Audit des processus d’intégration et de départ du personnel de Services partagés Canada

A. Introduction

A.1 Contexte

Services partagés Canada (SPC) s’est engagé à fournir des services technologiques fiables et sécurisés au gouvernement du Canada (GC). Pour atteindre cet objectif, SPC a mis en œuvre son approche d’entreprise^{Note de bas de page 1}, qui met l’accent sur l’importance de développer la capacité et les compétences ministérielles. Pour atteindre ses objectifs de transformation des services numériques et de TI, SPC a accordé la priorité à la transformation de son organisation interne afin d’habiliter, de responsabiliser et de mobiliser les employés tout en créant des responsabilités et en repensant les processus à l’échelle de l’organisation.

Le titulaire des processus opérationnels d’intégration et de départ du personnel est le directeur général de la division des ressources humaines et du milieu de travail (RHMT). En 2019, le dirigeant principal de l’information (DPI) a été désigné comme parrain du projet dans le cadre de l’Initiative d’amélioration des processus d’intégration et de départ (IAPID). Conformément à la charte du projet, l’objectif global de l’IAPID était d’améliorer l’efficacité et la rapidité de l’expérience d’intégration et de départ à SPC.

L’IAPID était en cours pendant la période d’examen de l’audit. L’audit a évalué et pris en compte les changements apportés aux processus jusqu’en mars 2023 au moment de publier les constatations et les recommandations de l’audit. Après l’achèvement de l’IAPID, le transfert de la gestion des 2 processus de l’équipe de l’IAPID à la division des RHMT sera facilité au moyen d’une approche progressive; toutefois, cela ne s’était pas encore produit et il n’y a pas de date définie pour la transition.

L’intégration est le processus conçu pour intégrer les nouveaux employés dans leur milieu de travail au cours de leurs 6 à 12 premiers mois d’emploi. Il s’agit notamment de fournir aux employés l’information, les compétences, la socialisation, les outils et les ressources nécessaires pour devenir des membres productifs de l’organisation. L’intégration efficace favorise la mobilisation et le maintien en poste des employés. Elle clarifie les rôles, les responsabilités et les attentes, et accroît la compréhension des employés à l’égard des politiques, des programmes et des pratiques de l’organisation. Les processus d’intégration doivent être conformes à la Politique sur la gestion des personnes du Conseil du Trésor (CT).

Le processus de départ est le processus qui consiste à séparer un employé de son organisation après la cessation de sa relation de travail (p. ex. expiration du contrat, retraite, licenciement ou départ volontaire). Un départ efficace appuie la protection de la sécurité physique et numérique, la gestion efficace des données et de l’information et la récupération rapide des biens ministériels. Les processus de départ doivent être conformes à la Directive sur la gestion des fonds publics et des comptes débiteurs du CT et à la Directive sur la gestion de la sécurité, entre autres.

Dans la foulée de la pandémie de COVID-19, le processus d’intégration a dû s’adapter aux nouveaux employés qui travaillaient à distance et a entraîné des retards dans la livraison de l’équipement de TI. Ces retards ont empêché certains nouveaux employés de commencer à travailler à la date prévue. La pandémie de COVID-19 a également eu une incidence sur le processus de départ, car le travail hybride a compliqué la coordination de la restitution des biens, comme l’équipement de TI et les cartes d’accès, des employés quittant leur poste.

Les répercussions découlant de la pandémie de COVID-19 ont modifié l’environnement de travail des nouveaux employés et des employés qui quittent leur poste, en mettant davantage l’accent sur la nécessité d’avoir des processus efficaces et des contrôles appropriés pour appuyer l’intégration et le départ.

A.2 Justification de l’audit

Les processus d’intégration et de départ sont essentiels à la réussite de l’intégration des employés et à leur départ éventuel de l’organisation. La mise en œuvre de directives, d’outils et de contrôles pour appuyer la gestion tout au long de ces processus est essentielle à la productivité de l’effectif, au renforcement de la culture, à la protection des systèmes et des biens de TI et au taux de maintien en poste souhaité.

La direction de SPC a identifié les processus d’intégration inadéquats comme un obstacle aux opérations. L’achèvement retardé des tâches d’intégration peut entraîner des problèmes de maintien en poste, ce qui limite la capacité opérationnelle et la réalisation des projets. Lorsque les activités liées au processus de départ ne sont pas effectuées correctement, elles présentent des risques qui peuvent mener à des atteintes à la sécurité physique et numérique et à des pertes financières possibles si la restitution des biens n’est pas gérée efficacement.

A.3 Autorité de l’audit

L’audit des processus d’intégration et de départ du personnel de SPC a été approuvé en juin 2022 par le président, dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques 2022-2025, comme l’a recommandé le Comité d’audit ministériel.

A.4 Objectif de l’audit

L’objectif de cet audit était de fournir l’assurance que les processus, y compris les rôles et les responsabilités, l’orientation et les outils, étaient en place pour intégrer le personnel de SPC et l’accompagner lors de son départ efficacement et en temps opportun. Voir l’annexe A pour les secteurs d’intérêt.

A.5 Portée

La portée de cet audit comprenait les processus et les contrôles d’intégration et de départ de SPC, y compris ceux visant l’accès aux systèmes physiques et d’information. L’audit couvrait la période du 1er avril 2022 au 31 mars 2023.

Les activités de rémunération directement liées à l’intégration et au départ, l’inventaire des biens de la TI, les compétences linguistiques et les exigences en matière de sécurité n’ont pas été inclus dans la portée de l’audit.

A.6 Méthodologie

L’audit a été mené par les moyens suivants :

• Entrevues avec les partenaires^{Note de bas de page 2} et les intervenants^{Note de bas de page 3} concernés;
• Sondages menés auprès des directeurs, des gestionnaires et du personnel de soutien administratif impliqués dans les processus d’intégration et de départ;
• Groupes de discussion composés d’échantillons de répondants au sondage;
• Revue des processus et des procédures clés;
• Mise à l’essai des processus au moyen de l’analyse des données pour les contrôles clés;
• Examen de la documentation.

