Gendarmerie royale du Canada
Lettre sur la mise en œuvre de l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale
Mise à jour de l’été 2021
Madame,
J’ai le plaisir de vous présenter une mise à jour des mesures prises par la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour tenir compte de la diversité des identités, des perspectives et des expériences dans l’ensemble de notre organisation.
Nous avons à cœur de rendre notre organisation plus inclusive et davantage digne de confiance en tant qu’employeur et prestataire de services. L’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale amplifie le programme de modernisation que j’ai lancé lorsque j’ai pris la présidence en tant que commissaire il y a environ trois ans. Je me réjouis de l’appel et de tous les leviers qui nous aideront à fournir des services de police équitables et adaptés à la culture des nombreuses collectivités diverses du Canada.
Mon programme de modernisation Vision 150, et en particulier le plan d’action pour faire progresser l’équité, la responsabilité et la confiance, vise des objectifs stratégiques dans le cadre de quatre piliers alignés sur l’appel à l’action : nos gens, notre culture, notre intendance et nos services de police. Des mesures clés, en cours et prévues, apportent des changements significatifs dans tous les secteurs d’activité de la GRC pour en faire une organisation plus moderne et plus inclusive, qui traite toutes les personnes avec dignité et respect.
Avant de vous donner des détails sur nos progrès et nos projets, j’aimerais vous faire part d’un certain contexte qui donne lieu à des défis qui peuvent être uniques par rapport à d’autres institutions fédérales. En prenant des mesures délibérées pour répondre aux priorités complexes, urgentes et évolutives liées à la lutte contre le racisme, à l’équité et à l’inclusion, nous déterminons les problèmes et apportons des changements sur plusieurs plateformes simultanément. Notre ambition est d’être informés, respectueux et inclusifs dans notre approche du changement. Nous avons poursuivi la pratique exemplaire consistant à établir une consultation approfondie et continue des groupes d’employés, des conseillers externes, des collectivités touchées et des experts en la matière reconnus, afin d’assurer la pertinence et la longévité de nos stratégies, approches et actions pour lutter contre le racisme et la discrimination ainsi que pour supprimer les obstacles systémiques. Pour être inclusifs dans notre consultation et mobilisation, nous devons trouver un équilibre entre le respect des diverses identités, les perspectives contradictoires et les expériences divergentes au sein des groupes d’employés et des collectivités et entre eux. Trouver un équilibre efficace pour remplir notre mandat tout en faisant évoluer les mentalités reste un exercice délicat.
Le défi d’opérer un changement de comportement est important dans une organisation comme la GRC. Je supervise un effectif de quelque 32 000 employés, dont un grand nombre se trouve dans des collectivités éloignées partout au Canada. Les employés travaillent souvent en petits groupes pour fournir des services de police à plusieurs collectivités de la région et comptent presque entièrement sur leurs collègues pour le soutien et la sécurité. Dans ces circonstances, il faut beaucoup d’efforts pour que mon message de modernisation de la GRC soit entendu et compris par tous. Il faut encore plus d’efforts pour s’assurer que les employés adoptent les comportements souhaités.
La répartition de notre main‑d’œuvre est l’une des raisons pour lesquelles je poursuis délibérément une Stratégie d’équité, de diversité et d’inclusion (Stratégie EDI) visant à établir les bases d’une organisation diversifiée et inclusive. Un élément clé de la mise en œuvre de la Stratégie EDI est constitué par les solides outils et techniques en place et en cours d’élaboration pour soutenir la responsabilité, le leadership et la sensibilisation.
Après le meurtre de George Floyd, notre équipe chargée de l’équité en matière d’emploi a constaté une augmentation et un changement immédiats des demandes d’information et d’action immédiate dans l’espace plus large, plus complexe et en évolution rapide de l’EDI. Si nous nous sommes montrés à la hauteur de l’événement, ce ne fut pas sans une contribution supplémentaire du personnel. Je suis heureuse que la GRC ait reçu un soutien dans le budget fédéral de 2021 pour lutter contre le racisme systémique, en reconnaissance du rôle important que nous jouons dans la lutte contre celui‑ci dans l’application de la loi. Ce financement contribuera grandement à nous assurer de disposer des ressources appropriées pour effectuer notre travail. Je note, cependant, que nous continuons à faire face à des défis en ce qui concerne l’attraction et l’embauche de personnes ayant une expertise crédible en matière d’EDI. Nous sommes dans un marché compétitif pour l’expertise en EDI et les paramètres de ce qui constitue une expertise raisonnable et réelle sont ambigus.
