Rafales Courtes :
L’intention du commandant en résumé - Une contre-réfutation

par Lieutenant-Colonel Matthew Rolls, CD

Introduction

Dans le volume 18.2 du Journal de l’Armée du Canada (JAC), le lieutenant-colonel (alors Maj) Jon Cox a réfuté mon article original sur la formulation des énoncés d’intention du commandant, paru dans le volume 17.1 du JAC.^{Note de bas de page 1}  Le présent article aborde certaines des critiques du Lcol Cox, mais vise à aller au-delà d’une simple réfutation. Je soutiens qu’un énoncé explicite de l’intention du commandant dans un ordre d’opération n’est pas nécessaire et devrait être supprimé du paragraphe sur le concept d’opération, conformément à la pratique historique. Exprimer ce qu’une organisation doit faire et pourquoi elle doit le faire devrait être simple et direct. Le présent article portera sur mon argumentation précédente, sur les critiques du Lcol Cox et sur la compréhension historique de l’intention du commandant afin d’étayer cette thèse.

Contexte

Dans mon article précédent, j’ai fait valoir que les expressions de l’intention du commandant dans les ordres d’opération de l’Armée canadienne (AC) sont souvent inutilement verbeuses, remplies d’adjectifs excessifs et peuvent décrire de manière redondante le schème de manœuvre. Nombre d’entre elles ne sont que des reformulations de la mission ou des regroupements d’adjectifs dépourvus de signification, ce qui témoigne d’une mauvaise compréhension de l’objectif réel de l’intention du commandant qui devrait guider les subordonnés dans l’utilisation de leur initiative lorsque les conditions changent. Je suis parvenu à la conclusion que l’élément permanent des actions tactiques devrait être l’objectif de la mission, ce qui laisse aux subordonnés la liberté de réagir de manière appropriée aux conditions locales. J’ai donc fait la proposition que l’intention du commandant devrait se concentrer sur l’objectif de la mission et l’état final prévu qui sont liés aux missions des commandants supérieurs et qu’elle devrait être résumée comme suit : « Intention = Objectif + État final ». Bien que je considère ce point de vue comme une amélioration, je pense que nous pouvons parvenir à une solution encore plus simple que celle proposée.

Mes affirmations sur l’intention du commandant dans l’Armée canadienne sont étayées par des recherches menées par des homologues aux États-Unis et au Royaume-Uni. Gary Klein, psychologue connu pour ses travaux sur la prise de décision naturaliste, relève sept éléments d’information clés qui aident les subordonnés à comprendre l’intention du commandant supérieur : le but de la tâche, son objectif (qui est décrit comme « une image du résultat souhaité »), les étapes de réalisation, la justification du plan d’action à suivre, les décisions importantes à prendre, les résultats indésirables et les contraintes éventuelles.^{Note de bas de page 2}  Les deux premiers éléments se rapportent directement au but et à l’état final de la mission, tandis que les autres peuvent être trouvés ailleurs dans les ordres d’opération.

Klein a également analysé 35 énoncés d’intention du commandant provenant d’unités s’entraînant au National Training Center (NTC) de l’armée américaine et a constaté une variation considérable du contenu et de la longueur; l’énoncé le plus court comptait 21 mots et le plus long faisait 484 mots. Il convient de noter que l’objectif de la mission n’apparaissait que dans 19 % des échantillons, ce qui révèle un manque de renseignements nécessaires à la prise d’initiatives.^{Note de bas de page 3}  Le Lcol Lawrence Shattuck, professeur de sciences du comportement et de leadership à West Point, a étudié la manière dont les commandants de bataillon et de compagnie de l’armée américaine rédigeaient leurs énoncés d’intention et dans quelle mesure ces énoncés étaient compris par les subordonnés. Dans le cadre de sa recherche, on a demandé aux commandants de bataillon et à leur état-major de rédiger un ordre d’opération en réponse à un scénario du NTC, qui a été transmis aux commandants de compagnie qui ont ensuite rendu compte au commandant de bataillon. Une mise à jour de la situation a obligé le commandant de la compagnie à réagir. Les réponses des commandants de compagnie étaient consignées en même temps que ce que le commandant de bataillon considérait comme une réponse raisonnable. Seulement 34 % (11 sur 32) des réponses correspondaient à l’intention du commandant de bataillon.^{Note de bas de page 4}  Enfin, Jim Storr, Ph. D., lieutenant-colonel d’infanterie britannique à la retraite, affirme que la notion d’ « intention du commandant ne fonctionne pas » et qu’elle comprend souvent des renseignements redondants qui trouveraient mieux leur place ailleurs dans les ordres d’opération.^{Note de bas de page 5}

