Combattre comme un loup : Quelques réflexions issues de l’exercice 26‑02 du JPMRC

Rafale courte par le capt Tim Gallant

Lors de l’exercice 26‑02 du Joint Pacific Multinational Readiness Center (JPMRC), tenu à proximité de Fairbanks, en Alaska, le colonel Chris Brawley, commandant de la 1/11 BCT (Force opérationnelle Wolf) et affectueusement surnommé « Wolf 6 », a confié au 3e Bataillon, The Royal Canadian Regimen (3 RCR), la tâche essentielle de sa brigade : s’infiltrer sur 16 kilomètres de muskeg, alors que les températures chutaient sous les −40 degrés Celsius^{Note de bas de page 1} . Comment un bataillon canadien a-t-il réussi à franchir un itinéraire et à s’emparer du flanc sud de l’ennemi, accomplissant ce qui était considéré comme un exploit herculéen – que deux autres bataillons américains avaient tenté sans y parvenir? Le succès du 3 RCR au JPMRC doit être considéré comme une étude de cas de commandement efficace reposant sur deux fondements essentiels : un cadre de commandement et de contrôle pouvant être qualifié de « directif »^{Note de bas de page 2} , ainsi qu’un processus de planification conforme au principe « solide grâce à la doctrine, sans en être prisonnier ».

Le commandement constitue un élément essentiel de l’emploi de la force et demeure façonné par le problème fondamental du commandant – l’incertitude – malgré le recours accru aux systèmes d’aéronefs sans équipage (UAS) consommables et facilement accessibles, ainsi que la prolifération des capacités de traitement des données et des systèmes d’intelligence artificielle. Comme l’a déjà formulé un théoricien, l’incertitude constitue « le fait central auquel tous les systèmes de commandement doivent faire face » [traduction libre]^{Note de bas de page 3} . Les structures de commandement ne peuvent jamais parvenir à une compréhension parfaite de l’ensemble des facteurs du combat et doivent donc choisir soit d’accroître leur capacité de traitement de l’information, soit de se réorganiser afin d’opérer efficacement malgré une information dégradée. En définissant un cadre conceptuel des structures de commandement, le chercheur britannique Martin Samuels reformule ce problème, en termes d’écart de connaissance, soit la différence entre ce que le commandant sait et ce que savent ses subordonnés. Cette reformulation soulève les questions suivantes : les échelons supérieurs sont‑ils à l’aise avec le fait que leurs subordonnés disposent d’une meilleure connaissance de la situation locale? Sont‑ils à l’aise à l’idée que leurs subordonnés en sauront plus qu’eux, ou tenteront‑ils plutôt de leur soutirer cette information? Samuels complète l’analyse en mettant en évidence deux autres écarts : l’écart d’alignement (la différence entre ce que les subordonnés sont censés faire et ce qu’ils font réellement) et l’écart d’effets (la différence liée à l’intervention – ou non – des commandants dans l’action de leurs subordonnés afin de corriger les écarts perçus entre les actions entreprises et les effets recherchés). En considérant chaque écart comme une dichotomie opérationnelle et en les combinant, on obtient huit modes de commandement possibles.
 

Tableau 1 : Huit modes de commandement^{Note de bas de page 4} 
 

Tout au long de l’exercice JPMRC 26‑02, le 3 RCR s’est vu adjoindre plusieurs militaires américains provenant des domaines du renseignement, des transmissions et des tirs, ce qui a permis au bataillon d’accéder au Maven Smart System, une plateforme américaine de commandement et de contrôle appuyée par l’intelligence artificielle. Cela a permis non seulement la mise en place d’un système rudimentaire de suivi des forces amies, mais aussi de fréquentes interactions quotidiennes avec Wolf 6 par l’intermédiaire d’un réseau américain classifié, le Secret Internet Protocol Router Network (SIPRNet). Par conséquent, le poste de commandement principal maintenait une excellente compréhension de l’intention du commandant de brigade, de la disposition de l’unité de flanc, ainsi qu’une compréhension commune de l’ennemi. Le commandant du 3 RCR en savait ainsi davantage sur les subtilités de la situation en première ligne que ses propres commandants de compagnie subordonnés, pourtant directement engagés au combat. Les commandants subordonnés recevaient systématiquement une mission et une intention, et les ordres étaient rédigés de manière à être « brefs, clairs, précis et complets », en évitant toute « expression ou figure de style vide de sens ». Cette méthode favorisait leur compréhension tout en leur permettant d’exercer leur initiative en fonction de la situation^{Note de bas de page 5} . Enfin, contrairement à ses homologues américains sur les flancs, qui demeuraient dans leurs postes de commandement mobiles, le commandant du 3 RCR était déployé à l’avant avec ses subordonnés, ce qui lui procurait une compréhension immédiate de la situation et lui permettait d’intervenir au besoin. Ces conditions – disponibilité des moyens de communication, formulation rigoureuse des ordres et présence avancée du commandant – ont permis au 3 RCR d’adopter un cadre de « contrôle directif. » Ce mode de commandement favorisait la souplesse et l’agilité, contribuant au succès du bataillon face aux forces d’opposition à plusieurs reprises. À l’inverse, les bataillons américains opéraient selon un cadre qui s’apparentait davantage au « contrôle logistique », laissant moins de place à l’initiative des subordonnés. Cette approche limitait l’agilité et la liberté de manœuvre des compagnies américaines. Par exemple, des forces adverses ont établi une position de blocage à une intersection clé, et les compagnies d’un bataillon ont lancé des attaques successives, chacune étant vaincue en détail sur une période de deux jours.

