Rapport sur le bien-être des membres de la GRC et les questions liées aux congés maladie de longue durée (mai 2025)
Avant-propos du responsable du groupe de travail sur le bien-être
Mai 2025
En novembre 2023, nous avons entamé une exploration du bien-être au sein de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Au cours des dix-huit derniers mois, nous avons acquis une meilleure compréhension de l'importance du bien-être au sein de la force de la police nationale du Canada, ainsi qu'une appréciation de la profondeur et de l'étendue de l'impact que le maintien de l'ordre peut avoir sur le bien-être des policiers afin qu'ils puissent exercer leurs fonctions en toute sécurité.
La GRC joue un rôle essentiel dans la société canadienne. Les policiers assermentés de la GRC (appelés membres réguliers à l'interne) ont le devoir de servir et de protéger les Canadiens, et il est essentiel de veiller à leur bien-être. En tant qu'employeur, la GRC reconnaît l'importance du bien-être et de la santé de ses employés, comme en témoigne la diversité des programmes de bien-être, des services et des avantages sociaux, y compris les congés de maladie payés illimités, offerts aux membres réguliers, aux membres civils et aux gendarmes spéciaux.
La police est une profession difficile, et le groupe de travail reconnaît que les membres de la GRC se sont engagés à risquer leur vie pour protéger et servir les Canadiens ; nous les remercions pour leur service dévoué. Tout au long d'une carrière de policier, des maladies, des blessures et des traumatismes, qu'ils soient mentaux ou physiques, sont susceptibles de survenir. Il est à la fois nécessaire et approprié que les employés disposent d'un temps de récupération rémunéré pendant ces périodes grâce à des avantages sociaux appropriés liés au bien-être, y compris des congés de maladie.
Au sein de la GRC, le nombre de membres réguliers en congé de maladie de longue durée a atteint un niveau record. L'augmentation du nombre de membres réguliers en congé de maladie de longue durée a été signalée au groupe de travail comme un sujet de préoccupation par les policiers, leurs superviseurs, ainsi que par les cadres supérieurs de l'organisation et ceux qui travaillent dans le domaine du bien-être. On peut dire sans risque de se tromper que nous avons entendu parler de ce problème presque chaque fois que nous avons eu des contacts avec des membres de la GRC, et les avis convergeaient tous sur la nécessité de repenser le modèle.
Il est important de noter que les experts médicaux ont établi qu'une absence prolongée du lieu de travail est préjudiciable au bien-être mental, physique et social d'une personne et que, paradoxalement, le modèle de congé de maladie de la GRC peut avoir un impact négatif sur le rétablissement des personnes malades ou blessées.
Les congés de maladie de longue durée sont l'un des problèmes les plus critiques auxquels la GRC est confrontée aujourd'hui, car ils posent des risques pour le bien-être des individus, ainsi que des risques opérationnels, financiers et d'atteinte à la réputation de l'organisation. Le groupe de travail s'est engagé à soutenir la GRC dans ses efforts pour réformer son système actuel de congés de maladie et atténuer ces risques. Nous remercions la GRC pour sa collaboration et son soutien tout au long des travaux du groupe de travail.
Enfin, je tiens à exprimer ma sincère gratitude à mes collègues du groupe de travail - Ingrid Berkeley, Len Busch, Lynn Chaplin et Patti Grier - ainsi qu'au personnel du secrétariat du Conseil consultatif de gestion (CCG). Ce rapport consultatif n'aurait pas été possible sans leurs recherches, leurs compétences et leur expertise collectives.
Dr. Ghayda Hassan
Responsable du groupe de travail sur le bien-être du CCG
Sur cette page
- Avant-propos du responsable du groupe de travail sur le bien-être
- Sommaire
- Dédicace
- Reconnaissance des terres
- Remerciements
- Contexte et enjeux
- Objectif et champ d'application
- Méthodologie et approche
- Principales conclusions et recommandations
- Conclusion et prochaines étapes
Sommaire
En novembre 2023, le Conseil consultatif de gestion (CCG) a créé son groupe de travail sur le bien-être, chargé d'évaluer le bien-être des employés de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et de fournir des conseils à ce sujet. Afin de mieux comprendre la nature des programmes de bien-être de la GRC, ainsi que les réalités des divisions, le groupe de travail a mené des entretiens avec de nombreuses parties prenantes. En outre, il a examiné le modèle actuel de congé de maladie en place à la GRC, et en particulier l'avantage qui offre aux membres réguliers, aux gendarmes spéciaux et aux membres civils de la GRC des congés de maladie illimités ou selon les besoins à 100 % du salaire.
Le taux croissant de congés maladie de longue durée au sein de la GRC est un sujet qui a été soulevé par le groupe de travail au cours de nombreux entretiens avec des membres réguliers et leurs superviseurs, des fonctionnaires de la GRC travaillant dans le domaine du bien-être, et des cadres supérieurs de la GRC. En conséquence, le groupe de travail a décidé d'entreprendre une étude approfondie afin d'obtenir une vision claire de la trajectoire des congés de maladie de longue durée. Cette trajectoire est représentée dans l'image graphique de la page six du présent document, qui fournit une représentation visuelle des facteurs qui peuvent affecter le bien-être des personnes en congé de maladie, les résultats potentiels sur leur parcours de carrière, ainsi que les défis qui en résultent pour la gestion et la GRC. Les facteurs, les résultats et les défis mentionnés ci-dessous ne sont pas exhaustifs et peuvent ne pas refléter toutes les expériences.
Le groupe de travail reconnaît et apprécie pleinement la myriade de complexités associées à l'atteinte du bien-être des employés dans une organisation diversifiée et à multiples facettes comme la GRC. Le groupe de travail reconnaît également que les mesures recommandées ne relèvent pas toutes de la seule responsabilité de la GRC et qu'elles peuvent nécessiter la collaboration et le soutien d'intervenants externes. Dans cette optique, le groupe de travail a élaboré, au mieux de ses compétences, les recommandations suivantes, dont la majorité peut être mise en œuvre par la GRC dans le contexte opérationnel actuel.
Enfin, bien que ce rapport se concentre sur les membres réguliers de la GRC, les membres civils et les gendarmes spéciaux de la GRC bénéficient également de congés de maladie illimités à plein salaire (les droits des employés de la fonction publique n'entrent pas dans le champ d'application de ce rapport). Par conséquent, les recommandations du présent rapport peuvent également s'appliquer aux membres civils et aux gendarmes spéciaux.
Résumé des conclusions et des recommandations du groupe de travail sur le bien-être
Thème 1 : Modèle de congé de maladie
Constat 1.1 : Le modèle actuel de congé de maladie n'offre aucune incitation financière au retour au travail.
1.1a : Réexaminer le régime de rémunération et d'avantages sociaux de la GRC en ce qui concerne les congés de maladie de longue durée.
1.1b : Mettre en œuvre le processus de retour au travail plus tôt dans la trajectoire de l'arrêt maladie.
1.1c : Examiner la cessation de l'accumulation de la pension et des crédits de congé annuel après une période établie de congé de maladie de longue durée.
Thème 2 : Application des politiques
Constat 2.1 : La procédure actuelle relative aux congés maladie manque de cohérence.
2.1a : Mandater les équipes divisionnaires de santé au travail pour qu'elles appliquent la politique nationale des services de santé au travail.
2.1b : Mettre à profit les mesures d’adaptation en milieu de travail pour réduire les congés maladie de longue durée.
Constat 2.2 : La procédure de licenciement n'est pas cohérente.
2.2a : Mettre en place un comité administratif centralisé chargé de déterminer s'il convient de maintenir ou de licencier les membres en congé de maladie de longue durée.
Constat 2.3 : Le processus de transition est incohérent et difficile à gérer.
2.3a : Prioriser la finalisation du cadre de transition et s'engager à le mettre pleinement en œuvre.
Thème 3 : Gestion de l'information et technologies de l'information
Constat 3.1 : L'acquisition d'un système de classement électronique pour les dossiers de santé au travail est essentielle.
3.1a : Prioriser l'acquisition et à la mise en œuvre d'un système de classement électronique de santé au travail.
Constat 3.2 : L'utilisation incohérente des logiciels existants a une incidence sur la gestion des invalidités.
3.2a : Rendre obligatoire l'utilisation cohérente du système électronique de gestion des cas d'invalidité de la GRC dans les équipes divisionnaires de santé au travail.
Thème 4 : Communication
Constat 4.1 : Il existe des lacunes en matière de communication dans l'ensemble du système.
4.1a : Améliorer et garantir la communication et la collaboration entre les experts internes en santé au travail et les parties prenantes des divisions.
4.1b : Organiser des sessions de mobilisation et de sensibilisation avec les prestataires de soins de santé civils communautaires.
Thème 5 : Ressources humaines
Constat 5.1 : Les lacunes en matière de ressources humaines ont un impact sur les opérations et l'accès aux soins de santé.
5.1a : Élaborer une stratégie nationale de dotation pour soutenir les remplacements de postes temporaires dans les régions éloignées, rurales et nordiques.
5.1b : Veiller à ce que les politiques et les orientations traitent de manière adéquate les questions liées à l'éloignement, aux zones rurales et nordiques.
5.1c : Réévaluer la structure organisationnelle des équipes divisionnaires de santé au travail afin de garantir une dotation en personnel appropriée.
5.1d : Identifier la formation et l'expérience professionnelle nécessaires aux responsables des équipes de santé au travail et pourvoir les postes en conséquence.
5.1e : Pourvoir les postes vacants dans le domaine de la santé au sein de la GRC.
Thème 6 : Éducation et culture organisationnelle
Constat 6.1 : La formation et la culture peuvent avoir un impact positif sur le bien-être individuel.
6.1a : Élargir la formation sur la santé mentale et la résilience offerte à tous les membres de la GRC à la division Dépôt.
6.1b : Poursuivre les efforts en cours pour améliorer la culture organisationnelle à tous les niveaux de la GRC.
6.1c : Faire comprendre à l'ensemble de la GRC que le passage de la police de première ligne à d'autres fonctions administratives n'est pas un signe d'échec, de faiblesse ou d'abdication de ses devoirs.
