Rapport sommaire – Examen indépendant du milieu de travail du Centre de soutien à la clientèle (CSC) de Montréal (juillet 2022)

Bureau de divulgation interne

Juillet 2022

Le présent rapport vise à fournir un résumé et à recommander les prochaines étapes découlant d’un examen indépendant du milieu de travail mené par le Bureau de l’agent supérieur de la divulgation interne entre janvier et mars 2022.

Contexte

Les employés et la direction du Centre de soutien à la clientèle (CSC) d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC), une unité de travail comptant plus de 500 personnes, ont exprimé leur intérêt à effectuer un examen indépendant du milieu de travail.

L’objectif déclaré de cet examen était d’évaluer l’état de santé actuel de l’environnement de travail, d’examiner les mesures de gestion prises depuis la tenue d’une évaluation du milieu de travail en janvier 2020 et de déterminer le degré auquel les mesures mises en œuvre ont permis de relever les défis cernés dans cette évaluation.

Les services d’un expert-conseil indépendant dans le domaine des évaluations à grande échelle en milieu de travail ont été retenus pour diriger cet exercice et rendre compte à l’agent supérieur de la divulgation interne (ASDI) des renseignements recueillis dans le cadre de ce processus. L’examen et l’analyse de l’expert-conseil se sont déroulés sur une période de trois mois, en se fondant sur des entrevues individuelles avec des personnes de divers milieux, y compris des employés et du personnel de la direction.

Les participants ont été informés que les renseignements qu’ils fourniraient seraient confidentiels et que leur identité ne serait pas divulguée. Par conséquent, bien que le rapport intégral ne puisse pas être publié puisqu’il contient de nombreux renseignements protégés et personnels, nous sommes heureux de vous faire part des principales conclusions et recommandations qui ont découlé de cet exercice.

La portée de cet examen ne comprenait pas d’enquête officielle ni de validation de l’exactitude des renseignements fournis à l’expert-conseil. Toutefois, tous les employés actifs du CSC ont eu l’occasion de participer, et le taux de réponse de l’examen a été de 25 à 30 % de la population active en milieu de travail, ce qui est suffisant pour assurer une représentation adéquate des points de vue, des opinions et des perceptions de l’ensemble du groupe. Tout au long du processus, les personnes ont eu la possibilité de communiquer des renseignements sur des incidents précis qui pourraient être considérés comme une inconduite ou un acte répréhensible, et ces signalements auraient été traités au moyen d’un processus distinct, au besoin.

Conclusions

Les points suivants résument les principales conclusions relevées par l’expert-conseil à la suite de ses entrevues avec les employés et la direction. Les conclusions portent sur huit domaines, soit le travail, le travail d’équipe, les processus de travail, le perfectionnement et le maintien en poste des employés, les conditions matérielles, l’orientation, la qualité du leadership et la santé mentale.

• Les participants aiment leur travail et la souplesse dont ils disposent pour choisir leurs horaires de travail.
• Bien que le travail à domicile soit positif pour la santé et le bien-être globaux des participants, bon nombre d’entre eux se sentent encore isolés et souffrent d’un manque de communication lorsqu’ils travaillent à domicile.
• De nombreux participants ont indiqué que la charge de travail est exigeante et que le temps entre les appels est insuffisant. Certains ont signalé que leur santé mentale avait été touchée par la nature stressante et émotionnelle du travail et du manque de mesures d’adaptation pour les besoins personnels.
• Les participants se sentent appuyés par leurs collègues, mais ont remarqué la présence de cliques qui ont une incidence négative sur la cohésion en milieu de travail.
• Les possibilités de perfectionnement et d’avancement professionnel, de croissance personnelle et de mutations latérales dans différentes catégories d’emploi sont limitées. Les participants ont perdu confiance dans le processus de dotation.
• Le milieu de travail affiche un taux de roulement de 25 à 30 % et, à tout moment, environ 11 % de l’effectif est en congé non payé. Les participants qui ont divers niveaux d’ancienneté et différentes périodes de service éprouvent également de l’inquiétude en ce qui a trait à la sécurité d’emploi.
• Le processus d’évaluation est décrit comme étant strict et injuste, et le processus rend les employés anxieux et craintifs en réaction aux commentaires des superviseurs.
• La formation offerte n’est pas suffisante et donne aux participants le sentiment d’être mal outillés et abandonnés lorsqu’ils commencent leur travail, y compris les agents des lignes d’écoute téléphonique, qui ont besoin d’une formation spécialisée en raison du type et du niveau de détresse de nombreux appelants.
• Les communications transmises par la direction ont été signalées comme étant incomplètes, tardives et inexactes, ce qui nuit à la capacité des employés de mener à bien leurs tâches. Les participants perçoivent également un manque de transparence dans la prise de décisions.
• Aucun élément probant n’indique l’existence d’un processus officiel pour communiquer aux employés les changements apportés aux politiques ou aux procédures, et leur journée de travail ne comprend pas suffisamment de temps pour se renseigner sur ces changements.
• Les participants ne se sentent pas appuyés dans leur besoin de reconnaissance, d’adaptation, d’honnêteté et de transparence, d’inclusion et de consultation concernant les réalités de leur travail.
• Il existe une perception selon laquelle les problèmes éprouvés par les participants dans le cadre de leur travail quotidien pourraient, en partie, être résolus au moyen d’un équipement plus fonctionnel et de ressources accrues.