Le Lcol Cox était en grande partie d’accord avec mon point de vue sur le problème des énoncés d’intention du commandant dans l’ensemble de l’Armée, mais il estimait que ma « caractérisation du problème et les solutions proposées limiteront la souplesse et le commandement de la mission, ce qui risque d’ajouter à la confusion ».^{Note de bas de page 6}  Il soutenait que le problème découlait de piètres compétences en communication écrite et que des directives précises sur la rédaction de l’intention du commandant limiteraient la liberté d’expression de celui-ci. Toutefois, ma recommandation ne visait pas à limiter l’expression personnelle d’un commandant; comme il est indiqué dans les Tâches d’état-major dans le cadre des opérations terrestres, un commandant peut exprimer l’intégralité de son paragraphe d’exécution comme il l’entend.^{Note de bas de page 7}  Mon argument, à l’époque et aujourd’hui, ne vise pas à changer cette façon de faire, mais à mettre de l’avant les pratiques exemplaires que les commandants actuels et futurs devraient prendre en considération et qui devraient être comprises dans la doctrine et enseignées dans les écoles. Le problème de l’articulation de l’intention par les commandants est probablement moins lié aux compétences en matière de communication qu’à la manière dont on a appris aux officiers à formuler cette intention, car la pratique actuelle de ce concept est fondamentalement erronée.

Pratique historique

Mes arguments précédents contre la formulation de l’intention du commandant sont toujours valables. L’approche actuelle de la communication est relativement nouvelle et n’a pas de précédent historique dans la doctrine de commandement canadienne ou alliée avant les années 1990. Comment les leaders ont-ils communiqué leur intention au cours des guerres du XX^e siècle et qu’est-ce qui a motivé le passage à la formulation explicite de l’intention du commandant? Les commandants de renom et leurs subordonnés qui ont participé à des batailles importantes n’ont jamais rédigé de tels paragraphes; ils n’en avaient pas besoin et ne s’engageaient pas dans des débats ou des écrits à ce sujet.

Par le passé, le paragraphe relatif à l’intention du commandant ne figurait pas dans les ordres d’opération avant le début des années 2000. Tout énoncé explicite de l’intention du commandant se trouvait dans ce que nous appelons aujourd’hui l’énoncé de mission. Les numéros de 1939 et 1949 de la Military Training Pamphlet No. 23 Part III – Appreciations, Orders, Intercommunication and Movement (l’équivalent des Tâches d’état-major dans le cadre des opérations terrestres d’aujourd’hui) ne contiennent aucune référence à un paragraphe sur l’intention du commandant. Au lieu de cela, les principales rubriques d’un ordre d’opération sont les suivantes : Information, Intention (souligné par l’auteur), Méthode, Dispositions administratives et Intercommunication.^{Note de bas de page 8}  Le paragraphe « Intention » est un précurseur évident de notre paragraphe actuel « Mission », et il semble probable qu’une fois que le paragraphe « Intention » a été rebaptisé « Mission », le concept d’intention du commandant a été confondu avec d’autres parties de l’ordre. Le feld-maréchal William Slim nous éclaire à ce sujet :

« Je suppose que des dizaines d’ordres d’opération ont été donnés en mon nom, mais je n’en ai jamais écrit un moi-même pendant toute la durée de la guerre. J’ai toujours eu quelqu’un qui pouvait le faire mieux que moi. Il y a cependant une partie de l’ordre que j’ai rédigée moi-même : l’intention. C’est généralement le plus court de tous les paragraphes, mais c’est toujours le plus important, parce qu’il énonce - ou devrait énoncer - ce que le commandant a l’intention de réaliser. C’est l’expression suprême de la volonté qui doit dominer tous les éléments de l’ordre et toutes les actions de chaque commandant et soldat de l’armée. Il doit donc être rédigé par le commandant lui-même. » [Traduction libre]^{Note de bas de page 9}

Le feld-maréchal Slim, en déclarant qu’il avait rédigé l’intention, faisait référence à ce que nous appelons aujourd’hui l’énoncé de mission, et non à un paragraphe d’intention du commandant, qui n’était ni requis ni utilisé à l’époque.

