Rapport annuel de l’ombuds Le bien-être organisationnel – une responsabilité partagée De septembre 2024 à août 2025

Table des matières

• Message de l’ombuds
• Un coup d’œil sur les chiffres
• Ce que j’ai entendu cette année : enjeux autodéclarés en milieu de travail
  • Culture en milieu de travail, confiance et respect
  • Leadership et pratiques de gestion
  • Processus organisationnels et d’audit
  • Communications et consultations
  • Mieux-être, épuisement professionnel et stress
  • Dotation et avancement professionnel
  • Télétravail, retour au bureau et travail hybride
• Votre rétroaction
• Pleins feux sur l’équité, la diversité, l’inclusion et l’accessibilité
• Pour terminer

Message de l’ombuds

Ceci est mon sixième et dernier rapport annuel en tant qu’ombuds du Bureau du vérificateur général du Canada (BVG). Ce fut un privilège et un plaisir d’établir la fonction d’ombuds au sein du BVG, et j’ai hâte de passer le flambeau à la prochaine personne qui occupera le poste d’ombuds au BVG.

Le rôle de l’ombuds est de créer un environnement sûr où les gens peuvent discuter en toute confiance de questions liées au travail et explorer les solutions possibles. L’ombuds prend également le pouls de l’organisation et fournit une rétroaction ascendante anonyme afin d’encourager un lieu de travail sain et productif.

Les cinq sujets les plus courants abordés cette année reflètent ceux des années précédentes :

• Culture en milieu de travail, confiance et respect
• Leadership et pratiques de gestion
• Processus organisationnels et d’audit
• Communications et consultations
• Mieux-être, épuisement professionnel et stress

La période de rapport de cette année coïncide avec une importante rétroaction obtenue dans le cadre du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2024, publié en juin 2025. Les résultats indiquaient des baisses notables de la satisfaction, notamment une baisse du pourcentage de personnes répondantes qui recommanderaient le Bureau comme un excellent milieu de travail — passant de 87 % (sondage de 2020) à 49 % (sondage de 2024).

Je sais que ces résultats sont pénibles pour de nombreuses personnes qui sont très fières de cette organisation, de son mandat et des membres de son personnel, et s’en soucient profondément. Les défis organisationnels peuvent être complexes et récurrents. J’espère que ce rapport favorisera la réflexion, la discussion, l’engagement continu et l’optimisme pour améliorer ensemble notre milieu de travail.

Dans le rapport de l’an dernier, Allons de l’avant, ensemble, j’ai fait l’observation générale que le BVG a les personnes et le potentiel nécessaires pour être un lieu de travail exceptionnel. Je le crois aussi fermement aujourd’hui que l’an dernier, sur la base de centaines de conversations et d’interactions avec des membres du personnel à tous les niveaux. La majorité des personnes à qui je parle expriment leur reconnaissance envers leurs collègues, le mandat du BVG et le travail lui-même. Il s’agit d’une base solide pour une culture de travail dynamique et productive.

Diverses initiatives, en cours ou prévues, encouragent le personnel à s’impliquer et à collaborer pour améliorer la façon dont nous travaillons ensemble :

• Le Plan stratégique du BVG 2025 –2030, lancé en mai 2025, établit une feuille de route sur cinq ans et indique nos priorités communes.
• La direction a tenu une série de séances de discussion avec différents groupes à l’échelle de l’organisation afin de comprendre les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et de discuter des améliorations possibles.
• Des discussions régulières de suivi ont commencé, et des sondages anonymes sont prévus pour prendre le pouls au sein du Bureau.
• Liaison Gestion, un forum interne pour les cadres, est utilisé pour aborder ensemble des questions complexes en tant que communauté de gestion.
• En réponse à l’examen exhaustif des dépenses à l’échelle du gouvernement, la direction a adopté une approche qui évitera la nécessité d’éliminer des postes, mais qui exigera que nous travaillions ensemble pour déterminer des moyens d’améliorer l’efficacité, l’efficience et la productivité.