A.7 Énoncé de conformité

Le présent audit a été réalisé en conformité avec le cadre international de référence des pratiques professionnelles de l’Institut des auditeurs internes et avec la Politique sur l’audit interne du Conseil du Trésor du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’amélioration et d’assurance de la qualité du Bureau de la vérification et de l’évaluation.

B. Constatations, recommandations et réponse de la direction

B.1 Gouvernance et responsabilisation

B.1.1 Rôles, responsabilités et obligation de rendre compte

Critère d’audit

Les rôles, les responsabilités et l’obligation de rendre compte en matière d’intégration et de départ sont clairement définis, documentés et communiqués aux partenaires et aux intervenants concernés.

Constatation

Les rôles, les responsabilités et l’obligation de rendre compte des partenaires et des intervenants concernés en matière d’intégration et de départ du personnel n’ont pas été clairement définis et documentés, et ont été communiqués de façon inefficace.

L’absence de rôles, de responsabilités et de l’obligation de rendre compte clairement définis, documentés et communiqués pour les processus d’intégration et de départ pourrait entraîner des incohérences et de la confusion dans la mise en œuvre des processus, ainsi qu’un désengagement parmi les partenaires et les intervenants.

La division des RHMT est le titulaire des processus opérationnels d’intégration et de départ. Les principaux intervenants impliqués dans les 2 processus sont les employés, les directeurs, les gestionnaires et le personnel de soutien administratif.

L’équipe d’audit a constaté que SPC n’avait pas d’outil de politique global régissant les diverses activités liées aux processus d’intégration et de départ. L’examen du Guide d’embauche et d’intégration et du Guide des départs, qui sont des documents clés pour ces processus publiés sur le site MonSPC+, a permis de trouver peu de renseignements sur les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte.

Les résultats du sondage (présentés en détail à l’annexe B) ont confirmé que plus de 70 % des répondants ont indiqué que leurs rôles et responsabilités en matière d’intégration et de départ n’étaient pas clairement documentés, communiqués et compris. Le manque de connaissance de l’information disponible sur le site MonSPC+ a amené certaines personnes à créer leurs propres outils pour clarifier les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte au sein de leurs équipes.

La charte de l’IAPID désigne le Conseil pour le personnel et le milieu de travail comme comité directeur du projet pour la durée de l’initiative et comprend les rôles liés à la révision, à la mise à jour et à l’approbation des 2 processus, mais pas ceux liés à la surveillance et à l’établissement de rapports. De plus, la responsabilité de la gouvernance et de la fonction de contrôle des 2 processus une fois que l’IAPID sera terminée n’a pas été documentée.

Les nombreux schémas de processus de haut niveau, élaborés par l’équipe de l’IAPID, décrivaient les principales activités de chaque processus, mais ces schémas de processus n’ont pas été communiquées aux intervenants. L’élaboration par l’équipe de l’IAPID d’un cadre opérationnel, qui comprendrait les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte en matière d’intégration et de départ, était incomplète au moment de l’audit et n’a donc pas été évaluée.

La recommandation associée à cette constatation est présentée à la recommandation 1 (B.2.1.1).

B.2 Contrôles internes

B.2.1 Politiques, processus et contrôles

Critère d’audit

Des politiques, des processus et des contrôles pertinents pour l’intégration et le départ ont été élaborés au niveau ministériel en appui à la culture, la mission, la vision et le mandat de SPC, et sont harmonisés avec les outils de politique pertinents du Conseil du Trésor.

B.2.1.1 Des politiques, des processus et des contrôles sont en place pour démontrer le soutien de la culture, de la mission, de la vision et du mandat de SPC dans le cadre du processus d’intégration

Constatation

Au niveau ministériel, il n’y avait pas de contrôles ou de politiques en place pour veiller à ce que la culture, la mission, la vision et le mandat de SPC soient communiqués aux employés. Toutefois, un programme existait dans le cadre du processus d’intégration pour communiquer cette information.

L’absence d’une politique ministérielle claire, de processus bien définis et de contrôles efficaces en place pendant le processus d’intégration pour communiquer la culture, la mission, la vision et le mandat de SPC aux nouveaux employés peut avoir une incidence négative sur les taux de maintien en poste, l’absentéisme, le moral des employés et l’atteinte des objectifs de rendement de SPC.

Bien que l’IAPID n’ait pas communiqué explicitement la culture, la mission, la vision et le mandat de SPC, des initiatives comme le Programme de jumelage et le Programme d’orientation des nouveaux employés ont été mises en œuvre. Le Programme de jumelage, mis à l’essai au cours de l’exercice 2020-2021 et lancé à l’échelle du Ministère en 2022-2023, a permis d’affecter des collègues pour soutenir les nouveaux employés à leur arrivée. Les collègues étaient responsables de communiquer la culture et la mission de l’organisation. Cependant, il n’existait aucun mécanisme pour confirmer que cette information avait été communiquée.

Le Programme d’orientation des nouveaux employés comprend le Guide d’orientation des nouveaux employés et des séances d’orientation virtuelles offertes 2 fois par année. Ces séances fournissent de l’information sur la culture, la mission, la vision et le mandat de SPC, mais la participation était facultative et n’a pas fait l’objet d’un suivi.

Les résultats du sondage ont indiqué que le Programme de jumelage n’est pas une ressource bien connue parmi les intervenants, moins de 30 % des répondants étant au courant de son existence. Par conséquent, les intervenants ont dû trouver cette information eux-mêmes ou élaborer leurs propres outils pour transmettre la culture, la mission, la vision et le mandat de SPC et de leur direction générale à leur personnel respectif.

