Guide du gestionnaire sur le rétablissement du milieu de travail à la suite d'une plainte de harcèlement
Ces outils de soutien à l’ancien processus de harcèlement et de résolution des conflits seront archivés d’ici le . Ils demeureront accessibles dans le cas des anciens dossiers déposés avant le .
Table des matières
- À propos de ce guide
- Introduction
- Contexte
- Processus de rétablissement du milieu de travail
- Mettre en œuvre le processus collectif approprié
- Suivi et boucle d'apprentissage
- Conclusion
- Ressources
- Annexe A - Liste de contrôle du gestionnaire pour le rétablissement du milieu de travail pendant et après le processus de résolution d'une plainte de harcèlement
À propos de ce guide
Préambule
L'une des raisons les plus courantes qui poussent un employé à amorcer le processus de résolution formel d'une plainte de harcèlement est la mauvaise gestion ou l'absence de gestion d'un conflit. Le dépôt d'une plainte de harcèlement est rarement un geste inattendu. Lorsqu'une plainte de harcèlement est présentée en vertu de la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement, la partie plaignante et la personne mise en cause sont les plus visiblement touchés par le processus de résolution formel. Or, dans la plupart des cas, la situation risque d'avoir des conséquences négatives pour les membres de l'équipe, du groupe ou de l'unité, y compris pour le gestionnaire. Voilà pourquoi il est primordial que des mesures préventives soient prises pour faire la promotion d'un milieu de travail exempt de harcèlement. On trouve à l'Annexe A de la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement une liste des activités suggérées pour atténuer les risques de harcèlement ou les perceptions qu'il y a harcèlement dans le milieu de travail.
En quoi ce guide peut-il vous être utile?
Ce guide a pour but de vous aider, en tant que gestionnaire, à faciliter et à favoriser le rétablissement du milieu de travail au cours du processus formel (lorsque des allégations de harcèlement ont été présentées par écrit). Plus précisément, il est conçu pour vous aider à gérer des situations difficiles et complexes reliées au harcèlement en milieu de travail dans le but de rétablir un environnement de travail respectueux, non seulement pour les parties en cause, mais également pour l'équipe tout entière. En adoptant une approche proactive, mais prudente, dès maintenant et tout au long du processus de résolution, vous serez en mesure de dissiper les craintes et les préoccupations de vos employés, et de réduire au minimum les répercussions sur les personnes concernées. La participation au rétablissement du milieu de travail dès les premières étapes est une responsabilité de gestion qui soutient, en fin de compte, les secteurs d'activités et les besoins opérationnels de toute organisation.
Par ailleurs, vous devez prendre soin de vous-même tout au long du processus afin de pouvoir continuer de soutenir votre équipe tout en gérant la situation et en répondant aux besoins opérationnels. Il est donc essentiel de vous assurer d'avoir tout l'appui dont vous avez besoin et de vous assurer qu'il y a quelqu'un pour vous écouter, vous guider ou vous conseiller.
L'objectif de ce guide est d'aider les gestionnaires :
- à comprendre l'importance de leur rôle en facilitant le rétablissement du milieu de travail;
- à recenser les outils et les ressources à leur disposition;
- à intervenir de façon adéquate au besoin.
Introduction
Définition de « rétablissement du milieu de travail »
Aux fins du présent guide, on entend par « rétablissement du milieu de travail » l'établissement ou le rétablissement de relations de travail harmonieuses entre les personnes et au sein de l'équipe, du groupe ou de l'unité de travail à la suite du dépôt officiel d'une plainte de harcèlement.
Il est reconnu qu'en général, le rétablissement du milieu de travail n'est pas une solution rapide ou facile. Chaque situation doit être évaluée séparément, car la stratégie adoptée dépendra des circonstances particulières. Il est important de noter et de comprendre que, en tant que gestionnaire, on ne s'attend pas à ce que vous soyez un expert en rétablissement du milieu de travail, ni un spécialiste de la réconciliation des équipes dans votre organisation. Vous avez toutefois la responsabilité essentielle de montrer la voie à suivre en vue du rétablissement du milieu de travail, notamment en appliquant plusieurs stratégies proposées dans ce guide. En votre qualité de gestionnaire, vous avez un rôle à jouer afin d'instaurer un milieu de travail sain pour que tous les employés puissent être productifs et répondre aux besoins opérationnels. Il existe une variété de ressources appropriées à votre disposition pour vous aider à atteindre cet objectif.