Il va sans dire qu’il n’est pas facile de discuter de la race et du racisme. Quelle que soit la façon dont j’amorce la discussion et précise mes intentions, certains de nos employés disent se sentir visés et étiquetés comme racistes. Je concilie ce défi avec mon engagement ferme à dire la vérité sur le racisme systémique et à œuvrer pour une GRC plus inclusive. La résistance dont nous avons déjà parlé et le rôle que joue la tradition dans le façonnement de la culture de la GRC posent un défi particulier à notre programme d’éducation et de réforme des politiques visant à changer notre culture, tout comme la nature des services de police, l’étendue de notre domaine de compétence et la réalité de notre mandat.
L’EDI est importante pour nous maintenir à la pointe du progrès et je mobilise un large éventail de talents et de partenaires à l’échelle nationale et internationale pour soutenir mes progrès. Pour avancer dans cette direction, nous devons demander à nos employés de réévaluer leur manière d’aborder les services de police et d’y penser. Je suis motivée et déterminée à faire avancer la conversation et je suis consciente de la difficulté de la tâche. Je me tourne vers le centre pour trouver des outils ou des aides qui peuvent compléter ce que nous obtenons et élaborons nous-mêmes.
Enfin, le cadre législatif et les approches limitées de la collecte de données qui se fondent sur l’auto-identification pour déterminer la diversité et la représentation constituent un défi permanent. C’est notamment le cas lorsqu’il s’agit de produire des données fiables aux fins d’analyse et d’établir une base factuelle pour l’action. Les candidats et les employés ne s’identifient pas systématiquement comme membres d’un groupe désigné et la Loi sur l’équité en matière d’emploi ne nous autorise pas actuellement à recueillir des renseignements d’auto-identification auprès des membres des collectivités LGBTQ2S+. Les problèmes de confidentialité limitent souvent notre capacité à échanger les données au sein de l’organisation aux fins d’analyse.
Même face à ces défis et à d’autres, je suis encouragée par le fait que la GRC réalise des progrès dans la mise en œuvre de l’appel à l’action de la greffière. Les deux annexes ci‑jointes décrivent les principales mesures prises par la GRC pour lutter contre le racisme et la discrimination et pour bâtir une culture inclusive et respectueuse. L’annexe A est un résumé des principales actions et réalisations, et l’annexe B présente notre ensemble de données le plus récent. Cette année, je me suis concentrée sur la mise en place d’une base solide en établissant et en renforçant les réseaux d’employés et en définissant un programme clair pour le changement dans l’espace de l’EDI.
En conclusion, je tiens à vous assurer de ma profonde détermination à soutenir l’appel à l’action de la greffière et à mettre en œuvre ma vision de services de police modernes et professionnels auxquels les collectivités de partout font confiance. Nous continuerons à fixer des objectifs clairs en matière de changement au sein de l’organisation; nous continuerons à établir une base de connaissances et à fixer des attentes organisationnelles en matière de lutte contre le racisme, de diversité et d’inclusion; et nous continuerons à travailler en étroite collaboration avec des experts internes et externes ainsi que des membres de la collectivité. La GRC vise à bâtir une organisation saine et inclusive pour fournir des services de police modernes et fondés sur une culture caractérisée par le respect de la diversité et des contributions de tous les employés. Je vous invite à rester au courant de nos progrès en consultant la page publique de suivi des résultats de mon plan Vision 150 pour faire progresser l’équité, la responsabilité et la confiance.
Je vous remercie de m’avoir donné l’occasion de vous faire part de nos défis et des progrès que nous avons réalisés.