Recommandation 1

Priorité élevée

Le sous-ministre adjoint principal, de la direction générale de l’approvisionnement en TI pour l’entreprise et des services ministériels, devrait élaborer 1 ou plusieurs outils de politique à l’échelle du Ministère pour définir, documenter et communiquer clairement les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte pour :

1. tous les partenaires et intervenants participant aux activités d’intégration et de départ;
2. la structure de gouvernance et de contrôle;
3. la surveillance et l’établissement de rapports.

Réponse de la direction

La direction générale de l’approvisionnement en TI pour l’entreprise et des services ministériels (DGATIE-SM) est d’accord avec cette recommandation. Des outils de politique seront utiles pour fournir des éclaircissements aux partenaires ministériels liés à l’intégration et au départ, appuyer le contrôle fonctionnel et la prestation de services reliés à l’intégration et au départ, et réduire les risques liés à la sécurité, aux finances, aux biens et à l’information pour SPC.

Bien que les processus d’intégration et de départ existe déjà à SPC, la structure de contrôle pour l’intégration et le départ est nouvelle pour le Ministère et elle nécessitera des ressources adéquates pour soutenir efficacement les besoins ministériels. Toutefois, sa mise en œuvre, ainsi que les recommandations de l’audit, permettront de réaliser des gains d’efficacité et de réduire les chevauchements dans l’ensemble de l’organisation.

B.2.1.2 Les contrôles pour l’intégration et le départ sont harmonisés aux exigences du Conseil du Trésor (CT)

Constatation

Les systèmes de TI utilisés pour appuyer les processus d’intégration et de départ fonctionnent en vase clos. Les contrôles visant à appuyer l’intégrité, l’exactitude et l’uniformité des données et à assurer l’harmonisation avec les exigences du CT étaient insuffisants et inefficaces.

En l’absence de contrôles rigoureux pour assurer l’intégrité, l’exactitude et l’uniformité des données dans les divers systèmes utilisés pour traiter les activités d’intégration et de départ, la haute direction pourrait manquer de renseignements cruciaux pour la prise de décisions, et les exigences des politiques du CT pourraient ne pas être respectées. Cela pourrait entraîner des atteintes à la sécurité, des dommages à la réputation et des pertes financières pour SPC.

Les 3 principaux outils de politique du CT comportant des exigences en matière d’intégration et de départ sont les suivants :

• La Politique sur la gestion des personnes – apporte un soutien fondamental au développement et au maintien d’une main-d’œuvre hautement performante.
• La Directive sur la gestion de la sécurité – comprend les exigences relatives à l’accès à l’information numérique et physique.
• La Directive sur la gestion des fonds publics et des comptes débiteurs – couvre les sujets liés au retour de biens publics lors du départ d’un employé.

Des systèmes distincts ont été utilisés pour saisir et gérer l’information et les actions pour les 2 processus, y compris PeopleSoft, le Service eXpress du GC (SXGC), SM9 et Active Directory. Ces systèmes sont cloisonnés et ne sont pas entièrement automatisés ou intégrés. L’audit a permis de relever les problèmes suivants dans les ensembles de données fournis pour les tests, et ils ont entraîné certaines limites dans l’analyse des données.

• Il n’y avait pas d’identificateur unique pour relier une personne entre les différents systèmes utilisés. Les champs et les formats utilisés pour saisir l’information dans chaque système étaient incohérents.
• Des renseignements cruciaux, comme la nature des tâches demandées (p. ex., « retour d’équipement », « suppression de comptes »), ont été intégrés dans des champs de notes au lieu d’un champ réservé, ce qui a rendu difficile l’exécution d’analyses logiques sur les ensembles de données.
• Il n’y avait pas de contrôle des champs de saisie ni de contrôle de validation des données pour certains points de données clés, comme les champs du nom et de la date.

De plus, les employés responsables du traitement des demandes devaient transférer manuellement les données de SXGC à SM9, ce qui entraînait des erreurs de saisie des données.

L’équipe d’audit s’est concentrée sur le processus de départ en raison du risque plus élevé de mauvaise utilisation des biens et des systèmes de TI du Ministère. L’équipe d’audit a utilisé PeopleSoft pour repérer 1 889 dossiers de départ d’employés qui ont quitté SPC entre le 1^er avril 2022 et le 31 mars 2023.

Le principal contrôle du processus de départ est la demande de départ initiée par le gestionnaire au moyen du système SXGC. À partir de cette demande, certaines actions automatisées sont déclenchées, comme la révocation de l’accès et la restitution des biens. Le gestionnaire, et l’employé qui quitte son poste, doivent également remplir et signer un formulaire de départ. Une fois rempli, ce formulaire doit être soumis au bureau de paye de MonSPC pour attester que toutes les exigences de départ et les obligations d’après-mandat ont été respectées^{Note de bas de page 4}.

L’équipe d’audit a sélectionné au hasard 42 dossiers de départ parmi toutes les directions générales de SPC pour vérifier si les formulaires de départ avaient été remplis, mais seulement 9 formulaires étaient disponibles et reçus. Les résultats ont montré que 79 % des dossiers ne contenaient aucun formulaire de départ et que pour les 21 % (9 formulaires) examinés, la date de départ différait entre le formulaire et la date indiquée dans PeopleSoft. Il n’y avait aucune preuve de surveillance pour s’assurer que le formulaire de départ avait été dûment rempli, signé et soumis.