Vos responsabilités
En votre qualité de gestionnaire, il vous incombe:
- de donner l'exemple et agir de manière respectueuse dans vos relations avec les employés et les autres personnes qui travaillent pour la fonction publique ou qui ont des rapports avec elle;
- de veiller à ce que les employés connaissent la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement, et leur rappeler les comportements qu'ils doivent adopter conformément au Code de valeurs et d'éthique du secteur public;
- de vous assurer que des activités de prévention sont organisées pour favoriser la mis en place d'un milieu de travail exempt de harcèlement comme le suggère l'Annexe A de la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement;
- d'intervenir rapidement dès que vous avez connaissance d'un comportement inopportun ou injurieux et amener les parties à trouver une solution;
- de traiter toute allégation de harcèlement dont vous avez connaissance, qu'un processus formel ait été enclenché ou non; cela s'applique à toute situation de harcèlement qui met en cause des employés ou d'autres personnes travaillant pour la fonction publique;
- de traiter toute allégation de harcèlement de façon confidentielle et veiller à ce que les autres fassent de même, afin de minimiser le commérage et ses conséquences;
- de répondre aux besoins des parties en cause et de l'unité de travail pendant le processus formel, avec l'aide d'un spécialiste s'il y a lieu (conseiller en prévention du harcèlement, conseiller en ressources humaines, conseiller du Programme d'aide aux employés, conseiller personnel ou praticien de la résolution informelle des conflits) afin d'établir ou de rétablir des relations de travail harmonieuses;
- d'assurer la tenue adéquate des dossiers de sorte qu'aucun document relatif au processus formel ne soit versé dans le dossier personnel des parties en cause, à l'exception d'une lettre disciplinaire versée dans le dossier d'un employé faisant l'objet d'une mesure disciplinaire.
Il est à noter que si vous êtes vous-même impliqué, certaines responsabilités relatives au rétablissement du milieu de travail devraient être assumées par votre superviseur. Ce cas particulier sera couvert ultérieurement dans le guide.
Principes d'intervention
Le but de ces principes directeurs est de vous fournir un cadre sur lequel vous appuyer pour gérer la situation lorsque des allégations de harcèlement ont été soulevées officiellement par écrit.
- Tout ce que vous dites et tout ce que vous faites ont une incidence sur les personnes ainsi que sur le groupe ou l'équipe. Toutes les personnes concernées auront une opinion, mais votre rôle consiste à demeurer impartial tout en gérant la situation.
- Gardez les voies de communication ouvertes. Par communication, on entend ici les communications portant sur la façon dont vous gérez la situation et non les discussions au sujet de la situation. Autrement dit, limitez la communication à l'information relative au processus de résolution et non à la teneur des allégations.
- Afin de minimiser la détérioration du milieu de travail et de protéger l'intégrité du processus, il est essentiel de respecter la confidentialité et de restreindre les discussions aux personnes qui sont tenues d'y participer (représentant syndical, votre superviseur, conseiller en prévention du harcèlement, conseiller en relations de travail et en ressources humaines, responsable du processus de traitement des plaintes de harcèlement, conseiller du Programme d'aide aux employés, conseiller personnel ou praticien de la résolution informelle des conflits). La confidentialité est un facteur important qui détermine la confiance des participants à l'égard du processus de résolution. On doit viser la confidentialité absolue, mais personne ne peut la garantir. Il se peut que certains renseignements soient communiqués par suite de demandes d'information présentées en vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels ou de la Loi sur l'accès à l'information.
- Efforcez-vous de faire tout ce qui est possible pour assurer le bien-être de vos employés dans le milieu de travail.
- Faites preuve de respect et d'équité envers vos employés.
- Soyez conscient de vos propres limites et n'hésitez pas à consulter les autres ou à demander de l'aide.
- Dans la mesure du possible, faites preuve de transparence avec vos supérieurs et sollicitez leur aide pour maintenir l'équilibre entre les besoins opérationnels et le bien-être de vos employés et de votre milieu de travail.
- Faites preuve de sensibilité à l'égard des problèmes que vivent les employés dans votre milieu de travail.
- Lorsque vous communiquez les décisions et les mesures prises, faites-le de façon respectueuse et, si possible, incluez ceux qui doivent être mis au courant.
- Assurez-vous que les interventions en groupe sont menées de façon à aider et non à causer du tort, et que la participation et le soutien préalable des employés sont volontaires dans la mesure du possible.
- Favorisez l'amélioration et l'apprentissage continus, notamment sur la façon d'avoir une conversation difficile et de résoudre les conflits en milieu de travail.
Contexte
Personnes concernées
Dans le contexte où le processus de résolution formel est enclenché, vous devrez penser de manière stratégique et tenir compte des besoins des personnes concernées et des répercussions de la situation sur ces personnes. Le tableau ci-dessous en donne des exemples.
