Stratégie sur le portefeuille immobilier de la Défense
Avant-propos — Message du sous-ministre et du chef d’état-major de la Défense
Construction du complexe des plaines de la Mattawa (CPM) à la BFC Petawawa
Voici la Stratégie du portefeuille de biens immobiliers de la Défense, dont nous tirons fierté (SPBID). Le présent document s’appuie sur l’excellent travail accompli au fil des ans par le ministère de la Défense nationale (MDN) dans la centralisation et la modernisation du portefeuille de biens immobiliers (BI) le plus important du gouvernement du Canada. Le maintien du processus de transformation de notre mode de gestion du portefeuille de biens immobiliers du MDN passe par une réévaluation rigoureuse et novatrice. Notre objectif d’assurer d’avoir une armée de classe mondiale dépend d’un portefeuille moderne et réactif pour répondre non seulement à nos besoins actuels, mais aussi à nos besoins futurs.
Le portefeuille de biens immobiliers de la Défense est un catalyseur essentiel et un atout stratégique pour le MDN et les Forces armées canadiennes (FAC), et a une incidence directe sur nos relations avec les collectivités locales. C’est un facteur important dans nos efforts de recrutement et de rétention, car c’est là que nos employés vivent, travaillent, s’entraînent, agissent et que sont entreposés notre équipement et nos armes. Cette stratégie définit une vision et une approche à long terme pour transformer notre portefeuille. Pour appuyer la mise en œuvre de la stratégie, les intervenants du MDN et des FAC doivent être prêts à prendre des décisions difficiles pour redimensionner notre portefeuille de BI, lorsque cela est faisable et approprié. Nous devons déterminer de manière proactive les possibilités d’optimisation et de consolidation des actifs de BI sous-utilisés afin de faciliter notre transition vers des actifs plus modernes, multifonctionnels et centrés sur le client. Cette stratégie est la feuille de route stratégique à long terme qui permettra à l’Équipe de la Défense de relever les défis liés à l’abordabilité et à la durabilité du portefeuille, d’améliorer l’harmonisation avec les capacités militaires et de mieux soutenir les opérations du MDN et des FAC.
De plus, une fois notre stratégie instaurée, le MDN réalisera d’importants progrès en vue de respecter bon nombre de ses engagements fondamentaux en vertu de la Politique de défense du Canada — Protection, Sécurité, Engagement. Nous sommes convaincus que la mise en œuvre de cette stratégie fournira la bonne direction et des conseils pour une gestion prudente du portefeuille, une gestion qui soutiendra mieux nos capacités et assurera une durabilité financière, environnementale et sociale à long terme. Elle soutient l’avancement des priorités plus larges du gouvernement du Canada, y compris la résilience face aux changements climatiques et l’atteinte de zéro émission nette de carbone d’ici 2050, la promotion de la réconciliation avec les peuples autochtones et la transition plus large vers la vision de l’avenir du travail. Nous sommes déterminés à adopter cette approche à long terme et comptons sur l’Équipe de la Défense, les commandants et les cadres supérieurs pour fournir le soutien et le leadership nécessaires afin d’obtenir les résultats ciblés.
La SPBID sera officiellement revue tous les cinq ans et régulièrement mise à jour pour tenir compte des changements de politique, au besoin. Ensemble, l’Équipe de la Défense s’assurera qu’elle demeure pertinente et réceptive au rôle et aux missions de la Défense et qu’elle appuie efficacement l’armée moderne à laquelle les Canadiens s’attendent et qu’ils méritent.
Bill Matthews
Sous-ministre
Général Wayne Eyre
Chef d’état-major de la Défense
Message du sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)
Vue aérienne de la BFC Goose Bay
Je suis heureux de vous présenter la Stratégie du portefeuille de biens immobiliers de la Défense, laquelle constitue notre analyse de la position du portefeuille de biens immobiliers (BI) du ministère de la Défense nationale (MDN) dans sa planification à long terme. Le SMA(IE), en tant que gardien du portefeuille des biens immobiliers du MDN et des Forces armées canadiennes (FAC), renforce son rôle de partenaire stratégique et de catalyseur essentiel de la capacité de défense du Canada, en soutenant le maintien en puissance des FAC. De plus, la SPBID traite des attentes du SMA(IE) au sujet de l’avenir, des raisons pour lesquelles il est opportun à notre sens de nous engager dans cette direction pour atteindre nos objectifs et de ce que nous devons être prêts à faire pour y arriver.
La SPBID permet de guider et d’appuyer l’orientation prise par le SMA(IE) dans la réinitialisation de son régime de gestion du portefeuille des biens immobiliers. Les moteurs de cette stratégie comprennent la taille, l’âge et l’état actuels de notre portefeuille de biens immobiliers, sa grande variété d’actifs ainsi que nos obligations et considérations en matière de gestion de la garde (c.-à-d. la Directive sur la gestion des biens immobiliers du Conseil du Trésor et la Politique de défense du Canada – Protection, Sécurité, Engagement). La SPBID est également une étape importante pour faire face à la détérioration de l’état de notre portefeuille, car une grande partie atteindra la fin de sa vie économique d’ici 2030. Cela renforce la nécessité d’agir et de traiter les risques du portefeuille de BI qui auraient une incidence sur la livraison réussie des capacités de la Défense.