En ce qui concerne les mesures de gestion prises depuis l’évaluation du milieu de travail réalisée en janvier 2020 et le degré auquel les mesures mises en œuvre ont permis de relever les défis cernés dans cette évaluation, les participants ont fait part des observations suivantes :

• Depuis 2020, au moins huit nouvelles initiatives ont été planifiées ou mises en œuvre, notamment un programme de mentorat et un comité du mieux-être. Les initiatives signalées semblent cibler la formation et le soutien pour les employés, deux des préoccupations signalées, mais peu d’initiatives semblent cibler les opérations et les communications, qui ont été définies comme des problèmes fondamentaux importants.
• Seulement environ le tiers des participants à l’exercice en cours travaillaient dans cette unité de travail avant l’évaluation du milieu de travail de 2020. Ceux qui étaient membres de l’unité de travail avant l’évaluation ont indiqué qu’ils n’avaient constaté aucun changement ou que les changements n’étaient pas considérables.
• Les participants ont signalé qu’ils avaient remarqué les efforts supplémentaires déployés par la direction pour communiquer avec les employés.
• Les participants ont déclaré avoir reçu des courriels concernant la santé mentale, des cours gratuits de conditionnement physique, des appels de psychologues et des cours sur le mieux-être mental. Ils ont perçu ces initiatives comme étant superficielles; ils estiment qu’ils n’ont pas suffisamment de temps libre au cours de leur journée de travail pour lire ces courriels et que les appels sur la santé mentale ont été faits à des moments inopportuns.
• Les résultats de l’évaluation actuelle laissent supposer que les mesures prises pour corriger les conditions défavorables relevées dans l’évaluation de janvier 2020 n’ont généré aucune amélioration concrète.

Recommandations

Les points suivants résument les recommandations formulées par l’expert-conseil indépendant pour donner suite aux principales conclusions afin de favoriser un milieu de travail sécuritaire, équitable, collaboratif et exempt de racisme.

Traiter la cause fondamentale

1. Étudier et envisager comme solution la mise en œuvre de l’intelligence artificielle (IA) (par exemple, l’assistant virtuel Watson d’IBM).
2. Déterminer et mettre en œuvre des stratégies visant à accroître les conditions satisfaisantes en milieu de travail, comme la reconnaissance des réalisations, l’amélioration des processus de travail et la possibilité de rehausser la responsabilité, l’avancement et la croissance personnelle.

Faire participer les employés aux tâches hybrides dans les environnements hybrides

3. Mettre en place des tâches hybrides et un environnement de travail hybride. Diversifier le travail dans la mesure du possible et prévoir des périodes de travail à domicile et au bureau en alternance afin que les employés puissent continuer à profiter de la commodité du travail à distance tout en réduisant les répercussions négatives de l’isolement. Tout changement apporté au travail doit être conforme aux paramètres des descriptions de travail des employés.
4. Planifier soigneusement et effectuer méthodiquement un retour progressif au bureau. Organiser des discussions entre les employés et les dirigeants pour évaluer les préoccupations et y répondre avant le retour au bureau et tout au long de la période de réintégration. Apporter de l’aide en santé mentale à ceux qui pourraient en avoir besoin pendant cette transition.

Formation des dirigeants

5. Exiger que tous les superviseurs à tous les échelons suivent la formation prescrite avant de commencer à exercer leurs fonctions de direction. La formation doit porter sur les rôles et responsabilités liés au rôle de dirigeant, le bien-être des subalternes, la communication avec les subalternes et les supérieurs, la rétroaction, la reconnaissance des employés, l’instruction et le mentorat des subalternes, la motivation des employés et les principes du leadership.