| Parties concernées | Leurs objectifs | Les répercussions |
|---|---|---|
| Cadres supérieurs | Que tout se passe bien, que les problèmes soient résolus de façon satisfaisante et qu’un milieu de travail sain soit rétabli. | Coûts financiers et humains, préjudice à la réputation, perte de productivité |
| Ressources/Réseau de soutien | Aider, et donner les meilleurs conseils possible | Accès et disponibilité parfois limités |
| Partie plaignante | Mettre fin à une situation inconfortable, rétablir sa réputation, mettre un terme à l'incident et résoudre les problèmes | Colère, peur, stress, anxiété, désillusion, tristesse, perte de productivité |
| Personne mise en cause | Mettre fin à une situation inconfortable, rétablir sa réputation, mettre un terme à l'incident et résoudre les problèmes | Colère, peur, stress, anxiété, surprise, désillusion, tristesse, perte de productivité |
| Membres de l'équipe, du groupe ou de l'unité | Travailler dans un milieu de travail harmonieux et respectueux | Confusion et stress; se sentent obligés de s’impliquer et de prendre parti; répercussions sur la charge de travail; perte de productivité |
| Gestionnaires | Résoudre la situation le plus rapidement possible; favoriser le bien-être de leur milieu de travail; combler les besoins organisationnels et satisfaire les attentes opérationnelles; veiller à ce que les relations de travail soient harmonieuses; et avoir une relation de confiance avec le personnel | Anxiété, réputation, temps considérable requis |
Niveaux d'intervention
Afin de gérer cette situation de harcèlement en milieu de travail de façon efficace et adéquate, vous devrez intervenir à trois niveaux. Le processus de résolution formel est souvent complexe et une attention supplémentaire devra être consacrée à l'analyse et à l'intervention.
Voici les trois niveaux auxquels vous devrez porter attention :
| Niveau d'intervention | Priorité |
|---|---|
| 1 – Vous (le gestionnaire) Si vous êtes impliqué dans la plainte, veuillez vous adresser à votre superviseur |
Connaître vos limites Savoir quoi faire ou ne pas faire Connaître les ressources offertes |
| 2 – Les parties concernées (partie plaignante/personne mise en cause) | Respecter leurs droits et leurs intérêts Les appuyer tout en faisant preuve d'impartialité Déterminer quelles sont les conséquences pour eux |
| 3 – Les personnes touchées (unité de travail) | Dynamique de l'équipe ou du groupe Promouvoir des relations de travail constructives et le respect au sein de l'équipe Parler au personnel de la façon dont vous gérez la situation Déterminer quelles sont les conséquences pour l'unité de travail |
Situations possibles
Ce guide peut être appliqué dans diverses situations :
- la partie plaignante et la personne mise en cause ont le même gestionnaire;
- la partie plaignante et la personne mise en cause n'ont pas le même gestionnaire;
- le gestionnaire est le plaignant ou la personne mise en cause (si vous êtes vous-même impliqué, certaines responsabilités relatives au rétablissement du milieu de travail devraient être assumées par votre superviseur).
Pour chacun de ces trois scénarios, il est possible d'avoir recours à diverses ressources ministérielles et autres professionnels, comme les conseillers en ressources humaines et en relations de travail, les conseillers en prévention du harcèlement, les praticiens de la résolution informelle des conflits, les conseillers du Programme d'aide aux employés, les représentants syndicaux, etc. Vous pouvez obtenir l'aide de ces personnes pour la résolution de la plainte et pour le rétablissement du milieu de travail.
| Scénario | Facteurs à prendre en considération |
|---|---|
| 1. La partie plaignante et la personne mise en cause font partie de la même équipe | Est-il nécessaire de séparer les parties (physiquement, opérationnellement ou les deux)? Le rapport hiérarchique doit-il être modifié de façon temporaire ou permanente? Si la partie plaignante ou la personne en cause est en congé, lui demander si elle souhaite continuer de communiquer avec vous ou participer aux activités de rétablissement? |
| 2. La partie plaignante et la personne mise en cause ne font pas partie de la même équipe (deux gestionnaires sont donc impliqués) | Avez-vous discuté avec l'autre gestionnaire des mesures à prendre pour faciliter le processus de résolution ou minimiser les répercussions sur les parties et les unités de travail? S'il existe une relation de travail entre la personne mise en cause et le plaignant, avez-vous déterminé avec l'autre gestionnaire s'il est nécessaire de modifier cette relation pendant le processus de résolution formel? Avez-vous un plan pour vous garder mutuellement au courant de toute nouvelle information ou de l'évolution de la situation? |
| 3. Le gestionnaire est la partie plaignante ou la personne mise en cause | Avez-vous discuté avec votre superviseur de la meilleure stratégie à adopter pour continuer de gérer votre équipe pendant le processus de résolution formel? Avez-vous discuté avec votre superviseur de la nécessité de modifier votre rapport de supervision pendant le processus de résolution formel? |
Processus de rétablissement du milieu de travail
Une fois que le processus de résolution formel est amorcé, il faut appliquer la marche à suivre qui est clairement structurée et bien définie dans la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement et dans le Guide d'application du processus de résolution du harcèlement. La présente section explique ce que vous pouvez faire, en tant que gestionnaire, pour faciliter le processus et promouvoir le rétablissement du milieu de travail à chacune des étapes.