Salutations,
Brenda Lucki
Commissaire
Annexe A - Principaux changements apportés aux approches de la GRC pour faire progresser l’antiracisme, l’équité et l’inclusion
Projets de changement clés |
Détails clés du changement |
S’informer personnellement sur le racisme |
J’ai personnellement progressé dans mon parcours d’apprentissage sur la question de la race et du racisme afin de développer une compréhension profonde de la manière dont cette question imprègne notre société. J’ai emmené mon équipe de direction avec moi. Après avoir lu Fragilité blanche de Robin DiAngelo, j’ai envoyé un exemplaire à chaque membre de l’équipe de direction. Nombreux sont ceux qui m’ont confirmé que la lecture du livre les avait amenés à remettre en question leurs propres croyances et perspectives en matière de race et de racisme. Cela a permis une discussion franche sur la façon dont chaque membre de l’équipe de direction a un rôle à jouer dans la lutte contre le racisme et l’amélioration de l’inclusion. |
Mobilisation du personnel |
J’ai personnellement rencontré les employés et le réseau nouvellement créé pour les employés noirs et racialisés afin d’écouter leurs points de vue et leurs préoccupations, et j’ai attribué aux cadres supérieurs des rôles clés pour diriger le développement, le soutien et la mise en œuvre du plan d’action pour l’EDI à l’échelle de l’organisation, ce qui m’aidera également à rester en contact avec les employés et les réseaux d’employés. La dirigeante principale des ressources humaines (DPRH) de la GRC est également la championne nationale de l’EDI au sein de l’organisation. En tant que membre du Comité de direction exécutif, la championne de la Stratégie EDI veille à ce que les décisions prises aux échelons les plus élevés en tiennent compte. J’ai choisi l’adjointe au DPRH comme haute fonctionnaire désignée pour l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion. En plus d’être responsable de la production des résultats ministériels en matière d’EDI, conformément à la politique du Conseil du Trésor, l’haute fonctionnaire désignée a établi une collaboration continue avec les agents négociateurs et le réseau nouvellement établi pour les employés noirs et racialisés. Elle les rencontre régulièrement pour recueillir leurs commentaires et les tenir informés des progrès réalisés concernant l’EDI. |
Mobilisation des intervenants |
J’ai fait appel à un vaste éventail d’intervenants pour faire progresser l’équité et la responsabilisation au sein de la GRC ainsi que pour accroître la confiance envers elle. J’ai notamment créé un espace de dialogue, formel et informel, avec les représentants des groupes en quête d’équité et ceux des employés, afin d’inclure diverses perspectives dans l’élaboration des stratégies de transformation et l’examen des politiques. La participation de mon Comité consultatif sur la diversité, de mon Comité consultatif national sur les questions autochtones, du Conseil national de la diversité et de l’inclusion et du Comité consultatif national sur l’égalité des genres et le harcèlement a contribué à éclairer mon processus décisionnel concernant le programme de modernisation de la GRC, l’élaboration de la Stratégie EDI, la stratégie relative aux personnes de la GRC et le plan Vision 150 visant à faire progresser l’équité, la responsabilisation et la confiance. Les parrains de la haute direction pour les employés en quête d’équité, ainsi que les champions des langues officielles et de la santé mentale, jouent également un rôle important dans la promotion d’une approche intégrée de la sensibilisation aux questions clés, et permettent des contributions importantes des employés pour soutenir l’appel à l’action. Récemment, la GRC a accueilli le nouveau Réseau des femmes autochtones, le Réseau de l’ACS+ et le Réseau des employés pour la diversité raciale. Nous examinons la manière de soutenir ces réseaux comme moyen de se mobiliser et d’apprendre de l’expérience vécue d’une large base d’employés issus de la diversité. |
Mise en œuvre de la Stratégie en matière d’équité, de diversité et d’inclusion |