Par la suite, cette stratégie adopte une approche fondée sur le risque qui reconnaît l’importance de maintenir et de recapitaliser les biens immobiliers du MDN et des FAC conformément à nos capacités et exigences opérationnelles.
Elle met en place une conception commune de l’état actuel du portefeuille afin que le SMA(IE) puisse prioriser et affecter les fonds nécessaires à des actifs essentiels, de même qu’améliorer les processus de planification et de prise de décisions connexes.
La SPBID s’inscrit dans la continuité des changements fondamentaux qui ont déjà été apportés à ce jour dans le cadre de la modernisation du plus important portefeuille du gouvernement du Canada. Elle tire parti des résultats de ces efforts continus et les unifie dans une feuille de route cohérente pour notre organisation. Elle souligne la nécessité d’une planification proactive pour anticiper les besoins, tels que l’infrastructure verte et la résilience face au changement climatique et aux cybermenaces, et se concentre sur la durabilité financière, environnementale et sociale à long terme. La stratégie oriente la modernisation de nos pratiques de gestion de l’infrastructure et du portefeuille, et s’harmonise avec la vision de l’avenir du travail du gouvernement du Canada.
Bien qu’il s’agisse d’objectifs ambitieux, je suis convaincu que la SPBID fournira l’orientation stratégique nécessaire à la gestion prudente de notre portefeuille de biens immobiliers qui sera finalement plus abordable, efficace, novateur et adapté aux besoins du MDN. Nous nous engageons à mettre en œuvre la SPBID et votre soutien continu garantira que nous sommes prêts à relever les défis à venir, alors que nous atteignons les objectifs stratégiques décrits dans ce document au cours des années à venir.
Rob Chambers
Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)
Aperçu de la Stratégie sur le portefeuille immobilier de la Défense
Description longue de la carte des bases et installations au Canada
Bases au Canada
- Inuvik, Territoires du Nord-Ouest
- Whitehorse, Territoires du Nord-Ouest
- Yellowknife, Territoires du Nord-Ouest
- Alert, Territoires du Nord-Ouest
- Eureka, Région de Qikiqtaaluk, Nunavut
- Resolute, Région de Qikiqtaaluk, Nunavut
- Iqaluit, Nunavut
- Rankin Inlet, Nunavut
- Ottawa, Ontario
- Petawawa, Ontario
- Comox, Colombie-Britannique
- Esquimalt, Colombie-Britannique
- Edmonton, Alberta
- Wainwright, Alberta
- Suffield, Alberta
- Victoria, Colombie-Britannique
- Cold Lake, Alberta
- Moose Jaw, Saskatchewan
- Shilo, Manitoba
- Winnipeg, Manitoba
- North Bay, Ontario
- Borden, Ontario
- Meaford, Ontario
- Valcartier, Québec
- Bagotville, Québec
- Toronto, Ontario
- Trenton, Quinte West, Ontario
- Kingston, Ontario
- Montréal, Québec
- Gagetown, Nouveau-Brunswick
- Aldershot, Burlington, Ontario
- Halifax, Nouvelle-Écosse
- Shearwater, Nouvelle-Écosse
- Greenwood, Nouvelle-Écosse
- Goose Bay, Terre-Neuve-et-Labrador
- Gander, Terre-Neuve-et-Labrador
- St. John’s, Terre-Neuve-et-Labrador
Le Canada possède :
- 2,2 millions d’hectares de terre (y compris sites opérationnels et d’instruction)
- 12 000 logements résidentiels
- 5 500 kilomètres de routes
- 21 000 bâtiments
- 25 % des actifs > 50 ans
- Installations opérationnelles, d’instruction, de bien-être et de logistique
- Valeur des actifs bâtis : 28 g$
- 13 500 ouvrages
- 10 millions de m2 de surfaces 519 000 m2 sous SPAC
- Environ 2 milliards de dollars en budget opérationnel annuel
Partie 1 — Aperçu
Introduction
Les biens immobiliers (BI) du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC) sont essentiels pour soutenir les capacités de défense et les fonctions institutionnelles de base. Il fournit les biens, les travaux et les installations nécessaires pour générer et maintenir les capacités et les compétences militaires.