Dédicace
À tous les membres de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et à ceux qui veillent à leur santé et à leur bien-être. Nous reconnaissons votre engagement au pays et à l'étranger et nous vous sommes reconnaissants de tout ce que vous faites au service du Canada et des Canadiens.
Reconnaissance des terres
Conscient de l'importance capitale de la vérité et de la réconciliation, le groupe de travail sur le bien-être du Conseil consultatif de gestion (CCG) reconnaît respectueusement la relation historique et actuelle que les Premières nations, les Inuits et les Métis du Canada entretiennent avec la terre sur laquelle tous les Canadiens vivent et dont ils jouissent. D'un océan à l'autre, nous reconnaissons que nous vivons sur des territoires non cédés par de nombreuses nations et nous sommes reconnaissants aux Premières nations, aux Inuits et aux Métis pour leurs contributions et leurs connaissances.
Remerciements
Nous tenons à souligner avec gratitude la collaboration et le soutien extraordinaires de la GRC pendant que le groupe de travail accomplissait son travail. En particulier, le groupe de travail souhaite remercier la dirigeante principale des ressources humaines et son équipe, les professionnels de l'administration et de la santé qui travaillent au sein de la Sous-direction de la santé et de la sécurité au travail, ainsi que tous les membres des divisions à travers le pays, y compris leurs équipes de santé au travail, qui ont partagé leur temps, leurs points de vue et leur expertise avec le groupe de travail.
Contexte et enjeux
La GRC est le service de police national du Canada depuis 1873. Les membres de la GRC sont présents dans tout le pays et fournissent des services de police aux Canadiens aux niveaux communautaire, provincial, territorial et fédéral. Le quartier général de la GRC se trouve à Ottawa (Ontario), mais l'organisation est subdivisée en 15 divisions, chacune dirigée par un commandant ou un directeur général.
Les effectifs de la GRC comprennent plus de 19 000 membres réguliers (tous les officiers réguliers de la GRC, du gendarme au commissaire, qui sont formés et assermentés en tant qu'officiers de police), soutenus par plus de 12 500 membres civils et employés de la fonction publique. La GRC joue un rôle essentiel dans la protection et le maintien de notre cohésion sociale. Un membre en bonne santé est capable d'exercer ses fonctions avec empathie, respect et discernement. Il est donc essentiel de veiller au bien-être de ceux qui ont choisi de servir dans la GRC.
En novembre 2023, le CCG a mis sur pied son groupe de travail sur le bien-être (ci-après appelé le groupe de travail ou le GTBE). Le groupe de travail a été créé pour évaluer le bien-être des employés de la GRC, et en particulier des membres réguliers, et pour fournir des conseils à ce sujet. Le GTBE du CCG est composé de cinq membres du CCG : Dr. Ghayda Hassan, responsable du groupe de travail, Ingrid Berkeley, Edward Len Busch, Lynn Chaplin et Patricia Grier.
Le groupe de travail a commencé par mener des recherches internes pour savoir comment le bien-être était compris et promu au sein de la GRC. S'inspirant d'une définition du bien-être issue du domaine de la psychologie positive, la GRC décrit le bien-être comme "vivre en santé, dans le bonheur et la prospérité. C’est aussi jouir d’une bonne santé mentale, être très satisfait à l’égard de sa vie, donner un sens ou un but à sa vie et pouvoir gérer le stress".Note de bas de page 1. En 2014, la GRC a publié sa première Stratégie en matière de santé mentale 2014-2019, qui met l'accent sur le bien-être et la santé mentale des employés. La Stratégie de la GRC sur le mieux-être des employés de la GRC 2021-2024, dont l'objectif principal est d'assurer la santé psychologique et physique du personnel, a continué à mettre l'accent sur le bien-être personnel et celui en milieu de travail.
Ces recherches préliminaires ont permis au groupe de travail de se familiariser avec les politiques et les programmes de bien-être internes existants au sein de la GRC, ainsi qu'avec les défis liés à la prestation de programmes dans une organisation décentralisée chargée de fournir des services de première ligne aux Canadiens. Au début de 2024, armé d'une meilleure compréhension des politiques et des programmes axés sur le bien-être en place et offerts aux employés de la GRC, le groupe de travail a commencé ses séances d'engagement.
La majorité des politiques et des programmes de bien-être de la GRC sont élaborés et gérés par la Sous-direction de la santé et de la sécurité au travail (SSST) à la Direction générale de la GRC à Ottawa, puis mis en œuvre - ou opérationnalisés - dans l'ensemble du Canada au niveau divisionnaire. En tant que centre de décision national pour le bien-être, le groupe de travail a déterminé que la SSST était le point de départ idéal pour ses séances d'engagement.
Au cours de ces premières séances d'engagement avec la SSST, le taux croissant de ce que l'on appelle à l'interne les congés de maladie de longue durée chez les membres réguliers de la GRC a été constamment identifié comme un sujet de préoccupation par ceux qui travaillent dans le domaine du bien-être. Notamment, cette même préoccupation a été exprimée à maintes reprises au cours des engagements subséquents du groupe de travail avec des membres réguliers occupant des postes de première ligne et de gestion dans l'ensemble du Canada.
En raison de l'importance accordée aux membres réguliers de la GRC par ceux qui travaillent dans le domaine de la santé et du bien-être, et de la préoccupation des policiers de première ligne et de la haute direction de la GRC à l'égard du nombre croissant de membres réguliers en congé de maladie, le groupe de travail a décidé que cette catégorie d'employés de la GRC - et non les membres civils de la GRC, les gendarmes spéciaux ou les employés de la fonction publique - serait l'objet principal du présent rapport. Notamment, bien que le présent rapport soit axé sur les membres réguliers de la GRC, les membres civils et les gendarmes spéciaux de la GRC bénéficient également d'un nombre illimité de congés de maladie à plein salaire. Par conséquent, les recommandations de ce rapport peuvent également s'appliquer aux membres civils et aux gendarmes spéciaux.
Au sein de la GRC, le congé de maladie est une forme de congé payé, destiné à protéger le revenu des membres s'ils sont incapables d'exercer leurs fonctions en raison d'une maladie ou d'une blessure, quelle qu'en soit la cause. Les membres réguliers en congé de maladie continuent de recevoir 100 % de leur salaire aussi longtemps qu'il leur faut pour reprendre leurs fonctions normales. Il n'y a pas de durée maximale pour le congé de maladie à plein salaire, et il n'y a pas de distinction entre les blessures ou les maladies liées ou non au travail.
La GRC définit les congés de maladie de longue durée comme une absence du lieu de travail pour cause de maladie, de blessure ou d'invalidité, qui dépasse 30 jours consécutifs. Les congés de maladie de longue durée est une question transversale qui affecte non seulement la santé et le bien-être des membres, mais aussi la culture et la santé de l'organisation, ainsi que la capacité durable de la GRC à fournir des services de police efficaces et essentiels aux Canadiens.
Dans sa quête d'une meilleure compréhension et d'une réponse efficace aux défis organisationnels associés à l'augmentation du nombre de membres en congé de longue durée, la SSST a effectué plusieurs analyses statistiques des données relatives aux ressources humaines. Ces analyses ont révélé que le nombre de membres réguliers de la GRC ayant le statut de congé de maladie de longue durée a augmenté de manière significative au cours d’une période de 14 ans allant de janvier 2010 à janvier 2024. Plus précisément, en janvier 2010, le taux d'incidence (le taux de nouveaux cas qui surviennent dans une population spécifique au fil du temps) pour les congés de maladie de longue durée était de 28,5 membres réguliers pour 1 000 membres réguliers. Au 1er janvier 2024, ce taux était passé à 81 membres réguliers sous congés de maladie de longue durée pour 1 000 membres réguliers, soit une augmentation de 184 % sur cette période de 14 ans. De façon anecdotique, le groupe de travail a entendu dire que les membres réguliers commencent à recevoir des prestations d'invalidité de longue durée plus tôt dans leur service que par le passé.
En janvier 2025, la SSST a partagé avec le groupe de travail sa plus récente analyse sur les congés de maladie de longue durée. Cette analyse indiquait qu'en date du 31 décembre 2024, un total de 1 413 membres réguliers de la GRC étaient en congé de maladie longue durée à l'échelle nationale, ce qui représente 7 % de l'effectif. De ces 1 413 membres réguliers, plus d'un tiers, soit 580, avaient été en congé de maladie pendant une période d'un an ou plus, et 243 de ces 580 membres réguliers avaient été en congé de maladie pendant une période de deux ans ou plus.
En se basant sur les chiffres fournis dans l'analyse de la SSST sur les congés de maladie de longue durée et en utilisant le salaire de base de la GRC en 2024 pour les gendarmes de première année, soit 100 356 $Note de bas de page 2 , les coûts salariaux minimums absolus associés aux 580 membres réguliers en congé de maladie de longue durée pour plus d'un an peuvent être calculés à environ 58 millions de dollars pour la seule année 2024. Toutefois, si l'on se base sur les données de la GRC qui montrent que la plupart des membres réguliers en congé maladie de longue durée sont en milieu de carrière, les coûts salariaux seront bien plus élevés.
L'augmentation rapide, au cours des quinze dernières années, du nombre d'employés de la GRC en congé de maladie de longue durée constitue une source de préoccupation en matière de bien-être au niveau individuel et pose d'importants défis opérationnels au niveau de l'organisation. Elle peut également avoir un impact sur la sécurité publique dans son ensemble. Comme nous l'avons démontré, cette augmentation s'accompagne également de coûts financiers importants.
La GRC est saisie de cette question et reconnaît pleinement non seulement l'ampleur du problème, mais aussi l'impact négatif important qu'il cause sur le bien-être des individus et de l'organisation. Sur le plan externe, il expose la GRC à des risques de réputation, notamment à une perte de confiance de la part des partenaires, des parties prenantes et du public. Depuis la création du groupe de travail, la SSST a été chargée d'élaborer un plan d'action interne visant à réduire le nombre de cas de congé de maladie d’une durée de plus d'un an et demi dans les divisions, et les premières étapes de la mise en œuvre sont en cours.
