Vérification de la planification des ressources humaines – Rapport final

(Le 24 septembre 2012)

Table des matières

• Résumé
  • 1. Introduction
  • 2. Contexte
  • 3. Risques
  • 4. Objectif
  • 5. Portée
  • 6. Énoncé de conformité
  • 7. Méthodologie
  • 8. Observations et recommandations
  • 9. Conclusion
• Annexe A – Liste des critères de vérification
• Annexe B – Glossaire

Résumé

Contexte

Pour traiter des nombreux changements qui touchent la fonction publique, une plus grande attention est portée sur la planification intégrée des ressources humaines (RH) et des activités. Cela se vérifie dans la demande du greffier du Conseil privé de mieux intégrer ces deux principaux éléments de gestion et dans la présentation récente du processus opérationnel commun des ressources humaines par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines.

La planification intégrée est essentielle à la mise en œuvre réussie de la Loi sur la modernisation de la fonction publique. À ce titre, les priorités organisationnelles de la Commission de la fonction publique (CFP) établies par le Comité exécutif de gestion (CEG) à l’automne 2010 ont servi de point de départ pour l’élaboration du plan intégré des ressources et de budgétisation.

Justification

La CFP fait actuellement face à un certain nombre de défis en matière de RH, dont la gestion du réaménagement des effectifs et des départs à la retraite imminents, ainsi que des pressions budgétaires considérables. Ces éléments, de même que les résultats antérieurs d’évaluation des rapports ministériels sur l’obligation de rendre compte en dotation (RMORCD), ont mis l’accent sur la nécessité d’un processus efficace de planification intégrée qui harmonise clairement les besoins en capital humain et les priorités et objectifs organisationnels.

Aucune vérification n’a été effectuée précédemment sur la planification des RH pour la CFP.

Le Comité de vérification interne de la CFP a approuvé la vérification de la planification des RH en février 2010, dans le cadre du plan de vérification interne axé sur le risque de 2010-2011.

Objectif

L’objectif de la vérification était de déterminer si la CFP possède un processus de planification des RH adéquat, efficace et rigoureux, qui est intégré à la planification des activités et qui est conforme aux attentes et aux instruments d’orientation gouvernementaux.

Conclusion

La vérification a permis de conclure que, d’un point de vue général, le processus de planification intégrée des RH de la CFP se conforme en partie aux bonnes pratiques de gestion et aux attentes du gouvernement en matière de planification intégrée.

Une structure de gouvernance de base pour la planification intégrée est en place. La haute direction démontre son engagement à l’égard de l’élaboration de la planification intégrée des RH en tant que composante clé de la réalisation de ses objectifs opérationnels.

De même, la CFP a en place des éléments d’une structure de gouvernance pour la planification intégrée des RH et des activités. Cependant, un certain nombre de possibilités d’amélioration ont été indiquées. Par exemple, les rôles et les responsabilités en matière de planification intégrée ne sont pas clairement ni officiellement définis, et on ne tire pas parti des structures existantes pour améliorer le travail de coordination. L’harmonisation de la planification des RH avec la planification stratégique et opérationnelle constitue un objectif clair de la haute direction, mais les mécanismes de soutien ne sont que partiellement en place.

L’absence d’une définition claire et d’un modèle d’intégration engendre le risque d’avoir un plan organisationnel inefficace. Nous avons découvert que les opérations des RH de la CFP sont soutenues par une vaste gamme de politiques. De plus, le plan organisationnel des RH tient compte de la plupart des facteurs de risque qui pourraient avoir une incidence sur les prochaines années. Toutefois, les processus d’élaboration de plans organisationnels de RH et d’activités ne sont pas bien reliés, et les plans à l’échelle des directions générales ne sont pas encore complètement envisagés.

Le contexte actuel, caractérisé par des pressions budgétaires, rend la planification à long terme plus difficile. Afin de contribuer à l’atteinte des résultats souhaités et d’aborder les incertitudes et les limites en découlant, la CFP aurait besoin d’une combinaison de stratégies de RH soutenues par des communications élargies avec les intervenants, d’une analyse du contexte davantage axée sur l’organisation et d’approches uniformes de planification de la relève.

Les directions générales et l’organisation font un suivi régulier des plans de RH et en font rapport au moyen de mécanismes établis. Toutefois, le processus de suivi actuel ne comprend pas l’évaluation des résultats de la planification pour faire en sorte que le plan organisationnel intégré des RH contribue à l’élaboration des plans futurs.

La direction a travaillé en collaboration avec la Direction de la vérification interne et elle a fourni des commentaires et des renseignements. La direction a également élaboré des plans d’action qui permettront d’aborder les risques observés.

1. Introduction

La vérification de la planification des ressources humaines (RH) a été approuvée dans le cadre du plan de vérification axé sur le risque de 2010-2011 de la Commission de la fonction publique (CFP). Ce plan a été présenté au Comité de vérification interne lors de sa réunion de février 2010. C’est la première fois qu’une vérification interne de la planification des RH est effectuée pour la Commission.

