeurs comme les athlètes, les artistes du spectacle et les leaders dépend en grande partie de la rétroaction constante qu'ils reçoivent de leurs entraîneurs. La rétroaction peut provenir des gens avec qui vous travaillez, peu importe leur niveau ou leur formation officielle en encadrement : il peut s'agir de vos pairs, des personnes qui relèvent de vous ou des personnes de qui vous relevez.

Il est nécessaire d'offrir de la rétroaction à nos collègues et il est aussi important d'en recevoir, et même de l'encourager. Cette section contient des conseils et des exemples sur la façon de vous servir de la rétroaction pour améliorer votre rendement. Vous y verrez des exemples précis de façons efficaces et inefficaces de recevoir de la rétroaction.

Si vous voulez vraiment améliorer votre rendement au travail et vos relations de travail, vous devez perfectionner votre aptitude à encourager la rétroaction.

Voici quelques exemples qui illustrent l'art de recevoir de la rétroaction.

Exemples

Quelqu'un vous dit que les conclusions de votre rapport ne correspondent pas à ce dont on a discuté lors de la réunion et vous répondez d'un ton brusque : « Et le rapport auquel tu as travaillé est plein d'erreurs de grammaire. »

Éviter de répondre de façon défensive, à la place:

  • Répondez en demandant des éclaircissements. Laissez à l'autre une chance de vous faire part de son point de vue.

    « Merci de ta rétroaction. Aurais-tu l'obligeance de me dire où tu as noté des incohérences? »

  • Posez d'autres questions aux fins de clarification, s'il y a lieu. Ne vous hâtez pas pour expliquer ou défendre votre position.

    « Merci. À ton avis, qu'est-ce qui manque au rapport? »

  • Essayez d'arriver à une interprétation commune de la situation avant de vous déclarer en désaccord ou de « prendre le parti d'être en désaccord ». N'abandonnez pas facilement.

Évitez de répondre en répliquant sur des détails de la rétroaction, à la place:

  • Renversez la situation. Au lieu de mettre l'accent sur le problème (Nous sommes en retard!), mettez-le sur la solution (Que pouvons-nous faire pour atteindre l'objectif?). Il est inutile d'insister sur la durée plus ou moins longue du retard.

    Marika : « Tu mets trop longtemps à refaire ce questionnaire. Nous avons une semaine de retard. »

    Sami : « Bien, nous n'avons que trois jours de retard; tu exagères toujours! »

    Essayez plutôt :

    Sami : « Oui, nous accusons du retard et c'est la raison pour laquelle je dois accélérer le processus. Pourrais-tu m'aider s'il vous plaît?"

    Il ne s'agit pas de vous décharger d'une responsabilité. Si vous avez promis de livrer quelque chose et vous êtes incapable de le faire, reconnaissez toujours votre responsabilité.

  • Rappelez-vous: être responsable ne veut pas dire que vous êtes la cause du problème ou que la situation relevait entièrement de vous. Cela signifie que vous reconnaissez la situation et que vous y accordez de l'importance.

Voici un autre exemple de quelqu'un qui réagit mal à la rétroaction :

  • Sami : « Quand nous travaillons ensemble, tu ne respectes jamais les échéanciers de tes projets. Comme tu es toujours en retard, tout le groupe en souffre. »

    Marika : « Pourquoi me dis-tu cela? Je ne veux pas en entendre parler! »

    Évitez ce genre de réponse quand on vous fait une critique. Soyez conscient que les réponses peuvent aussi être non verbales, par exemple, changer brusquement de sujet, se détourner de votre interlocuteur ou devenir froid et distant.

    À la place, essayez plutôt :

    Marika : « Merci! J'apprécie ta franchise. Ce n'est pas facile à accepter, mais j'espère que tu seras toujours aussi honnête avec moi quand tu penses que je dois améliorer quelque chose. »

    Dites-le même si vous détestez entendre les commentaires. Ne laissez pas votre égo ou l'image de vous-même s'interposer entre vous et une occasion d'apprendre et de grandir!

  • Rappelez-vous : ne vous repliez pas sur vous-même ou ne devenez pas froid envers cette personne. Si vous le faites, elle pourrait conclure que vous êtes contrarié et pourrait arrêter de vous donner de la rétroaction.