En 1991 encore, le paragraphe sur l’intention du commandant ne figurait pas dans la doctrine canadienne. Dans le document B-GL-303-002/FP-002 Services de l’état-major en campagne, le chapitre 9 décrit le format de l’ordre d’opération que les officiers d’aujourd’hui connaissent bien, à savoir : Situation, Mission, Exécution, Services de soutien et Commandement et transmissions. Sous la rubrique « Exécution », un seul sous-paragraphe est mentionné, « Généralités », les autres sous-paragraphes étant précisés « selon les besoins ».^{Note de bas de page 10}

En 2007, des changements sont intervenus à la suite de la publication Le commandement dans les opérations terrestres dans laquelle on a jugé nécessaire de formuler un énoncé explicite de l’intention du commandant. Le concept d’opération comprend deux éléments : un énoncé de l’intention du commandant [souligné dans l’original] élaboré personnellement par le commandant et une description de la manière dont la puissance de combat disponible sera employée [souligné dans l’original] pour réaliser cette intention.^{Note de bas de page 11}  Cette nécessité est reconnue dans le cadre d’une approche de commandement de mission où l’unité d’effort et la compréhension commune sont essentielles à la réussite. Plus précisément, l’intention du commandant décrit la manière dont le commandant visualise l’évolution du combat, de l’état actuel à l’état final défini. Il s’agit d’un énoncé clair et précis du résultat que le commandant souhaite obtenir et comprend des précisions quant aux risques acceptables, à l’état final souhaité et aux critères de succès. L’énoncé d’intention inclut les principales tâches que la force doit exécuter ou les principaux effets qu’elle doit produire ou les conditions qu’il faut satisfaire pour atteindre le but énoncé. L’intention du commandant constitue l’aspect unificateur pour tous les éléments subordonnés. Cette intention doit être comprise par les militaires qui se trouvent deux niveaux plus bas dans la hiérarchie que le commandant qui en est la source. Elle donne un cadre général dans lequel les commandants subordonnés peuvent fonctionner lorsqu’un plan ne s’applique plus ou lorsque les circonstances exigent que les subordonnés prennent des décisions qui appuient l’objectif final de la force.^{Note de bas de page 12}

Les éléments décrits ci-dessus, tels que les objectifs du commandant, l’état final, les tâches et la finalité, existent déjà dans un ordre d’opération. Certains éléments, comme les énoncés des risques acceptables et des critères de réussite, peuvent avoir une valeur discutable dans les ordres tactiques où la rapidité est essentielle pour maintenir le rythme. Il convient de les exclure et de les inclure dans des annexes ou d’en discuter entre les commandants et l’état-major. Bien qu’une compréhension mutuelle visant à faciliter l’initiative des subordonnés qui se trouvent deux niveaux plus bas dans la hiérarchie soit essentielle pour l’AC, l’histoire montre qu’un paragraphe explicite sur l’intention du commandant n’est pas nécessaire à cet effet.

Recommandations

En résumé, pendant près d’un siècle, l’AC n’a pas exigé d’énoncés explicites de l’intention du commandant au-delà de l’énoncé de mission, et le concept d’opération ne comportait pas de sous-paragraphe à ce sujet. Toutefois, l’AC a depuis donné pour instruction aux officiers et aux sous-officiers que l’intention du commandant est essentielle pour une initiative disciplinée et qu’elle doit être explicitement énoncée dans un paragraphe. Dans la pratique, ces énoncés n’ont ajouté que peu de valeur; ils ont alourdi les ordres et ont encouragé la verbosité au détriment de la simplicité.

Pour améliorer la situation, la doctrine et les écoles de l’AC devraient cesser d’enseigner qu’un énoncé explicite de l’intention du commandant est nécessaire pour que les ordres soient efficaces, car l’histoire montre que ce n’est pas le cas. Une telle mesure permettrait de raccourcir les ordres et d’aider les rédacteurs à se concentrer sur les éléments essentiels de l’ordre. Comme l’a mentionné le Lcol Cox, cette mesure devrait s’inscrire dans le cadre d’un effort de plus grande importance au sein de l’AC, mené par le Collège d’état-major, en vue d’améliorer la discipline en matière de communication écrite et verbale.^{Note de bas de page 13}