6. Combler l’écart en matière d’information entre les décideurs et les employés :

   • Créer une boîte de commentaires anonyme ou un autre mécanisme qui permet aux employés d’exprimer leurs préoccupations à la direction à mesure qu’elles se présentent et de lui faire part de leurs commentaires;
   • Offrir aux employés la possibilité d’exercer, dans la mesure du possible, un rôle de liaison volontaire par rotation. Ce rôle consisterait à faciliter la transmission de renseignements entre les dirigeants et le personnel. Cette mesure répondrait à la nécessité d’une responsabilité accrue, mais la possibilité doit être offerte à tour de rôle pour assurer l’équité et l’inclusion des employés qui souhaitent participer;
   • Veiller à ce que des réunions d’équipe aient lieu chaque semaine à tous les échelons, dans la mesure du possible.

Perfectionnement des employés

7. Établir un plan officiel de perfectionnement du personnel lié à l’assurance de la qualité afin d’offrir plus de formation à toutes les étapes de la carrière des employés et de donner une formation en continu pour les nouveaux outils et les nouvelles politiques et procédures, ainsi qu’une formation pertinente avant que les employés commencent à exercer de nouvelles fonctions.

8. Appliquer les principes d’apprentissage des adultes à toutes les activités d’apprentissage. La formation aux adultes doit :

   • être autodirigée et autonome;
   • donner aux apprenants la capacité d’appliquer les connaissances nouvellement acquises;
   • reconnaître l’expérience antérieure et en tirer parti;
   • veiller à ce que les directives soient manifestement applicables et adaptées à leurs rôles ou à leurs désirs;
   • être individualisée dans la mesure du possible.

   Compte tenu des caractéristiques de l’apprenant adulte, les cours en ligne traditionnels qui présentent simplement des renseignements par l’entremise de vidéos ou de textes et qui proposent ensuite un questionnaire pour évaluer la conservation des renseignements présentés ne sont pas recommandés pour la formation portant sur des sujets délicats ou pour les cours visant à acquérir des compétences générales comme les « communications interpersonnelles », les préjugés inconscients ou le changement de culture.

9. Offrir une formation en personne sur les préjugés inconscients et le racisme aux employés et à la direction, animée par un formateur ayant de l’expérience dans les domaines des droits de la personne, de l’équité et de la lutte contre le racisme.

Objectifs numériques

10. Instaurer un mécanisme de rétroaction officiel avec des objectifs réalistes qui reflètent ce qui peut raisonnablement être réalisé à un moment donné, compte tenu du volume et de la nature du travail, ainsi que des besoins en mesures d'adaptation des employés. Les dirigeants ont signalé qu’ils ont du mal à dire à leurs supérieurs que les exigences sont excessives et que les attentes ne sont pas réalistes.

Réponse aux recommandations

L’équipe de la haute direction d’IRCC, dirigée par la sous-ministre et le sous-ministre délégué, convient qu’il est essentiel d’assurer un milieu de travail sécuritaire, équitable, inclusif et exempt de racisme.

Traiter la cause fondamentale

Recommandation 1 – Étudier et envisager comme solution la mise en œuvre de l’intelligence artificielle (IA)

IRCC en est actuellement à la phase de définition de sa modernisation de la plateforme numérique (MPN). Cet exercice unique de modernisation du continuum de l’immigration comprend, dans le cadre de son modèle de capacités opérationnelles, des composantes qui aideront le personnel à gérer les interactions avec les clients (soutien à la clientèle et rétroaction des clients). Les Services numériques à la clientèle (SNC) de la Direction générale de l’expérience client (DGCE) continueront de recueillir les exigences opérationnelles pour les outils requis par les agents du CSC afin de permettre un meilleur soutien à la clientèle, y compris la prise en compte des solutions d’IA utilisées dans l’industrie.

Jusqu’à ce que la MPN soit prête à passer à la phase de mise en œuvre, la DGCE continuera de trouver des occasions à court terme d’investir dans l’amélioration des outils modernes dont les agents du CSC ont besoin pour accomplir leurs tâches quotidiennes. Il s’agit notamment d’accroître les investissements dans la technologie existante d’automatisation des processus robotiques (APR), d’apporter des améliorations ciblées à la plateforme WebCART et d’investir dans une solution de gestion des contacts (SGC) du CSC comme solution provisoire. Cette SGC fait partie de l’annonce du budget de 2022 liée à l’Avancement de la modernisation des services de soutien à la clientèle à IRCC, qui vise à stabiliser la technologie et les outils de soutien à la clientèle.

Recommandation 2 – Déterminer et mettre en œuvre des stratégies visant à accroître les conditions satisfaisantes en milieu de travail

Au début de juin 2022, la DGCE a élaboré et communiqué à tous les employés un plan de travail de la Direction générale visant à favoriser un milieu de travail sécuritaire et inclusif. Ce plan de travail, qui expose en détail plus de 30 initiatives visant à améliorer le mieux-être en milieu de travail, constitue l’engagement de la DGCE à l’égard du bien-être des employés et vise à améliorer le perfectionnement et le maintien en poste des employés en analysant les pratiques et en écoutant les besoins des employés.