Il existe aussi des façons subtiles de décourager les autres de vous donner de la rétroaction:

  • Chercher des confirmations. Par exemple, après une présentation que vous avez faite, vous dites à votre collègue: « Je pense que ma présentation était excellente! Qu'en penses-tu? »

    Ce n'est pas vraiment demander de la rétroaction. Vous cherchez plutôt une approbation quant à votre évaluation. En fait, vous découragez votre collègue de vous donner de la rétroaction.

  • Donner seulement de la rétroaction positive.

    C'est acceptable, à condition que vous le pensiez vraiment. Par contre, si vous n'êtes pas sincère, votre rétroaction ne sera pas vraiment utile. Cela pourrait aussi décourager les autres de vous faire des commentaires honnêtes lorsque vous en avez besoin.

N'oubliez pas...

  • Dites toujours « merci » à la personne qui vous donne de la rétroaction et pensez-le vraiment. Un « merci » cynique ou moqueur ne convient pas. C'est un « merci » sincère qu'il faut.

  • Demandez des éclaircissements dans le but de mieux comprendre et NON pour défier, discréditer ou critiquer les autres.

    Note :
    L'attitude qu'ont les autres personnes envers vous et l'évaluation qu'ils font de vous ne devraient pas déterminer la façon dont vous répondez. Vous décidez de la façon dont vous voulez répondre. Même si vous pensez que quelqu'un essaie de vous dénigrer par sa rétroaction, n'ayez pas de réaction excessive et ne soyez pas sur la défensive. Marquez un temps d'arrêt, réfléchissez et répondez de manière professionnelle – dites quelque chose qui correspond à votre propre façon d'être.

  • Profitez de la rétroaction, le cas échéant, pour renforcer la collaboration. Ne donnez pas l'impression à la personne qui vous donne de la rétroaction que vous la punissez en lui laissant le problème sur les bras. Ne dites pas : « Si tu n'aimes pas ce que je fais, fais-le toi-même ! »

  • Soyez responsable!

La plupart des gens hésitent à donner de la rétroaction, de peur d'offenser, d'être critiqués à leur tour ou d'être attaqués. Encourager la rétroaction est essentiel pour que la fonction publique devienne l'organisation apprenante que nous souhaitons.

Soyez le changement que vous souhaitez!

Lignes directrices pour donner de la rétroaction

  • Décrivez le comportement dont il est question, sans ajouter un jugement de valeur. Décrivez aussi les conséquences de ce comportement et dites où vous voulez en venir.

    « Tu es arrivé à la réunion 20 minutes en retard et ton exposé était le premier à l'ordre du jour. Comme tu étais en retard, nous avons dû modifier l'ordre du jour et les autres personnes n'étaient pas prêtes. S'il vous plaît, sois à l'heure lors de la prochaine réunion. »

  • Soyez précis, afin que l'autre personne comprenne bien ce dont vous parlez.

  • Tenez compte des besoins des deux parties, soit ceux de la personne à qui vous donnez de la rétroaction et les vôtres. Assurez-vous que votre rétroaction répond également aux besoins de la personne à qui vous donnez cette rétroaction.

  • Si vos commentaires portent sur le comportement d'une personne, assurez vous qu'il s'agit d'un comportement qu'elle peut changer. Lorsqu'on souligne à une personne un comportement qu'elle ne peut pas changer, cela ne fait qu'augmenter sa frustration.

  • Mobilisez l'autre personne. Lorsque vous lui donnez de la rétroaction, sollicitez ses commentaires, ne lui imposez pas simplement votre point de vue.

    « Depuis plusieurs jours déjà tu fais jouer de la musique dans ton bureau et le volume est élevé. Cela dérange d'autres personnes. Je n'ai rien contre le fait que tu fasses jouer de la musique quand tu travailles, mais pourrais-tu trouver des façons de le faire sans déranger tes voisins? Peut-être des écouteurs pourraient régler le problème? »

  • Utilisez le « je ». L'utilisation du « je » encourage le dialogue parce qu'elle réduit l'attitude défensive et la résistance à la communication. L'utilisation du « tu » donne une impression que vous blâmez, accusez ou attaquez l'autre personne. Il engendre une attitude défensive.

    Exemple:

    Jane a remis à Sam un rapport d'étape mensuel au sujet d'un projet. Il n'était pas à jour et contenait de nombreuses fautes d'orthographe.