Le portefeuille actuel nécessite une vision stratégique plus solide afin de répondre de manière cohérente aux exigences modernes du MDN et des FAC. Une grande partie des BI existants n’a pas été conçue pour les besoins opérationnels d’aujourd’hui. De plus, une part importante des actifs sont en fin de cycle de vie et devraient être dans un état « critique » d’ici 2030. Par conséquent, une approche plus cohérente à l’échelle de l’entreprise est nécessaire pour :
- Maintenir et recapitaliser les actifs nouveaux et existants;
- Remédier aux conditions d’infrastructure urgentes et en déclin;
- Réduire l’empreinte du portefeuille;
- Aligner le portefeuille sur les objectifs actuels et futurs;
- Considérer la durabilité environnementale à long terme;
- Tenir compte des intérêts des groupes autochtones.
En tant que seul gardien et haut fonctionnaire désigné des biens immobiliers du Ministère, le SMA(IE) est chargé d’appuyer la responsabilisation de l’administrateur général en matière de BI. Il agit au cœur d’une communauté de BI dont font partie d’autres organisations de N1 du MDN/FAC, afin de réaliser les initiatives décrites dans la Politique de défense du Canada — Protection, Sécurité, Engagement (PSE).
Par l’intermédiaire de la Stratégie du portefeuille des biens immobiliers de la Défense (SPBID), le Ministère adopte une approche globale et fondée sur les risques pour améliorer la gestion à long terme des biens immobiliers de la Défense.
La taille globale, l’état et la complexité du portefeuille du MDN ont donné lieu à l’exigence de cette stratégie. Voici quelques-uns des aspects et des obligations à prendre en considération :
- Répondre aux besoins opérationnels des intervenants du MDN/des FAC;
- Respecter les obligations en vertu de PSE pour s’assurer que le portefeuille peut répondre aux besoins actuels et futurs du MDN et des FAC;
- Montrer la concordance avec les objectifs de gestion des biens immobiliers du gouvernement sur les plans de la sécurité, de la résilience, de la durabilité et de l’abordabilité, puis contribuer à leur réalisation.
- Contribuer à l’engagement du gouvernement de limiter au minimum les impacts environnementaux et d’assurer la durabilité environnementale du portefeuille, y compris la résilience climatique et la carboneutralité;
- Soutenir l’engagement du gouvernement envers la réconciliation avec les peuples autochtones et le respect de ces obligations dans la gestion du portefeuille;
- Donner suite aux recommandations de l’Examen horizontal des immobilisations du Conseil du Trésor (CT) et à l’exigence d’élaborer une stratégie ministérielle du portefeuille des biens immobiliers (conformément à la Directive sur la gestion des biens immobiliers);
- Assurer la conformité requise à l’ensemble mis à jour des politiques du CT sur la gestion des biens.
Overview
Salle à manger de la BFC Borden
La SPBID est une approche à long terme alignée sur la Directive sur la gestion des biens immobiliers du CT. Elle vise à fournir la structure d’appui, le contexte et l’orientation voulus pour faciliter l’intégration et la gestion efficace du portefeuille. Elle oriente les activités vers l’atteinte des résultats et assure une bonne gestion des ressources et des actifs publics. De plus, elle comprend des priorités de haut niveau et des actions stratégiques qui fournissent un niveau élevé d’excellence en gestion à l’appui de l’état de préparation opérationnelle des FAC et des exigences du programme.
La Stratégie est un pas en avant important pour le Ministère, car elle comble une lacune dans la planification stratégique du portefeuille en fournissant une approche à l’échelle de l’entreprise sur la façon dont le MDN devrait gérer son portefeuille et éclairer les décisions d’investissement au niveau des actifs à l’avenir. Elle sera examinée au besoin pour répondre aux orientations stratégiques plus larges du MDN et aux activités de planification ministérielle, y compris les rapports du Bureau du vérificateur général du Canada, la Politique de défense du Canada – PSE, le Cadre ministériel des résultats, le Plan ministériel, le Plan d’investissement pour la Défense, et Stratégie énergétique et environnementale de la Défense.
Pour s’assurer que le portefeuille des BI du MDN et des FAC peut continuer à soutenir les capacités de Défense et les fonctions institutionnelles de base, tout en contribuant aux priorités plus larges du gouvernement du Canada, l’approche du portefeuille met l’accent sur la livraison d’actifs modernes, flexibles et abordables qui sont multifonctionnels et axés sur le client pour répondre aux besoins actuels et futurs.
Le Ministère tirera parti d’une approche de hiérarchisation du portefeuille fondée sur les risques pour prioriser les actifs qui répondent aux exigences actuelles et futures. Des mesures pertinentes seront prises pour entretenir, recapitaliser, optimiser, remplacer, acquérir, céder ou démolir des actifs en fonction de leur état général du cycle de vie des actifs, de leur adéquation et de leurs rendements financiers et physiques.