Le plan de travail a été élaboré en collaboration avec les employés et repose sur les commentaires reçus dans le cadre de divers forums et sondages, notamment les consultations avec les membres du comité des Nuances Unies du CSC, les résultats du sondage sur la lutte contre le racisme, l’équité, la diversité et l’inclusion (AREDI) mené en janvier 2022, les résultats de la Direction générale relatifs au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2020, les journées de réflexion du personnel de la Direction générale de l’automne 2021 et du printemps 2022, ainsi que les engagements ministériels en matière de lutte contre le racisme.

Les initiatives incluses dans le plan de travail cadrent avec les cinq piliers fondamentaux de la Stratégie de gestion des personnes et du mieux-être du Secteur des opérations, soit le mieux-être, la diversité et l’inclusion, l’habilitation de notre effectif, le perfectionnement professionnel, la communication et le leadership. De plus, le CSC a mis sur pied un groupe de travail interne voué à l’amélioration du bien-être des employés, y compris des produits livrables et des initiatives concrètes à adopter tout au long de l’exercice financier et au-delà. La DGCE est convaincue que l’adoption d’un changement de culture en milieu de travail visant à accroître le mieux-être en milieu de travail, ancré dans un plan de travail détaillé élaboré avec le personnel et communiqué de façon ouverte et transparente, favorisera les conditions satisfaisantes en milieu de travail.

Faire participer les employés aux tâches hybrides dans les environnements hybrides

Recommandation 3 – Mettre en place des tâches de travail hybrides et un environnement de travail hybride, et diversifier le travail dans la mesure du possible

La DGCE a confié par contrat aux experts-conseils de premier plan de l’industrie des centres d’appels de Price Waterhouse Cooper la tâche d’effectuer un examen des processus fonctionnels et des modèles opérationnels du CSC afin de trouver des possibilités d’amélioration de la gestion de l’effectif et des pratiques exemplaires qui permettraient de maximiser l’efficacité opérationnelle et de diversifier les tâches des employés.

Les éléments faisant l’objet d’un examen et étant envisagés comprennent le déblocage des appels, l’amélioration de la méthode de prévision, la refonte conceptuelle du système de réponse vocale interactive (SRVI) et une stratégie d’amélioration du service. L’objectif est d’utiliser les renseignements recueillis au cours de l’exercice pour maximiser la capacité des agents dans l’ensemble des modes de prestation du CSC (téléphone et courriel), y compris le concept des agents hybrides et universels. On s’attend à ce que le rapport final contenant des recommandations soit prêt à être examiné par la haute direction au début de l’automne 2022.

Recommandation 4 – Planifier soigneusement et effectuer méthodiquement un retour progressif au bureau

Les restrictions liées à la COVID-19 ont commencé à être levées à l’échelle du pays, et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a annoncé que les employés fédéraux pourraient retourner au bureau sur une base volontaire à compter du 1^er avril. L’équipe de l’avenir du travail d’IRCC travaille en arrière-plan pour préparer la transition d’IRCC vers un modèle de milieu de travail hybride qui bat son plein après la fête du Travail, un modèle de milieu de travail souple conçu pour soutenir un effectif d’employés sur place et hors site. IRCC est prêt à adopter un milieu de travail et un effectif hybrides, ancrés dans l’évaluation des postes qui a été effectuée au printemps dernier. En tant que direction générale, la DGCE a désigné tous les postes dans le cadre de l’exercice d’évaluation, y compris ceux du CSC, comme étant à distance.

Maintenant que l’exercice de validation est terminé, IRCC passe à la prochaine phase de la mise en œuvre de l’avenir du travail, qui consiste pour les gestionnaires à engager des conversations avec les employés au sujet de l’évaluation de leur poste, ainsi que des options liées aux modalités de travail flexibles qui s’offrent à eux. Les modalités de travail définitives seront fondées sur une entente entre les employés et les gestionnaires qui répond aux besoins des employés et aux exigences opérationnelles de la DGCE^{Note de bas de page 1}; les membres du personnel devraient alors bénéficier d’une certaine souplesse quant à l’alternance des périodes de travail au téléphone et de celles où ils sont physiquement présents au bureau, ainsi que de planifier des réunions d’équipe en personne pour renforcer le sentiment d’appartenance. Plus tard cet été, les employés seront également invités à signer une entente de télétravail, et la DGCE entreprendra un réaménagement de l’environnement de bureau pour y inclure des bureaux individuels et des espaces de travail partagés, ainsi que préserver les salles de conférence et les technologies de vidéoconférence afin d’adopter le nouveau modèle d’effectif hybride. Un dialogue continu pendant cette transition entre les employés et les gestionnaires afin d’évaluer toute préoccupation et d’y répondre avant le retour au bureau et tout au long de la période de réintégration offrira des occasions d’ajuster les modalités de travail pour les employés du CSC et aidera IRCC à déterminer ce qui fonctionne pour le Ministère à titre d’organisation hybride.