2. Contexte

La CFP fait actuellement face à un certain nombre de défis en matière de RH, dont la gestion du réaménagement des effectifs et des départs à la retraite imminents, ainsi que des pressions budgétaires considérables découlant du Plan d’action pour la réduction du déficit et d’examens stratégiques précédents. Ces éléments, de même que les résultats antérieurs d’évaluation des rapports ministériels sur l’obligation de rendre compte en dotation (RMORCD), ont mis l’accent sur la nécessité d’un processus efficace de planification intégrée qui énonce clairement l’harmonisation des besoins en capital humain et des priorités et objectifs organisationnels. À cette fin, la planification intégrée, y compris la planification des RH, a été définie comme une priorité de gestion de la CFP pour l’exercice financier 2011-2012.

Le greffier du Conseil privé a continué de mettre l’accent sur la nécessité de définir la planification intégrée des RH et des activités comme une priorité organisationnelle. Dans son dernier rapport annuel au premier ministre, il a souligné la valeur de la collaboration, qui engage les « bâtisseurs de réseaux, les facilitateurs et les partenaires ». Cela est soutenu par le Rapport du groupe d’experts sur la planification intégrée des ressources humaines et des activités dans la fonction publique fédérale de 2008.

Récemment, le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines a présenté le processus opérationnel commun des ressources humaines (POCRH) comme un outil clé du renouvellement de la fonction publique. Il comprend des activités et tâches structurées destinées à être appliquées de façon uniforme à l’échelle du gouvernement. Le processus a été conçu pour uniformiser la prestation de services de RH efficaces et efficients, y compris la planification des RH, tout en permettant de maximiser l’utilisation des méthodes et outils existants et novateurs. Il vise à réaliser des économies et à réduire la quantité de rapports à produire. La CFP soumettra une charte de projet d’ici novembre 2012 afin de poursuivre la mise en place du POCRH, au sein de la CFP, en 2014. Cette initiative a été entreprise une fois terminée la phase d’examen de la vérification.

Au sein de la CFP, la Direction générale de la gestion ministérielle (DGGM) est chargée de fournir divers services ministériels, ce qui comprend la planification organisationnelle et les RH. Toutes les directions générales de la CFP ont un rôle complet à jouer dans le processus de planification intégrée, car elles fournissent les données brutes et les renseignements qui constituent la base de la planification intégrée des RH et des activités. La planification des RH de la CFP fait partie du processus de planification opérationnelle, et la Direction de la gestion des ressources humaines (DGRH) est responsable du leadership fonctionnel.

Lors de la phase d’examen, le chef de la planification des RH interrogé avait été nommé à ce poste par intérim. Depuis, le chef titulaire a repris son poste.

Les priorités organisationnelles, établies dans le processus de planification stratégique d’automne du Comité exécutif de gestion (CEG), fournissent un point de départ pour l’élaboration d’un plan intégré des ressources et de budgétisation ( PIRB). Les directions générales examinent leurs activités et leurs besoins en matière de ressources, et les renseignements sur les RH recueillis à l’aide de modèles spécialisés sont utilisés pour établir les priorités en matière de RH. Cette mesure, en plus de renseignements sur les risques organisationnels et les stratégies d’atténuation, de l’analyse des effectifs, ainsi que des résultats de sondages sur la participation des employés et d’entrevues de fin d’emploi, est utilisée pour élaborer le plan intégré des RH. Le plan est soumis au CEG aux fins d’approbation après avoir été examiné par le Comité des ressources humaines (CRH). Les directions générales de la CFP peuvent également préparer leurs plans distincts et les fournir pour contribuer à la planification de la DGRH. Le plan de 2011-2014, approuvé par le CEG le 21 mars 2011, a présenté une approche révisée de planification des RH, conçue pour aborder les possibilités d’amélioration indiquées dans le RMORCD et les évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG).

La planification des RH à la CFP, comme dans toute organisation, doit tenir compte du contexte de l’organisation. Par exemple, 27 % des employés de la CFP font partie du groupe PE – Gestion du personnel. De plus, en raison de la taille moyenne de la CFP, un assez grand mouvement de personnel entre la CFP et d’autres organisations fédérales est probable, et souvent nécessaire, pour assurer le perfectionnement des compétences. Enfin, les travaux de planification de la DGRH s’appuient sur l’échange de renseignements avec le CRH et le CEG, qui ont respectivement un rôle consultatif et un rôle de direction.