Niveau d'intervention 1 : vous
C'est d'abord de vous-même que vous devez tenir compte au moment de prendre des décisions concernant la façon de gérer la situation. On s'attendra à ce que vous assumiez vos responsabilités de gestion sans négliger les besoins opérationnels, comme vous le faites habituellement. Toutefois, votre leadership et votre bien-être émotif pendant cette période auront un effet direct sur la façon dont vos employés et le groupe dans son ensemble vivront cette expérience. Vos émotions et vos réactions sont légitimes, mais vous devez prendre soin de vous-même afin de pouvoir continuer de soutenir votre équipe tout en gérant la situation et en répondant aux besoins opérationnels. La chose la plus importante que vous puissiez faire pour vous même à ce moment-là est de vous assurer d'avoir tout l'appui dont vous avez besoin et de vous assurer qu'il y a quelqu'un pour vous écouter, vous guider ou vous conseiller.
| Ce que vous pouvez faire | Facteurs à prendre en considération |
|---|---|
| 1. Familiarisez-vous avec les ressources disponibles en matière de prévention et de résolution du harcèlement en milieu de travail. | Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement. Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement Guide d'application du processus de résolution du harcèlement Rétablissement du milieu de travail – Liste de contrôle du gestionnaire (se reporter à l'Annexe A du présent guide) Guide du gestionnaire sur la prévention et la résolution du harcèlement en milieu de travail |
| 2. Trouvez à qui vous adresser, en plus de votre superviseur, pour obtenir des avis et des conseils sur la situation et obtenez un soutien professionnel auprès d'un conseiller en relations de travail et en ressources humaines, d'un conseiller en prévention du harcèlement, d'un professionnel du développement organisationnel, d'un praticien de la résolution informelle des conflits ou d'un conseiller du Programme d'aide aux employés. | Qui est touché par la situation actuelle? De quel type de conseil ai-je besoin et qui serait la meilleure personne pour me les fournir à chaque étape du processus? |
| 3. Soyez attentif à vos craintes, quelles qu'elles soient. Obtenez du soutien personnel, s'il y a lieu; consultez notamment un ami, un mentor, un guide, ou un conseiller (toute personne que vous respectez et qui possède les connaissances et l'expérience nécessaires pour vous aider et vous appuyer relativement à la situation). Remarque importante : ces démarches doivent être entreprises de manière à protéger la confidentialité des allégations. |
Quel rôle jouez-vous dans ce processus de résolution formel? En quoi cette situation vous touche-t-elle sur les plans pratique et émotif? Comment réagirez-vous à vos craintes? Avez-vous songé à consulter un professionnel du Programme d'aide aux employés? |
| 4. Déterminer les raisons professionnelles et humaines qui font qu'il est important de promouvoir et de faciliter le rétablissement du milieu de travail. | Quelles sont les raisons précises pour lesquelles vous devriez intervenir dans cette situation? Quelles seraient les conséquences d'une mauvaise gestion de cette situation? Donnez les raisons qui vous inciteront à intervenir |
| 5. Dressez votre plan d'action avec l'aide des ressources mentionnées au point deux ci-dessus. | Quels sont vos comportements ou habitudes qui peuvent être utiles ou nuisibles dans cette situation? Quels besoins opérationnels et contraintes peuvent nuire à vos efforts pour rétablir le milieu de travail? Cernez les facteurs de risque – et comment comptez-vous les atténuer ou les aplanir? Quelle est votre stratégie de communication? Quelles leçons comptez-vous tirer de cette expérience? Quelles sont les prochaines étapes? |
Signaux d'alerte
Les « signes » suivants indiquent que vous avez peut-être besoin de soutien supplémentaire pour vous-même. éprouvez-vous certains des symptômes suivants?
- niveau de stress plus élevé
- colère ou frustration
- fatigue envahissante ou insomnie
- maladie
- peur et anxiété
- n'a plus de plaisir à faire son travail
- indifférence à l'égard du travail
- sentiment d'être isolé de vos amis, de votre famille ou de vos collègues
Si vous avez répondu « oui » à l'un de ces énoncés ou si vous éprouvez d'autres symptômes inquiétants, élaborez un plan pour trouver la personne qui pourra vous offrir un soutien supplémentaire (médecin de famille, conseiller personnel, conseiller du Programme d'aide aux employés, praticien de la résolution informelle des conflits) et déterminez la façon dont le soutien vous sera offert et à partir de quand.
Niveau d'intervention 2 : La partie plaignante et la personne mise en cause
à titre de gestionnaire, votre capacité de discuter de la plainte de harcèlement avec le plaignant et la personne mise en cause sera limitée afin d'assurer l'intégrité du processus formel. Cependant, comme ces personnes demeurent sous votre autorité, vous devrez continuer à les gérer et à gérer la situation (à moins que l'une des parties relève d'un autre gestionnaire, auquel cas vous aurez intérêt à consulter le gestionnaire de l'autre partie).