Dans la mise en œuvre d’un portefeuille moderne, le MDN cherche à fournir le meilleur rapport qualité-prix relativement à la prestation des biens immobiliers requise pour l’exécution des capacités actuelles et futures. Cette mesure peut toucher la vente, l’achat, la location, la rénovation, la mise à niveau ou le remplacement de l’actif. Nous ne saurions restreindre le Portefeuille à cause de sa configuration actuelle : il faut l’optimiser et le consolider, puis voir à ce qu’il offre un actif moindre, mais de grande qualité et multifonctionnel ou modulaire, si possible, et s’il y a lieu. Une attention sera également accordée aux processus et pratiques opérationnels innovants dans l’ensemble de l’organisation, y compris les moyens d’améliorer les systèmes de gestion des actifs et d’explorer des partenariats.
Partie 2 — État actuel et futur
État actuel
Le MDN administre le plus important portefeuille immobilier du gouvernement du Canada. Ce portefeuille, qui s’étend d’un bout à l’autre du pays sur une superficie d’environ 10 millions de mètres carrés, est composé de 21 000 immeubles (dont plus de 12 000 logements), de 2,2 millions d’hectares de terres et de 13 500 ouvrages, notamment des routes, des conduites d’eau, d’eaux pluviales et d’égout, des aérodromes, des jetées, des rangées et des aires d’entraînement. Le portefeuille a un coût de remplacement total d’environ 28 milliards de dollars avec un budget annuel approximatif de 2 milliards de dollars.
Le portefeuille des biens immobiliers du MDN et des FAC fait face à des défis similaires à ceux auxquels sont confrontés les autres ministères et organismes fédéraux gardiens. L’état du portefeuille est conforme à celui de l’ensemble du portefeuille immobilier du gouvernement du Canada, car la moyenne d’âge des biens est en hausse, l’état général du portefeuille se détériore, les coûts d’entretien reportés continuent d’augmenter et la fonctionnalité ainsi que l’adéquation du portefeuille diminuent.
Dispersé et complexe sur le plan géographique, il englobe une grande diversité d’installations dont l’âge, l’usage et l’état varient. Avec plus d’un quart des infrastructures âgées de plus de 50 ans, les actifs du MDN/des FAC et les ouvrages municipaux arrivent en fin de vie économique et, par conséquent, deviennent mal adaptés pour soutenir les missions et les militaires actuels et futurs. Des efforts continus sont en cours pour améliorer l’état des actifs afin d’atténuer le risque d’incidents qui auraient une incidence sur l’infrastructure et la préparation opérationnelle en plus de poser des risques pour la santé et la sécurité.
Grâce à la modernisation du portefeuille, le SMA(IE) augmente également l’efficacité énergétique des infrastructures de défense, réduit les émissions de gaz à effet de serre (GES) et fournit des installations vertes modernes pour soutenir le personnel. Pour aider le gouvernement du Canada à atteindre une résilience à long terme face aux répercussions des changements climatiques et à zéro émission nette de carbone d’ici 2050, le SMA(IE) a mis en place des contrats de performance énergétique, a désigné des gestionnaires de l’énergie dans toutes les bases et escadres du pays, a acheté des énergies propres, a verdi le parc de véhicules commerciaux légers et a investi dans des bâtiments écoénergétiques et a modernisé les installations existantes. En date de 2020-2021, la Défense a réduit les émissions de GES des bâtiments et des véhicules non militaires d’environ 37 % comparativement à 2005.
Vue aérienne de la BFC Esquimalt
De plus, la pandémie de COVID-19 a contribué à accélérer rapidement la modernisation du lieu de travail en entraînant des changements fondamentaux dans la façon et le lieu de travail de certains employés et les investissements connexes pour moderniser les emplacements nouveaux et existants. En réponse à l’évolution des priorités, le Ministère a continué de promouvoir des modalités de travail flexibles, y compris des environnements de travail non assignés et basés sur l’activité et le travail à distance, dans la mesure du possible. Néanmoins, de nombreux membres du personnel restent essentiels pour permettre les fonctions critiques, le commandement et le contrôle stratégiques et opérationnels, et fournir un soutien aux opérations et doivent continuer à entrer physiquement sur leur lieu de travail. Le MDN explore les répercussions postpandémiques sur le portefeuille immobilier et réévalue les occasions potentielles de modernisation et de rationalisation du portefeuille à mesure que la situation évolue.
Vision et état futur
Un portefeuille de BI moderne, optimisé et abordable qui permet le succès opérationnel du MDN et des FAC dans le respect de l’environnement et des intérêts autochtones
Partie 3 — Contexte
Environnement de la planification stratégique
Le contexte opérationnel du MDN et des FAC guide intrinsèquement la SPBID en tant que cadre conceptuel, y compris son approche stratégique et son environnement décisionnel plus large.