Dans ce contexte, plus que jamais, il est important que le personnel à tous les niveaux s’exprime sur ce à quoi il faut prêter attention. C’est pourquoi le thème que j’ai choisi cette année est « Le bien-être organisationnel – une responsabilité partagée », car je veux que le rapport suscite une réflexion individuelle à tous les niveaux sur la façon dont nous pouvons contribuer à l’excellent milieu de travail que nous désirons toutes et tous.

Je vous invite à poursuivre votre lecture dans cette optique. Comme toujours, vos commentaires sont les bienvenus.

Un coup d’œil sur les chiffres

Plus de 186 conversations confidentielles ont été menées avec 147 personnes dans 140 cas :

• 111 cas ouverts par des membres du personnel et 29 entrevues de départ à ma demande.
• 129 cas concernaient des personnes pour qui il s’agissait de la première fois qu’elles communiquaient avec moi pendant la période en question, et 11 cas concernaient des personnes qui n’en étaient pas à leur première fois.
• Nombre de cas par rapport à l’effectif du BVG (en date du 31 mars 2025) : 140/800, ou 18 % (c’est-à-dire 18 cas pour 100 membres du personnel).

Nombre de cas par rapport à l’effectif sur six ans

Ce que j’ai entendu cette année : enjeux autodéclarés en milieu de travail

Culture en milieu de travail, confiance et respect

(91 mentions)

Les personnes ont exprimé des préoccupations concernant leur milieu de travail et leur culture organisationnelle, notamment un moral bas, un manque de confiance entre les différents groupes et niveaux, un désengagement, le sentiment de non‑respect ou de dévalorisation, l’injustice perçue, l’intimidation, le harcèlement et la discrimination.

Questions de réflexion

• Est-ce que je traite tout le monde avec dignité, civilité et respect en tout temps?
• Quel est mon style de communication privilégié? Est-ce que mes collègues sont au courant?
• Est-ce que je donne aux personnes le crédit qu’elles méritent?
• Est-ce que je fais confiance et suppose de bonnes intentions dans mes interactions avec les autres personnes?
• Si je blesse les sentiments d’une personne, ou si mes sentiments sont blessés, de quelle façon est-ce que j’essaie de régler la situation?

Leadership et pratiques de gestion

(62 mentions)

Les personnes ont décrit diverses pratiques qu’elles jugeaient nuisibles ou contre-productives, notamment la microgestion, des styles de gestion abrasifs ou autoritaires, le manque d’écoute ou d’empathie, le manque d’authenticité, la prise de décisions réactive et des approches rigides concernant la conformité.

Questions de réflexion

• Quelles sont les répercussions de mon leadership ou de mon style interpersonnel sur la santé psychologique des autres?
• Quand la pression se fait sentir, suis-je capable de contrôler mes émotions négatives ou improductives?
• Est-ce que je donne des directives claires sur les attentes au travail tout en laissant le personnel décider comment accomplir le travail?
• Est-ce que je trouve un équilibre entre le respect des règles et la capacité d’être flexible lorsque des exceptions raisonnables surviennent?
• En tant que membre du personnel, est-ce que j’essaie de comprendre les préférences de travail de ma ou mon gestionnaire et adapter mon approche pour répondre à ses besoins autant que possible?

Processus organisationnels et d’audit

(42 mentions)

Les personnes ont exprimé des préoccupations concernant l’inefficacité, les goulots d’étranglement des processus, la technologie désuète, la mauvaise planification, la bureaucratie et la rigidité. Elles ont également souligné un manque de collaboration, de transparence et de clarté quant aux rôles et à l’orientation. Le processus le plus fréquemment mentionné était le processus de production de rapports d’audit de performance. D’autres processus mentionnés comprenaient le processus d’avis d’incidents de la Directive sur la prévention du harcèlement et de la violence sur le lieu de travail, le processus lié à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, les processus de promotion et de dotation, ainsi que le processus de demande de groupes de ressources pour le personnel.