    Sam dit à Jane : « Tu es négligente et irresponsable. » (Utilisation du « tu »)

    Sam devrait plutôt dire à Jane:

    « Je suis ennuyé que tu n'aies pas mis à jour le rapport. Il contient aussi beaucoup de fautes d'orthographe. J'ai passé une heure de plus à y travailler. À partir de maintenant, j'apprécierais que tu remettes tes rapports à temps et qu'ils ne contiennent pas de fautes. Y-a-t-il quelque chose que je peux faire pour t'aider à y arriver? »

  • En général, la rétroaction s'avère utile quand elle suit de près l'incident qui lui donne lieu (mais il est très important de tenir compte de la disposition de la personne à l'entendre).

  • Assurez-vous que la communication est claire. On peut faire cela en demandant à l'autre personne de reformuler la rétroaction reçue, pour voir si elle correspond à ce que vous vouliez dire.

  • Parlez avec honnêteté et intégrité.

  • Parlez lentement.

  • Présentez votre rétroaction comme une possibilité d'amélioration et non comme une menace.

N'oubliez pas :

  • Donnez de la rétroaction en privé et de manière à respecter la dignité de l'autre.
  • Évitez de donner de la rétroaction sur trop de sujets en même temps. Concentrez-vous plutôt sur un ou deux points.

Face à face – Médiation

Processus informel de résolution – Le recours à la médiation

L'objectif des processus informels de résolution et des processus formels de plainte est de résoudre les allégations de harcèlement le plus rapidement possible, d'une façon juste, constructive et respectueuse. Dans bien des cas, les processus informels de résolution (également nommés approches coopératives de résolution des problèmes), tels que le dialogue ou la médiation, offrent la possibilité de résoudre, d'une façon satisfaisante et acceptable pour les deux parties en cause, bon nombre de situations liées au harcèlement. Une telle approche a l'avantage de répondre aux besoins, aux préoccupations et aux autres intérêts des parties concernées plutôt que de mettre l'accent sur qui a raison et qui a tort. Cette approche habilite les parties à trouver des solutions qui répondent à leurs besoins et mène souvent au rétablissement de relations de travail respectueuses. Cette section présente la médiation, un exemple de processus informel de résolution.

En comparaison au processus d'enquête, la médiation présente beaucoup d'avantages :

  • C'est plus rapide.
  • Si ça fonctionne, tout le monde en sort gagnant.
  • Elle facilite le rétablissement des relations.
  • C'est beaucoup moins pénible pour l'ensemble de l'organisation.

En quoi consiste au juste la médiation?

La médiation est une méthode non accusatoire de résolution des conflits reposant sur la communication. Une tierce partie neutre (le médiateur) permet aux parties concernées d'en arriver à une solution qui répond à leurs besoins et sert leurs intérêts.

La médiation est

  • Volontaire : vous choisissez d'y participer.
  • Souple : vous décidez des solutions.
  • Confidentielle : aucune discussion n'a lieu en dehors du processus de médiation, sauf avec votre représentant.
  • Sans préjudice et non contraignante : si la médiation ne fonctionne pas, le processus d'enquête peut être entrepris ou remis en marche.
  • Neutre : le médiateur n'a aucun intérêt direct dans les questions faisant l'objet de discussion.
  • Créative : on a recours aux remue-méninges pour trouver des solutions qui conviennent à toutes les personnes impliquées.

La médiation tient compte de vos valeurs, de vos besoins et de vos intérêts.

Les principales compétences en communication utilisées pendant la médiation sont les suivantes :

  • L'écoute : une personne à la fois prend la parole.
  • L'utilisation d'un langage respectueux.
  • La prise de connaissance de la perspective de l'autre partie.
  • La formulation de questions visant à obtenir des clarifications.

Le rôle du médiateur

  • Faciliter la participation des personnes concernées.
  • Assurer la neutralité.
  • Ne pas juger, ne pas imposer sa volonté.
  • Déterminer quelles sont les questions principales à traiter.
  • Favoriser le dialogue.
  • Aider les personnes à déterminer ce qui est dans leur intérêt.
  • Régler les luttes de pouvoir.

Le processus de médiation : Comment se déroule-t-il?