L’équipe d’audit a noté qu’aucune norme de service particulière n’avait été établie pour évaluer la rapidité de la restitution des biens ou de la révocation de l’accès après le départ. Les tests d’audit liés à la restitution des biens ont montré que :

• La fermeture d’un dossier dans SM9 ne garantit pas le retour des biens de TI et ne déclenche pas non plus un avis aux gestionnaires confirmant le retour. Étant donné que la portée de l’audit ne comprenait pas une évaluation de l’inventaire des TI, l’audit n’a pas permis de confirmer si les biens de TI avaient été restitués.
• [Caviardé]
• La gestion des bureaux et des chaises octroyés pour l’utilisation en télétravail fait l’objet d’un suivi manuel à l’aide de chiffriers Excel, sans interaction avec les autres systèmes de départ.
  • Sur les 59 dossiers révisés d’employés qui ont quitté l’organisation, et à qui on avait octroyé un bureau, seulement 18 (31 %) l’avaient retourné ou transféré à un autre ministère. L’équipe d’audit n’a pas été en mesure de déterminer le statut des bureaux octroyés aux 41 employés restants. Cela représente une perte potentielle importante de biens.
  • Sur les 116 dossiers révisés d’employés qui ont quitté l’organisation, et à qui on avait octroyé une chaise, moins de 10 personnes l’avaient retournée. Le statut des chaises octroyées aux employés restants n’a pu être déterminé. Cela représente une perte potentielle importante de biens.
• Aucun problème n’a été relevé relativement aux bons de taxi et aux cartes d’achat en ce qui concerne les procédures de départ.
• L’équipe d’audit n’a pas évalué le retour des appareils mobiles. Cela aurait ajouté un niveau de complexité à l’audit puisqu’il fallait examiner un système externe supplémentaire pour leur gestion. SPC a reconnu les limites des données et les défis liés à la gestion des appareils mobiles, et une initiative était en cours pour régler ce problème au moment de l’audit.

Les tests d’audit liés à la révocation de l’accès ont montré que :

• L’équipe de l’identité numérique et de la gestion des annuaires (INGA) définit un délai de 1 journée comme la norme idéale pour la révocation de l’accès. Seulement 21 % (154 sur 744) des dossiers se sont vu révoquer l’accès dans la journée suivant le départ.

Les tests d’audit liés à la révocation de l’accès ont montré que :

• L’équipe de l’identité numérique et de la gestion des annuaires (INGA) définit un délai d’une journée comme la norme idéale pour la révocation de l’accès. Seulement 21 % (154 sur 744) des dossiers se sont vu révoquer l’accès dans la journée suivant le départ.
• [Caviardé]
• [Caviardé]

L’équipe d’audit a noté que l’équipe de l’INGA avait établi une bonne pratique de surveillance du risque d’accès non autorisé après le départ en analysant l’information trouvée dans Active Directory. Cela a mené à la désactivation proactive des comptes des employés qui ont quitté SPC même si les demandes de départ n’avaient pas été soumises dans SXGC.

L’annexe C fournit des détails supplémentaires sur les résultats obtenus pendant les divers tests effectués.

Recommandation 2

Priorité élevée

Le sous-ministre adjoint principal, de la direction générale de l’approvisionnement en TI pour l’entreprise et des services ministériels, devrait s’assurer que les systèmes utilisés pour les processus d’intégration et de départ comprennent :

1. des contrôles à l’appui de l’intégrité, de l’exactitude et de l’uniformité des données;
2. une connectivité et une communication entre les divers systèmes afin de réduire le transfert manuel d’information;
3. des contrôles dans les systèmes pour permettre le suivi assurant l’harmonisation avec les exigences du Conseil du Trésor liées à la sécurité de l’information physique et numérique (révocation de l’accès) et à la restitution des biens.

Réponse de la direction

La DGATIE-SM est d’accord avec cette recommandation. S’assurer que les systèmes utilisés pour l’intégration et le départ intègrent des contrôles et permettent une connectivité entre les systèmes est essentiel pour améliorer l’exécution des processus, améliorer l’expérience des clients et des partenaires et réduire les risques pour le Ministère.

B.2.2 Lignes directrices, procédures et outils

Critère d’audit

Des lignes directrices, des procédures et des outils, y compris l’apport de changements et d’améliorations connexes, ont été élaborés et communiqués aux utilisateurs aux fins de mise en œuvre efficace des processus d’intégration et de départ.

Constatation

Certaines lignes directrices, y compris des procédures et des outils, ont été élaborés, mais n’ont pas été bien communiqués aux intervenants afin de permettre la mise en œuvre efficace des processus d’intégration et de départ.

En l’absence de lignes directrices, de procédures et d’outils clairs et bien communiqués, la mise en œuvre des activités d’intégration et de départ peut être inefficace et pourrait potentiellement mener à des efforts en double.

Le Guide d’embauche et d’intégration et le Guide des départs fournissaient des descriptions détaillées de leurs activités respectives, y compris des instructions étape par étape, des ressources et des coordonnées.

Le Guide d’embauche et d’intégration incluait le processus d’embauche et d’intégration des employés. Cela a créé de la confusion chez les intervenants quant au moment où le processus d’intégration débute réellement. Le guide comprenait également des outils de soutien comme le Programme de jumelage et le Programme d’orientation des nouveaux employés. Les résultats du sondage (présentés en détail à l’annexe B) ont indiqué qu’environ 70 % des répondants connaissaient le Guide d’embauche et d’intégration et qu’environ 75 % d’entre eux l’utilisaient. Parmi les directeurs et les gestionnaires qui ont participé au processus d’intégration d’un employé, 57 % ont indiqué que le processus d’intégration leur avait permis d’accueillir avec succès de nouveaux employés.

Cependant, 78 % des répondants au sondage ont convenu que le processus d’intégration devait être amélioré. Malgré l’existence du Programme d’orientation des nouveaux employés, l’élaboration d’une trousse d’orientation et d’accueil a été l’une des suggestions les plus populaires pour améliorer le processus d’intégration. Parmi les autres suggestions, mentionnons l’automatisation et la simplification du processus, une meilleure communication des responsabilités et la réduction du temps de traitement pour la livraison de l’équipement de TI.