Description longue de l'infographie : Stratégie sur le portefeuille immobilier de la Défense
Stratégie de portefeuille de biens immobiliers de la Défense (SPBID) – Un portefeuille futur qui est :
- Objectifs stratégiques
- Aligné sur les exigences opérationnelles du MDN/des FAC et permettant une future force plus efficace, agile et réactive
- Sûr, sécuritaire et conforme
- Abordable, pertinent et viable
- Un soutien à la durabilité environnementale
- Un soutien à la réconciliation avec les peuples autochtones
- Dirigé par un effectif innovateur, professionnel, informé, divers et mobilisé
- Impératifs
- Assurance de la disponibilité opérationnelle
- Recapitalisation des infrastructures
- Réduction du portefeuille de bureaux de la RCN
- Contribution aux priorités environnementales
- Contribution aux priorités autochtones
- Plans connexes
- Plans de gestion des biens (PGB)
- Plans directeurs de développement des biens immobiliers (PDDBI)
- Plans d’aménagement des sites (PAS)
- Prise de décisions
- Décisions d’investissement intégrées au niveau du portefeuille et de l’actif basées sur le risque
- Données de base
- Exigences d’investissement (LDC)
- Nouveau capital mineur/Maintenance et réparation
- Utilisation
- Biens essentiels à la mission
- Objectifs de l’indice de l’état des installations (IEI)
- Mesures d’empreinte totale
- Objectifs stratégiques
Impératifs stratégiques
La réalisation des objectifs stratégiques de la SPBID dépend d’un suivi, d’un rapport et d’une évaluation de la performance efficaces.
Impératifs | Objectif | Indicateurs de rendement | Objectif proposé (2030) | Calendrier |
---|---|---|---|---|
Assurance de la disponibilité opérationnelle | 1 | % de l’infrastructure totale dans un état passable ou meilleur | 70 % | 2032 (dans les 10 ans) |
Modernisation de l’infrastructure | 1 | % de mètres carrés du patrimoine recapitalisé par rapport à 2022 (selon les dernières normes et codes du bâtiment applicables) | 20 % | |
Réduction de l’empreinte et des coûts des BI | 3 | % de mètres carrés du portefeuille de bureaux de la RCN réduits par rapport à 2022 | 20 % | |
Contribution aux priorités environnementales ou autochtones | 4 | % des engagements immobiliers de la Stratégie énergétique et environnementale de la Défense (SEED) atteints/dépassés | 100 % | En cours (annuellement à partir de l’AF 2022-2023) |
5 | % de la valeur globale des contrats liés aux biens immobiliers attribués aux entreprises autochtones | ≥5 % |
Gestion des risques
Les principaux risques associés à la gestion du portefeuille comprennent (mais ne sont pas limités à) les risques :
- stratégiques;
- financiers;
- opérationnels;
- de réputation;
- de santé et sécurité;
- de conformité.
La SPBID adopte une approche de gestion des risques à l’échelle de l’entreprise pour réduire et atténuer les risques liés au portefeuille et pour s’assurer que :
- Tous les investissements en capital et en entretien dans les actifs existants et nouveaux sont alignés sur les objectifs stratégiques du portefeuille, soutiennent les opérations et les capacités du MDN et des FAC, et les décisions d’approbation de programme/projet associées sont conformes au profil de financement existant.
- Le financement limité est maximisé pour maintenir et améliorer le portefeuille de BI et répondre à la cote « critique » prévue d’ici 2030 (sur la base des mesures de l’indice d’état des installations et des niveaux de dépenses actuels pour l’entretien différé)
- Les efforts visant à réduire l’empreinte du portefeuille par la rationalisation, l’utilisation conjointe et les installations multifonctionnelles, la consolidation et la modernisation sont déployés de manière proactive, dans la mesure du possible
- o Les risques à l’échelle de l’entreprise, y compris la difficulté à se procurer, à construire et à gérer l’infrastructure de BI au bon niveau pour soutenir les opérations et les changements à l’environnement physique du Canada et du monde ayant une incidence sur le type, la fréquence et la conduite des activités du MDN et des FAC, sont évalués de manière proactive, suivis et atténués
Partie 4 — Objectifs stratégiques
Objectif stratégique 1 (BVG, PSE, CMR, PM)
Un portefeuille de biens immobiliers en phase avec les besoins opérationnels prioritaires du MDN et des FAC et qui permet d’établir une future force plus efficace, agile et réactive.