Différents médiateurs utilisent différentes approches et techniques, mais en général, la médiation se déroule de la façon suivante.

Étape 1 : Préparation

Le médiateur rencontre les personnes individuellement pour :

  • expliquer le processus de médiation;
  • savoir comment chacun perçoit la situation afin de relever les questions importantes.

Étape 2 : Présentation du processus

Le médiateur rencontre les personnes ensemble pour expliquer :

  • le processus de médiation;
  • les rôles et les responsabilités de chacun (notamment le pouvoir de conclure une entente);
  • les principes de base de la participation (l'engagement à l'égard du processus, la bonne foi, etc.).

Étape 3 : Identification et mise en contexte des questions à traiter

C'est à cette étape que le médiateur et les personnes concernées :

  • définissent les questions à traiter (p. ex. ce qui doit être réglé);
  • classent ces questions par ordre de priorité;
  • établissent le calendrier des rencontres à venir;
  • relèvent les points sur lesquels les parties s'entendent;
  • prennent note de ces points et procèdent à la signature d'une entente.

Étape 4 : Examen et règlement des questions

Le médiateur a recours à diverses techniques pour l'examen et le règlement des questions, par exemple:

  • déterminer sur quels points il est possible de s'entendre;
  • procéder à un remue-méninge pour trouver des solutions;
  • évaluer les solutions;
  • préparer le terrain pour la négociation.

La médiation se poursuit jusqu'à ce que les parties en arrivent à une entente. On y met fin lorsqu'une des parties veut arrêter le processus ou si le médiateur estime qu'on n'y procède pas de bonne foi.

Étape 5 : Finalisation du règlement

Lorsque les personnes concernées en arrivent à une entente, le médiateur :

  • revoit et clarifie tous les points sur lesquels on s'est entendu;
  • s'assure que chacun comprend l'entente;
  • prépare un document que les parties signeront.

N'oubliez pas...

Le succès de la médiation dépend de la volonté des personnes concernées de faire en sorte que le processus se déroule bien. Le médiateur peut faciliter ce déroulement, mais si les personnes n'agissent pas de bonne foi, le processus ne fonctionnera pas! La bonne foi concerne aussi la divulgation des faits et de l'information.

Face à face – Autoévaluation

Cette autoévaluation à choix multiples est pour votre usage personnel seulement : il n'y a ni échec ni réussite. Elle vous aidera à évaluer votre expérience d'apprentissage en ce qui concerne la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement et la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement.

Choisissez la réponse qui, selon vous, répond le mieux à chaque question. Si vous ne choisissez pas la meilleure réponse, les réponses vous guideront dans ce sens.

Vous pouvez vous servir de cette rétroaction pour avoir une idée de vos forces ou des secteurs au sujet desquels vous devriez lire davantage ou faire plus de recherche.

Q1. L'objectif de la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement et de la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement est le suivant :

Q2. Un jeune homme qui vient d'être embauché par une organisation reçoit le compliment suivant de la part d'une collègue : « Vous êtes beau et élégant. » La femme répète la même remarque tous les matins et cela commence à le déranger. Il dit à cette femme qu'elle n'a pas besoin de le répéter tous les matins, mais elle continue, parce qu'elle ne voit pas en quoi c'est répréhensible. Est-ce que le comportement de la femme peut être considéré comme du harcèlement?

Q3. Un employé qui affirme qu'un collègue le harcèle dépose une plainte. La personne responsable du traitement des plaintes de harcèlement estime que les allégations contre ce collègue sont vraies et décide de proposer immédiatement que des mesures disciplinaires soient prises. Est-ce que le processus de la résolution de la plainte a été respecté?

Q4. Une employée d'un bureau où on travaille en équipe a une altercation avec un de ses collègues. Ce collègue en informe les autres, y compris leur superviseur. Tous s'entendent pour ignorer l'employée en question. De plus, le superviseur place l'employée dans un bureau isolé, réduisant encore plus le contact avec les autres employés. S'agit-il de harcèlement?

Q5. Depuis une discussion passionnée lors d'une réunion au bureau, au cours de laquelle vous et un de vos collègues vous opposiez, celui-ci vous jette un regard moqueur chaque fois que vous vous rencontrez. Que devriez-vous faire?