Le Guide des départs décrivait les étapes nécessaires liées à toutes les activités de départ, y compris la récupération des biens et la révocation des accès physiques et numériques. Les résultats du sondage ont indiqué qu’environ 60 % des répondants connaissaient le guide et que 49 % d’entre eux l’utilisaient. Parmi les directeurs et les gestionnaires qui ont complété le processus de départ d’un employé :

• Environ 55 % ont indiqué que le processus de départ était efficace et qu’il permettait de le terminer en temps opportun;
• Environ 65 % étaient d’accord pour dire que le processus de départ devait encore être amélioré. Voici les suggestions les plus populaires : mettre l’accent sur une meilleure communication; automatiser et simplifier le processus; mettre en œuvre des contrôles plus rigoureux de restitution des biens; et fournir des avis confirmant la restitution des biens de TI aux gestionnaires.

Des mises à jour du processus ont été effectuées, principalement grâce à l’IAPID, et ont été communiquées à quelques reprises au cours de l’année, par l’entremise de courriels, des réseaux des gestionnaires et des cadres supérieurs et de la Gazette de SPC. Toutefois, ces mécanismes de communication n’ont pas permis de rejoindre efficacement les intervenants concernés. Les résultats du sondage ont révélé que plus de 60 % des répondants n’étaient au courant d’aucune amélioration apportée à l’un ou l’autre des processus. Malgré l’inefficacité de la méthode, la plupart des répondants ont indiqué qu’ils préféraient recevoir des mises à jour par courriel.

La difficulté de trouver des renseignements à jour et complets sur l’intégration et le départ du personnel dans MonSPC+ a amené les personnes à élaborer leurs propres outils, ce qui a entraîné des efforts en double et des incohérences potentielles dans l’exécution des processus à l’échelle du Ministère.

Recommandation 3

Priorité élevée

Le sous-ministre adjoint principal, de la direction générale de l’approvisionnement en TI pour l’entreprise et des services ministériels, devrait :

1. élaborer un plan de communication pour mieux faire connaître les lignes directrices et les procédures disponibles à tous les partenaires et intervenants concernés;
2. élaborer, documenter et communiquer d’autres outils, comme des listes de contrôle, une structure de gouvernance et un aperçu des processus, mais sans s’y limiter, afin d’améliorer la mise en œuvre des processus d’intégration et de départ.

Réponse de la direction

La DGATIE-SM est d’accord avec cette recommandation. Dans le cadre de son rôle de contrôle pour l’intégration et le départ, la direction générale s’assurera que les fournisseurs de services élaborent des outils à l’appui de leur prestation de services et que ces outils seront incorporés aux processus intégrés d’intégration et de départ et aux guides.

B.3 Surveillance et établissement de rapports

B.3.1 Surveillance et établissement de rapports

Critère d’audit

Des mécanismes de surveillance et d’établissement de rapports ayant trait aux activités et aux processus d’intégration et de départ sont en place au sein de SPC afin de bien cerner les risques, les lacunes, les faiblesses et les possibilités d’amélioration.

Constatation

Les mécanismes de surveillance et d’établissement de rapports, y compris les mécanismes de rétroaction, pour appuyer l’amélioration continue des processus d’intégration et de départ n’étaient pas en place.

En l’absence de mécanismes de surveillance et d’établissement de rapports pour évaluer le rendement des processus d’intégration et de départ, les inefficacités peuvent demeurer non détectées et non corrigées. Cela peut nuire à la prise de décisions éclairées, entraver les efforts visant à appuyer l’amélioration continue des deux processus et compromettre la conformité aux politiques du CT.

En dehors des activités menées dans le cadre de l’IAPID, comme les séances Kaizen et le réseautage actif avec les partenaires et les intervenants, il n’y avait pas de mécanismes définis pour recueillir de la rétroaction, produire des rapports sur le rendement ou cerner les problèmes et les possibilités d’amélioration pour l’un ou l’autre des processus.

Bien que les participants aux groupes de discussion interrogés par l’équipe d’audit aient indiqué que de la rétroaction avait été fournie de façon informelle à leurs équipes respectives de planification des activités de la direction générale, ceci a été perçu comme ayant apporté peu de changements. La division des RHMT et l’équipe de l’IAPID ont reconnu la nécessité d’avoir un processus de rétroaction officiel à l’appui de l’amélioration continue.

Il y avait peu de preuves que les directions générales effectuaient leur propre surveillance du rendement et produisaient leurs propres rapports. Moins de 15 % des directeurs et des gestionnaires sondés ont indiqué que leurs directions générales surveillaient activement ces processus en révisant et en mettant à jour leurs propres outils, ou en recueillant des commentaires au moyen de discussions avec les nouveaux employés ou les employés qui quittent leur poste.

L’équipe de l’IAPID a créé un tableau de bord qui donne un aperçu limité du processus d’intégration. On retrouve 1 seul indicateur de rendement clé (IRC) qui mesure la rapidité de la livraison de l’équipement de TI aux nouveaux employés. Toutefois, l’IRC ne reflète pas l’ensemble du processus de livraison de l’équipement de TI. SPC n’a pas accès aux confirmations de livraison des fournisseurs externes, ce qui démontrerait l’efficacité de la livraison de l’équipement de TI. Rien n’indique que des activités de surveillance et d’établissement de rapports aient été menées dans le cadre du processus de départ.

La conformité aux politiques pertinentes du CT (c.-à-d. la Politique sur la gestion des personnes, la Directive sur la gestion de la sécurité, la Directive sur les fonds publics et des comptes débiteurs) n’a pas non plus fait l’objet d’un suivi ni d’un rapport.