3. Risques

À titre de composante de la planification opérationnelle au sein de la CFP, la planification des RH soutient les priorités principales de la CFP et contribue à l’exécution de son mandat. Il s’agit d’un rôle essentiel, en particulier au moment où les réductions des effectifs attribuables à un certain nombre de contraintes budgétaires sont aggravées par des facteurs internes touchant les RH. Les principaux facteurs comprennent : la représentation des groupes désignés au titre de l’équité en matière d’emploi; le fait que, au cours des cinq prochaines années, près de la moitié des membres de la communauté de la direction à la CFP seront admissibles à la retraite ou les défis liés au maintien de la participation des employés.

Plus précisément, le déménagement imminent de l’administration centrale de la CFP dans un nouvel édifice à Gatineau, le manque de ressources dans certaines catégories professionnelles et la nécessité d’acquérir de nouvelles compétences analytiques dans la foulée de la vision de la nouvelle Commission constituent seulement quelques-uns des enjeux que la CFP devra aborder avec compétence pour atteindre ses objectifs.

Au cours de la planification de cette vérification, les principaux défis suivants se sont également posés :

• l’établissement de mécanismes et de plans visant à harmoniser la planification des RH et des activités et à les intégrer, et à orienter les efforts pour atteindre les objectifs de la CFP;
• l’intégration de la planification des RH dans le cadre et la fonction de planification organisationnelle;
• l’efficacité et l’utilité du plan intégré des RH;
• la surveillance et la production de rapports liées aux plans intégrés des RH et aux résultats des mesures prévues.

4. Objectif

L’objectif de la vérification était de déterminer si la CFP possède un processus de planification des RH adéquat, efficace et rigoureux, qui est intégré à la planification des activités et qui est conforme aux attentes et aux instruments d’orientation gouvernementaux.

5. Portée

La vérification comprenait un examen des éléments suivants :

• la DGGM en tant que responsable fonctionnel de la planification des RH et toutes les directions générales de la CFP, y compris la DGGM, dans le contexte de leurs fonctions particulières de planification des RH;
• l’élaboration des plans de RH des directions générales et de l’organisation, la mise en œuvre des plans, ainsi que leur surveillance et la production de rapports connexes;
• l’intégration de la planification des RH à d’autres exercices de planification opérationnelle de l’organisation.

L’intégration d’autres ressources, comme la technologie de l’information ou les communications, est exclue.

6. Énoncé de conformité

Ce projet de vérification interne a été mené conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

Le travail de vérification a été planifié de façon à fournir un niveau d’assurance raisonnable pour les conclusions tirées.

7. Méthodologie

Le processus de vérification normalisé de la CFP comporte trois phases principales :

• Planification
• Examen détaillé
• Production de rapports

Tous les documents livrables sont étudiés et approuvés par le directeur de la Vérification interne. Dans le cadre du processus de vérification, les notes d’information et la validation des observations ont été communiquées au vice‑président de la DGGM, au directeur général de la DGRH et à leurs représentants. La DGGM a fourni aux employés tous les documents demandés et droits d’accès nécessaires.

La phase de planification a commencé en mars 2011. Durant cette phase, on a procédé à une évaluation préliminaire des risques pour définir les champs d’enquête. La Direction de la vérification interne (DVI) a établi des critères de vérification fondés sur de bonnes pratiques de gestion, comme le Guide de la planification intégrée du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT), les éléments pertinents des critères de vérification du Bureau du contrôleur général liés au CRG, le modèle du Conseil sur les critères de contrôle de l’Institut canadien des comptables agréés et le Rapport du groupe d’experts sur la planification intégrée des ressources humaines et des activités dans la fonction publique fédérale, publié en 2008 par le Bureau du Conseil privé. Ces critères ont été complétés en examinant les procédures et les rapports existants, et grâce à des entrevues avec les membres clés du personnel opérationnel et de gestion, y compris des cadres et des spécialistes fonctionnels de la Direction générale. Après une évaluation des risques, les critères provisoires ont été fournis à la direction aux fins d’examen et de commentaires.

Les méthodes de vérification comprenaient des entrevues avec la direction et le personnel, ainsi que l’examen et l’analyse des principaux processus et des documents justificatifs. Les conclusions préliminaires ont été élaborées et présentées à la DGGM en avril 2012.

8. Observations et recommandations

La section suivante présente les observations clés faites lors de cette vérification. Conformément à la portée de cette vérification, les vérificateurs ont mis l’accent sur la planification des RH. Toutefois, comme il a été mentionné précédemment dans le rapport, l’enjeu principal examiné était la mesure dans laquelle cet élément de la planification opérationnelle était intégré aux autres éléments. Les écarts d’intégration observés en ce qui concerne la planification des RH indiquent donc la présence d’écarts dans le processus général de planification opérationnelle de la CFP.

Les répercussions et les recommandations y sont également présentées. Certaines recommandations portent sur des mesures déjà engagées. Par exemple, la direction a indiqué que la Direction des pratiques de gestion ministérielles et de l’évaluation (DPGME) avait lancé un exercice visant à examiner et à simplifier le processus de planification et de production de rapports. S’il y a lieu, les initiatives pertinentes de gestion déjà en cours sont notées.