Par ailleurs, l’énoncé explicite de l’intention doit être remplacé par une compréhension plus globale de l’orientation donnée qui est enracinée dans l’objectif des missions du supérieur hiérarchique et du commandant supérieur, dans l’état final à atteindre et dans les méthodes pour y parvenir. Des énoncés de mission bien formulés, avec un objectif unificateur clair, fourniront la composante essentielle de l’intention du commandant. En outre, dans les « Articulations et tâches », les subordonnés devraient recevoir non seulement une tâche, mais aussi l’objectif qui lui est associé, ce qui permettrait de clarifier la relation entre leur tâche et les tâches de leur supérieur hiérarchique et des commandants supérieurs, ainsi que le lien avec les organisations adjacentes.^{Note de bas de page 14}

Les frictions dans l’exécution des opérations signifient que les choses se déroulent rarement comme prévu; cependant, l’objectif d’une opération est susceptible de rester valable même lorsque la situation change de manière importante, ce qui constitue une base solide pour la prise de décision. Comprendre l’objectif de la mission jusqu’à deux niveaux au-dessus d’eux permet aux leaders de disposer du contexte nécessaire pour naviguer dans l’incertitude. Cette compréhension devrait permettre aux commandants de prendre des décisions essentielles lorsque la tâche initiale, voire l’objectif lui-même, n’est plus valable. Par conséquent, l’objectif doit être exceptionnellement clair, concis et facile à comprendre. Cette clarté est la raison pour laquelle l’objectif est au cœur d’une approche renouvelée de l’intention du commandant, et son intégration dans l’énoncé de mission permet de s’assurer qu’il est bien mis en évidence et succinctement exprimé dans l’ordre d’opération.

La méthode de réalisation de la mission fait partie de l’intention du commandant, mais elle est moins importante que l’objectif, car elle ne représente qu’un moyen d’atteindre cet objectif et peut être modifiée par des frictions. Néanmoins, les subordonnés doivent comprendre leur rôle et celui des autres dans le plan actuel. Cette compréhension leur confère la capacité de prendre des initiatives dans le cadre existant lorsque la situation évolue, mais n’exige pas une révision complète du plan, ce qui permet de procéder à des adaptations mineures afin de saisir les occasions qui se présentent et de maintenir l’initiative et le rythme.

Pour ce qui est de la rédaction et de l’analyse des ordres, cette approche ne représente qu’un changement minime par rapport à nos pratiques actuelles - en fait, c’est moins que ce que nous faisons maintenant. Elle permettra de raccourcir les ordres, de réduire la verbosité et de simplifier le processus. Nous devrions supprimer l’obligation de rédiger un paragraphe distinct sur l’intention du commandant, car ce paragraphe est souvent inutilement verbeux. Nous devrions plutôt nous concentrer sur l’élaboration d’un objectif clair et unificateur dans l’énoncé de mission et veiller à ce que nos schèmes de manœuvre soient concis et simples. Les subordonnés ne devraient se voir confier que les tâches essentielles qui sont claires et liées à un objectif connexe afin de former une unité d’effort globale.

Un ordre d’opération fondé sur cette approche ressemblerait à ce qui suit pour le GT 2 RCR :

SITUATION.
Forces ennemies. Annexe B
Forces amies. Msn. Le 2 GBMC PRENDRA l’objectif COBRA pour permettre à la 1^re Division multinationale (1 DMN) d’effectuer un passage des lignes vers l’avant.
SdM. Le 2 GBMC mènera deux attaques séquentielles de GT pour maximiser l’appui tactique pour chacun et établir les conditions pour l’effort principal. Le 2 RCR, en tant qu’effort de soutien, attaquera pour PRENDRE les points de franchissement 1 et 2, ce qui permettra au GT 1 RCR d’attaquer par ces points jusqu’à l’objectif COBRA. Une fois les conditions établies, le 2 GBMC soutiendra le passage des lignes vers l’avant de la 1 DMN. Les forces de sécurité feront écran aux points de franchissement et protégeront les flancs de la Bde qui gardera un bataillon léger en réserve.
Effort principal. GT 1 RCR
État final. Objectif COBRA pris, tête de pont prise et tenue, et le 2 GBMC est en mesure de soutenir le passage des lignes vers l’avant par la 1 DMN.

MISSION. Le GT 2 RCR PRENDRA les points de franchissement 1 et 2 pour permettre le passage des lignes vers l’avant du 1 RCR en tant qu’effort principal de la Bde.