Reconnaissant le travail accompli par la GRC et le travail encore en cours pour traiter ce grave problème, le groupe de travail est d'avis que la situation actuelle n'est pas viable pour la GRC, et que le système actuel entourant la gestion des congés de maladie de longue durée est inadéquat et doit être modifié.
Objectif et champ d'application
Les recherches initiales du groupe de travail et ses premiers engagements avec la GRC à tous les niveaux de l'organisation ont permis d'identifier les congés de maladie de longue durée comme un problème majeur affectant le bien-être de nombreux employés de la GRC. Le groupe de travail a décidé d'entreprendre une étude approfondie afin d'obtenir une vision claire du parcours vers le congé de maladie de longue durée en identifiant les points clés et les causes profondes, ainsi que les impacts et les lacunes qui en résultent dans le système actuel. Pour mieux comprendre l’étendue des politiques et des programmes de bien-être de la GRC, ainsi que les réalités divisionnaires, le groupe de travail a mené de nombreux engagements avec des intervenants de la GRC, y compris ceux qui travaillent dans le domaine du bien-être, ainsi qu'avec des fonctionnaires et des membres réguliers de la GRC à tous les niveaux de l'organisation. En outre, un examen du modèle actuel de congé de maladie en place à la GRC a été effectué, et en particulier, l'avantage qui fournit aux membres réguliers de la GRC des congés de maladie illimités et selon les besoins à 100 % du salaire.
En fin de compte, l'objectif principal du groupe de travail était de fournir au commissaire un avis écrit contenant des recommandations éclairées et réalisables pour améliorer le bien-être au sein de la GRC en s'attaquant aux problèmes liés aux congés de maladie de longue durée. Le groupe de travail reconnaît et apprécie pleinement la myriade des complexités associées à l'atteinte du bien-être des employés dans une organisation diversifiée et à multiples facettes comme la GRC. Ces complexités sont transversales et touchent de nombreux domaines, notamment la rémunération, la gestion de l'invalidité, les relations de travail, la technologie et la collaboration. Le groupe de travail reconnaît également que toutes les mesures recommandées ne relèvent pas uniquement de la responsabilité de la GRC et qu'elles peuvent nécessiter la collaboration et l'appui d'intervenants externes. Dans cette optique, le groupe de travail a élaboré, au mieux de ses compétences, des recommandations que la GRC peut mettre en œuvre dans l'environnement opérationnel actuel.
Méthodologie et approche
Depuis sa création, le groupe de travail s'est réuni virtuellement et en personne à de multiples occasions pour effectuer des recherches et tenir des engagements avec des représentants de la GRC et des intervenants en matière de bien-être. À la Direction générale, le groupe de travail a mené de nombreux entretiens avec divers responsables de la GRC travaillant dans le domaine du bien-être. Ces engagements ont inclus le personnel clé et les conseillers du Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines, ainsi que les cadres et les professionnels de la Sous-direction de la santé et de la sécurité au travail, y compris les médecins (appelés médecins-chef au sein de la GRC), les psychologues, les infirmières, les épidémiologistes, les analystes de la gestion de l'invalidité et le personnel chargé de la santé et de la sécurité au travail. En outre, des conseillers et des dirigeants clés du bureau national des services de rémunération et du groupe de la négociation collective et des relations de travail ont été consultés.
Pour s'assurer que le rapport reflète à la fois une perspective pancanadienne et les réalités au niveau divisionnaire, le groupe de travail a également mené plusieurs engagements régionaux, rencontrant de nombreux responsables de la GRC, y compris des commandants, des dirigeants des relations employeurs-employés, des médecins-chef et leurs équipes dans les divisions opérationnelles suivantes à travers le Canada : Division B (Terre-Neuve et Labrador), Division E (Colombie-Britannique), Division G (Territoires du Nord-Ouest), Division K (Alberta), et Division H (Nouvelle-Écosse). Ces engagements ont été menés pour permettre au groupe de travail d'entendre directement le personnel sur le terrain comment les différentes divisions de la GRC traitaient leurs cas de congés de maladie, les impacts que cela avait sur leur travail quotidien, leurs perspectives sur les principales lacunes du système et les solutions potentielles. Les engagements ont été abordés avec une sensibilité appropriée et il a été convenu de ne pas attribuer les produits qui en ont résulté.
De plus, le groupe de travail a examiné de nombreux rapports internes et externes, une vaste gamme de documents politiques, y compris le nouveau plan d'action à long terme de la GRC pour les congés de maladie de longue durée, ainsi que de multiples présentations et ensembles de données afin de mieux comprendre les politiques et les programmes axés sur le bien-être disponibles pour les employés de la GRC.
Collectivement, cette recherche et ces engagements ont permis au groupe de travail de mieux comprendre non seulement le contexte actuel des politiques de bien-être, mais aussi les défis et les possibilités en matière de bien-être au sein de la GRC. À la suite de ces engagements, le groupe de travail a examiné et analysé toutes les conclusions et a mené des recherches supplémentaires pour identifier les principales lacunes du système.
Principales conclusions et recommandations
Le groupe de travail reconnaît que les membres réguliers de la GRC risquent leur vie pour protéger et servir les Canadiens et que nombre d'entre eux subiront des blessures et des traumatismes au cours de leur carrière. Ces blessures, qu'elles soient mentales, physiques ou autres, nécessitent un temps de rétablissement approprié. Ni ce rapport, ni les recommandations qui l'accompagnent n'ont pour but d'éliminer l'accès aux avantages sociaux appropriés, y compris les congés de maladie, dont bénéficient les membres réguliers de la GRC.
Les conclusions et les recommandations contenues dans le rapport ont été organisées en six grands domaines d'intérêt représentant les thèmes principaux que le groupe de travail a entendus au cours des séances d'engagement. Le groupe de travail a cherché à élaborer des recommandations dans chacun de ces domaines thématiques qui permettront à la GRC d'éviter les cas exceptionnels d'abus/de mauvaise utilisation du système, tout en améliorant le bien-être de son personnel. Les recommandations formulées pour chaque thème sont censées être réalisables, mesurables, durables et liées à un domaine particulier où un besoin de réforme a été identifié. Si le modèle global de congé de maladie actuellement utilisé par la GRC doit être réexaminé, comme l'indique le thème 1, le groupe de travail sur le bien-être a formulé d'autres recommandations réalisables, dans les thèmes 2 à 6, que la GRC pourrait mettre en œuvre dans le cadre du système actuel.
Ultimement, ces recommandations visent à soutenir la GRC en renforçant la responsabilité et la transparence, et en respectant l'équité, la justice et la gestion responsable de ses ressources, ce qui est dans l'intérêt du public.
Thème 1 : Modèle de congé de maladie
La profession policière comporte des risques physiques et psychologiques inhérents, et le groupe de travail reconnaît que les facteurs qui expliquent l'utilisation élevée des congés de maladie de longue durée au sein de la GRC sont complexes et multifactoriels. Il est malheureux de constater qu'il n'est pas possible de prévenir toutes les maladies ou blessures, et que tous les problèmes de santé physique ou mentale ne sont pas suffisamment traités pour permettre un retour à des fonctions complètes.
Tout au long du processus de consultation, le groupe de travail a entendu à maintes reprises que le modèle actuel de congé de maladie illimité à plein salaire utilisé par la GRC n'est pas viable dans son état actuel, qu'il exerce une pression indue sur l'organisation et qu'il a un impact négatif sur les ressources humaines, financières et techniques de la GRC. Paradoxalement, le modèle de congé de maladie de la GRC peut également empêcher les personnes malades ou blessées qui ont besoin de soins de les recevoir en temps opportun. Au sein de la GRC, le nombre de congés de maladie a atteint un niveau record, notamment en raison des avantages secondaires substantiels que procure le maintien en congé de longue durée, ce modèle n'incitant pas à la reprise du travail.
Les répercussions négatives sur les effectifs des quelque 1 400 absences prolongées de membres réguliers - dont plus de 580 durent plus d'un an et plus de 240 dépassent les deux ans - sont à la fois coûteuses pour les contribuables et vivement ressenties par une organisation opérationnelle comme la GRC. Ce qui est peut-être moins évident, c'est l'effet négatif que ces absences de longue durée peuvent avoir sur les personnes concernées elles-mêmes. L'Association médicale canadienne a constaté qu'une absence prolongée du lieu de travail est préjudiciable au bien-être mental, physique et social d'une personne Note de bas de page 3. La recherche a montré qu'au lieu d'améliorer la santé et le bien-être, plus une personne s'absente longtemps du travail, plus la probabilité qu'elle ne revienne pas au travail est grande Note de bas de page 4.
Les conclusions de l'Institut national de recherche et de gestion de l’incapacité au travail du Canada montrent qu'après six mois d'absence, il n'y a que 50 % de chances que le travailleur retourne au travail. Après un an d'absence, le taux de retour au travail tombe à 20 %, et après deux ans, le taux de retour au travail n'est plus que de 10 %,Note de bas de page 5. En d'autres termes, après deux ans d'absence, seul un employé sur dix en congé de maladie est susceptible de revenir sur le marché du travail. Pour en revenir aux statistiques des congés de maladie de longue durée de la GRC, ce taux de retour projeté suggère que parmi les 243 membres réguliers de la GRC qui ont été en congé de maladie pour des périodes de deux ans ou plus, seulement 24 sont susceptibles de retourner au travail.
Les équipes de santé au travail doivent être habilitées et soutenues par la direction pour fournir des recommandations opportunes à l'employeur concernant les pronostics de retour au travail. Cela est particulièrement important dans les cas où il est peu probable qu'une personne reprenne le travail.
Constat 1.1 : Le modèle actuel de congé de maladie n'offre aucune incitation financière au retour au travail.