Q6. Deux employés sont témoins qu'une collègue est objet de harcèlement au travail. Même s'ils sont embarrassés par ce traitement, ils décident de ne rien faire parce que cela n'affecte aucunement la personne concernée. Laquelle de ces affirmations décrit le mieux une telle situation?

Q7. Une unité de travail a un nouveau superviseur. Un employé parle au superviseur d'un de leurs collègues, alléguant que celui-ci est paresseux et déloyal. Le superviseur, qui redéfinit les tâches des employés de l'unité de travail, enlève presque toutes les responsabilités importantes de l'employé qu'on dit paresseux sans lui en parler d'abord. L'employé n'a plus grand chose à faire, s'ennuie et devient déprimé. S'agit-il de harcèlement?

Q8. Une collègue de travail vous dit que votre comportement est offensant, mais vous n'êtes pas d'accord. Que faites-vous?

Q9. Une unité de travail fournit des services aux autres ministères de 8h30 à 16h30. Pour que les clients soient bien servis, il est important qu'une réceptionniste soit toujours disponible pour répondre à leurs appels. Un jour, la réceptionniste qui remplit cette fonction décide qu'elle préférerait commencer à 7h30 et finir à 15h30. La réceptionniste en discute avec son superviseur, qui tient compte de la demande, mais qui ne l'accepte pas, à cause des coûts additionnels que cela impliquerait. La réceptionniste se plaint et se sent victime de harcèlement à cause des actions de son superviseur. S'agit-il de harcèlement?

Q10. Si on fait une enquête à la suite du dépôt d'une plainte de harcèlement, elle peut être suspendue à laquelle des conditions suivantes?

Face à face – Conclusion

« ...chaque acte que pose une personne et qui cause de la frustration à une autre pourrait être appelé du harcèlement. Mais si c'était le cas, les êtres humains ne pourraient plus avoir de rapports entre eux. Les humains ne sont pas parfaits. Il est possible qu'à l'occasion un acte bête, étourdi, irréfléchi et impoli survienne. La question est de savoir s'il s'agit de harcèlement. »

« Je ne crois pas que le terme "harcèlement" vise à inclure toutes les sottises commises en milieu de travail. C'est un terme grave qui doit être utilisé de manière sérieuse et avec vigueur lorsque les circonstances l'exigent. Toutefois, on ne devrait pas le banaliser, le galvauder ou le déprécier en l'utilisant à tort et à travers pour désigner des actions peu importantes ou des paroles stupides n'ayant causé, en toute objectivité, que bien peu de tort. Ce terme ne devrait pas être employé non plus lorsqu'il n'y avait aucune intention de nuire à quelqu'un, à moins qu'il y ait eu une indifférence évidente à l'égard des droits d'une autre personne et qu'on puisse raisonnablement dire "Vous auriez dû le savoir". »

Source : Arbitre – Colombie-Britannique et BCGEU, 1995 (citation tirée d'un cas de harcèlement personnel en milieu de travail)

Dans un environnement de travail sain, les comportements et les rapports avec les autres reflètent les valeurs que sont le respect, la diversité et l'intégrité. Il incombe à tous de s'assurer que ces valeurs imprègnent le milieu de travail, responsabilité qui inclut également la prévention et la résolution prompte du harcèlement.

Si vous avez conscience de comportements inappropriés au travail, vous devez intervenir. Parlez-en aux personnes concernées et faites part de vos préoccupations avec honnêteté et tact. Faites en sorte que vos collègues aident à résoudre la situation, mettez l'accent sur les solutions et écoutez attentivement le point de vue des autres parties. L'emploi de techniques simples de communication constitue souvent la méthode la plus rapide et la plus efficace pour y arriver. Cependant, si cette approche s'avérait vaine, parlez-en à d'autres personnes en qui vous avez confiance ou suggérez un processus informel de résolution.

La Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement du Conseil du Trésor ainsi que de la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement visent à favoriser un environnement de travail axé sur le respect grâce à la prévention et la résolution précoce du harcèlement.

À vous de jouer! Utilisez de manière responsable les pouvoirs qui vous sont conférés, demandez au lieu de critiquer et ne dénigrez jamais personne.

Soyez le changement que vous souhaitez!

Si vous avez des questions ou des commentaires au sujet de ce cours, veuillez communiquer avec le service de renseignements du public du Secrétariat du Conseil du Trésor.


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