De plus, la DGCE a intégré dans son plan de travail de gestion des personnes des mesures visant à réduire les effets négatifs de l’isolement en faisant participer les comités dirigés par le personnel à diverses activités, par exemple la création d’une cafétéria virtuelle où les employés peuvent se rencontrer pour dîner et tisser des liens, et la reprise des activités des comités sociaux, y compris les rassemblements dans le contexte de la levée des restrictions liées à la COVID-19 et conformément aux mesures gouvernementales de sécurité publique.

Enfin, la DGCE prévoit renforcer les ressources en santé mentale offertes dans le cadre du Programme d’aide aux employés (PAE) en étendant les services de consultation en santé mentale pour les agents du CSC avec Santé Canada, tout en tenant compte de la nécessité que les services soient fournis en temps opportun aux employés.

Formation des dirigeants

Recommandation 5 – Exiger que tous les superviseurs à tous les échelons suivent la formation prescrite avant de commencer à exercer leurs fonctions de direction

La DGEC reconnaît que le leadership s’exerce à partir de la base et s’étend à tous les niveaux de son organisation, et qu’elle doit faire mieux pour offrir à tous les dirigeants la formation, les outils et le soutien nécessaires pour gérer la ressource la plus importante, c’est-à-dire les employés. Les principaux produits livrables ont été inclus dans le plan de travail sur la gestion des personnes de la DGEC afin de créer le temps et l’espace nécessaires et d’assurer l’accès au contenu de sorte que toutes les personnes occupant un poste de supervision puissent suivre la formation obligatoire d’IRCC le plus tôt possible lorsqu’elles commencent à exercer leurs fonctions de direction. La formation doit porter sur les rôles et responsabilités liés au rôle de dirigeant, le bien-être des subalternes, la communication avec les subalternes et les supérieurs, la rétroaction, la reconnaissance des employés, l’instruction et le mentorat des subalternes, la motivation des employés et les principes du leadership.

Un groupe de travail interne a été mis sur pied pour veiller à ce que le programme de formation réponde aux besoins de l’équipe de gestion du Centre de soutien à la clientèle (CSC). De plus, un plan pluriannuel de formation en gestion du CSC est en cours d’élaboration pour aborder les compétences et les principes en matière de leadership. Le CSC prévoit également reprendre sa formation de trois jours à l’intention des chefs d’équipe opérationnelle, qui complète le programme de formation élaboré par l’Unité d’apprentissage continu du CSC en collaboration avec notre équipe des Opérations, et qui sera offerte par des chefs d’équipe chevronnés possédant de l’expérience en formation. Cette formation sera offerte en particulier aux nouveaux chefs d’équipe à titre d’introduction au rôle et sera distincte du plan de formation en gestion du CSC, qui est davantage axé sur les compétences et le perfectionnement continu en matière de leadership.

Recommandation 6 – Combler l’écart en matière d’information entre les décideurs et les employés

La Direction générale de l’expérience client tient chaque semaine une séance de clavardage stratégique d’une durée de 30 minutes avec tous les employés, au cours de laquelle le directeur général (DG) fait le point sur les principales décisions et initiatives ministérielles qui ont une incidence sur la Direction générale et explique les résultats des réunions au niveau des SMA et des DG auxquelles il a assisté, ainsi qu’un aperçu des prochaines réunions. De plus, les documents de présentation pertinents communiqués au DG dans le cadre de divers forums et destinés à être diffusés largement sont mis à la disposition de tous les employés. Pour ceux qui ne peuvent pas y assister, chaque réunion est enregistrée et mise à la disposition de tous les employés immédiatement après la réunion.

Le plan de travail sur la gestion des personnes de la DGEC comprend des mesures visant à combler directement l’écart en matière d’information entre les employés et la direction, par exemple : des journées de réflexion semestrielles avec tout le personnel de la Direction générale; des pauses café virtuelles mensuelles avec le DG et le directeur du CSC; un canal Microsoft Teams spécialisé ouvert à tous les employés de la DGEC, où la direction aborde des questions clés relatives à la Direction générale et engage un dialogue avec les employés; et des balados/vidéos hebdomadaires enregistrés par le DG et le conseiller en matière de lutte contre le racisme, d’équité, de diversité et d’inclusion (AREDI) de la Direction générale comme moyen de communiquer les décisions importantes de la Direction générale dans un contexte d’entrevue, et mis à la disposition de tous les employés. Toutes ces mesures visent à favoriser un fonctionnement aussi ouvert et transparent que possible pour assurer la circulation de l’information à tous les niveaux et en tout temps.