Le modèle de congé de maladie de la GRC est unique parmi les forces de police canadiennes. Quelle que soit la durée du congé de maladie certifié d'un employé de la GRC, et que la blessure ou la maladie soit ou non liée au travail, il n'y a pas de réduction de salaire. De plus, il n'y a pas de cessation des crédits de congé annuel tant qu'un membre régulier n'a pas été en congé de maladie pendant une période continue d'au moins douze mois. Il n'y a donc pas d'incitation financière à retourner sur le lieu de travail lorsqu'une personne est placée en congé de maladie.
Le groupe de travail a entendu, dans presque toutes ses séances d'engagement, que le régime actuel de congés de maladie est utilisé de façon légitime et avec succès dans la plupart des cas. Cependant, des problèmes à tous les niveaux de la GRC ont été soulignés, ce qui indique qu'il y a une mauvaise utilisation du régime actuel de congés de maladie, qu'elle soit intentionnelle ou non.
Bien que cela dépasse le cadre de cet examen, il convient également de noter qu'au cours de plusieurs engagements divisionnaires, il a été porté à l'attention du groupe de travail qu'il existe un chevauchement observé et croissant entre les congés de maladie et l'imposition de mesures disciplinaires pour les membres faisant l'objet d'une enquête pour des actes répréhensibles présumés. Nous encourageons la GRC à évaluer, sur la base de faits et de données solides, s'il existe une corrélation entre les deux et, le cas échéant, à traiter cette question de manière appropriée. Les recommandations formulées dans le présent rapport supposent que les membres réguliers en congé de maladie de longue durée sont absents en raison d'une blessure, d'un traumatisme ou d'une maladie.
Une étude commandée par la GRC sur plusieurs forces de police, dont la Police provinciale de l'Ontario et la Sûreté du Québec, ainsi que les forces de police municipales d'Edmonton, de Montréal, de Toronto, de Vancouver et de Winnipeg, a révélé que ces organisations appliquent une réduction de salaire après une période établie de congé de maladie pour des blessures ou des maladies non professionnelles, Note de bas de page 6 . et que beaucoup cessent également d'accumuler des crédits de congé annuel pendant des périodes prolongées de congé de maladie Note de bas de page 7 , ce qui fait de la GRC un cas isolé parmi les forces de police canadiennes. Également, même au sein de la GRC, les employés de la fonction publique qui ne portent pas d'uniforme peuvent devoir passer à l'invalidité de longue durée une fois qu'ils ont utilisé tous leurs crédits de congé, période pendant laquelle ils recevront un remplacement de revenu non imposable correspondant à 70 % de leur salaire mensuel.
Dans le cas d'une maladie ou d'une blessure liée au travail, les prestations admissibles et les modalités de leur versement peuvent varier d'un service de police à l'autre en fonction de la convention collective et des exigences de la législation provinciale applicable en matière d'indemnisation des accidents du travail. Les services de police qui participent à l'étude commandée par la GRC fournissement un paiement complémentaire aux indemnités d'accident du travail ou d'invalidité de l'employé concerné afin que ce dernier continue à percevoir 100 % de son salaire pendant qu'il est malade ou blessé.
Le groupe de travail est conscient que le modèle de prestations de congé de maladie de la GRC relève de la sphère de la négociation collective. Cependant, il a été noté de façon constante au cours des séances d'engagement du groupe de travail - et cela est bien appuyé dans la documentation - que le régime actuel de congés de maladie illimités à plein salaire a un effet négatif à la fois sur l'organisation et sur ses employés. Au cours des séances d'engagement, les membres réguliers ont fait part de leurs frustrations au groupe de travail concernant le comportement de leurs collègues en congé de maladie de longue durée, comme certains qui occupaient d'autres emplois pendant leur congé de maladie. Les membres réguliers qui ont fait part de ces préoccupations ont noté que cette perception d'une utilisation abusive des congés de maladie de longue durée ajoutait à leur niveau de stress, qui était déjà élevé en raison de la diminution du personnel disponible.
L'intégration de changements structurels au modèle actuel de congé de maladie de la GRC, qui permettra non seulement d'améliorer les résultats en matière de bien-être au niveau individuel, mais aussi d'accroître l'équité, la responsabilisation et la transparence au niveau organisationnel, devrait être considérée comme un pas en avant positif pour l'organisation et ses employés. Le groupe de travail comprend que le Secrétariat du Conseil du Trésor, la GRC et la Fédération de la police nationale (le syndicat des policiers qui représente les membres réguliers et les réservistes) sont actuellement engagés dans des négociations collectives, ce qui fait qu’il est le moment idéal pour aborder la question du modèle de prestations de congé de maladie.
Recommandations
1.1a : Réexaminer le régime de rémunération et d'avantages sociaux de la GRC en ce qui concerne les congés de maladie de longue durée.
Il faudrait envisager d'intégrer une réduction de la rémunération après une période préétablie sur les congés de maladie de longue durée. À titre d'exemple, le service de police d'Edmonton réduit la rémunération à 90 % ou à 75 %, à la discrétion du chef, après 85 jours de congé de maladie, tandis que Montréal réduit la rémunération d'un agent à 80 % une fois que ses crédits de congé de maladie sont épuisés, et que la police provinciale de l'Ontario accorde une rémunération de 100 % pour les six premiers jours d'absence, mais de 75 % pour les 124 jours suivants.
Bien qu'il n'appartienne pas au groupe de travail de déterminer la période de temps appropriée ou le remplacement du salaire pendant la période de congé de maladie de longue durée, en se fondant sur les délais utilisés par d'autres services de police, la GRC pourrait commencer par envisager une réduction du salaire après 90 jours, ou même après six mois, ce qui serait tout de même très généreux. Il convient également de souligner que des études sur les ressources humaines ont montré que 70 % du salaire représente le "niveau de référence" pour le remplacement du salaire ; la réception d'une somme supérieure à 70 % du salaire augmentera le temps perdu.Note de bas de page 8
1.1b : Mettre en œuvre le processus de retour au travail plus tôt dans la trajectoire de l'arrêt maladie.
Dans la mesure du possible, les équipes de santé au travail de la GRC devraient s'efforcer de mettre en œuvre le processus de retour au travail dès le début de la trajectoire de l’arrêt maladie. Bien qu'un retour aux tâches régulières puisse ne pas être approprié à court terme, il y a une myriade d'autres tâches qui peuvent être accomplies pour soutenir l'organisation. Par conséquent, les discussions/échanges relatifs aux possibilités de retour au travail doivent commencer dès que la personne est en arrêt de travail. Il est bien établi que la probabilité de retour au travail d'un salarié diminue considérablement après une absence prolongée. Les équipes de santé au travail doivent tirer parti des programmes de soutien disponibles, y compris le programme de bien-être et de réintégration sur le lieu de travail, afin de faciliter un retour au travail rapide.
1.1c : Examiner la cessation de l'accumulation de la pension et des crédits de congé annuel après une période établie de congé de maladie de longue durée.
Le groupe de travail encourage fortement la GRC à examiner l’accumulation des droits à la pension et des crédits de congé annuel pendant une période de congé de maladie de longue durée. Des modifications dans ces domaines, associées à une réduction de la rémunération après une période prédéterminée de congé de maladie de longue durée, permettraient d'aligner davantage le régime de rémunération et d'avantages sociaux de la GRC sur celui d’agences policières comparables.
Thème 2 : Application des politiques
La façon dont les cas de congés maladie de longue durée sont gérés dans l'ensemble de la GRC doit être normalisée. Dans le cadre de la structure décentralisée actuelle du programme de santé au travail de la GRC, les divisions ne sont pas tenues de mettre en œuvre la politique nationale élaborée par la Direction générale des services de santé au travail à Ottawa, et il n'existe pas non plus de fonction centrale de vérification ou d'évaluation des services de santé au travail pour déterminer le degré d'adhésion à la politique et de sa mise en œuvre dans l'ensemble de la GRC. Par conséquent, le degré d'intégration de la politique et des programmes nationaux en matière de santé au travail variera d'une division à l'autre.
Un certain degré de décentralisation est approprié car il permet de prendre en compte et d'examiner au cas par cas des questions de santé uniques, qui peuvent varier en fonction du lieu et du contexte. Cependant, une décentralisation complète dans une organisation comme la GRC peut conduire à des pratiques inéquitables et potentiellement contradictoires, ainsi qu'à une gestion inefficace.
Constat 2.1 : La procédure actuelle relative aux congés maladie manque de cohérence.
Le groupe de travail a déterminé qu'il n'y a pas de normes claires suivies dans l'ensemble de la GRC pour gérer les cas d’arrêt de travail, et que les pratiques de gestion de l'invalidité et d'adaptation varient considérablement d'une division à l'autre. En outre, bien que des politiques de santé au travail aient été élaborées au niveau national, il y a souvent des différences dans le degré d'application de ces politiques - et dans certains cas, si elles y sont même appliquées - au niveau divisionnaire. Au cours des sessions d’engagement, le groupe de travail a entendu parler par certaines divisions de pratiques innovantes qu'elles ont employées pour faciliter la gestion des cas d’arrêt de travail et le processus de licenciement, qui, bien qu'elles ne soient pas conformes à la politique et aux orientations nationales, ont été utilisées pour relever les défis régionaux et combler leurs lacunes en matière de postes vacants.
Le manque de normalisation et d'application uniforme des lignes directrices dans la prestation de services peut entraîner des frustrations et des griefs de la part des employés et des gestionnaires de la GRC. Il s'agit également d'une question d'équité, de responsabilité et de transparence, ainsi que d'une question de cohérence organisationnelle et d'approches intégrées et efficaces de la gestion.
Recommandations
2.1a : Mandater les équipes divisionnaires de santé au travail pour qu'elles appliquent la politique nationale des services de santé au travail.
Renforcer la vision du Centre national des politiques auprès de toutes les divisions, y compris les attentes liées à l'application et au respect de la politique et de l'orientation de la Direction générale des services de santé au travail. En veillant à ce que le personnel soit habilité à appliquer les politiques et programmes nationaux et en soit tenu responsable, on améliorera la cohérence et la transparence et on renforcera la confiance des employés dans le régime des services de santé de la GRC.