Conformément au conseil du Comité de vérification interne, les recommandations découlant de la vérification visent à renforcer les processus globaux de planification opérationnelle. Ces recommandations se conforment aux priorités et aux attentes gouvernementales concernant l’intégration de la planification des RH à d’autres composantes de la planification opérationnelle.

Objectif de contrôle n^o 1

Les mécanismes et les plans visant à orienter les efforts pour atteindre les objectifs de la Commission de la fonction publique sont établis et communiqués.

Les vérificateurs internes s’attendaient à ce que la CFP ait en place une structure de gouvernance pour la planification intégrée des RH et des activités afin de surveiller la réalisation de ses objectifs stratégiques.

Dans le cadre de la vérification, des références à la planification des RH ont été trouvées dans les documents stratégiques de la CFP; notamment, les rapports sur les plans et les priorités de 2010-2011 et de 2011-2012 ont signalé l’importance de renforcer la planification intégrée des RH. Ce faisant, la direction a défini comme une priorité organisationnelle la nécessité de tirer davantage profit de tous les éléments de la planification opérationnelle déjà en place afin de faciliter l’établissement de l’orientation stratégique de la CFP. Il s’agit d’une indication de l’engagement de la haute direction de la CFP à l’égard de l’élaboration de la planification intégrée des RH en tant que composante clé de la réalisation de ses objectifs opérationnels.

La CFP a en place des éléments d’une structure de gouvernance pour la planification intégrée des RH et des activités. Cela comprend l’unité de planification organisationnelle des RH et les coordonnateurs en planification des directions générales, le CRH (un sous-comité du CEG) ainsi que le Groupe de discussion sur la gestion des directions générales (GDGDG). Le CRH, présidé par le vice-président principal, est formé des vice-présidents et de quatre représentants de la haute direction, ainsi que du directeur général de la DGRH. Il offre orientation et soutien dans la poursuite du processus de planification, notamment en discutant des stratégies de RH, en examinant le plan de travail des RH ou en fournissant des conseils stratégiques au CEG. De son côté, le CEG approuve le plan des RH en définitive. Coordonné par la DPGME, le mandat du GDGDG est d’établir une stratégie de communication horizontale parmi les intervenants en planification afin de discuter de la gestion des ressources et de la prestation des services sur le plan opérationnel. Les preuves recueillies indiquent que certaines de ces composantes de gouvernance pourraient être améliorées. Par exemple, les représentants des directions générales ont souligné que les rôles et les responsabilités en matière de planification intégrée des RH et des activités ne sont pas clairement ni officiellement définis. Par conséquent, ils ont l’impression que les directions générales travaillent en vase clos, sans point de vue organisationnel.

Les vérificateurs ont indiqué que la coordination des efforts des intervenants en planification n’est que partielle. Par exemple, la structure de gouvernance ne semble pas aller au-delà de la planification des RH de sorte à inclure l’ensemble de la planification intégrée de la DPGME. Selon la DPGME, son rôle est de soutenir la fonction de planification en créant des outils de production de rapports. Elle estime qu’elle n’est pas chargée de contester le contenu des commentaires dans les rapports ou la validité des décisions stratégiques, et qu’elle ne possède pas l’expertise nécessaire pour le faire. Parallèlement, les coordonnateurs des directions générales ont mentionné que le rôle joué par la planification organisationnelle des RH n’a pas complètement répondu à leurs besoins. À titre d’exemple, ils s’attendaient à une participation plus importante de la planification des RH dans la validation et la contestation de leurs commentaires sur les plans soumis.

Les vérificateurs internes ont noté l’absence d’une fonction de remise en question dans le processus de planification des RH, ainsi que d’autres lacunes au sein des structures existantes. On s’entend pour dire que le mandat du GDGDG pourrait être élargi au-delà de la simple coordination pour en tirer davantage parti. Les vérificateurs ont découvert que les voies de communication existantes fournies par le GDGDG ne sont pas utilisées à leur plein potentiel. De nombreuses personnes considèrent cet organe comme un mécanisme approprié permettant d’assurer une fonction de remise en question, de fournir des renseignements plus ciblés en matière de planification et de contribuer à l’échange de points de vue entre les divers niveaux de l’organisation et des directions générales concernant leurs besoins, leurs responsabilités et leurs rôles respectifs ou à la mise en commun de pratiques exemplaires. D’autres ressources complémentaires permettant d’assurer la fonction de remise en question sont également envisageables.

Les vérificateurs ont aussi noté que, même si le directeur général de la DGRH est souvent engagé ou consulté lors de forums de planification stratégique avec la haute direction, ni la planification des RH ni la planification et les rapports de la DPGME ne jouent un rôle actif dans les activités et les comités liés à la planification sur le plan stratégique. Compte tenu de la planification des RH et de la planification et des rapports de la DPGME, cela limite leur capacité d’ajouter de la valeur au processus. La DGRH signale que, depuis 2012, elle a entamé des discussions avec les directions générales afin d’examiner leurs plans de RH.