Enfin, la direction du CSC continuera de veiller à ce que des réunions d’équipe soient tenues à tous les niveaux une fois par semaine et envisagera, lorsque cela est possible, d’offrir aux employés d’effectuer une rotation dans le cadre d’un rôle de liaison volontaire, qui consiste à faciliter la transmission de renseignements entre les dirigeants et le personnel. Cette mesure viserait à accroître l’engagement et la responsabilité des employés, et fonctionnerait par rotation afin d’offrir des chances égales à tous les employés qui manifestent un intérêt envers ce rôle volontaire.

Perfectionnement des employés

Recommandation 7 – Établir un plan officiel de perfectionnement du personnel lié à l’assurance de la qualité afin d’offrir plus de formation à toutes les étapes de la carrière des employés

La DGEC suit les lignes directrices ministérielles en matière de formation obligatoire pour tous les employés, quel que soit leur niveau. Il incombe à chaque gestionnaire subdélégataire de s’assurer que chaque employé a suivi la formation incluse dans son plan de perfectionnement dans un délai raisonnable après sa nomination, en lui accordant le temps et l’espace nécessaires pour le faire. De plus, le CSC a mis en place un plan officiel d’apprentissage pour tous les agents pendant un certain nombre d’années, qui comprend des éléments d’apprentissage clés pour leur permettre d’offrir un soutien à la clientèle de la plus haute qualité et une expérience client de premier ordre. Pour s’assurer que le perfectionnement du personnel est une responsabilité continue et partagée entre la direction et le personnel, la DGEC tire parti des sections D (Plan d’apprentissage et de perfectionnement) et G (Plan de gestion des talents), au besoin, offertes par l’entremise de l’outil Gestion du rendement de la fonction publique (GRFP) comme exigence obligatoire pour tous les employés. Des discussions sur le rendement ont lieu en continu à des moments clés de l’année, et des discussions sur le perfectionnement professionnel sont censées avoir lieu régulièrement entre les employés et leurs superviseurs.

Dans le but précis de répondre aux préoccupations du personnel à cet égard, le CSC a approfondi davantage le programme d’apprentissage des agents du CSC intégré aux plans de perfectionnement du personnel, en fonction des principes d’assurance de la qualité et du contexte opérationnel actuel. Par exemple, tous les nouveaux employés du CSC suivent trois jours de formation sur l’intervention en cas de crise et sur des questions liées au travail dans un centre d’appels afin de renforcer leurs capacités d’adaptation, et tous les agents actuels du CSC reçoivent chaque année deux jours de formation sur les capacités d’adaptation, comme l’exige la convention collective. En outre, le CSC envisage d’investir davantage dans les plans de perfectionnement professionnel du personnel en prolongeant la période de formation pour les nouveaux employés, en augmentant le travail en collaboration et l’encadrement avec des mentors, en explorant des façons de rétablir le temps de lecture régulier et les séances d’information pour le personnel, et en élaborant une formation personnalisée pour les agents affectés aux lignes d’écoute téléphonique en demandant l’aide d’un programme de Services organisationnels spécialisés (SOS) externe pour donner la formation « 911 ».

Enfin, d’autres initiatives sont incluses dans le plan de travail sur la gestion des personnes de la DGEC afin d’accorder aux employés du temps pour s’investir dans leur carrière et de leur offrir des ressources et des occasions pour les appuyer dans cet investissement (c.-à-d. 30 minutes par semaine par agent – investissement dans la carrière + bibliothèque d’apprentissage vivante).

Recommandation 8 – Appliquer les principes d’apprentissage des adultes à toutes les activités d’apprentissage

Au cours du présent exercice financier (2022-2023), la DGEC participera à divers groupes de travail constitués et dirigés par l’Académie d’apprentissage d’IRCC afin d’établir des normes nationales de formation ministérielles axées sur l’intégration des principes d’apprentissage des adultes dans toutes les offres de formation, notamment l’analyse et la planification, la conception, le perfectionnement, l’évaluation et la mise en œuvre. De plus, les investissements prévus dans l’annonce du budget de 2022 liée à l’Avancement de la modernisation des services de soutien à la clientèle à IRCC permettront de moderniser davantage le contenu de la formation interne du CSC, en s’appuyant sur les leçons tirées dans le cadre de l’exercice de l’Académie d’apprentissage visant à appliquer les principes d’apprentissage des adultes, au cours de l’exercice 2023-2024.