2.1b : Exploiter les mesures d’adaptation en milieu de travail pour réduire les congés maladie de longue durée.
Le modèle de congé de maladie de longue durée a un impact disproportionné sur les niveaux de dotation dans les détachements ruraux et éloignés. Dans la mesure du possible, les mesures d’adaptation en milieu de travail devraient être exploités pour réduire le besoin de congés de maladie prolongés des employés malades ou blessés en permettant à ces personnes de contribuer positivement à leur division ou à d'autres divisions dans un rôle différent. Par exemple, avec du travail administratif, différents types de tâches policières, ou potentiellement en contribuant virtuellement à une autre division. Les divisions devraient travailler ensemble pour s'assurer que si un membre n'est plus apte à occuper un poste, qu’elles ont épuisé toutes les options pour trouver un poste approprié ailleurs qui réponde aux limitations et/ou restrictions médicales identifiées de l'individu.
Cette recommandation est également liée à d'autres considérations et recommandations présentées sous les thèmes 4, 5 et 6, qui sont centrés sur la communication, les ressources humaines et l'amélioration de la culture organisationnelle.
Constat 2.2 : La procédure de licenciement n'est pas cohérente.
Le système de profil médical est un outil de communication utilisé pour fournir des informations à l'employeur concernant la capacité fonctionnelle d'une personne à remplir ses fonctions de police, ainsi que pour identifier toute restriction ou limitation d'emploi sans divulguer d'informations personnelles confidentielles sur la santé.
Le facteur professionnel (ou facteur O) est un aspect essentiel du profil médical. Le facteur professionnel décrit la capacité professionnelle d'un membre, d'un point de vue médical, à exercer les fonctions générales d'un agent de police de manière sûre et compétente. Comme indiqué dans le manuel des services de santé de la GRC, le facteur professionnel prend en compte tous les états de santé, y compris la déficience des sens, lorsqu'un risque de déficience ou d'incapacité physique ou mentale pourrait constituer un risque pour la santé et la sécurité de l'individu, des autres employés ou du public, ou pourrait conduire à une réponse inadéquate ou à l'absence de réponse à une situation émergente. Les facteurs professionnels vont de O1 (aucune déficience) à O6, qui indique la présence d'une ou plusieurs conditions physiques ou mentales associées à une déficience fonctionnelle avec une incapacité à travailler dans n'importe quelle capacité. L'attribution d'un profil médical permanent O6 est souvent la première étape du processus de licenciement d'un membre malade ou blessé.
De façon anecdotique, le groupe de travail a entendu dire que certains médecins-chef pourraient être réticents à recommander un profil médical qui pourrait mener au licenciement d'un individu de la GRC. Le groupe de travail a appris qu'à l'occasion, des médecins-chef ont reçu des plaintes auprès de leur ordre professionnel de la part de membres réguliers à qui ils avaient attribué un profil médical qui pourrait mener au licenciement pour raisons médicales. Cette situation peut avoir un effet dissuasif sur les médecins-chef, dont beaucoup travaillent également dans leur système de soins de santé communautaire respectif.
Il est important de noter que même si le processus de licenciement peut, dans certains cas, être déclenché par un médecin-chef qui recommande un profil médical O6 permanent indiquant que la personne est inapte au travail de façon permanente, le processus de licenciement est, en fin de compte, un processus administratif. Le groupe de travail a appris que dans d'autres organisations, y compris les Forces armées canadiennes, c'est un conseil décisionnel administratif central qui détermine si une personne en congé de maladie de longue durée doit être maintenue en poste ou licenciée pour raisons médicales. La centralisation de cette fonction, qui a d'importantes ramifications sur la carrière du membre et des effets sur la dotation dans leur division, garantit la responsabilisation ainsi qu'une prise de décision cohérente, juste et équitable.
Le processus de prise de décision concernant le licenciement doit être cohérent et transparent et il est essentiel qu'il y ait un mécanisme de responsabilité pour les personnes chargées de déterminer s'il faut maintenir ou licencier un individu. Un comité d'examen administratif centralisé permettrait de prendre des décisions cohérentes, justes et équitables, avec des implications professionnelles aussi importantes pour la GRC et le membre individuel, en veillant à ce qu'un organe central responsable soit chargé de ces décisions.
Recommandation
2.2a : Mettre en place un comité d’examen administratif centralisé chargé de déterminer s'il convient de maintenir ou de licencier les membres en congé de maladie de longue durée.
Le fait de déléguer à un organe administratif centralisé la décision de maintenir ou de licencier pour raisons médicales les membres réguliers de la GRC en congé maladie de longue durée garantira la cohérence, la responsabilité et la transparence du processus de licenciement. Bien que ce ne soit pas l'objectif premier de cette recommandation, son incorporation permettra notamment de retirer la prise de décision aux prestataires de soins de santé qui se considèrent comme exposés à un risque dans le cadre de ce processus.
Dans le contexte de la GRC, les membres de ce comité d'examen administratif pourraient être composé de la haute direction de la GRC, des ressources humaines et du personnel chargé des relations de travail. La GRC peut également envisager la participation d'experts externes, le cas échéant. Pour déterminer si la GRC doit conserver ou licencier une personne après une période déterminée de congé de maladie de longue durée, par exemple après 18 à 24 mois, le comité pourrait recevoir et examiner les informations suivantes :
- le profil médical actuel de l'individu, qui est une description de l'aptitude professionnelle du membre par rapport à sa capacité à répondre aux exigences du travail de la police (par exemple, sa vision et sa capacité auditive).
- la trajectoire de leur profil médical et les périodes d'arrêt maladie et de limitation des tâches au cours de leur carrière ; et
- les restrictions et limitations professionnelles de l'individu selon le profil médical.
Il est important de souligner qu'à aucun moment au cours de cette procédure d'examen administratif, le comité ne doit avoir accès à des informations personnelles sur la santé d'un individu, telles que l'identification et/ou le diagnostic d'un état pathologique, qui sont couvertes par la loi sur la protection de la vie privée et par la confidentialité médecin-patient. Les informations contenues dans les points un à trois ci-dessus permettront au comité d'évaluer la probabilité d'un retour au travail réussi dans un avenir prévisible et, à partir de là, de prendre la décision de conserver ou de licencier l'individu.
Constat 2.3 : Le processus de transition n'est pas cohérent et il est difficile de s'y retrouver.
Lorsque vient le moment de quitter la GRC, que ce soit à la fin d'une période de service ou si un changement professionnel est souhaité après une période plus courte, les membres de la GRC doivent quitter la GRC en se sentant respectés et appréciés pour les services qu'ils ont rendus aux Canadiens. Un cadre de transition accessible peut faciliter le processus de départ et faire en sorte que les membres de la GRC et leurs familles sachent et comprennent ce à quoi ils peuvent s'attendre lorsqu'ils traversent cette étape.
Le groupe de travail a appris que le processus de sortie actuel, qui est principalement un processus administratif sans point de contact central ou lié à quiconque, est incohérent, difficile à naviguer pour les membres, complexe, coûteux et ne contient pas de soutien direct pour les familles. Les membres eux-mêmes ont indiqué que, trop souvent, ils ne se sentent pas préparés à la sortie et sont frustrés de devoir traiter avec une myriade d'entités cloisonnées qui donnent parfois des informations incomplètes, inexactes ou contradictoires. Une conséquence involontaire du processus de licenciement actuel est que, bien trop souvent, les membres quittent la GRC en critiquant l'organisation et non en la défendant.
Le groupe de travail a appris que la GRC travaille actuellement à l'élaboration d'un cadre de transition officiel afin de s'assurer que l'adaptation à la vie après le service est réussie et aussi harmonieuse que possible. Le but du cadre de transition est de démystifier les inconnues de la vie après le service, de dissiper les mythes et de soutenir les membres réguliers pendant les changements de carrière cruciaux, y compris le processus de licenciement, afin de leur permettre de prendre des décisions éclairées au sujet de leur départ de l'organisation.
Recommandation
2.3a : Donner la priorité à la finalisation du cadre de transition et s'engager à le mettre pleinement en œuvre.
En l'absence d'un élément du cadre de transition, la GRC risque de saper les efforts de modernisation, y compris la gestion des ressources humaines tout au long du service d'une personne. Bien qu'il soit entendu que le cadre de transition est actuellement en cours d'élaboration, il est essentiel que l'organisation donne la priorité à sa finalisation et s'engage à financer et à mettre en œuvre rapidement cette importante initiative.
Thème 3 : Gestion de l'information et technologies de l'information
Le groupe de travail a appris que la GRC utilise actuellement une combinaison de systèmes papier et électroniques pour les dossiers de santé au travail et la gestion des cas d'invalidité. Plus précisément, le dossier de santé au travail d'une personne, qui peut contenir des documents médicaux tels que des résultats de laboratoire, des radiographies, des rapports de spécialistes, etc. est sur papier, tandis que les dossiers de gestion des cas d'invalidité sont électroniques.
S'ajoutant à cette approche déjà fragmentée, la structure décentralisée des services de santé au travail au sein de la GRC signifie que même si les divisions sont censées utiliser « AbilitiManage », le logiciel de gestion électronique des cas d'invalidité de la GRC, son utilisation n'est pas imposée. Par conséquent, toutes les divisions n'ont pas choisi d'utiliser ce logiciel. De plus, parmi les divisions qui l'utilisent, nombreuses sont celles qui ne l'utilisent pas au maximum de ses capacités.
Constat 3.1 : L'acquisition d'un système de dossier électronique de santé au travail est essentielle.
Le groupe de travail a entendu à plusieurs reprises par les fournisseurs de soins de santé de la GRC que l'absence d'un système de dossier électronique de santé (sDES) au travail pose un risque organisationnel à la GRC et a un impact sur leur capacité à mettre en œuvre des améliorations du bien-être au niveau de la population et au niveau individuel.