Questions de réflexion

• Comment concevons-nous et évaluons-nous actuellement nos processus? Notre approche est‑elle centrée sur la personne?
• Les échéanciers et l’allocation des ressources sont‑ils réalistes et flexibles?
• Nos processus sont‑ils transparents pour les personnes qui y participent ou qui sont concernées par ceux-ci?
• Comment assurer la responsabilisation à chaque étape?
• Est-ce que je m’implique dans les efforts visant à moderniser nos processus lorsque j’en ai l’occasion?

Communications et consultations

(35 mentions)

Les personnes ont exprimé des préoccupations concernant le manque de communications internes, le manque de clarté ou de transparence, les difficultés à donner ou à recevoir des commentaires, le manque d’occasions de consultation, le manque d’engagement envers le bilinguisme et le sentiment de ne pas pouvoir soulever en toute confiance des préoccupations précises directement auprès de la direction.

Questions de réflexion

• Comment s’assurer que diverses perspectives du personnel sont prises en compte avant de prendre des décisions concernant les changements?
• Communiquons-nous les décisions clés et les changements en temps opportun et de façon compréhensible, et fournissons-nous une justification pour la décision?
• En tant que membre du personnel, est-ce que je fais preuve de proactivité pour demeurer au courant des changements dans mon organisation? Est-ce que je démontre de l’ouverture à une variété de facteurs lorsque je cherche à comprendre les décisions ayant une incidence sur moi?
• Comment les leaders font‑ils preuve d’empathie et montrent‑ils qu’ils ne sont pas sur la défensive lorsque des préoccupations sont soulevées?
• Faisons-nous continuellement la promotion d’une culture qui respecte les deux langues officielles?

Mieux-être, épuisement professionnel et stress

(24 mentions)

Les personnes ont décrit un sentiment de dépassement ou d’épuisement, des défis liés à l’équilibre travail-vie personnelle, une détresse émotionnelle et un stress général lié au travail ou à la sécurité d’emploi.

Questions de réflexion

• Est-ce que je passe assez de temps à dormir, à faire de l’exercice et à faire des activités que j’aime?
• Est-ce que je communique avec ma superviseure ou mon superviseur au sujet des défis auxquels je fais face, y compris en ce qui concerne l’équilibre travail-vie personnelle?
• Suis-je au courant des ressources et des mesures de soutien liées aux mieux-être dont je peux bénéficier et est-ce que je les utilise?
• Est-ce que j’offre du soutien à mes collègues qui semblent éprouver des difficultés?
• Quelles pratiques ou attentes organisationnelles ou d’équipe contribuent au stress ou à l’épuisement, et comment peut‑on remédier à la situation?

Dotation et avancement professionnel

(22 mentions)

Les personnes ont exprimé des préoccupations concernant les promotions et les nominations non annoncées, l’injustice perçue dans la dotation, le manque de possibilités d’avancement professionnel, les retards en matière de promotion, ainsi que l’ambiguïté quant à la planification de la relève.

Questions de réflexion

• Ai-je discuté de mes plans de carrière ou de mes aspirations avec ma superviseure ou mon superviseur?
• Est-ce que je prends le temps d’accorder la priorité à mon avancement professionnel à titre de responsabilité personnelle?
• Les processus de dotation et d’avancement professionnel sont‑ils conçus pour être justes et transparents?
• Est-ce que les gestionnaires d’embauche prennent le temps d’expliquer au personnel concerné la raison justifiant les décisions de dotation et d’aménagement organisationnel?
• En période de changement organisationnel, communiquons-nous clairement les répercussions de la restructuration sur l’avancement professionnel et la planification de la relève?

Télétravail, retour au bureau et travail hybride

(20 mentions)

Les personnes ont décrit des préoccupations et des difficultés individuelles en lien avec les exigences de retour au bureau, l’inflexibilité dans les modalités de travail, le refus des ententes de télétravail, le suivi de la conformité au travail hybride et le sentiment d’exclusion pour les gens qui travaillent à distance.

Questions de réflexion

• Nos modalités de travail répondent‑elles à la fois aux besoins personnels et organisationnels?
• Quand ces besoins se heurtent, sommes-nous en mesure d’avoir des conversations franches et respectueuses? Suis-je capable d’examiner la situation sous différents angles?
• Comment équilibrer la flexibilité avec l’équité, la cohérence et la responsabilité?
• Au fil de l’évolution de la posture de l’organisation envers des modalités de travail flexibles, expliquons-nous clairement la raison justifiant les changements?