J’ai lancé la première stratégie globale en matière d’équité, de diversité et d’inclusion, en consultation avec des groupes d’employés et des comités consultatifs externes. La Stratégie EDI établit une base pour le changement en commençant par l’élimination des obstacles à l’inclusion dans le milieu de travail grâce à des mesures visant à transformer les pratiques de la GRC en vue de changer notre culture. En janvier 2021, j’ai lancé la première Stratégie d’équité, de diversité et d’inclusion - Jeter les bases : Au service des employés et des collectivités dans le respect et la dignité (Stratégie EDI). La Stratégie EDI prend fermement position contre le racisme et la discrimination, tant dans la manière dont nous gérons notre personnel que dans la manière dont nous appliquons la loi dans les collectivités que nous servons. Toutes les mesures décrites dans la Stratégie visent à produire un changement de culture à la GRC. Je joins la Stratégie complète à titre d’information (annexe A), car elle donne une idée de l’orientation et de la portée de mon ambition d’établir une base solide pour le changement. Je suis particulièrement satisfaite de la Stratégie, car elle découle de larges consultations avec des groupes d’employés et des comités consultatifs externes composés de personnes ayant une expérience vécue pertinente, ainsi que de diverses recommandations issues d’études et d’examens externes. Je suis consciente que le changement culturel et institutionnel est plus efficace lorsqu’il se développe à partir de la base et qu’il est soutenu et défendu au sommet. Ainsi, l’équipe d’EDI est maintenant outillée pour soutenir une collectivité de pratique d’EDI; des réseaux d’employés sont en place pour organiser et mobiliser efficacement ainsi que pour fournir aux dirigeants de la GRC du soutien pour promouvoir l’EDI et prendre des mesures pour lutter contre le racisme et la discrimination dans leurs secteurs respectifs. |
Établissement de relations – Collaboration, élaboration conjointe et responsabilisation entre la GRC et les Autochtones |
J’ai créé le Bureau de collaboration, de l’élaboration conjointe et de la responsabilisation GRC-Autochtones (bureau de CERGA) afin de promouvoir un meilleur traitement des questions relatives au milieu de travail et à la prestation de services des Autochtones. Ce nouveau bureau aidera la GRC à établir des relations de collaboration avec les collectivités autochtones et à élaborer conjointement des solutions policières adaptées à la culture. Cela nous permettra également d’être proactifs et de traiter les problèmes non opérationnels qui touchent les employés autochtones. Au fur et à mesure qu’il prendra pied, le Bureau de CERGA jouera un rôle essentiel dans l’évolution de l’organisation vers la réconciliation avec les peuples autochtones et l’élimination des obstacles systémiques pour les collectivités des Premières Nations, des Métis et des Inuits. L’une des principales priorités est de rétablir un solide réseau d’employés autochtones dans l’ensemble de la GRC. |
Faire progresser la réconciliation avec les peuples autochtones |
En 2021, la GRC a publié son premier rapport annuel sur la réconciliation, intitulé La voie de la réconciliation de la Gendarmerie royale du Canada : Renforcer la confiance en la GRC. Le rapport reflète l’approche de la GRC en matière de réconciliation et se veut une manifestation de transparence et de responsabilisation organisationnelles, fondée sur les conseils et les recommandations reçus des partenaires et contributeurs des Premières Nations, des Inuits et des Métis. De plus, en 2021, les divisions ont chacune créé leurs stratégies de réconciliation respectives, qui soulignaient les mesures et les priorités à partir d’une perspective de base et axée sur les distinctions, en fonction du temps qu’elles ont consacré aux collectivités autochtones et de leur engagement envers celles-ci. Ces stratégies sont disponibles en ligne pour que le personnel et les membres de la collectivité puissent en prendre connaissance. Elles mettent en évidence le bon travail et les efforts d’établissement de relations déployés chaque jour, partout au Canada. |
Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) |
En 2017, la GRC a créé un centre d’expertise en analyse comparative entre les sexes plus (ACS+), chargé de l’intégration de l’ACS+ dans l’ensemble de l’organisation. Je considère l’ACS+ comme un outil de modernisation pouvant favoriser un milieu de travail inclusif en tenant compte des répercussions des politiques et des programmes sur divers groupes d’employés et sur les collectivités. La GRC a utilisé l’ACS+ dans le passé pour évaluer ses pratiques de recrutement et le faible taux de diversité des sexes dans les unités spécialisées. Je continue à chercher des occasions d’appliquer l’ACS+ à nos politiques et à nos pratiques. Cet outil est utilisé pour évaluer la culture de notre école de formation à la Division Dépôt, à Regina. |
Lancement du Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH) |