Recommandation 4

Priorité élevée

Le sous-ministre adjoint principal, de la direction générale de l’approvisionnement en TI pour l’entreprise et des services ministériels, devrait s’assurer que des activités de surveillance et d’établissement de rapports sont en place, y compris :

1. la détermination de normes claires pour mener à bien les activités d’intégration et de départ en temps opportun afin de permettre l’établissement de rapports sur les résultats;
2. l’élaboration et la mise en œuvre d’indicateurs de rendement pour mesurer et permettre l’établissement de rapports sur l’efficacité des deux processus;
3. l’élaboration de mécanismes pour recueillir les commentaires des partenaires et des intervenants concernés et veiller à ce que ces renseignements soient utilisés pour améliorer continuellement les deux processus;
4. la détermination des outils de politique pertinents du CT et de leurs exigences, afin de s’assurer que les deux processus sont harmonisés avec eux.

Réponse de la direction

La DGATIE-SM est d’accord avec cette recommandation. Le titulaire des processus opérationnels collaborera avec les fournisseurs de services d’intégration et de départ afin de recueillir leurs normes de services et de concevoir des indicateurs de rendement pertinents pour surveiller et rendre compte de l’efficacité de la prestation de services pour la totalité des processus.

C. Conclusion

Des processus d’intégration et de départ bien exécutés sont essentiels à un milieu de travail positif et à l’atteinte des objectifs organisationnels. L’intégration efficace stimule l’engagement et le maintien en poste des employés, clarifie les attentes et réduit au minimum les erreurs, tandis qu’un processus de départ adéquat appuie la sécurité organisationnelle, le recouvrement des biens et la gestion des connaissances.

L’équipe d’audit a constaté que les processus d’intégration et de départ existants n’étaient pas efficaces pour intégrer le personnel de SPC et pour effectuer un départ en temps opportun. Bien que des guides sur les processus d’intégration et de départ soient publiés dans MonSPC+, l’audit a permis de constater que :

• Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte des organismes de gouvernance et de contrôle, du titulaire des processus opérationnels, des partenaires et des intervenants n’ont pas été clairement définis et documentés, et ont été communiqués de façon inefficace;
• Bien que certaines lignes directrices, y compris des procédures et des outils, aient été publiées, tous les intervenants ne les connaissaient pas;
• Les contrôles visant à assurer la communication de la culture, de la mission, de la vision et du mandat de SPC dans le cadre du processus d’intégration n’existaient pas;
• Les processus sont exploités par des systèmes et des applications distincts et non intégrés, ce qui entraîne des cloisonnements, une saisie manuelle des données et des erreurs de saisie de données;
• Les activités de surveillance et d’établissement de rapports visant à évaluer l’efficacité des contrôles en place pour chaque processus, la conformité aux exigences du CT et l’amélioration continue n’étaient pas en place.

Il convient de souligner que, par l’entremise de l’IAPID dirigée par le DPI et en partenariat avec la division des RHMT, SPC a démontré une prise de conscience et un engagement à améliorer les deux processus en en abordant ces questions et en se concentrant sur les besoins des utilisateurs en vue d’une amélioration continue, comme il est indiqué dans le présent audit.

Annexe A – Secteurs d’intérêt et critères d’audit

Secteur d’intérêt 1 : Gouvernance et responsabilisation

Secteur d’intérêt : Rôles, responsabilités et obligation de rendre compte

Critère d’audit :

• 1. Les rôles, les responsabilités et l’obligation de rendre compte en matière d’intégration et de départ sont clairement définis, documentés et communiqués aux partenaires et aux intervenants concernés.

Secteur d’intérêt 2 : Contrôles internes

Secteur d’intérêt : Politiques, processus, procédures, outils et lignes directrices

Critères d’audit :

• 2.1 Des politiques, des processus et des contrôles pertinents pour l’intégration et le départ ont été élaborés au niveau ministériel pour soutenir la culture, la mission, la vision et le mandat de SPC, et sont en conformité avec les outils de politique pertinents du Conseil du Trésor.
• 2.2 Des lignes directrices, des procédures et des outils, y compris l’apport de changements et d’améliorations connexes, ont été élaborés et communiqués aux utilisateurs aux fins de mise efficace des processus d’intégration et de départ.

Secteur d’intérêt 3 : Surveillance et établissement de rapports

Secteur d’intérêt : Surveillance et établissement de rapports

Critère d’audit :

• 3. Des mécanismes de surveillance et d’établissement de rapports ayant trait aux activités et aux processus d’intégration et de départ sont en place au sein de SPC afin de bien cerner les risques, les lacunes, les faiblesses et les possibilités d’amélioration.

Annexe B – Résultats détaillés du sondage

Un sondage a été mené auprès des directeurs, des gestionnaires et du personnel de soutien administratif, avec les taux de réponse suivants :

Groupe d’intervenants	Nombre de sondages administrés	Nombre de sondages complétés	Taux de réponse
Directeurs	393	117	30 %
Gestionnaires	1683	515	31 %
Personnel de soutien administratif	375	145	39 %

Détails supplémentaires pour la section B.1.1

Pour le processus d’intégration :

Parmi les personnes interrogées, les résultats ont indiqué que pour leurs propres rôles et responsabilités,
23 % des directeurs et des gestionnaires 32 % du personnel de soutien administratif	ont constaté qu’ils étaient documentés clairement, communiqués efficacement et bien compris.
35 % des directeurs et des gestionnaires 28 % du personnel de soutien administratif	ont constaté qu’ils n’étaient pas documentés clairement, communiqués efficacement et bien compris.
27 % des directeurs et des gestionnaires 26 % du personnel de soutien administratif	ont constaté qu’ils étaient soit documentés clairement, soit communiqués efficacement ou soit bien compris.
15 % des directeurs et des gestionnaires 14 % du personnel de soutien administratif	ont noté une combinaison de 2 des éléments suivants : documentés clairement, communiqués efficacement ou bien compris.