Pour ce faire, il est essentiel d'indiquer clairement au plaignant et à la personne mise en cause que vous avez l'intention de les appuyer, en tant que gestionnaire, pendant cette situation.
Remarque : Si vous êtes le gestionnaire de la partie plaignante ainsi que de la personne mise en cause, les responsabilités mentionnées dans cette section doivent être assumées par votre superviseur.
| Ce que vous pouvez faire | Facteurs à prendre en considération |
|---|---|
Notes du tableau 1
|
|
| 1. élaborez une stratégie répondant aux besoins à court et à long terme de toutes les parties. | Les parties doivent-elles être séparées? Comment les problèmes éventuels liés à la charge de travail seront-ils résolus? Faut-il organiser des séances de formation, de discussion ou de sensibilisation? Si une des parties est en congé maladie, comment dois-je communiquer avec elle? |
| 2. Offrez de l'aide et des ressources au besoin. | Proposez des entretiens particuliers pour prendre des nouvelles de la partie plaignante et de la personne mise en cause. Faites preuve d'empathie, de dévouement et de transparence envers les employés. Demeurez impartial. |
| 3. Lorsque les parties auront été informées du résultat du processus de résolution formel (à savoir si les allégations sont fondées ou sans fondement), aidez-les à se réintégrer adéquatement dans le milieu de travail, qu'elles aient été absentes ou non. | Discutez du moment et de la meilleure façon pour appliquer les recommandations et les mesures disciplinaires (s'il y a lieu). Prenez des mesures raisonnables pour reconnaître les besoins individuels des parties et demandez-leur ce que vous pouvez faire pour les aider à franchir les prochaines étapes. Concevez et mettez en œuvre des stratégies de réintégration Voir la note 1 du tableau * au cas par cas. Examinez avec la partie plaignante et la personne mise en cause les solutions disponibles pour rétablir le milieu de travail et déterminez les mécanismes à mettre en place pour les aider à participer au processus. |
Discutez de chacune de ces étapes et planifiez-les avec une personne de confiance ou avec d'autres spécialistes s'il y a lieu. Vous auriez également intérêt à consulter d'autres ressources telles qu'un conseiller du Programme d'aide aux employés, un praticien de la résolution informelle des conflits, etc.
Signaux d'alerte
Les « signes » suivants indiquent que vous devriez peut-être offrir de l'aide à la partie plaignante ou à la personne mise en cause en plus du soutien déjà offert en vue du rétablissement du milieu de travail. Depuis le lancement du processus formel, avez-vous remarqué l'un des comportements suivants chez la partie plaignante ou chez la personne mise en cause?
- Excès de colère
- Retrait social
- A souvent l'air triste ou contrarié
- Affiche généralement une attitude négative
- Augmentation de l'absentéisme
- Commérages ou rumeurs voulant que quelque chose ne tourne pas rond
- N'a plus de plaisir à faire son travail
- Indifférence à l'égard du travail
Dans l'affirmative, parlez à l'employé et assurez-vous qu'il sait qu'il peut obtenir de l'aide au besoin. Si l'employé réclame de l'aide supplémentaire durant le processus, aidez-le à trouver la personne-ressource et le point de contact appropriés (conseiller du Programme d'aide aux employés, représentant syndical, praticien de la résolution informelle des conflits).
Remarque : Si vous craignez qu'un employé se fasse du mal ou en fasse à quelqu'un d'autre, parlez-en immédiatement à votre conseiller en relations de travail ou à une autre personne compétente (par exemple, un agent de sécurité, un représentant du Programme d'aide aux employés, les autorités locales, les responsables de la santé et de la sécurité au travail) afin de pouvoir obtenir de l'aide pour gérer la situation sans délai. Les voies de fait, comme les agressions sexuelles, sont visées par le Code criminel et ces cas doivent être renvoyés aux autorités policières.
Niveau d'intervention 3 – L'équipe ou le groupe
Même si le plaignant et la personne mise en cause sont les personnes les plus visiblement touchées par le processus formel de résolution, la situation a généralement des répercussions négatives sur d'autres membres ou sur l'ensemble de l'équipe. Cette étape est essentielle au rétablissement du milieu de travail.
Chaque situation est particulière. Parfois, le groupe n'est pas au courant de ce qui se passe entre les parties. Dans les cas où la partie plaignante et la personne mise en cause sont les seuls à connaître l'allégation de harcèlement, il n'est peut-être pas nécessaire de faire intervenir l'équipe ou le groupe. Il serait plus prudent pour vous de rester attentif aux changements qui peuvent se produire dans la dynamique du groupe et de réévaluer la nécessité de faire intervenir l'équipe ou le groupe, s'il y a lieu.
Si le groupe est au courant de la situation, bien qu'il ne soit possible de discuter que peu, ou pas du tout, de tout ce qui entoure le processus de résolution formel avec les membres du groupe, ils se sentiront très rassurés de savoir que vous demeurez à leur côté tout au long du processus, que vous êtes attentif à leurs besoins, et que vous êtes prêt à chercher des moyens d'effectuer de petits ajustements ou de leur procurer les ressources dont ils ont besoin.