Un sDES permettra à la Direction générale de la santé et de la sécurité au travail de la GRC d'utiliser des données de santé basées sur la population pour prendre des décisions fondées sur des données probantes. Ces données, qui ne sont actuellement pas accessibles sur papier, permettraient au personnel de la santé au travail de quantifier l'incidence de divers troubles médicaux au sein de la GRC, notamment la dépression, l'anxiété et le trouble de stress post-traumatique. Ces informations précises et quantifiables pourraient être analysées et partagées en temps réel avec la haute gestion de la GRC afin d'éclairer leurs efforts et leurs orientations stratégiques.
Un sDES soutiendrait également l'analyse nécessaire pour déterminer l'efficacité de divers programmes de traitement, par exemple l'utilisation de la stimulation magnétique transcrânienne répétitive (souvent appelée simplement SMTr) pour les dépressions résistantes au traitement, ou le traitement résidentiel de la toxicomanie. Elle permettrait également d'informer sur l'utilisation et l'efficacité des bénéfices de santé et d'aider à déterminer les risques professionnels spécifiques associés aux différents postes de la GRC, par exemple les problèmes de santé mentale chez les personnes travaillant dans les domaines des crimes graves et de l'exploitation des enfants.
Outre les données agrégées permettant de comprendre les tendances de la population, un sDES pourrait également informer sur le bien-être au niveau individuel. Les données de santé individuelles pourraient être suivies et des algorithmes utilisés pour mettre en évidence diverses trajectoires critiques en matière de bien-être et signaler les besoins d'intervention rapide. D'un point de vue clinique, il s'agit du suivi des résultats de santé. Sur le lieu de travail, il s'agit de la capacité opérationnelle et de la disponibilité.
Le groupe de travail a appris que la GRC en est aux premières étapes de l'examen de l'acquisition d'un sDES ; il est essentiel que ce processus d'acquisition soit considéré comme une priorité. Le sDES soutiendra les efforts de modernisation et permettra à la GRC de passer d'un système papier obsolète à une plateforme électronique, qui soutiendra non seulement l'analyse statistique, mais aussi le suivi des cas et le suivi des résultats. L'acquisition et la mise en œuvre d'un sDES permettront de prendre des décisions fondées sur des données probantes et de moderniser à la fois la pratique et la prestation de la médecine du travail au sein de la GRC.
Recommandation
3.1a : Prioriser l'acquisition et à la mise en œuvre d'un système de dossier électronique de santé au travail.
L'acquisition et la mise en œuvre d'un système de dossier électronique de santé au travail (sDES) est un outil essentiel pour la modernisation de la prestation des services de santé au travail de la GRC. Les données et les informations sur la santé de la population qu'il offrira aux prestataires de soins de santé seront un facteur clé de bien-être et permettront aux professionnels de la santé de cibler plus efficacement leurs programmes et leurs politiques.
Constat 3.2 : L'utilisation incohérente des logiciels existants a une incidence sur la gestion de l’invalidité.
Le groupe de travail a été informé qu'il existe des variations dans le degré d'utilisation « d'AbilitiManage » au sein de la GRC, ce qui entraîne des incohérences dans la gestion du retour au travail. Les flux de travail et les modèles normalisés « d'AbilitiManage » favoriseront l'uniformité dans l'ensemble de l'organisation en ce qui concerne la gestion des mesures d’adaptation en milieu de travail et du retour au travail.
Recommandation
3.2a : Rendre obligatoire l'utilisation cohérente du système électronique de gestion des cas d'invalidité de la GRC dans les équipes divisionnaires de santé au travail.
L'utilisation « d'AbilitiManage » dans l'ensemble de la GRC favorisera la cohérence et améliorera la qualité des programmes et services de gestion de l’invalidité de la GRC.
Thème 4 : Communication
L'approche décentralisée de la GRC en matière de prestation de services de santé au travail, associée à l'absence de dossiers électroniques de santé au travail, a involontairement entraîné des lacunes en matière de communication interne, c'est-à-dire au sein des divisions, et entre les divisions et la Direction générale. Ces problèmes de communication existent également à l'extérieur, c'est-à-dire entre les équipes de santé au travail des divisions et les prestataires de soins de santé de l'individu dans la communauté. Il en résulte un système fragmenté et cloisonné qui se heurte à des difficultés liées à la prise de décision, à la responsabilité et à la transparence, à l'efficacité et à l'équité dans la prestation de services.
Constat 4.1 : Il existe des lacunes en matière de communication dans l'ensemble du système.
Le groupe de travail a appris que, bien qu'une certaine collaboration ait lieu entre et au sein des équipes de santé au travail, il n'est pas clair à quel point de telles initiatives sont courantes. Parmi les initiatives de collaboration mentionnées, incluent les réunions mensuelles entre le médecin en chef national et les médecins-chef divisionnaires, ainsi que les réunions entre le psychologue en chef national et les équipes de santé mentale de l'ensemble de la GRC. En outre, au niveau des divisions, des réunions mensuelles sont organisées pour discuter des cas de gestion de l'invalidité, des cas de service restreint, des cas de congé de maladie de longue durée et de tout soutien non médical pouvant être offert à leurs membres. Des initiatives de ce type sont essentielles pour créer des réseaux professionnels internes et établir des attentes, et par conséquent, donner au personnel divisionnaire les moyens de mettre en œuvre les politiques et les programmes nationaux.
Malgré ces initiatives, le groupe de travail a entendu dire que le système de profil médical lui-même peut être difficile à naviguer pour les personnes qui ne travaillent pas dans le domaine de la santé au travail et qui n'y sont pas régulièrement exposées. Le partage des meilleures pratiques à l'appui des soins et du bien-être des membres est important pour améliorer la prestation des services. Le groupe de travail reconnaît que cela se fait actuellement au sein de certaines professions de la santé de la GRC, par exemple, le Conseil de pratique clinique des médecins-chef. Cependant, le bien-être au sein de la GRC peut être décrit comme une grande tente, et il y a beaucoup plus à faire pour rassembler tous les individus, outils et informations pertinents sous le même toit afin d'assurer une approche cohérente et coordonnée de la gestion des congés de maladie de longue durée.
L'existence de lacunes en matière de communication entre les équipes de santé au travail de la GRC et les fournisseurs de soins de santé communautaires a été soulevée au cours de plusieurs engagements du groupe de travail. Tous les employés de la GRC reçoivent leurs soins médicaux primaires au sein de leurs communautés respectives, généralement d'un médecin de famille travaillant au sein du système de santé de leur province. Par conséquent, les membres réguliers bénéficient de la même norme de soins de santé que tous les Canadiens. Les médecins (médecins-chefs) employés par les équipes de santé au travail de la GRC sont chargés de vérifier qu'une personne est médicalement capable d'accomplir les tâches exigées d'un policier - ce que l'on appelle "en forme pour le travail" - sur la base des informations médicales qu'ils reçoivent du ou des fournisseurs de soins de santé communautaires de la personne et, dans certains cas, du psychologue de la division.
Cette distinction des rôles est importante et ce n'est pas clair qu'elle soit bien comprise au sein de la GRC. Le médecin de la communauté est un médecin de premier recours, tandis que le médecin de la GRC est employé dans le cadre de la médecine du travail. Bien que les deux médecins se concentrent sur la prévention des maladies et la promotion de la santé, le médecin de famille le fait par le biais de l'éducation à la santé et des soins personnalisés, tandis que le médecin du travail se concentre sur la reconnaissance et l'atténuation des risques sur le lieu de travail, l'établissement de l'aptitude au travail et la coordination de la gestion de l'invalidité. Par conséquent, ces médecins jouent des rôles complémentaires et la communication entre les deux est essentielle pour établir l'aptitude au travail d'un membre et, le cas échéant, assurer une gestion efficace des cas.
Le groupe de travail a appris que certaines divisions ont organisé avec succès des séances d'engagement et de sensibilisation avec des fournisseurs de soins de santé civils au sein de la communauté. Ces séances ont eu le double effet de favoriser l'établissement de liens plus étroits entre les agents des services de santé de la GRC et leurs homologues au sein de la communauté et, dans certains cas, d'améliorer l'accès aux fournisseurs de soins de santé locaux pour les membres réguliers et leurs familles.
Recommandations
4.1a : Améliorer et garantir la communication et la collaboration entre les experts internes en santé au travail et les parties prenantes des divisions.
Le renforcement de la collaboration, par le biais d'actions concrètes, entre les parties prenantes divisionnaires et les experts en la matière de la GRC, y compris les dirigeants des relations employeur-employés, les agents du perfectionnement et du renouvellement, les gestionnaires des services de santé au travail, les prestataires de soins de santé et les conseillers en gestion de l'invalidité, permettra d'éliminer les silos, d'améliorer la collaboration et, idéalement, d'aboutir à une approche cohérente et coordonnée de la gestion de l'invalidité et des congés de maladie de longue durée. Des exemples d'actions concrètes pourraient inclure des groupes de travail et/ou des communautés de pratique à l'échelle de la GRC qui apportent diverses perspectives intersectionnelles et qui se réunissent/échangent régulièrement pour discuter des défis et des meilleures pratiques.
4.1b : Organiser des sessions d'engagement et de sensibilisation avec les prestataires de soins de santé civils basés dans la communauté.
Ces sessions favoriseront les relations entre les équipes de santé au travail de la GRC et les prestataires de soins de santé communautaires et permettront d'améliorer la compréhension mutuelle et la communication entre ces deux groupes, ce qui se traduira par une meilleure gestion des cas. En suscitant l'intérêt et en sensibilisant davantage les prestataires communautaires, ces sessions peuvent également servir à augmenter le nombre de professionnels de la santé dans la communauté à la disposition des employés de la GRC et de leurs familles. Étant donné que les prestataires communautaires fonctionnent selon le principe de la rémunération des services, la GRC pourrait envisager d'étudier des mesures incitatives pour favoriser l'engagement. Les options pourraient inclure des incitations alternatives telles que des crédits de formation professionnelle qui promeuvent et soutiennent la communauté de pratique.
Thème 5 : Ressources humaines
Les employés de la GRC reçoivent leurs soins de santé primaires au sein de leurs communautés respectives. Par conséquent, comme de nombreux Canadiens, ils peuvent éprouver des difficultés à trouver un médecin de famille et, par la suite, à accéder aux soins de santé. Le groupe de travail a appris que ce problème est particulièrement aigu dans les régions rurales, éloignées et nordiques, où il y a moins de professionnels de la santé et où l'accès aux spécialistes médicaux est limité.