Pour le processus de départ :

Parmi les personnes interrogées, les résultats ont indiqué que pour leurs propres rôles et responsabilités,
16 % des directeurs et des gestionnaires 28 % du personnel de soutien administratif	ont constaté qu’ils étaient documentés clairement, communiqués efficacement et bien compris.
41 % des directeurs et des gestionnaires 37 % du personnel de soutien administratif	ont constaté qu’ils n’étaient pas documentés clairement, communiqués efficacement et bien compris.
30 % des directeurs et des gestionnaires 27 % du personnel de soutien administratif	ont constaté qu’ils étaient soit documentés clairement, soit communiqués efficacement ou soit bien compris.
13 % des directeurs et des gestionnaires 8 % du personnel de soutien administratif	ont noté une combinaison de 2 des éléments suivants : documentés clairement, communiqués efficacement ou bien compris.

Détails supplémentaires pour la section B.2.2

Lignes directrices/ outil	Sensibilisation	Usage
Guide d’embauche et d’intégration	71 % des directeurs, 68 % des gestionnaires et 67 % du personnel de soutien administratif connaissaient le guide.	Parmi tous les répondants qui connaissaient le guide, 71 % des directeurs, 79 % des gestionnaires et 73 % du personnel de soutien administratif l’avaient utilisé. Parmi les répondants qui avaient participé au processus d’intégration d’un employé, 56 % des directeurs et 58 % des gestionnaires ont indiqué que le processus d’intégration leur avait permis d’accueillir avec succès de nouveaux employés et de veiller à ce que les employés soient productifs le plus rapidement possible.
Programme de jumelage (comprend le guide et le programme d’orientation des nouveaux employés)	La majorité des directeurs, des gestionnaires et du personnel de soutien administratif ne connaissaient pas le programme. En considérant les répondants qui ont sélectionné à la fois le Programme de jumelage et le Guide d’embauche et d’intégration, la sensibilisation envers le Programme du jumelage a augmenté à 28 % pour les directeurs, à 21 % pour les gestionnaires et à 26 % pour le personnel administratif.	Parmi tous les répondants qui connaissaient le Programme de jumelage, uniquement 21 % des directeurs, 27 % des gestionnaires et 29 % du personnel de soutien administratif l’avaient utilisé.
Guide des départs	62 % des directeurs, 57 % des gestionnaires et 59 % du personnel de soutien administratif connaissaient le guide.	Parmi les répondants qui connaissaient le guide, 51 % des directeurs, 47 % des gestionnaires et 48 % du personnel de soutien administratif l’avaient utilisé. Parmi les répondants qui avaient participé au processus de départ d’un employé, 56 % des administrateurs et 57 % des gestionnaires ont indiqué que les lignes directrices sur le processus de départ les aidaient effectivement à accompagner un employé en temps opportun lors de son départ.

Annexe C – Résultats de l’analyse des données

D’après les renseignements reçus, l’équipe d’audit a utilisé PeopleSoft comme source de vérité pour repérer 1 889 dossiers de départ d’employés qui ont quitté SPC au cours de la période visée par l’audit.

La présente annexe présente les résultats détaillés des diverses analyses effectuées pour évaluer la conformité et l’harmonisation avec les exigences du CT de la section B.2.1.2 du rapport.

Résultats de l’évaluation

Rapidité de la restitution des biens de TI

Sur les 1 889 dossiers de départ examinés à partir de PeopleSoft, seulement 640 dossiers ont été utilisés pour l’évaluation de la restitution des biens de TI. Les autres dossiers n’ont pas été évalués, car ils étaient vierges, manquaient d’information ou avaient été fermés avant le départ.

[Caviardé]

Après un examen plus approfondi des 335 billets qui ont été évalués comme étant fermés dans un délai de 1 à 10 jours, comme l’indique le tableau ci-dessus, l’équipe d’audit a observé que les commentaires de clôture présentent des notes telles que : « L’appareil doit être retourné », « L’équipement périphérique doit être retourné ». [Caviardé]

Rapidité de la révocation de l’accès au réseau et à l’information de SPC

Sur les 1 889 dossiers de départ examinés à partir de PeopleSoft, seulement 744 dossiers ont été identifiés pour l’évaluation de la révocation de l’accès. Les autres dossiers n’ont pas été évalués, car ils étaient vierges ou manquaient d’information.

Aucune norme de service précise n’a été clairement établie pour mesurer la rapidité de la révocation de l’accès par la division des RHMT ou l’équipe de l’IAPID. Pour l’équipe de l’INGA, la norme idéale devrait être dans un délai de 1 jour suivant le départ de l’employé. Par conséquent, l’équipe d’audit a utilisé cette norme pour évaluer la rapidité de la révocation.

[Caviardé]

Information saisie dans le formulaire de départ

Pour évaluer la façon de remplir les formulaires de départ, un échantillon aléatoire de 42 dossiers de départ a été sélectionné parmi les 1 889 dossiers de départ.

Sur les 42 formulaires de départ demandés, seulement 9 formulaires de départ pouvaient être fournis par le Bureau de paye de MonSPC, puisque les autres dossiers des employés ne contenaient aucun formulaire de départ signé.

Les résultats de l’analyse des 9 formulaires reçus ont montré que le taux de réponse pour chacune des 8 catégories du formulaire de départ, tel qu’illustré à la figure 1 ci-dessous, était le suivant :

• Entre 63 % et 89 % pour les employés;
• Entre 78 et 89 % pour les gestionnaires.

Figure 1 : Taux de réponse pour chaque catégorie sur le formulaire de départ

La figure 2 ci-dessous illustre la réponse à chacune des questions indiquées sur le formulaire de départ. Le numéro en haut de la colonne représente le numéro de la question sur le formulaire. Sous chaque question, la première colonne est pour les gestionnaires des employés quittant l’organisation et la deuxième colonne est pour les employés quittant l’organisation.