Il importe d’améliorer la coordination des efforts déployés par tous les intervenants participant à l’intégration de la planification des RH et des activités pour que cet exercice stratégique clé soit efficient et efficace. De plus, l’absence d’une fonction ou d’un mécanisme désigné ayant pour mandat clair et officiel de faciliter, de coordonner, de communiquer et, par-dessus tout, d’intégrer la planification des RH et des activités pourrait empêcher la CFP d’obtenir un point de vue organisationnel commun et de préparer uniformément les plans de RH des directions générales.

Recommandation

1. Le vice-président de la DGGM devrait faire approuver par le CEG une proposition visant à établir, à documenter et à communiquer les rôles et les responsabilités liés à la mise en place d’un processus de planification opérationnelle entièrement intégré, comprenant la planification des RH à l’échelle des directions générales et de l’organisation.

Réponse de la direction

Objectif de contrôle n^o 2

La planification efficace et intégrée des ressources humaines est en place.

2.1 Intégration des ressources humaines à la planification stratégique et opérationnelle et harmonisation

Nous nous attendions à ce que les considérations en matière de RH se conforment aux objectifs stratégiques de la CFP et soient intégrées aux activités opérationnelles.

Une compréhension commune de « l’intégration » est essentielle pour assurer un processus de planification uniforme et exhaustif. Nous avons constaté qu’une définition claire et un modèle défini de « l’intégration » sont nécessaires et demandés par un grand nombre d’intervenants. Par exemple, ils ont indiqué que les points de vue divergents en matière d’approche de l’intégration des fonctions de planification organisationnelle les empêchent d’obtenir un point de vue global des besoins de l’organisation permettant à cette dernière d’atteindre ses objectifs. L’intégration est considérée par la Division de la planification et des rapports de la DPGME comme le regroupement dans un seul document des plans organisationnels d’experts en la matière, y compris du plan des RH organisationnel, et son incorporation au plan opérationnel et au cycle de production de rapports trimestriels. À son avis, l’objectif de cette juxtaposition de données organisationnelles est d’offrir aux gestionnaires une perspective globale des corrélations entre les différentes composantes de la CFP. Le but de cette approche est de permettre aux gestionnaires de mieux comprendre l’étendue de leurs responsabilités et de les empêcher de travailler de façon isolée. À cette fin, la DPGME a créé des outils de production de rapports. Toutefois, elle n’estime pas que son rôle comprend les fonctions de remise en question et d’orientation.

Par contre, l’Unité de planification des RH a indiqué qu’elle croit que l’intégration va au-delà de la collecte d’éléments distincts d’information. Elle suggère qu’une analyse des données organisationnelles soit amorcée afin de donner aux utilisateurs un aperçu stratégique. Elle estime que la DPGME a pour rôle d’intégrer le plan des RH au plan opérationnel et de fournir des renseignements sur le modèle d’intégration approprié pour la CFP.

La planification annuelle de la CFP est entamée dès la publication de la lettre d’appel de planification intégrée des ressources et de budgétisation (PIRB), accompagnée de divers modèles. Bien que la planification des RH soit amorcée par les directions générales qui remplissent des modèles pour l’exercice de PIRB, le chef de l’Unité de planification des RH et les coordonnateurs des directions générales ont indiqué qu’ils étaient préoccupés par le fait que le processus est trop axé sur les ressources financières. Les intervenants interrogés s’entendent pour dire que, pour évaluer et comprendre les besoins actuels et futurs de la CFP, la planification des RH doit être motivée par les activités opérationnelles plutôt que par la simple détermination des exigences annuelles en matière de paie (point de vue des finances), comme c’est actuellement le cas.

La vérification a permis de trouver des références aux exigences et aux risques de la CFP en matière de RH dans les rapports sur les plans et les priorités (RPP). La DVI a également noté que les priorités en matière de gestion des RH sont établies à partir de diverses sources, comme les priorités organisationnelles (2011-2012) ainsi que les risques et les défis signalés par les directions générales au cours des exercices annuels de PIRB. L’exercice de PIRB de 2011-2012 tenait compte des résultats du processus lié au Plan intégré des ressources humaines, y compris de renseignements détaillés relatifs aux exigences opérationnelles et à celles en matière de RH.

Même si le Plan intégré des ressources humaines de la CFP indique que la planification des RH fait partie du processus de planification opérationnelle, le diagramme du cycle de planification intégrée de la CFP ne mentionne pas précisément le plan des RH ou ne fournit pas de détails sur l’intégration de la planification des RH. Certaines directions générales ont exprimé le besoin d’une orientation et de directives plus élaborées concernant les éléments requis pour soutenir un niveau adéquat d’intégration.