J’ai lancé le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH) afin d’accroître la transparence et la confiance dans le processus de résolution des plaintes de harcèlement et de poursuivre le travail déjà entamé par le Centre d’expertise sur l’ACS+. Le 30 juin 2021, j’ai lancé le CIRH pour fournir une évaluation impartiale des plaintes de harcèlement en dehors de la chaîne de commandement traditionnelle. En plus du CIRH, j’ai mis en place des plans pour examiner comment la GRC peut accroître davantage l’impartialité de notre processus relatif au harcèlement, comment les mesures de conduite s’appliquent aux contrevenants et comment nous pouvons mettre en place des mesures de soutien pour les victimes de harcèlement. Le CIRH est une étape importante pour accroître la confiance des employés dans le fait que nous nous attaquerons aux actes répréhensibles et aux comportements qui favorisent l’exclusion et que nous sommes sérieux dans notre volonté de soutenir leur bien‑être. |
Réformer les pratiques en matière de ressources humaines afin d’attirer, de maintenir en poste et de promouvoir des talents diversifiés. |
Je continue de promouvoir une réforme ambitieuse de nos pratiques en matière de RH afin d’accroître l’attraction, le maintien en poste et la promotion de talents divers, ce qui est essentiel à la modernisation de la GRC. J’ai lancé un certain nombre d’initiatives de modernisation visant à réduire ou à éliminer les préjugés et les obstacles systémiques de notre programme de recrutement d’agents de police. Le Programme national de recrutement a récemment conclu un projet pilote, qui a utilisé des évaluations des préjugés implicites pour cerner les préjugés des candidats aux postes d’agents de police en matière de sexe, d’origine ethnique, de foi et d’orientation sexuelle. Nous nous préparons actuellement à mettre à l’essai l’utilisation de nouveaux outils dans notre programme de formation des agents de police afin d’encourager l’autoréflexion nécessaire pour relever et traiter les préjugés implicites et les attitudes ainsi que les croyances racistes et discriminatoires dès que les recrues rejoignent notre académie de formation. En reconnaissance des pratiques exemplaires de recrutement, j’ai également progressé dans la diversification de nos recruteurs de première ligne afin qu’ils reflètent davantage les collectivités que nous essayons d’attirer. J’ai fait effectuer une analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) de l’examen d’entrée actuel à la GRC, qui a conclu que même lorsque les candidats potentiels possèdent à la fois l’intérêt et les qualifications requises pour devenir membre de la GRC, il y a des preuves que les examens eux-mêmes peuvent créer des obstacles à un bassin de candidats diversifiés. La GRC utilise un examen d’entrée commercial standard, qui applique des principes psychométriques pour évaluer les aptitudes et les traits de personnalité et qui démontre la conformité à l’ACS+. L’évaluation sélectionnée, qui sera lancée dans les mois à venir, adoptera une approche d’amélioration continue pour garantir que les questions utilisées sont exemptes de biais inhérents au sexe, à la race et à l’origine ethnique. Grâce à l’analyse des données, nous serons en mesure de déterminer si la formulation de questions précises à une incidence négative sur les collectivités en quête d’équité, et des mesures seront prises en conséquence. Je me soucie du perfectionnement des employés de la GRC et je reconnais que nous avons beaucoup de travail à faire lorsqu’il s’agit de répartir les possibilités de perfectionnement de façon équitable. C’est pourquoi j’ai appuyé la création d’un programme national de mentorat, qui vise à accroître les occasions de perfectionnement pour les employés et les membres de la direction et à aider les employés marginalisés et racialisés à se préparer à assumer des rôles de direction à la GRC. La GRC a aussi récemment entrepris d’élaborer une stratégie nationale complète de gestion des talents et de la relève des cadres et des agents. Un comité national dirige ce travail important, en s’attachant à garantir une mobilisation inclusive dans toute l’organisation, de manière ouverte et transparente. Cette stratégie permettra d’étudier en profondeur les besoins actuels de l’organisation en matière de diversité et contribuera à définir nos objectifs de représentation à plus long terme. |
Engagements d’apprentissage renforcés |
J’ai renforcé les engagements d’apprentissage dans le but de favoriser un environnement de travail sûr et positif pour tous. J’ai récemment déployé une stratégie d’apprentissage interculturel pour faire en sorte que tous les gestionnaires et cadres supérieurs de notre organisation suivent une formation sur les préjugés inconscients et la lutte contre le racisme et la discrimination, et j’attends d’eux qu’ils démontrent les valeurs et les pratiques exemplaires qu’ils ont apprises grâce à ces cours. J’ai également mis en place une formation obligatoire sur la sensibilisation culturelle et l’humilité, un cours conçu pour améliorer les connaissances, la conscience de soi et les compétences des employés qui travaillent directement et indirectement avec des personnes de cultures différentes. Un cours de formation obligatoire sur la lutte contre le racisme, qui aidera les apprenants à comprendre le racisme individuel et systémique, à réfléchir à ses répercussions et à examiner comment changer les choses, est en cours d’élaboration. La GRC doit mobiliser des dirigeants bien équipés pour défendre et soutenir le renouvellement culturel. Dans cet esprit, nous avons élaboré un cadre de leadership fondé sur le caractère, que nous intégrerons dans nos politiques, programmes et processus afin d’améliorer le leadership inclusif et de lutter contre les comportements systémiques, notamment les préjugés, le harcèlement, la discrimination et le racisme. |