Il est important de mentionner que les commérages et les rumeurs dans le milieu de travail ont souvent pour conséquence, entre autres, d'aggraver les conflits, de rompre les relations de travail et d'affaiblir le moral du groupe. Il faut parfois insister sur l'importance de la discrétion et souligner qu'un tel comportement peut faire l'objet de mesures correctives ou disciplinaires. Les membres du groupe peuvent aussi avoir besoin d'aide pour faire face à la situation. Soyez à l'écoute de leurs besoins et offrez-leur du soutien et de l'aide externe s'il y a lieu.
| Ce que vous pouvez faire | Comment vous pouvez le faire |
|---|---|
| 1. Soyez attentif aux changements de dynamique dans le groupe et soyez conscient des conséquences sur celui-ci. | Soyez disponible et servez-vous de votre jugement pour déterminer si vous devez prendre les mesures ci-dessous. |
| 2. Faites des rencontres de « suivi » régulières, au besoin, pour voir où en sont les choses. | Au besoin, planifiez le déroulement des rencontres avec votre personne de confiance ou avec un spécialiste. Donnez aux employés des occasions d'exprimer ce qu'ils ressentent et leurs attentes quant au comportement des autres employés et des gestionnaires afin de créer un environnement de travail sain. Vous ne pouvez pas vous permettre de négliger l'importance des émotions au travail. Entamez des discussions portant sur le Code de valeurs et d'éthique du secteur public et sur le code de conduite de votre ministère. |
| 3. Offrez de l'aide aux membres du groupe (représentant syndical, conseiller en prévention du harcèlement, conseiller du Programme d'aide aux employés, praticien de la résolution informelle des conflits, etc.) | Se reporter à la section Ressources du présent Guide. |
| 4. Déterminez ce que vous pouvez dire au groupe. | Consultez vos ressources (relations de travail, développement organisationnel et accès à l'information et à la protection des renseignements personnels). |
| 5. Rappelez régulièrement aux membres du groupe l'importance de faire preuve de respect et de discrétion et de ne pas participer aux commérages. | Donnez de l'information sur la façon respectueuse et constructive de communiquer dans le milieu de travail. Communiquez clairement vos attentes en ce qui a trait à la façon de traiter les autres dans le milieu de travail. Entamez des discussions portant sur le Code de valeurs et d'éthique du secteur public et sur le code de conduite de votre ministère. |
| 6. Restaurez le respect dans le milieu de travail. | Envisagez des processus collectifs pour le rétablissement du milieu de travail, le règlement des désaccords et la gestion des conflits. Insistez sur le fait que chacun a un rôle à jouer dans l'amélioration du milieu de travail. |
à bien des égards, tout ce que vous avez fait jusqu'à maintenant pour faciliter le processus de rétablissement du milieu de travail trouve son aboutissement à cette étape. N'oubliez pas que c'est à vous qu'il incombera de répondre aux besoins des parties concernées et de l'unité de travail lorsque le processus formel sera terminé, avec l'aide d'un spécialiste au besoin, afin de maintenir des relations de travail harmonieuses. Il pourrait être souhaitable de faire appel à un spécialiste (interne ou externe) dans le domaine du développement organisationnel en raison des connaissances particulières requises relativement à la dynamique de groupe et aux étapes du développement de groupe.
Signaux d'alerte
Les « signes » suivants indiquent que vous devriez peut-être offrir de l'aide à votre équipe ou à votre groupe en plus du soutien déjà offert en vue du rétablissement du milieu de travail. Depuis le lancement du processus de résolution formel, avez-vous remarqué l'un des comportements suivants chez les membres du groupe?
- Augmentation du nombre de plaintes ou de griefs
- Menaces, représailles, violence en milieu de travail Voir la note en bas de page 1
- Hostilité
- Absentéisme
- Roulement de personnel
- Intensification des conflits ou réapparition de ceux-ci
- Baisse de la productivité
- Baisse de la qualité du travail
- Absence de rapports sociaux entre les membres de l'équipe
- Commérages ou rumeurs
- Absence de motivation et d'engagement
- Parti pris (en faveur d'un côté ou de l'autre)
Si vous avez répondu « oui » à l'un de ces énoncés, élaborez un plan pour trouver la personne qui pourra offrir à vos employés un soutien supplémentaire (praticien de la résolution informelle des conflits, conseiller du Programme d'aide aux employés, représentant syndical ou professionnel en développement organisationnel, etc.) et déterminez la façon dont le soutien leur sera offert et à partir de quand.