EXÉCUTION.
Concept d’opération.
SdM. Le 2 RCR PRENDRA simultanément les points de franchissement 1 et 2 avec deux équipes de combat d’infanterie lourde. L’artillerie de la Bde et les mortiers du GT soutiendront les deux attaques. Les forces de reconnaissance du GT travailleront conjointement avec les forces de reconnaissance du 2 GBMC afin de FAIRE ÉCRAN aux points de franchissement et de soutenir les équipes de combat dans leurs attaques. Une équipe de combat équilibrée exploitera le succès de l’attaque la plus prometteuse pour créer les conditions de l’attaque du 1 RCR. Le GT maintiendra un seul peloton en réserve. Le GT soutiendra éventuellement le passage des lignes vers l’avant par la 1 DMN.
Effort principal. L’effort principal consistera en l’engagement de la force d’exploitation après la prise du point de franchissement le plus prometteur.
État final. Les points de franchissement 1 et 2 sont pris, et le 2 RCR est prêt à ce que le GT 1 RCR effectue un passage des lignes vers l’avant.
Articulations et tâches.
Cie G. Articulation. Att. 1 tp de chars
Tâche. PRENDRE le point de franchissement 1 pour créer les conditions propices à l’exploitation du succès de l’EP GT et permettre le passage des lignes vers l’avant au 1 RCR.
Cie H. Articulation. Att. 1 tp de chars
Tâche. PRENDRE le point de franchissement 2 pour créer les conditions propices à l’exploitation du succès de l’EP GT et permettre le passage des lignes vers l’avant au 1 RCR.
Cie I. Articulation. Att. 1 tp de chars
Tâche. Être prêt à EXPLOITER le succès de l’une ou l’autre des attaques pour faciliter l’attaque de l’EP Bde.
Peloton 9. Réserve. Être prêt à soutenir les attaques sur l’un ou l’autre des points de franchissement ou à travailler en collaboration avec la Cie I pour exploiter le succès.
Pon AB. GARDER le flanc SUD du GT afin de donner l’alerte en cas d’attaque ennemie.
Pon RECO. FAIRE ÉCRAN aux points de franchissement 1 et 2 et transmettre les contacts aux équipes de combat afin de soutenir chaque attaque.
Pon mortiers. APPUYER PAR DES TIRS conformément au plan de tir du GT afin de soutenir à la fois l’effort de soutien et l’effort principal.

Conclusion

En conclusion, l’AC devrait adopter une perspective globale sur l’intention du commandant, donner la priorité à l’objectif ainsi qu’à la méthode et éliminer le paragraphe explicite sur l’intention du commandant. Cette façon de faire permettrait de raccourcir les ordres, de réduire la redondance et de diminuer les risques de décalage; le tout en conservant l’objectif de permettre aux subordonnés de prendre des initiatives. Le paragraphe d’intention du commandant est un ajout récent que les commandants antérieurs n’utilisaient pas pour communiquer efficacement, de sorte qu’il n’est pas nécessaire de l’inclure aujourd’hui. S’il n’est pas nécessaire, il devrait être supprimé pour des raisons de simplicité, afin d’éliminer la redondance et le risque de malentendu. En définitive, la suppression du paragraphe « Intention du commandant » nous permettrait de créer des ordres d’une plus grande simplicité et d’une plus grande clarté. Restons simples et revenons à l’essentiel.

 

À PROPOS DE L'AUTEUR

Le lieutenant-colonel Matthew Rolls s’est enrôlé dans les Forces armées canadiennes en 2006 en tant qu’officier d’infanterie et a ensuite intégré le Royal Canadian Regiment (RCR). Il a fait toute sa carrière régimentaire au sein du 2 RCR à titre de commandant de peloton, de commandant adjoint de compagnie, d’officier adjoint des opérations, de capitaine-adjudant, de commandant de compagnie de fusiliers et de commandant de compagnie d’administration. Il a participé à des déploiements en tant que commandant de peloton de fusiliers au sein de l’équipe de reconstruction provinciale de Kandahar et du groupement tactique du 1^er Bataillon, The Royal Canadian Regiment, dans le cadre de la FO 1-10, et en Lettonie dans le cadre de l’opération REASSURANCE en tant que commandant d’une compagnie de fusiliers. Il est diplômé de l’US Marine Corps Expeditionary Warfare School et du Joint Command and Staff Programme. Il est titulaire d’un baccalauréat en sciences politiques et d’une maîtrise en études de défense et en études militaires. Il est actuellement employé au sein de la cellule du Vice-Chef d’état-major de la défense (VCEMD) – Chef de l’intégration des systèmes de combat.

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Cet article a été publié pour la première fois en ligne dans la section Rafales Courtes du Journal de l'Armée du Canada (février 2025).