Mesurer les progrès quantitatifs et qualitatifs afin de fournir une image claire et transparente du changement à nos employés et aux collectivités. |
Je mesure les progrès quantitatifs et qualitatifs afin de fournir une image claire et transparente du changement à nos employés et aux collectivités. Le cadre de mesure du rendement de la Stratégie EDI détermine des indicateurs servant à mesurer des résultats précis liés au changement culturel, avec des bases de référence et des objectifs, associés à chaque secteur de l’organisation. La collecte, l’analyse et la divulgation de données désagrégées sur les interactions avec la police sont cruciales dans le cadre de nos efforts continus pour garantir que les politiques et programmes opérationnels sont inclusifs et n’introduisent pas d’obstacles pour les diverses collectivités. Nous nous efforçons d’examiner des données désagrégées sur les effectifs de la GRC et les candidats qui souhaitent devenir agents de police. La production annuelle de ces données et leur compréhension permettront à la GRC d’élaborer des stratégies améliorées d’attraction, de recrutement et de maintien en poste fondées sur des mesures concrètes. Les progrès seront mesurés à l’aide de consultations, des formulaires d’évaluation des cours et des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux ainsi que des commentaires reçus des réseaux d’employés. Enfin, nous progressons dans l’engagement d’un expert en collecte et analyse de données fondées sur la race, que nous espérons avoir en place d’ici la fin de l’année civile. |
Annexe B - Données relatives au recrutement et aux promotions
Recrutement
Au cours de l’exercice 2020-2021, le pourcentage de candidats à des postes de membres réguliers issus d’un groupe de minorités visibles a augmenté pour représenter 20,8 % de l’ensemble des candidats (contre 18,5 % l’année précédente). Le pourcentage de candidats issus de collectivités autochtones est resté le même, soit 4 %. Il est important de noter que les candidats à la GRC utilisent le site emplois.gc.ca pour postuler et qu’ils ne sont pas tenus de fournir des renseignements relatifs à l’équité en matière d’emploi. Par exemple, en 2020‑2021, 75 % des candidats n’ont pas répondu à la question sur le sexe.
Perfectionnement des cadres et des agents
En 2021, la GRC a promu 26 cadres, dont un s’est identifié comme une personne autochtone et un autre comme un employé racialisé.
L’organisation a également nommé 63 nouveaux inspecteurs et promu 49 officiers brevetés pour 112 promotions. Cela comprend 6 personnes qui se sont identifiées comme Autochtones et 17 qui se sont identifiées comme membres de groupes racialisés.
Promotions des fonctionnaires à un poste du groupe de la direction et à un poste équivalent - Exercice 2020‑2021
Promotion à un poste de |
Membres d’un groupe de minorités visibles |
Peuples autochtones |
Total |
% de membres d’un groupe de minorités visibles |
% de peuples autochtones |
EX-01 |
1 |
8 |
0,0 % |
12,5 % |
|
EX02 |
2 |
0,0 % |
0,0 % |
||
EX-03 |
1 |
0,0 % |
0,0 % |
||
EX-04 |
1 |
1 |
100 % |
0,0 % |
Promotions des membres civils à un poste du groupe de la direction et à un poste équivalent - Exercice 2020‑2021
Promotion à un poste de |
Membres d’un groupe de minorités visibles |
Peuples autochtones |
Total |
% de membres d’un groupe de minorités visibles |
% de peuples autochtones |
SPEX-01 |
1 |
11 |
9,1 % |
0,0 % |
|
SPEX-03 |
1 |
0,0 % |
0,0 % |
||
SPCP-05 |
|
|
2 |
0,0 % |
0,0 % |
Promotions des officiers brevetés - Exercice 2020‑2021
Promotion à un poste de |
Titulaires d’un poste équivalent à un poste du groupe de la direction |
Membres d’un groupe de minorités visibles |
Peuples autochtones |
Total |
% de membres d’un groupe de minorités visibles |
% de peuples autochtones |
Inspecteur |
Non |
8 |
1 |
63 |
12,7 % |
1,6 % |
Surintendant |
Non |
7 |
3 |
29 |
24,1 % |
10,30 % |
Surintendant de police en chef |
Oui |
2 |
2 |
14 |
14,3 % |
14,3 % |
Sous‑commissaire |
Oui |
|
|
6 |
0,0 % |
0,0 % |
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