Bien que la DGEC ait fait la transition vers un environnement de travail à distance et virtuel pendant la pandémie et qu’elle s’y soit adaptée le mieux possible, elle reconnaît que les directives et la formation en ligne ne sont pas toujours propices à la définition des valeurs importantes à l’échelle de l’organisation. La DGEC continuera de veiller à ce que tous les employés aient accès aux outils (p. ex. WebCART), à l’information et au soutien dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs tâches quotidiennes à domicile ou au bureau, conformément aux directives d’IRCC sur l’avenir du travail concernant la reprise des activités, y compris les rencontres en personne dans le contexte de la levée des restrictions liées à la COVID-19 et conformément aux mesures de sécurité publique du gouvernement. La DGEC reprendra également la formation en personne ciblée à l’automne, non seulement pour maximiser la définition des valeurs, mais aussi pour créer un sentiment d’appartenance parmi les membres de l’équipe et réduire l’isolement. La DGEC poursuivra aussi son partenariat avec l’Académie d’apprentissage d’IRCC pour déterminer quel contenu de cours est plus propice à une approche en personne par rapport à un apprentissage en ligne à distance, et envisagera de mettre à l’essai des salles de clavardage virtuel sur Microsoft Teams lorsqu’il sera jugé que la formation en ligne est la meilleure approche comme moyen d’améliorer l’expérience et de permettre aux employés de faire part de leurs commentaires et de poser des questions qui imite une séance d’apprentissage en groupe.

Recommandation 9 – Offrir une formation en personne sur les préjugés inconscients et le racisme aux employés et à la direction, animée par un formateur ayant de l’expérience dans les domaines des droits de la personne, de l’équité et de la lutte contre le racisme

Tous les employés de la DGEC, y compris ceux qui viennent d’être recrutés, doivent suivre toutes les formations en ligne obligatoires d’IRCC sur les préjugés inconscients et le racisme offertes par l’École de la fonction publique du Canada (EFPC). De plus, tous les gestionnaires subdélégataires des ressources humaines et tous les membres de comité d’évaluation doivent suivre le cours en ligne Pratiques d’embauche inclusives pour un effectif diversifié (H205) de l’EFPC avant le 1^er septembre 2022, sans quoi ils ne pourront pas participer aux comités d’évaluation en tant que membres actifs.

D’après une recommandation du Groupe de travail sur la lutte contre le racisme d’IRCC, le CSC s’engage également à explorer davantage la possibilité de tirer parti de l’Atelier clés en main sur les préjugés inconscients comme moyen de répondre aux préoccupations du personnel qui ont été soulevées à cet égard, d’inscrire les gestionnaires du CSC à la formation de base d’IRCC sur la lutte contre le racisme, et de permettre à ses cadres supérieurs de participer au programme d’encadrement en matière de lutte contre le racisme d’IRCC. Le CSC collaborera avec l’Académie d’apprentissage et le Groupe de travail sur la lutte contre le racisme d’IRCC pour trouver des formateurs bilingues ayant de l’expérience dans les domaines des droits de la personne, de l’équité et de la lutte contre le racisme pour faciliter la mise à l’essai de certains de ces ateliers et pour trouver d’autres possibilités de formation du personnel sur les préjugés inconscients et le racisme.

Cibles numériques

Recommandation 10 – Instaurer un mécanisme de rétroaction officiel avec des objectifs réalistes qui reflètent ce qui peut raisonnablement être réalisé à un moment donné, compte tenu du volume et de la nature du travail, ainsi que des besoins en mesures d’adaptation des employés

Conformément au Code de valeurs et d’éthique du gouvernement du Canada, le régime canadien de démocratie parlementaire et ses institutions sont essentiels pour servir l’intérêt public. Les fonctionnaires reconnaissent que les élus doivent rendre des comptes au Parlement et, par extension, à la population canadienne, et qu’un secteur public non partisan est essentiel à notre système démocratique. Par conséquent, les cibles de rendement sont établies en fonction de l’information provenant de nombreuses sources, notamment les lettres de mandat des ministres, les présentations au Conseil du Trésor et les engagements obligatoires ou de base établis par les organismes centraux ou par les sous-ministres. La DGEC continuera de préconiser un juste équilibre entre les objectifs (la quantité) et la qualité du service dans le but d’offrir à tous les clients une expérience de premier ordre. Il faudra parfois faire des compromis où l’on acceptera d’abaisser les cibles pour certaines priorités afin de s’assurer que les priorités du gouvernement du Canada sont respectées pour les Canadiens, tout en gardant à l’esprit que la priorité absolue de la DGEC, laquelle a été communiquée au personnel lors de la réunion de tout le personnel au printemps dernier, est le bien-être des employés.