Constat 5.1 : Les lacunes en matière de ressources humaines ont un impact sur les opérations et l'accès aux soins de santé.
Outre les difficultés individuelles liées à l'accès aux soins de santé dans les régions rurales, éloignées et nordiques, ces problèmes d'accessibilité peuvent avoir un impact négatif sur les opérations. Par exemple, des problèmes de personnel peuvent survenir lorsque des personnes doivent quitter leur détachement pour se rendre dans des centres urbains afin de recevoir des soins spécialisés qui ne sont pas disponibles dans leur zone géographique. Dans certains cas, ce manque d'accès aux services de santé peut nécessiter la décision de relocaliser définitivement ces personnes et leurs familles dans une zone urbaine. Cette situation est particulièrement problématique dans une division ou un détachement de petite taille, où l'absence d'une personne peut avoir un impact considérable sur la capacité du personnel restant à remplir pleinement son mandat.
Le groupe de travail a appris que, bien que les frontières divisionnaires puissent rendre difficile le partage du personnel à l’interne (par exemple, pour assurer une relève temporaire), des affectations divisionnaires approuvées au niveau national pour une relève temporaire ont lieu. L'un de ces exemples est l'appel national à l'aide temporaire, un bulletin interne qui, en conjonction avec d'autres mesures, a été utilisé pour répondre à des pressions critiques en matière de personnel dans certaines divisions sur une base limitée dans le temps. Bien que la GRC soit souvent considérée comme une seule entité, la réalité est qu'elle est formée de 15 entités distinctes - 14 divisions et un quartier général national - et que, collectivement, toutes les entités devraient partager la responsabilité de veiller à ce que les besoins en personnel soient satisfaits.
En plus des lacunes existantes en matière de ressources humaines au sein de la population opérationnelle de la GRC, le groupe de travail a entendu à maintes reprises qu'il existe d'importantes lacunes en matière de ressources humaines dans les bureaux des services de santé dans toutes les divisions et à la Direction générale. Chacune des divisions consultées par le groupe de travail a indiqué qu'elle avait besoin d'un plus grand nombre de médecins-chef et de psychologues. Alors que certaines divisions avaient des postes vacants qui n'étaient pas pourvus, d'autres disposaient d'un effectif complet mais estimaient que les niveaux de dotation établis étaient insuffisants par rapport à leur charge de travail.
Au niveau national, le personnel de santé à Ottawa a également identifié des lacunes en matière de ressources humaines dans le domaine de la santé. Bien qu'il soit entendu qu'il y a une pénurie de prestataires de soins de santé dans tout le Canada et qu'il ne s'agit pas d'un problème propre à la GRC, cette pénurie de personnel de santé au sein de la GRC a un impact sur la capacité de l'organisation à soutenir le retour rapide des membres réguliers au sein de la population active.
Un autre problème de ressources humaines soulevé par le groupe de travail est celui de la gestion des systèmes de santé. Dans de nombreuses divisions, l'officier responsable ou le gestionnaire des équipes divisionnaires de santé au travail est un membre régulier de la GRC. Ces membres réguliers manquent souvent d'expertise professionnelle en matière de santé au travail ou de gestion de l'invalidité et ont une connaissance limitée des politiques, des programmes et des outils nationaux en matière de santé au travail, y compris le système de profil médical.
Les membres réguliers qui travaillent dans ce domaine ont indiqué au groupe de travail qu'il leur a fallu beaucoup de formation et de temps pour acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour être des gestionnaires efficaces dans ce domaine. De plus, parce qu'ils sont des membres réguliers de la GRC, ces personnes sont souvent mutées à quelques années d'intervalle, ce qui entraîne un roulement régulier du leadership au sein des équipes.
Il a été suggéré au groupe de travail que le fait de doter ces postes de gestionnaires par des employés de la fonction publique ayant un niveau approprié de formation et d'expertise en matière de gestion de la santé et de l'invalidité au travail pourrait non seulement réduire le roulement du personnel et les coûts connexes, mais aussi améliorer la prestation des services. Dans l'intervalle, la fourniture d'une formation interne, ainsi que d'un soutien lors de l'intégration des nouveaux employés, pourraient permettre d'atténuer certaines des difficultés internes, par exemple en aidant le personnel non médical à mieux comprendre le système des profils médicaux et à s'y retrouver.
Recommandations
5.1a : Élaborer une stratégie nationale de dotation en personnel pour soutenir les remplacements de postes temporaires dans les régions éloignées, rurales et nordiques.
L'élaboration d'une stratégie de dotation nationale visant à répondre aux pressions critiques en matière de dotation et à faciliter la couverture dans les régions éloignées, rurales et nordiques pendant les absences médicales de courte durée permettrait d'atténuer de façon proactive les difficultés excessives subies par les détachements en raison des absences imprévues et des barrières interprovinciales actuelles. Les aspects de la stratégie pourraient inclure le transfert du titulaire du poste à un répertoire central ou à une liste de priorités afin de permettre au détachement et à la division concernés de pourvoir le poste à l'échelle nationale.
5.1b : Veiller à ce que la politique et les orientations traitent de manière adéquate les questions relatives aux régions éloignées, rurales et nordiques.
L'ensemble des politiques et des directives en matière de ressources humaines, de dotation et de santé au travail concernant la réinstallation, la réintégration et les congés de maladie des membres doit tenir compte des défis uniques auxquels sont confrontés les employés de la GRC dans les divisions éloignées, rurales et nordiques, y compris l'accès aux soins de santé, ainsi que la faisabilité de la réinstallation et de la réintégration à court terme.
5.1c : Réévaluer la structure organisationnelle des équipes divisionnaires de santé au travail afin de garantir une dotation en personnel appropriée.
Une analyse des effectifs devrait être effectuée pour déterminer le nombre approprié de médecins-chef et de psychologues pour chacune des équipes de santé au travail de la GRC, afin de s'assurer que les équipes de santé au travail au niveau divisionnaire disposent de ressources suffisantes.
5.1d : Identifier la formation et l'expérience professionnelle nécessaires pour les gestionnaires des équipes de santé au travail et pourvoir les postes en conséquence.
L'identification de la formation et de l'expérience professionnelle nécessaires aux personnes chargées de diriger ces équipes de professionnels de la santé favoriserait une prestation de services cohérente, réduirait le temps et le coût de la formation et garantirait que les équipes sont dirigées par des personnes ayant la formation, l'expérience, les connaissances et l'expertise appropriées en matière de santé au travail et de gestion de l'invalidité.
5.1e : Pourvoir les postes vacants dans le domaine de la santé au sein de la GRC.
Pour combler les lacunes actuelles en matière de personnel, lancer une campagne de recrutement pour faire de la GRC un employeur de choix pour le personnel de santé, en particulier les médecins et les psychologues. En même temps, il faut envisager d'offrir aux médecins et psychologues employés à temps partiel par la GRC la possibilité de passer à temps plein, en accordant la priorité à ceux qui sont prêts à fournir des soins de santé aux détachements éloignés, ruraux et nordiques. Il est entendu qu'il est difficile d'attirer des professionnels de la santé dans la fonction publique. La GRC devrait étudier la possibilité d'utiliser des incitatifs monétaires et non monétaires pour attirer ces professionnels (p. ex. primes à la signature, travail flexible).
Thème 6 : Éducation et culture organisationnelle
Comme indiqué tout au long de ce rapport, la profession de policier est intrinsèquement dangereuse. L'éducation et la formation sont essentielles pour s'assurer que les membres de la GRC sont préparés non seulement à ce qu'ils peuvent rencontrer au travail, mais aussi à l'impact de ces rencontres sur leur santé mentale et leur bien-être. Le groupe de travail a appris que les taux d'atteinte à la santé mentale, y compris le trouble de stress post-traumatique, le trouble dépressif majeur et le trouble d’anxiété généralisée, sont beaucoup plus élevés dans la GRC que dans la population en général.Note de bas de page 9
Cette constatation est corroborée par le nombre de membres réguliers en service qui bénéficient de l'indemnité de membre blessé dans l'exercice de ses fonctions. Cette prestation est offerte aux membres actifs, aux anciens membres et aux survivants. Elle est administrée par Anciens Combattants Canada, mais versée par la GRC. Au 31 mars 2025, plus de 10 719 membres actifs de la GRC recevaient des indemnités pour accident de service, ce qui représente environ 40 % de tous les bénéficiaires de l'indemnité pour accident de service ; la principale condition médicale pour ces indemnités était le trouble de stress post-traumatique (suivi de l'acouphène et de la perte d'audition).Note de bas de page 10
Les coûts financiers pour la GRC associés aux dépenses des membres blessés en service étaient de 644,7 millions de dollars pour l'exercice 2023-2024, et d'environ 760,6 millions de dollars pour l'exercice 2024-25. On s'attend à ce que ces dépenses atteignent 1,0 milliard de dollars par an d'ici l’année fiscale 2027-2028.Note de bas de page 11
Le groupe de travail a appris que la croissance continue des récompenses accordées aux membres blessés dans l'exercice de leurs fonctions peut être attribuée à une plus grande sensibilisation aux avantages et aux services offerts aux membres, ainsi qu'à la réduction de la stigmatisation entourant les handicaps, en particulier dans le domaine de la santé mentale.
Constat 6.1 : La formation et la culture peuvent avoir un impact positif sur le bien-être individuel.