Mettre en œuvre le processus collectif approprié
On peut faciliter le rétablissement du milieu de travail en mettant en place un processus de réintégration adapté aux besoins des parties, en choisissant un mécanisme approprié pour rétablir l'esprit d'équipe et en créant une boucle de rétroaction et d'apprentissage. Planifiez votre intervention à chacune de ces étapes avec votre personne de confiance, un autre professionnel ou un représentant ministériel tel qu'un praticien de la résolution informelle des conflits ou un spécialiste en développement organisationnel. Nous vous recommandons de ne pas animer vous-même le processus collectif.
Choisir la bonne personne et les bons processus
Les processus collectifs doivent être dirigés par une personne ayant l'habitude de travailler avec des groupes et des équipes dans les conditions suivantes.Voir la note en bas de page 2 :
- Allégations de harcèlement
- Conflits graves
- Lien de confiance ébranlé ou brisé
- Déséquilibre du pouvoir
- Haut niveau d'émotivité
- Peur
- Confusion
- Colère
- Indifférence
- Blâmes et accusations
Soulignons qu'il n'est pas recommandé de faire appel à la personne qui a fait enquête sur la plainte pour agir comme spécialiste au sein du groupe chargé du processus de rétablissement du milieu de travail.
De plus, vous devez vous assurer que le spécialiste connaît, par expérience, au moins quelques-uns des processus collectifs suivantsVoir la note en bas de page 2 :
- Interrogation appréciative
- Schématisation de conflit
- écoute dialogique
- Animation graphique
- Médiation multipartite
- Communication non violente (modèle Rosenberg)
- Narration
- Cercle de parole
- TJA/Intervention en milieu de travail
- Mise en confiance
Quelques-unes des questions à poser au spécialiste :
- Comment allez-vous gérer les besoins de la partie plaignante et de la personne mise en cause?
- Comment choisissez-vous le processus collectif?
- à quel résultat puis-je m'attendre si j'utilise ce processus?
- De quelle façon procéderez-vous?
- Le processus sera-t-il volontaire?
- Quels sont les avantages et les inconvénients du processus choisi?
- Qui doit y participer (les syndicats, les employés, les gestionnaires, les conseillers, etc.)?
- Comment savoir si le problème est bel et bien réglé?
- De quoi doit-on tenir compte lors de la planification d'une stratégie de réintégration?
- Comment savoir si le rétablissement du milieu de travail a bel et bien eu lieu?
- Y aura-t-il un suivi?
- Comment les progrès seront-ils évalués?
Suivi et boucle d'apprentissage
à cette étape, nous présumons que les trois niveaux d'intervention ont été mis en œuvre ou qu'ils sont sur le point d'être complétés. Il reste cependant deux choses essentielles à faire!
Dans un premier temps, vous devez vous assurer que le suivi a été effectué afin de confirmer que des relations de travail harmonieuses ont été établies ou rétablies.
Dans un deuxième temps, vous devez évaluer ce que cette expérience vous a permis d'apprendre afin d'empêcher que cette situation se reproduise, mais aussi afin de déterminer ce que vous devriez faire différemment si jamais une nouvelle plainte de harcèlement était déposée par l'intermédiaire du processus formel.
| Ce que vous pouvez faire | Facteurs à prendre en considération |
|---|---|
| 1. élaborez un plan de suivi sur trois mois pour vous assurer que les problèmes reliés aux allégations ont tous été résolus. | Devrais-je proposer une rencontre de suivi avec chacune des parties afin de m'assurer que les problèmes ont tous été résolus? Est-ce la bonne chose à faire compte tenu des circonstances? Que dois-je faire pour m'assurer que les enjeux ont tous été résolus? |
| 2. Tirez des leçons de cette expérience. | Qu'est-ce que j'ai appris? Quelles sont les mesures qui ont donné des résultats? Qu'est-ce que je ferai différemment la prochaine fois? En quoi le comportement des membres de mon équipe peut-il empêcher qu'une telle situation se reproduise? Guide du gestionnaire sur la prévention et la résolution du harcèlement en milieu de travail |
| 3. Déterminez quelles mesures vous prendrez pour réduire les risques de harcèlement ou les perceptions qu'il y a harcèlement en milieu de travail. | Discutez-en avec vos ressources de soutien professionnel. Devrais-je offrir de l'aide et de l'encadrement en permanence afin de m'assurer que de nouvelles compétences sont acquises et que de nouvelles approches sont adoptées au bureau? |
| 4. évaluez la situation régulièrement.
|
Quelle est ma stratégie de suivi? |
Conclusion
Bien qu'une plainte de harcèlement soit un problème de ressources humaines complexe et difficile à résoudre, vous avez les qualités nécessaires pour venir en aide aux personnes touchées, y compris vous-même! Vos aptitudes naturelles, votre formation ainsi que votre expérience outil qui vous permet de mettre à profit les compétences et les connaissances dont vous disposez déjà. Ce guide se veut un outil pour vous accompagner dans votre cheminement. Si vous appliquez les principes de ce guide et qu'en plus, vous suivez les recommandations et faites appel à l'aide, aux ressources et à l'expertise d'une personne de confiance et que vous utilisez les outils à votre disposition, vous aurez tout mis en œuvre pour rétablir la situation. Vous pouvez en être fier, et vos employés en bénéficieront grandement.