De plus, le Secteur des opérations et la DGEC ont récemment annoncé à tous les employés du CSC le retrait de la disposition de temporisation du contrat actuel des employés nommés pour une période déterminée à compter du 1^er avril 2022. Dans le cadre d’une proposition du budget de 2022, un financement continu de 38 M$ a été accordé à IRCC pour stabiliser l’effectif du CSC, qui avait été temporairement augmenté en raison du financement temporaire dans le budget de 2019. En plus de supprimer la disposition de temporisation, la DGEC et la direction du CSC ont également annoncé qu’ils prennent d’autres mesures pour stabiliser activement les ressources au CSC en envisageant de procéder à des nominations pour une période indéterminée immédiates à tous les niveaux, y compris la stabilisation des ressources dans l’ensemble des équipes et l’ajout de chefs d’équipe PM-03.

La DGEC dispose de nombreux mécanismes de rétroaction officiels : dans les forums officiels, comme la réunion hebdomadaire de clavardage stratégique de la Direction générale et les journées de réflexion de tout le personnel de la Direction générale (p. ex. utilisation des questions et réponses sur MS Teams, du clavardage sur MS Teams, du sondage Sli.do et de la fonction de questions et réponses anonyme); pendant les exercices officiels visant à solliciter la rétroaction des employés (p. ex. sondage sur la lutte contre le racisme, l’équité, la diversité et l’inclusion (AREDI) de la Direction générale réalisé en janvier 2022); et de façon informelle au moyen de séances de mobilisation ouvertes et transparentes avec le personnel (p. ex. balados/vidéos sur la lutte contre le racisme, l’équité, la diversité et l’inclusion diffusés par l’intermédiaire du canal MS Teams réservé à cette fin). Par ailleurs, tous les gestionnaires de la Direction générale ont fait l’objet d’un exercice d’évaluation complet tous azimuts au cours des deux derniers exercices afin de permettre aux employés de fournir une rétroaction constructive aux cadres supérieurs de la Direction générale. La rétroaction continue fait toujours partie des réunions d’équipe régulières tenues chaque semaine et des discussions sur la gestion du rendement qui ont lieu tout au long de l’année, où les employés sont invités à donner leur avis sur les outils et le soutien dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs de rendement.

De plus, la direction du CSC envisage de créer une boîte de commentaires anonyme ou un autre mécanisme permettant aux employés d’exprimer leurs préoccupations à la direction à mesure qu’elles se présentent et de lui faire part de leurs commentaires. Dans certaines situations, les divulgations anonymes sont susceptibles de rester sans suite (par exemple, il n’est pas toujours possible d’enquêter sur une allégation anonyme de harcèlement, de discrimination ou d’acte répréhensible en l’absence d’un divulgateur ou d’un plaignant identifié), mais un mécanisme de signalement anonyme permettrait de mettre en évidence des façons d’améliorer le milieu de travail. Il est important que les employés puissent toujours s'exprimer en toute sécurité sans crainte de représailles, et cette solution est conforme aux mesures incluses dans le plan de travail de la DGEC qui visent à favoriser un milieu de travail sécuritaire et inclusif.

Commentaires supplémentaires

Grâce aux conversations franches sur la façon de bâtir une organisation équitable et inclusive, à la vaste mobilisation de nos réseaux d’employés et de nos alliés, aux efforts déployés localement par les employés motivés à changer les choses, au perfectionnement et au renforcement de la responsabilisation, à la communication continue ainsi qu’au leadership de nombreuses personnes à tous les échelons d’IRCC, nous continuons d’insuffler un élan favorable au changement.

En plus de l’appui d’IRCC et de la DGEC à l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion^{Note de bas de page 2} de la greffière, l’Énoncé de valeurs contre le racisme^{Note de bas de page 3} d’IRCC constitue la promesse et l’engagement de la Direction générale à faire progresser considérablement les efforts en matière de lutte contre le racisme, de diversité, d’équité et d’inclusion. C’est la façon de DGEC de montrer sa détermination à faire progresser l’équité raciale pour les employés et les clients. De plus, la Stratégie 2.0 et le plan d’action pour la lutte contre le racisme d’IRCC ne sont que quelques-unes des nombreuses mesures prises par IRCC pour apporter un changement réel et durable et veiller à ce que nos actions soient plus éloquentes que nos paroles.

Conclusion

Au nom de l’équipe de la haute direction d’IRCC, l’agent supérieur de la divulgation interne tient à remercier les employés et les gestionnaires de leur participation à cet examen et à reconnaître leur engagement à travailler ensemble pour un milieu de travail sain, productif et inclusif auquel chacun peut contribuer et participer.