Le programme de formation des cadets de l'académie de la GRC (connue sous le nom de Division Dépôt) a introduit plusieurs leçons destinées à réduire la stigmatisation et à faire comprendre aux cadets qu'une carrière de policier peut avoir un impact aussi important sur le mental que sur le corps. En plus de l'acquisition des compétences nécessaires, les cadets reçoivent actuellement une série de leçons sur le développement de la résilience et de la santé mentale positive, notamment sur les thèmes suivants : "Attitudes à l'égard de la santé mentale et des troubles mentaux", "L'importance d'acquérir des compétences en matière de résilience émotionnelle et le programme de résilience émotionnelle" et "Comprendre les émotions, se fixer des objectifs et rester motivé".Note de bas de page 12
Les connaissances que cette formation apporte sont d'une importance vitale pour les cadets qui débutent leur carrière, et elle doit se poursuivre. Il faudrait envisager d'étendre cette formation à l'échelle nationale, afin qu'elle soit accessible à tous les membres réguliers, ainsi qu'aux employés de la GRC occupant des postes à haut risque. L'extension de cette formation permettra de s'assurer que les membres de la GRC, à toutes les étapes de leur carrière, sont conscients de l'impact que le travail policier peut avoir sur la santé mentale et qu'ils ont les connaissances et les compétences nécessaires pour atténuer, dans la mesure du possible, ces impacts négatifs, par des actions indépendantes, qui pourraient inclure un retrait temporaire du service actif avant de nuire à leur santé mentale. Cependant, il est important de reconnaître que le métier de policier est une profession difficile, et que la résilience seule ne protégera pas un individu de traumatismes répétés - qu'ils soient mentaux ou physiques.
En plus de la formation sur la résilience, il est important que les employés de la GRC soient informés des outils et des programmes qui sont à leur disposition dans le domaine du bien-être. Si, dans de nombreux cas, un congé de maladie peut être nécessaire, dans d'autres cas, d'autres options, telles que des tâches modifiées, peuvent leur être proposées. Cette information doit être fournie en début de carrière (p. ex. aux cadets à la Division Dépôt) et, une fois de plus, avant le début d'une période de congé de maladie.
L'amélioration de la culture a été identifiée comme l'une des principales priorités de la GRC. Dans un bulletin interne, la GRC explique que « la culture est l'ensemble des valeurs, des croyances et des comportements qui façonnent une organisation. Il s'agit de la façon dont nous ressentons et vivons tous les aspects de la GRC. Une culture positive sur le lieu de travail stimule le moral, augmente la productivité et, en fin de compte, contribue au succès global d'une organisation. »Note de bas de page 13
Une culture organisationnelle positive favorise le bien-être personnel et professionnel. Dans la profession policière, les problèmes de santé mentale ne sont pas toujours évitables. Pour certains membres réguliers, le bien-être personnel et professionnel peut signifier qu'au lieu de rester dans un poste de première ligne au sein de la GRC, une transition vers un rôle non opérationnel est nécessaire. Dans certains cas, cela peut ne pas suffire et un départ complet de la GRC est nécessaire.
Le groupe de travail a appris que la transition de la police de première ligne à un rôle différent au sein de l'organisation, ou un départ de l'organisation, peut avoir un impact négatif sur le bien-être des individus. Ce risque est particulièrement aigu pour les personnes dont l'identité est étroitement liée à celle de policier. À la perte potentielle d'identité s'ajoute le fait que, pour beaucoup, la peur de la stigmatisation est toujours présente.
Renforcer la culture organisationnelle pour qu'il soit acceptable de s'éloigner du travail policier de première ligne ou opérationnel et, surtout, reconnaître cet acte d'éloignement comme une réaction saine et courageuse contribuera grandement à éliminer toute stigmatisation potentielle associée au départ d'une personne d'un rôle policier opérationnel. En plus de normaliser l'acte de se retirer, la GRC doit renforcer l'idée que tout travail policier est un travail important. C'est ce travail policier, qu'il soit effectué en première ligne ou en soutien à ceux qui sont en première ligne, qui assure la sécurité des communautés desservies par la GRC. Si ces deux discours clés peuvent être amplifiés et acceptés au sein de la GRC, les membres se sentiront probablement soutenus pour prendre du recul avant de se blesser ou, s'ils sont déjà blessés, pour reprendre le travail dans un rôle différent.
Tout en normalisant la prise de recul comme une réaction saine, la GRC doit s'assurer que les dirigeants et les gestionnaires possèdent une intelligence émotionnelle et sont capables de mettre en œuvre des pratiques inclusives pour favoriser une atmosphère où tous les membres de l'équipe se sentent en sécurité et valorisés. Ces dirigeants jouent un rôle essentiel dans la création d'un environnement favorable à la compréhension, où le dialogue ouvert est encouragé et où les stratégies en matière de santé mentale sont partagées.
Il est également important que la GRC reconnaisse et socialise à l’interne l'acceptabilité d'une période de service de police plus courte. Bien qu'une plus grande résilience, associée à la capacité de changer de poste, puisse prolonger le service d'une personne, il est peu probable que le parcours de carrière du membre régulier moyen dans la police s'étende jusqu'à 25 ou 30 ans, comme on s'y attendait dans les années passées. En reconnaissant ce fait et en discutant plus tôt avec les cadets, la GRC normalisera et déstigmatisera le licenciement prématuré. De concert avec cette approche, la GRC pourrait profiter de l'occasion pour ajuster son approche de la planification de la main-d'œuvre et des efforts de recrutement.
Outre les avantages évidents que ce changement culturel peut avoir sur le bien-être d'un individu et, plus généralement, sur la gestion des ressources humaines au sein de la GRC, il peut également avoir un impact sur le nombre de congés de maladie de longue durée et, éventuellement, réduire l'augmentation prévue du nombre de membres encore en service qui demandent à bénéficier de la prestation de membre blessé dans l'exercice de ses fonctions.
Recommandations
6.1a : Élargir la formation sur la santé mentale et la résilience offerte à la Division Dépôt à tous les membres de la GRC.
Pour mieux faire comprendre l'impact que le travail policier peut avoir sur la santé mentale, la formation actuelle sur la santé mentale et la résilience offerte à la Division Dépôt devrait être évaluée, puis élargie et offerte à tous les employés de la GRC, en accordant la priorité aux membres réguliers, aux membres civils et aux gendarmes spéciaux qui occupent des postes à risque élevé.
6.1b : Poursuivre les efforts en cours pour améliorer la culture organisationnelle à tous les niveaux de la GRC.
Renforcer la culture de la GRC en développant davantage l'intelligence émotionnelle des membres réguliers à tous les niveaux de l'organisation, en encourageant l'écoute active et en normalisant les conversations sur les options de service et la santé mentale afin de créer un environnement favorable, de réduire la stigmatisation et, éventuellement, de réduire le nombre de congés de maladie de longue durée.
6.1c : Faire comprendre à l'ensemble de la GRC que le passage de la police de première ligne à d'autres fonctions ou à des fonctions administratives n'est pas un signe d'échec, de faiblesse ou d'abdication de ses devoirs.
Cette nouvelle façon de penser doit être socialisée, acceptée, comprise et approuvée par les hauts dirigeants de la GRC.
Conclusion et prochaines étapes
Le groupe de travail sur le bien-être a conclu cette exploration du bien-être à la GRC, et en particulier des congés de maladie de longue durée, avec un sentiment d'espoir. Les innombrables personnes avec lesquelles le groupe de travail a eu l'occasion de s'entretenir, tant au niveau national que divisionnaire, sont des professionnels engagés, qui travaillent tous avec acharnement pour améliorer le bien-être au sein de la GRC.
Malgré cet optimisme quant à l'état du bien-être à la GRC, il est clair que le modèle actuel de congé de maladie de la GRC n'est plus adapté et pose des problèmes internes critiques en termes de durabilité, de responsabilité et de transparence. Dans de nombreux cas, les défis posés par ce modèle s'étendent aux questions d'équité, de justice et de gestion responsable. Sur le plan externe, le modèle actuel expose la GRC à des risques de réputation, notamment à une perte de confiance de la part des partenaires, des parties prenantes et du public.
D'un point de vue fiscal, la situation est tout aussi désastreuse. Comme indiqué dans le présent rapport, pour la seule année 2024, les coûts salariaux liés aux périodes de congé de maladie de plus d'un an ont été estimés à près de 60 millions de dollars - un chiffre qui est presque certainement sous-estimé. Ces coûts sont trop élevés pour une organisation publique, en particulier lorsqu'il y a tant d'autres besoins essentiels à satisfaire. Dans l'intérêt des membres actifs actuels et futurs de la GRC et de tous ceux qui travaillent à leur bien-être, le groupe de travail espère que la haute direction de la GRC prendra au sérieux les conclusions et les recommandations contenues dans le présent rapport.
La GRC s'est engagée à se moderniser, à assurer une gouvernance efficace, à déployer les bons outils et les bonnes ressources et à rechercher les meilleures pratiques. Si ce même niveau d'engagement peut continuer à être étendu pour répondre aux défis du bien-être de la GRC, elle se rapprochera de son objectif déclaré de parvenir à un effectif psychologiquement et physiquement sain, où les employés à tous les niveaux peuvent exceller dans leurs rôles respectifs.
Le groupe de travail a partagé ce rapport avec le CCG, qui a approuvé à l'unanimité ses conclusions, ses recommandations et sa présentation finale à la GRC. Nous demandons à la haute direction de la GRC de fournir, dans un délai de trois mois, une réponse officielle écrite de la direction et un plan d'action en réponse à nos recommandations. Ce plan devrait présenter la réponse de la GRC à chaque recommandation, c'est-à-dire indiquer si la GRC accepte, accepte partiellement ou n'accepte pas chaque recommandation, ainsi qu'une justification de sa décision et, pour les mesures acceptées en tout ou en partie, un plan de mise en œuvre comprenant des échéances et des jalons clés pour les progrès et la réalisation.
Par la suite, le groupe de travail demande au Comité permanent des ressources humaines (CPRH) du CCG de lui fournir tous les six mois, jusqu'à ce que toutes les actions soient considérées comme achevées, des informations sur la mise en œuvre des recommandations acceptées ou partiellement acceptées.
Le CCG se réjouit de continuer à fournir ses conseils alors que la GRC progresse dans son programme de modernisation crucial, qui profitera à ses membres et aux communautés qu'elle sert et contribuera à renforcer la confiance du public dans l'organisation dans son ensemble.
Détails de la page
- Date de modification :