Le deuxième facteur expliquant le succès du 3 RCR résidait dans une approche de planification novatrice, privilégiant les méthodes analogiques plutôt que numériques. La présence d’un tableau effaçable dans un espace commun amenait tous les principaux planificateurs à se regrouper en un même point, ce qui favorisait la collaboration, les échanges et le débat. Les planificateurs adhéraient à l’adage selon lequel « la technologie nous abrutit » et, plutôt que de se concentrer sur la création de listes de contrôle et d’autres produits de planification, utilisaient des copies papier de leurs estimations en cours, qu’ils apportaient au tableau pour alimenter une délibération active. Des raccourcis étaient recherchés, les séances d’information écourtées et les éléments essentiels présentés au commandant de manière claire et assimilable. Bien que cette approche soit devenue une blague récurrente au sein du poste de commandement, comparer le processus de planification du bataillon à l’expression libre et créative du jazz constitue une analogie utile. Dans cette analogie, ce que l’Armée canadienne enseigne dans des cours de carrière, tels que le Cours sur les opérations de l’Armée de terre (COAT), peut être comparé à la musique classique, où chaque instrument – qu’il s’agisse d’un planificateur ou d’un violoncelle – est minutieusement préparé, positionné avec précision et joué au moment exact. Bien que cette méthode puisse produire un résultat parfait, l’équipe de planification du 3 RCR adhérait plutôt à l’adage suivant : « le mieux est l’ennemi du bien »^{Note de bas de page 6} . Plutôt que de viser la perfection recherchée dans les collèges d’état-major, elle mettait résolument l’accent sur l’efficacité et sur la diffusion de la bonne information, au bon moment, afin de permettre la prise de la bonne décision. Ce « jazz » ne dégénérait pas en chaos. Les cadres doctrinaux de planification, notamment les principes fondamentaux de l’analyse de mission, continuaient d’être respectés. Autrement dit, l’approche du 3 RCR reposait sur une décision consciente de simplifier et de raccourcir la méthode enseignée au COAT afin d’en garantir la pertinence et la rapidité. Cette approche a permis à l’état-major de produire rapidement une estimation détaillée du temps requis pour l’infiltration difficile ainsi qu’une analyse approfondie des exigences déterminantes liées à un parc complexe de véhicules légers sur neige, de véhicules à chenilles et de véhicules tout terrain. L’état-major fournissait la science du déplacement, permettant ainsi au commandant de se concentrer sur l’art de la manœuvre et d’exécuter l’action décisive qui a permis de remporter l’exercice, tant pour le bataillon que pour la brigade dans son ensemble.

L’expérience du 3 RCR en Alaska démontre que le contrôle directif peut constituer un mode de commandement très efficace lorsqu’il est appliqué dans des conditions appropriées. Des communications fiables et redondantes, des ordres concis et des subordonnés proactifs ont contribué à réduire les écarts de connaissance, d’alignement et d’effets. De manière déterminante, les dirigeants du bataillon ont accepté d’adapter l’application de la doctrine au rythme opérationnel, créant un environnement de commandement où l’efficacité primait. Compte tenu de l’évolution constante des capacités de commandement et de contrôle, ainsi que de la surveillance omniprésente du champ de bataille par les UAS et d’autres capteurs, il est de moins en moins probable que les subordonnés comprennent mieux la situation tactique que leurs commandants. Dans cette optique, les états-majors de brigade et de bataillon devraient examiner dans quelle mesure un cadre de contrôle directif, appuyé par des processus de planification simplifiés, peut améliorer l’efficacité des missions. Dans cette expérience unique et particulièrement enrichissante de combat aux côtés de la Force opérationnelle Wolf, le 3 RCR a démontré l’efficacité de son approche, gagné le respect de ses alliés américains et tiré de précieuses leçons.

À propos de l'auteur

Le capitaine Tim Gallant est officier d’infanterie et occupe actuellement le poste d’officier des opérations au sein du 3e Bataillon, The Royal Canadian Regiment (3 RCR). Il a participé à deux déploiements : d’abord comme commandant de peloton au sein du 2 RCR en Lettonie dans le cadre de l’opération REASSURANCE (rotation 9), puis comme commandant en second de compagnie auprès de l’élément d’instruction du Royaume-Uni dans le cadre de l’opération UNIFIER (rotation 17). Il est titulaire d’un baccalauréat ès arts (double majeure en philosophie et science politique) de l’Université St. Francis Xavier, ainsi que d’une maîtrise ès arts en études militaires de l’American Military University.