- | Priorités | Actions stratégiques |
---|---|---|
1.1 | Élaborer un plan de portefeuille national de biens immobiliers d’ici 2024 |
|
1.2 | Élaborer un cadre, une stratégie et des plans de gestion des biens immobiliers |
|
1.3 | Effectuer un examen de l’utilisation et de la fonctionnalité des actifs d’infrastructure pour les principaux actifs |
|
1.4 | Améliorer la saisie des futurs besoins en biens immobiliers du MDN et des FAC |
|
Objectif stratégique 2 (PSE, CMR, PM)
Un portefeuille de biens immobiliers qui est sûr, sécuritaire et conforme
- | Priorités | Actions stratégiques |
---|---|---|
2.1 | Améliorer le cadre de conformité des biens immobiliers |
|
2.2 | Garantir la conformité basée sur les risques des BI |
|
2.3 | Se conformer aux normes et exigences d’accessibilité |
|
2.4 | Examiner et améliorer les politiques et les normes de construction pour inclure la durabilité, la résilience, la flexibilité, les concepts réutilisables et les éléments de concept optimisés |
|
2.5 | Mettre en œuvre des stratégies de gestion des risques du portefeuille des biens immobiliers |
|
2.6 | Assurer la conformité avec la directive du CEMD/SM sur l’analyse comparative entre les sexes plus |
|
2.7 | Moderniser la Stratégie du patrimoine bâti du MDNy |
|
Objectif stratégique 3 (BVG, PSE, CMR, PM)
Un portefeuille de biens immobiliers qui est abordable, efficace et durable sur le plan financier
- | Priorités | Actions stratégiques |
---|---|---|
3.1 | Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de financement à long terme et des stratégies d’économies de coûts des BI d’ici 2025 |
|
3.2 | Mettre à jour le cadre, la gouvernance, la stratégie et les plans de gestion des investissements en biens immobiliers |
|
3.3 | Terminer la mise en place du Conseil de gestion des investissements immobiliers d’ici 2022 |
|
3.4 | Améliorer la saisie et la communication des coûts d’exploitation totaux du cycle de vie |
|
3.5 | Améliorer la collecte et la gestion de l’information sur le portefeuille des BI |
|
Objectif stratégique 4 (BVG, PSE, PM)
Un portefeuille immobilier qui soutient la durabilité environnementale
Conformément à la Stratégie énergétique et environnementale de la Défense (SEED) :
- | Priorités | Actions stratégiques |
---|---|---|
4.1 | Écologisation du gouvernement |
|
4.2 | Communautés sûres et saines |
|
Objectif stratégique 5 (BVG, PSE, PM)
Un portefeuille immobilier qui appuie la réconciliation autochtone
- | Priorités | Actions stratégiques |
---|---|---|
5.1 | Soutenir l’engagement du gouvernement du Canada envers la réconciliation avec les groupes autochtones |
|
Objectif stratégique 6 (BVG, PSE, PM)
Un portefeuille immobilier dirigé par une main-d’œuvre innovante, professionnelle, informée, diversifiée et engagée
- | Priorités | Actions stratégiques |
---|---|---|
6.1 | Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication |
|
6.2 | Moderniser le cadre de gestion des biens immobiliers, y compris les responsabilités et les pouvoirs |
|
6.3 | S’assurer que la stratégie des RH est conforme aux besoins en capacité du portefeuille |
|
6.4 | Moderniser les processus opérationnels de gestion des biens immobiliers |
|
6.5 | Faciliter la consultation publique et la mobilisation de la communauté locale |
|
6.6 | Améliorer les possibilités d’innovation en immobilier |
|
Partie 5 — Hiérarchisation du portefeuille
Options de hiérarchisationNote de bas de page *
Selon les directives du CT, le MDN et les FAC adoptent une approche de hiérarchisation du portefeuille fondée sur les risques pour prioriser les investissements au niveau des actifs en fonction de leur cycle de vie et évaluer leur capacité à répondre aux besoins actuels et futurs du MDN et des FAC dans le cadre du profil de financement existant.
Niveau | Priorité | Options disponiblesNote de bas de page ** |
---|---|---|
Niveau 1 | La propriété ou l’actif présente un rendement financier élevé et cadre bien avec les objectifs stratégiques du MDN et des FAC. | Conserver ou renouveler |
Niveau 2 | La propriété ou l’actif présente un bon rendement financier et cadre avec les objectifs stratégiques du MDN et des FAC. | Maintenir |
Niveau 3 | La propriété ou l’actif présente un rendement financier moyen et risque de ne pas cadrer avec les objectifs stratégiques du MDN et des FAC (ou inversement). | Évaluer ou réexaminer |
Niveau 4 | La propriété ou l’actif présente un mauvais rendement financier et ne cadre pas avec les objectifs stratégiques du MDN et des FAC. | Éliminer ou résilier |
Description longue du graphique sur l'état actuel et futur
État actuel :
- Niveau 1 – 10 %%
- Niveau 2 – 20 %
- Niveau 3 – 30 %
- Niveau 4 – 40 %
État futur :
- Niveau 1 – 40 %
- Niveau 2 – 30 %
- Niveau 3 – 20 %
- Niveau 4 – 10 %
Methodologie de hiérarchisation
La hiérarchisation préliminaire du portefeuille de BI du MDN et des FAC sera terminée pour la plupart des actifs majeurs afin d’appuyer la réalisation des objectifs stratégiques. La méthodologie suivante sera adoptée pour déterminer la valeur des actifs individuels et leur niveau recommandé.