La Vérification interne souligne l’existence d’une vaste gamme de politiques et de procédures en matière de RH, documentées et communiquées par l’intermédiaire du site Web de la CFP. Elles soutiennent une administration efficace de la capacité en matière de RH de la CFP.

Au cours de la phase d’examen, les vérificateurs ont constaté que seuls deux plans de RH à l’échelle des directions générales et quelques plans à l’échelle des directions avaient été élaborés. Les preuves ont montré que l’harmonisation entre la planification à l’échelle de l’organisation et celle à l’échelle des directions générales serait renforcée et que certains dédoublements seraient évités si les directions générales avaient des attentes claires concernant le contenu de leurs plans de RH et les commentaires liés aux modèles de PIRB.

Les vérificateurs internes ont noté que toutes les directions générales ont désigné des coordonnateurs en planification des RH, à l’exception de la DGGM. La planification des RH au sein de cette direction générale est effectuée par la DGRH; toutefois, comme il a été indiqué aux vérificateurs, la situation actuelle pourrait empêcher les gestionnaires de la direction générale d’avoir une approche intégrée de planification pour la direction générale.

Le calendrier constitue un défi pour les planificateurs des RH de l’organisation et des directions générales. Le chef de l’Unité de planification des RH a mentionné que l’horaire imposé par le processus de PIRB posait problème, en particulier pour ce qui est d’établir l’ordre des activités. Il convient de noter que, lorsque la planification est amorcée, les planificateurs des RH ne détiennent pas tous les renseignements nécessaires pour produire leurs plans, c.-à-d. les données budgétaires, le nombre d’employés à temps plein ou les renseignements concernant les séances de réflexion stratégique. À l’inverse, les directions générales ont indiqué que les modèles de RH reçus dans le cadre du processus de PIRB arrivent trop tard pour répondre à leurs propres besoins en matière de planification.

Les vérificateurs ont examiné dans quelle mesure les principaux facteurs de risque, comme les données démographiques sur les employés et les activités de la CFP, ont été pris en compte dans la planification des RH. On a constaté que la DGRH produit des analyses du contexte, des profils de l’effectif et des résultats dans le cadre du sondage sur l’engagement du personnel qui contribuent à cibler les risques. Ces renseignements sont communiqués aux directions générales chaque année et de façon ponctuelle. En général, des préoccupations étaient soulevées concernant l’à-propos, la nature et la rigueur des renseignements en matière de planification. On a également noté l’absence d’un aperçu stratégique de la DPGME.

Recommandations

2. Le vice-président de la DGGM devrait faire approuver par le CEG une proposition visant à modifier le processus de planification organisationnelle de sorte qu’il :

1. comprenne une approche entièrement intégrée de tous les aspects de la planification opérationnelle, notamment de la planification des RH;
2. clarifie la relation entre la planification à l’échelle de l’organisation et celle à l’échelle des directions générales.

3. Le vice-président de la DGGM devrait :

1. intégrer les données sur le contexte, l’effectif, les activités et les finances requises pour la planification opérationnelle, notamment la planification des RH;
2. faire en sorte que cette information soit disponible en temps opportun.

Réponse de la direction

2.2 Efficacité du Plan intégré des ressources humaines

L’équipe de vérification interne s’attendait à ce qu’un plan efficace et intégré des RH soit élaboré, approuvé et communiqué.

Le plan organisationnel des RH détermine les activités liées aux RH de haut niveau permettant à la CFP d’atteindre ses objectifs, ainsi que d’adopter des stratégies en vue de coordonner la dotation de certains postes à l’échelle de l’organisation dans un contexte de réductions budgétaires. Le plan décrit des stratégies précises d’atténuation en matière de dotation, y compris des mécanismes d’approbation des activités de dotation. La DGRH signale qu’elle a récemment adopté une approche de communication plus interactive avec les directions générales afin d’aborder de façon plus collective les possibilités et les risques communs. De même, la DGRH examine actuellement ses modèles et ses outils afin d’améliorer le niveau d’analyse.

Le plan des RH comprend également une analyse des écarts. Pour être plus précis, les exigences liées à la dotation projetée de 48 postes au cours de l’année à venir ont été fixées par groupe et par niveau. Les stratégies de dotation visant à aborder les risques propres à certains groupes sont ensuite présentées. Des analyses semblables des besoins à plus long terme n’ont pas été effectuées, et aucun apport n’est requis des directions générales à cette fin. La DVI n’a relevé aucune indication voulant que le plan organisationnel des RH ait servi à la planification future des RH à l’échelle des directions générales.

Des représentants des directions générales ont affirmé que la portée des données tirées de l’analyse du contexte organisationnel ne répond pas à leurs besoins. Certaines directions générales ont produit leur propre analyse des écarts et leurs propres analyses du contexte, ce qui entraîne une inefficacité potentielle. Le chef de l’Unité de planification des RH, cependant, croit que les analyses de niveau plus élevé devraient être conduites à l’échelle de l’organisation.