Votre rétroaction

J’ai reçu de la rétroaction sur le service d’ombuds cette année au moyen du sondage sur la satisfaction de la clientèle de septembre 2025 (55 personnes répondantes). J’ai trouvé les commentaires très utiles et instructifs :

• La majorité des personnes répondantes étaient satisfaites du service de l’ombuds et l’ont décrit comme respectueux, compatissant et constructif. C’est rassurant, car cela confirme l’objectif fondamental du rôle de l’ombuds : créer un espace sûr et bienveillant pour discuter des préoccupations liées au milieu de travail.
• Certaines personnes répondantes ont suggéré une approche plus visible et proactive pour soulever les tendances auprès de la haute direction et mettre en lumière les points problématiques systémiques. Cette rétroaction est importante et sera communiquée à la personne qui me remplacera aux fins d’examen. Trouver le bon équilibre entre la discrétion et la visibilité est un défi continu — et une occasion — pour l’ombuds alors que le rôle continue d’évoluer.

Pleins feux sur l’équité, la diversité, l’inclusion et l’accessibilité

Au cours des dernières années, le BVG a réitéré son engagement à créer un milieu de travail diversifié, inclusif et équitable où chacune et chacun éprouve un sentiment d’appartenance et peut réaliser son plein potentiel. Cet engagement a été appuyé par une série d’initiatives, de stratégies, de plans d’action, de consultations, d’un audit parallèle et d’un examen des systèmes d’emploi.

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2024 pour le Bureau du vérificateur général du Canada selon les caractéristiques démographiques constituent une bonne source de renseignements sur ce que vivent les membres du personnel de différents groupes en milieu de travail. Un domaine préoccupant est l’expérience du harcèlement et de la discrimination, qui demeure disproportionnellement élevée pour certains groupes.

Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2024 concernant le harcèlement et la discrimination selon les caractéristiques démographiques

Source : D’après les renseignements et données des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2024.

J’ai entendu les commentaires de certains membres du personnel qui se sont sentis visés par la diversité de façade, ou ciblés ou blessés par les remarques ou les gestes des autres. Ces personnes hésitent souvent à en parler. Les conversations sur l’équité et l’inclusion peuvent être difficiles et délicates, mais, si nous nous engageons avec humilité et empathie, nous pouvons souvent parvenir à une nouvelle compréhension.

Questions de réflexion

• Quand je prends des décisions ou que j’interagis avec mes collègues, est-ce que je m’arrête pour réfléchir à la possibilité que mes propres préjugés influencent mes hypothèses ou mes gestes?
• Est-ce que je cherche activement des personnes ayant des expériences de vie différentes des miennes et valorise leurs perspectives?
• Lorsque je suis témoin d’un langage ou de pratiques d’exclusion, est-ce que je dénonce la situation avec respect, même quand cela me met mal à l’aise?
• Où pourrait‑il y avoir des barrières systémiques dans nos processus ou nos politiques, et quel rôle puis-je jouer pour les identifier et y remédier?

Pour terminer

Il n’est pas facile de dire au revoir au BVG. Je suis touchée par vos efforts soutenus au nom des Canadiennes et des Canadiens. Le temps que j’ai passé à titre d’ombuds a renforcé l’une de mes croyances fondamentales : les personnes sont motivées par le besoin de contribuer et de se sentir vues, entendues et valorisées — et elles donnent le meilleur d’elles-mêmes lorsque ces conditions sont satisfaites.

Je termine ce rapport avec le même sentiment que celui qui m’habitait lors de la conclusion de mon premier rapport il y a plus de six ans, c’est-à-dire en encourageant le personnel à tous les niveaux à s’impliquer dans la création du milieu de travail dont il souhaite faire partie et à trouver un moyen de se faire entendre lorsque les choses ne vont pas bien. Un grand nombre de ressources sont à votre disposition. N’hésitez pas à solliciter de l’aide lorsque vous en avez besoin.

Janet Campbell, ombuds