Critères de hiérarchisation
Description longue de l'infographie : Diagramme sur les critères de hiérarchisation
- Actif
- Évaluer la valeur en fonction de chaque critère
- Importante
- Modérée
- Négligeable
- Priorisation et notation
- Niveau 1
- Niveau 2
- Niveau 3
- Niveau 4
- Rendement financier – Coût total de possession (y compris les opérations, l’entretien et la réparation) sur le cycle de vie d’un actif
- Géographie – Capacité de consolider les opérations, l’entretien ou l’espace et les possibilités de regroupement entre les directions générales et les fonctions
- Criticité – Biens qui sont actuellement ou seront essentiels aux opérations du MDN et des FAC dans leur ensemble
- État de l’installation – Entretien requis par rapport à la priorité de l’actif dans les besoins actuels et futurs
- Utilisation – Utilisation globale d’un actif (basée sur les données et l’analyse) pour éclairer les possibilités liées au capital
- Croissance et demande futures – Prend en compte à la fois l’offre et la demande tout en reconnaissant la nécessité de rester adaptable dans un monde incertain
- Fonctionnalité – Passe en revue les actifs par capacité opérationnelle pour évaluer les possibilités de réduction des coûts et déterminer les redondances inutiles
- Adéquation – Détermine si un actif fournit des conditions fonctionnelles et spatiales appropriées pour répondre aux exigences de l’utilisateur final
- Réconciliation autochtone – Prend en compte les décisions de BI qui contribuent à la réconciliation avec les peuples autochtones
- Durabilité environnementale – Tient compte de l’incidence à long terme de l’empreinte du BI du MDN et des FAC sur l’environnement (et vice-versa)
- Présence fédérale – Tient compte de la proximité du MDN/des FAC avec les collectivités locales et les répercussions connexes
Processus de hiérarchisation du portefeuille
- | Besoins commerciaux basés sur les données (demande) | Analyser les données pour définir le plan de portefeuille | Affectation des ressources | Prévoir des investissements | Fournir des résultats |
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Mesures clés |
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Pratiques novatrices |
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Avantages
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Défis
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Partie 6 — Conclusion et annexes
Conclusion
Hangar de maintenance à la BFC Trenton
Vue aérienne de la BFC Wainwright
Cette stratégie de portefeuille de BI à l’échelle de l’entreprise contribuera directement à soutenir les capacités militaires modernes des FAC tout en permettant la durabilité à long terme des biens immobiliers. Les ressources du MDN et des FAC approchent rapidement des conditions qui auront une incidence sur la capacité des FAC à livrer et à maintenir l’état de préparation opérationnelle. L’approche progressive actuelle de la gestion des biens immobiliers ne peut combler les lacunes systémiques qui émergent dans l’ensemble du portefeuille. À ce titre, des occasions doivent être recherchées pour optimiser le portefeuille de BI et s’assurer que les actions stratégiques et les décisions d’investissement répondent efficacement aux besoins actuels et futurs des FAC.
La SPBID est le document clé qui articule la vision du portefeuille, les principes directeurs et les objectifs de haut niveau, et établit une feuille de route pour atteindre l’état futur souhaité du portefeuille. En tirant parti d’un modèle « basé sur le risque » qui équilibre l’abordabilité et le risque, la SPBID évalue les priorités à long terme par rapport aux analyses disponibles pour prendre les meilleures décisions stratégiques possible. En outre, elle vise à allouer des financements limités à des actifs et investissements hautement prioritaires.
Cette stratégie offre au MDN une voie vers la viabilité financière à long terme. Elle assure également la conformité aux politiques et directives du gouvernement du Canada et du Ministère, tout en répondant aux exigences opérationnelles du MDN et des FAC, et en appuyant la réalisation des priorités gouvernementales plus larges.
Vue aérienne du Collège militaire royal du Canada
Annexe A – Sites de la Défense
Description longue de la carte par régions d’opérations de BI
Biens du MDN par régions d’opérations de BI
- Région Nord
- FOX-M
- Alert
- Lincoln Bay
- Wrangle Bay
- Grant
- Lake Hazen
- Ida
- Victor
- Whiskey
- Yankee
- Eureka
- Black Top Ridge
- Resolute Bay
- South Camp
- Nanisivik
- Inuvik FOL
- Whitehorse
- Jtfn Yellowknife
- Rankin Inlet FOL
- Iqaluit FOL
- 5 Ere Goose Bay
- Atlantique
- BFC/USS Gagetown
- 14 Ere Greenwood
- Dét. Moncton
- BFC Shearwater
- BFC Halifax
- 9 Ere Gander
- SFC St.Johns
- Québec
- 3 Ere Bagotville
- BFC/USS Valcartier
- USS Montréal
- USS Saint-Jean
- Ontario
- 22 Ere North Bay
- CI SCFT de Meaford
- BFC Borden
- USS London
- BFC Petawawa
- USS Toronto
- 8 Ere Trenton
- BFC Kingston
- QGDN
- Ouest
- BFC/USS Edmonton
- 4 Ere Cold Lake
- USS Calgary
- BFC/USS Wainwright
- BFC Suffield
- Det. Dundurn
- 15 Ere Moose Jaw
- BFC/USS Shilo
- 17 Ere Winnipeg
- Pacifique
- 19 Ere Comox
- BFC Esquimalt
- BFC Chilliwack
- SFC Holberg
- SFC Masset
- Centre
- QGDN
Avertissement : Ceci est une carte thématique. Ne l'utilisez pas à des fins de navigation. Les frontières sur cette carte ne sont peut-etre pas officielles. Les noms sur cette carte n'indiquent pas nécessairement la reconnaissance officielle du statut politique des régions concernées.
- Région Nord
Annexe B — Aperçu de l’approche de mise en œuvre
Stratégie du portefeuille des BI de la Défense (SPBID)
- Établit une orientation et une approche stratégiques à long terme pour la gestion du portefeuille de BI;
- Fournit une structure de soutien et un contexte pour faciliter l’intégration et la gestion efficace du portefeuille de BI du MDN;
- Oriente les activités qui produiront des résultats;
- Assure l’alignement entre les objectifs et les actions de haut niveau et se concentre sur l’abordabilité à long terme; et,
- Assure une bonne gérance des ressources ministérielles et la conformité avec la direction du GC pour assurer un niveau élevé d’excellence en gestion.
Plan de mise en œuvre de la SPBID
- Définit les tâches/activités de mise en œuvre nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques de la SPBID en utilisant une approche de gestion de projet;
- Précise le calendrier de mise en œuvre et des étapes d’approbation connexes;
- Coordonne les actions entre plusieurs groupes du MDN;
- Traite des activités de communication interne ciblées;
- Fournit une approche de surveillance des performances et un suivi/rapport sur les tâches/activités pertinentes; et,
- Met en évidence les activités de vérification après la mise en œuvre et la méthodologie pour déterminer le niveau de réussite.
Annexe C — Lien avec les documents ministériels
Description longue du diagramme sur le Lien avec les documents ministériels
Type de document Documents Liens vers Direction de l’entreprise Stratégie N0 Stratégie du portefeuille de biens immobiliers de la Défense Direction de l’entreprise Directive du programme stratégique Direction de l’entreprise Stratégie du portefeuille de biens immobiliers de la Défense Plan du Portefeuille Plan du Portefeuille Plan du Portefeuille Plan d’investissement (PI) Plans directeurs de développement des biens immobiliers Plan ministériel (PM) Plan du Portefeuille Plans directeurs de développement des biens immobiliers Plan d’investissement (PI) Plan opérationnel pluriannuel Analyse des investissements/plans de gestion des actifs Plan du Portefeuille Plan d’investissement (PI) Plan du Portefeuille Plans directeurs de développement des biens immobiliers Planification et mise en place des opérations Guide de planification financière de fin d’année Plan d’investissement (PI) Plan du Portefeuille Plan opérationnel pluriannuel Plan du Portefeuille Plans directeurs de développement des biens immobiliers Plan du Portefeuille Analyse des investissements/plans de gestion des actifs Plan de rétention et de cession Plans d’acquisition et de développement Plans annuels de propriétés Gestion du risque d’entreprise Direction de l’entreprise Plan des capacités des forces (PCF) Plans d’acquisition et de développement Planification et mise en place des opérations Plans annuels de propriétés Rapport sur le rendement du portefeuille Planification et mise en place des opérations Rapport sur le rendement du portefeuille Rapport sur les résultats ministériels (RRM) Rapports de rendement semestriels Planification et mise en place des opérations Cadre de mesure du rendement (CMR) Rapport sur le rendement du portefeuille Planification et mise en place des opérations Plan ministériel (PM) S. O. Plan du Portefeuille Plan de rétention et de cession Planification et mise en place des opérations Gestion du risque d’entreprise Planification et mise en place des opérations Rapport sur les résultats ministériels (RRM) Planification et mise en place des opérations Rapports de rendement semestriels
Annexe D — Documents stratégiques à l’appui
Document | Harmonisation |
---|---|
Au-delà de 2020 |
|
Politique de défense du Canada : Protection, Sécurité, Engagement |
|
Stratégie énergétique et environnementale de la Défense (SEED) |
|
Plan d’investissement de la Défense. [PDF, 7.2 Mo] |
|
Cadre ministériel des résultats (CMR) [PDF, 914 Ko] (en anglais) (accessible uniquement sur le réseau de la Défense nationale) |
|
Directive sur la gestion des biens immobiliers |
|
Directives sur la planification fonctionnelle (accessible uniquement sur le réseau de la Défense nationale) |
|
Normes d’aménagement du gouvernement du Canada (pour Milieu de travail GC). (vous quittez le site Web du Gouvernement du Canada) |
|
Examen horizontal des immobilisations |
|
Cadre stratégique autochtone |
|
Directive de planification stratégique (DPS) (accessible uniquement sur le réseau de la Défense nationale) |
|
Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones (DNUDPA) |
|
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