Ressources
- Liste de contrôle du gestionnaire pour le rétablissement du milieu de travail pendant et après le processus de résolution d'une plainte de harcèlement (Annexe A du présent guide)
- Guide du gestionnaire sur la prévention et la résolution du harcèlement en milieu de travail
- Votre superviseur
- Praticiens de la résolution informelle des conflits
- Conseillers en prévention du harcèlement
- Responsables désignés/ responsable du processus de traitement des plaintes
- Conseillers en développement organisationnel
- Conseillers du Programme d'aide aux employés
- Représentants syndicaux
- Conseillers en ressources humaines et en relations de travail
- Conseillers en valeurs et éthique
- Index des offres à commandes applicables
Annexe A – Liste de contrôle du gestionnaire pour le rétablissement du milieu de travail pendant et après le processus de résolution d'une plainte de harcèlement
| Vous (le gestionnaire) | Parties concernées (plaignant et personne mise en cause | Personnes touchées (unité de travail) |
|---|---|---|
| Familiarisez-vous avec les ressources disponibles en matière de prévention et de règlement du harcèlement en milieu de travail. | élaborez une stratégie répondant aux besoins à court et à long terme de toutes les parties. Proposez des entretiens particuliers pour prendre des nouvelles de la partie plaignante et de la personne mise en cause. | Déterminez ce que vous pouvez ou ne pouvez pas dire au groupe. |
| Trouvez les personnes auprès desquelles vous pouvez obtenir des conseils et des avis. | Offrez de l'aide et des ressources au besoin; proposez des réunions périodiques, le soutien du Programme d'aide aux employés, etc. | Si la situation s'y prête, organisez des rencontres de « contrôle » régulières, au besoin, en donnant aux membres du groupe la possibilité de se confier à vous. |
| Examinez la situation d'un point de vue stratégique. Définissez les raisons qui justifient, d'un point de vue humain et opérationnel, les mesures visant à promouvoir et faciliter le rétablissement du milieu de travail à la suite de cette plainte de harcèlement. | Demeurez impartial. Chacune des parties a droit à sa vision des choses. | Offrez de l'aide aux membres du groupe, notamment de l'aide du Programme d'aide aux employés, d'un conseiller en prévention du harcèlement, d'un praticien en résolution informelle des conflits, etc. |
| Soyez attentif à vos craintes, quelles qu'elles soient. Faites appel à une personne de confiance au besoin. | Rappelez-vous que la qualité de votre écoute et de votre empathie compte davantage que le contenu de votre message. Tout ce que vous dites et tout ce que vous faites ont une incidence sur le groupe et sur chacun de ses membres. | Rappelez régulièrement aux membres du groupe l'importance de faire preuve de discrétion et de ne pas participer aux commérages. |
| Lisez le Guide sur le rétablissement du milieu de travail du début à la fin et servez-vous des outils qui l'accompagnent. Utilisez d'autres ressources au besoin. | Lorsque les parties auront été informées du résultat du processus formel, demandez à chacun de quoi il a besoin pour la suite des choses. | Rétablissez un climat de respect dans le milieu de travail en communiquant clairement vos attentes quant aux relations entre collègues. Insistez sur le fait que chacun a un rôle à jouer dans l'amélioration du milieu de travail. Faites référence au Code de valeurs et d'éthique du secteur public et au code de conduite de votre ministère. |
| Montrez l'ébauche de votre plan d'action (voir ci-dessus) à votre personne de confiance, écoutez ses commentaires puis retravaillez votre plan jusqu'à ce que vous le jugiez tous deux satisfaisant. | Appliquez des stratégies de réintégration, s'il y a lieu. | Donnez de l'information sur la façon de communiquer sainement et efficacement en milieu de travail. |
| Soyez attentif aux signaux d'alerte. | S'il y a lieu, discutez de la possibilité d'établir un processus pour rétablir les relations du groupe avec la partie plaignante et avec la personne mise en cause. Déterminez les mesures à prendre pour les aider à participer à ce processus. | Donnez aux employés l'occasion d'exprimer leurs sentiments. Vous ne pouvez pas vous permettre de négliger l'importance des émotions au travail. |
| Soyez attentif aux signaux d'alerte. | Envisagez des processus collectifs pour résoudre les désaccords et transformer les conflits. | |
| Soyez attentif aux signaux d'alerte. |
Suivi et boucle d'apprentissage
- élaborez un plan de suivi étalé sur six mois
- Tirez des leçons de cette expérience
- Familiarisez-vous avec les stratégies de prévention du harcèlement et de résolution des conflits
- Déterminez ce que vous ferez différemment la prochaine fois pour prévenir ce type d'incident
- évaluez la situation régulièrement
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