Selon la DGRH, la planification à long terme est problématique, plus particulièrement dans le contexte actuel. Le Guide de planification intégrée et de la relève du SCT offre de l’orientation sur l’évaluation de l’état de la planification de la relève dans les organisations afin d’établir une approche dominante plus exhaustive de planification de la relève. Selon le guide du SCT, il n’existe pas d’approche uniformisée de planification de la relève. Les preuves ont indiqué que la planification et la gestion de la relève à la CFP se limitent aux niveaux des cadres, sans envisager les risques aux autres niveaux. En adoptant une approche de planification des remplacements, la CFP se concentre sur la détermination des remplacements immédiats et à court terme, plutôt que sur le perfectionnement des talents à plus long terme. Les pages intranet de la CFP sur la gestion des talents sont désuètes, et nous n’y avons pas vu d’activités liées au cadre, comme le profilage des compétences.

Les directions générales ont également noté qu’il y a peu de renseignements disponibles sur la planification à long terme, par exemple pour soutenir les plans des directions générales d’une durée de deux à trois ans. Le plan des RH de 2011-2014 fait état de la difficulté de prévoir les départs en général, les départs à la retraite, etc. Ce manque de renseignements sur la planification à long terme signifie que les décisions en matière de RH à court terme, comme celles liées aux contraintes budgétaires mandatées, sont prises sans cibles clairement définies à long terme. Le CEG a compensé en partie cette lacune par la mise en place de mécanismes de contrôle de la dotation, qui exigent son approbation ponctuelle de toutes les mesures de dotation à long terme.

Afin de contribuer à l’atteinte des résultats souhaités selon les restrictions touchant les exercices de prévision et de planification, certains ministères et organismes gouvernementaux utilisent une combinaison de stratégies de RH, soutenue par une capacité d’exécuter des simulations. Par exemple, la relève de la direction, les promotions ou le vieillissement de l’effectif seraient examinés à l’aide de données compilées et d’un logiciel d’analyse. Les preuves recueillies ont indiqué qu’aucun outil de ce genre n’est utilisé à la CFP pour soutenir cet examen, étant donné la structure et la taille de l’organisation. Toutefois, les vérificateurs ont été informés que le progiciel de statistiques en sciences sociales avait récemment été acquis.

La vérification a permis d’établir que, sur le plan des opérations, la communication liée à la planification se limitait à la fourniture de modèles par l’Unité de planification des RH aux directions générales, comme principale source de données de RH à l’échelle des directions générales, qui sont intégrées au plan organisationnel des RH. Des entrevues ont indiqué que, au début du processus de planification, la DGRH communique avec les coordonnateurs des directions générales et les soutient en répondant à leurs demandes de renseignements. Toutefois, les coordonnateurs des directions générales ont mentionné que peu de commentaires ont été fournis concernant les données des directions générales, et qu’il n’y a aucune possibilité de valider collectivement le contenu organisationnel définitif ni de s’assurer que des mesures d’atténuation claires ont été mises en œuvre pour aborder les possibilités et les risques communs.

Le plan des RH de 2011-2014 a été examiné par le CRH et approuvé par le CEG en mars 2011. Toutefois, il a été communiqué au personnel de la CFP beaucoup plus tard, en janvier 2012, par l’intermédiaire du site Intracom.

Depuis la fin de l’examen, les vérificateurs ont été informés que la DGRH avait adopté une approche de communication plus interactive avec les directions générales de la CFP. De même, la DGRH a indiqué qu’elle avait élaboré un nouvel outil de dotation prévue et que l’analyse démographique avait été remplacée par un outil de tableau de bord afin d’obtenir des renseignements à jour et de meilleure qualité. Les vérificateurs n’ont pas évalué ces outils.

La DVI a tenté de reconnaître les utilisateurs du plan des RH, mais elle n’a pas réussi.

Recommandations

4. Le vice-président de la DGGM devrait clarifier les perspectives de planification (p. ex. pour les analyses d’écarts et les plans des RH de la CFP) et déterminer comment recueillir l’information et faire l’analyse nécessaire de la façon la plus efficiente possible.

5. Le vice-président de la DGGM devrait faire approuver par le CEG une proposition visant à définir les objectifs de planification de la relève et de gestion des talents de la CFP, et établir des rôles, des responsabilités et des communications cohérents de sorte qu’ils soient intégrés au plan d’activités de la CFP.

Réponse de la direction

Objectif de contrôle n^o 3

Le plan intégré des ressources humaines est examiné et renouvelé de façon régulière.

Les vérificateurs s’attendaient à ce que le plan organisationnel des RH contribue à l’élaboration des plans futurs, en plus de faire régulièrement l’objet d’un suivi et de rapports.