Figure 2 : Réponse pour chaque question sur le formulaire de départ

Une analyse approfondie a montré que :

• Des demandes SXGC ont été soumises pour seulement 5 des 9 dossiers; 3 des 5 demandes ont été faites avant la date de départ, mais pas dans les 2 semaines avant le départ, comme le prescrit le processus. Les 2 autres demandes ont été faites après la date de départ.
  • Les 4 dossiers restants, sur les 9 au total, n’avaient pas fait l’objet d’une demande SXGC; cependant, les 4 dossiers avaient été signés, certifiant que toutes les mesures requises avaient été prises.
• L’un des 9 dossiers indiquait qu’aucune des questions n’avait été effectuée, même si le formulaire avait été signé par l’employé et le gestionnaire.

Restitution des bureaux et des chaises

Bureaux

Un total de 1362 dossiers de demande de bureaux dans SXGC ont été analysés.

• 81 dossiers avaient des dates de départ d’employés pour l’exercice 2022-2023.
• Sur les 81 dossiers, il y a eu 59 départs au total, sans indication de réembauche.
  • Seulement 18 des 59 dossiers indiquaient que le bureau de la personne avait été restitué ou transféré à un autre ministère.
  • Il n’a pu être déterminé si les bureaux octroyés aux 41 employés restants avaient été restitués ou transférés à un autre ministère.

Chaises

Un total de 2956 dossiers de demande de chaises dans SXGC ont été analysés.

• 158 dossiers avaient des dates de départ d’employés en 2022-2023.
• Sur les 158 dossiers, il y a eu 116 départs au total, sans indication de réembauche.
  • Moins de 10 dossiers indiquaient que la chaise de la personne avait été restituée ou transférée à un autre ministère.
  • Il n’a pu être déterminé si les chaises des employés restants avaient été restituées ou transférées à un autre ministère.

Annexe D – Acronymes

CT

Conseil du Trésor

DGATIE-SM

Direction générale de l’approvisionnement en TI pour l’entreprise et des services ministériels

DPI

Dirigeant principal de l’information

GC

Gouvernement du Canada

IAPID

Initiative d’amélioration du processus d’intégration et de départ

INGA

Identité numérique et gestion des annuaires

IRC

Indicateur de rendement clé

RHMT

Ressources humaines et milieu de travail

SM9

Application de SPC utilisée pour traiter les demandes de SXGC

SPC

Services partagés Canada

SXGC

Service eXpress du gouvernement du Canada

TI

Technologie de l’information

Annexe E – Glossaire

Terme	Description
Groupe de discussion	Dans le cadre de l’audit, un échantillon de participants au sondage ont été invités à participer à des groupes de discussion pour partager des renseignements supplémentaires sur leur expérience avec les processus d’intégration et de départ. Des groupes de discussion ont été organisés avec 3 groupes d’intervenants : les directeurs, les gestionnaires et le personnel de soutien administratif.
Gestionnaire	Désigne le gestionnaire d’un employé et peut comprendre à la fois les gestionnaires et les directeurs au sein de SPC, à moins d’indication contraire, par exemple, lors de la présentation des résultats du sondage.
Départ	Processus de gestion du départ d’un employé d’une organisation après la fin de sa relation de travail (c.-à-d. expiration du contrat, retraite, cessation d’emploi ou départ volontaire).
Intégration	Processus conçu pour intégrer les nouveaux employés dans leur milieu de travail au cours de leurs 6 à 12 premiers mois d’emploi. Il s’agit notamment de fournir aux employés l’information, les compétences, la socialisation, les outils et les ressources nécessaires (p. ex., les priorités ministérielles, les politiques, l’équipement et l’accès aux systèmes) pour qu’ils deviennent ultimement des membres productifs et pouvant contribuer au sein de l’organisation.
Partenaire	Les secteurs fonctionnels de SPC sont responsables de fournir une orientation et des instructions pour l’exécution des activités dans le cadre des processus d’intégration et de départ.
Dossier	Dans les bases de données relationnelles, un dossier est un ensemble de champs qui contiennent des données sur une entité donnée et qui est habituellement stocké sous forme de ligne dans un tableau.
Intervenant	Toute personne qui a un intérêt direct dans les activités d’intégration et de départ, ou qui est touchée par celles-ci, comme les directeurs, les gestionnaires et le personnel de soutien administratif.

Annexe F – Ordre de priorité des recommandations découlant de l’audit

Le Bureau de la vérification et de l’évaluation attribue une note d’évaluation aux recommandations relatives à la mobilisation interne pour indiquer la priorité de chaque recommandation à la direction. Cette évaluation correspond à l’exposition au risque attribué aux observations indiquées dans l’audit et aux conditions sous-jacentes à la recommandation selon le contexte organisationnel.

Légende des recommandations

Note	Explication
Priorité élevée	Devrait être traité en priorité par la direction. Les contrôles sont inadéquats. On a relevé des problèmes importants qui pourraient nuire à l’atteinte des objectifs organisationnels. Pourrait entraîner une importante exposition aux risques (p. ex. réputation, contrôle financier ou capacité d’atteindre les objectifs ministériels). Apporte de grandes améliorations à l’ensemble des processus opérationnels.
Priorité modérée	Devrait être réglé dans les 12 mois suivants ou dans un délai raisonnable. Des contrôles ont été mis en place, mais ils ne sont pas suffisamment respectés. On a relevé des problèmes qui pourraient nuire à l’efficacité et à l’efficience des activités. Les éléments observés pourraient entraîner une exposition aux risques (p. ex. réputation, contrôle financier ou capacité d’atteindre les objectifs de la direction générale) ou nuire à l’efficacité. Apporte des améliorations à l’ensemble des processus opérationnels.
Priorité faible	Des changements sont souhaitables dans un délai raisonnable. Des contrôles sont en place, mais le degré de conformité varie. Les éléments observés indiquent la nécessité d’améliorer l’atténuation des risques ou les contrôles d’un aspect précis. Apporte de petites améliorations à l’ensemble des processus opérationnels.