Les directions générales et l’organisation font un suivi régulier des plans de RH et en font rapport au moyen de divers mécanismes, dont les rapports trimestriels. La DGRH fournit des mises à jour et des rapports réguliers au CRH. Certaines directions générales font également un suivi de leur rendement, principalement en produisant des rapports sur les écarts.

La direction de la CFP a défini le renforcement de la planification intégrée comme une priorité en 2010-2011 et en 2011-2012. Par conséquent, un engagement à l’égard de l’amélioration des plans intégrés a été inclus en tant qu’indicateur de rendement dans le RPP de 2010-2011. Les vérificateurs n’ont pas trouvé de preuves d’indicateurs liés aux plans de RH faisant l’objet d’un suivi ou d’un compte rendu dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de 2009‑2010 ou dans ceux des exercices financiers suivants. Le RMR de 2010-2011 formule seulement des commentaires sur les progrès réalisés en planification intégrée des RH et des activités dans le cadre des leçons tirées.

De plus, la planification des RH à la CFP fait l’objet d’un suivi dans le RMORCD. Ce rapport périodique sur la gestion et les résultats des activités de dotation d’une organisation est préparé par la CFP en tant qu’organisme central. Les résultats les plus récents du RMORCD de la CFP ont reçu la note « acceptable ». Étant donné l’optique étroite du RMORCD, il y a un risque que ce dernier pousse la planification des RH à négliger d’autres éléments.

Recommandation

6. Afin d’assurer l’utilité continue de la contribution des RH aux approches de planification opérationnelle, le vice‑président de la DGGM devrait élaborer un indicateur servant à mesurer son efficacité.

Réponse de la direction

9. Conclusion

La vérification a permis de conclure que, d’un point de vue général, le processus de planification intégrée des RH de la CFP se conforme en partie aux bonnes pratiques de gestion et aux attentes du gouvernement en matière de planification intégrée.

Une structure de gouvernance de base pour la planification intégrée est en place. La haute direction démontre son engagement à l’égard de l’élaboration de la planification intégrée des RH en tant que composante clé de la réalisation de ses objectifs opérationnels. De même, la CFP a en place des éléments d’une structure de gouvernance pour la planification intégrée des RH et des activités. Cependant, un certain nombre de possibilités d’amélioration ont été indiquées. Par exemple, les rôles et les responsabilités en matière de planification intégrée ne sont pas clairement ni officiellement définis, et on ne tire pas parti des structures existantes pour améliorer le travail de coordination. L’harmonisation de la planification des RH avec la planification stratégique et opérationnelle constitue un objectif clair de la haute direction, mais les mécanismes de soutien ne sont que partiellement en place.

L’absence d’une définition claire et d’un modèle d’intégration engendre le risque d’avoir un plan organisationnel inefficace. Nous avons découvert que les opérations des RH de la CFP sont soutenues par une vaste gamme de politiques. De plus, le plan organisationnel des RH tient compte de la plupart des facteurs de risque qui pourraient avoir une incidence sur les prochaines années. Toutefois, les processus d’élaboration de plans organisationnels de RH et d’activités ne sont pas bien reliés, et les plans à l’échelle des directions générales ne sont pas encore complètement envisagés.

Le contexte actuel, caractérisé par des pressions budgétaires, rend la planification à long terme plus difficile. Afin de contribuer à l’atteinte des résultats souhaités et d’aborder les incertitudes et les limites en découlant, la CFP aurait besoin d’une combinaison de stratégies de RH soutenues par des communications élargies avec les intervenants, d’une analyse du contexte davantage axée sur l’organisation et d’approches uniformes de planification de la relève.

Les directions générales et l’organisation font un suivi régulier des plans de RH et en font rapport au moyen de mécanismes établis. Toutefois, le processus de suivi actuel ne comprend pas l’évaluation des résultats de la planification pour faire en sorte que le plan organisationnel intégré des RH contribue à l’élaboration des plans futurs.

La direction a travaillé en collaboration avec la DVI et elle a fourni des commentaires et des renseignements. La direction a également élaboré des plans d’action qui permettront d’aborder les risques observés.

Annexe A – Liste des critères de vérification

Annexe B – Glossaire

• GDGDG Groupe de discussion sur la gestion des directions générales
• POCRH Processus opérationnel commun des ressources humaines
• DGGM Direction générale de la gestion ministérielle
• DPGME Direction des pratiques de gestion ministérielles et de l’évaluation
• RMORCD Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation
• CEG Comité exécutif de gestion
• RH Ressources humaines
• CRH Comité des ressources humaines
• DGRH Direction de la gestion des ressources humaines
• DVI Direction de la vérification interne
• PIRB Plan intégré des ressources et de budgétisation
• CRG Cadre de responsabilisation de gestion
• CFP Commission de la fonction publique
• RPP Rapports sur les plans et les priorités
• SCT Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada