L'art du leadership

par Général Jacques A. Dextraze, CC, CBE, CMM, DSO, CD, LLD - Le 29 novembre 2021

temps de lecture : 26 min  

L’article suivant a été rédigé par le général Jacques Dextraze en 1973, au cours de la deuxième année de son mandat à titre de chef d’état-major de la défense. Considéré par beaucoup comme le document de référence sur l’art du commandement, l’article est reproduit ici dans son intégralité. Une brève biographie du général Dextraze se trouve à la fin du texte.

Voici le deuxième message personnel que j’adresse aux Forces canadiennes. Il est destiné en particulier à ceux d’entre vous qui font face au grand défi qu’est le commandement, c’est-à-dire du grade de caporal-chef à celui d’officier général inclusivement.

Je n’ai pas choisi ce sujet à la légère. À mes yeux, le commandement est la clé du succès des opérations militaires, tant en temps de paix qu’en temps de guerre, et ce fut toujours le cas tout au long des siècles. Pourtant, la question ne suscite pas l’attention qu’elle mérite de nos jours. L’objectif de la présente lettre est de susciter une certaine réflexion et faire en sorte que le commandement soit à l’avant-plan de vos préoccupations, comme il se doit. Je veux que vous lisiez avec attention et de façon sérieuse ce que j’ai à vous dire.

Autre chose qui étonne, avec le recul : mes remarques sur le commandement, lesquelles s’adressaient à de nouveaux officiers de l’infanterie et s’inscrivaient dans le contexte de leur prochaine nomination à titre de commandants de peloton, s’appliquent à une très grande variété de circonstances. Par exemple, un caporal-chef de l’aviation responsable de la réparation d’un aéronef pourrait très bien suivre les principes évoqués ce jour-là, tout comme un amiral responsable d’une flottille de navires.

Bref, les principes de base du commandement et de la gestion des hommes sont à la fois intemporels et universels.

Je veux donc présenter quelques règles très simples qui m’ont beaucoup aidé au cours de ma carrière. Je vous les transmets dans l’espoir qu’elles susciteront à tout le moins une réflexion de votre part sur le sujet.

Ce faisant, je ne prétends pas faire preuve d’originalité, car cela contredirait ce que je viens d’affirmer quant à l’universalité de ces règles de base. En effet, celles-ci existent depuis que l’homme sait qu’il est essentiel de travailler ensemble pour réussir, que ce soit au combat ou dans des tâches d’ordre plus pacifique. J’affirme simplement que mon expérience personnelle, qui s’étend sur de nombreuses années durant lesquelles j’ai occupé tous les grades, tant en temps de guerre qu’en temps de paix, m’a permis de constater à quel point ces principes de commandement sont justes et utiles pour résoudre les problèmes difficiles auxquels font face tous ceux qui sont appelés à diriger d’autres personnes.

Avant de passer aux principes comme tels, j’aimerais m’attarder un moment sur la question du commandement en général.

Premièrement, je me permets de vous donner ma définition du leadership. Il existe autant de définitions qu’il y a d’auteurs sur le sujet, mais j’ai toujours préféré celle qui semble en capter l’essence en des termes très simples :

« Le LEADERSHIP est l’art d’influencer les autres pour qu’ils fassent de leur plein gré ce qu’il faut pour atteindre un but ou un objectif. » 

Ainsi, le leadership est un art plutôt qu’une science. Toutefois, je suis persuadé que bon nombre des problèmes vécus de nos jours par les gestionnaires de tous les niveaux viennent du fait que l’art du leadership est en voie de disparition et qu’il est remplacé par des processus mécaniques de contrôle qui semblent faire peu de distinction entre les hommes et les machines dont le système est composé. Les techniques modernes de gestion, adoptées par souci d’efficacité et d’économie, ont souvent tendance à déshumaniser l’organisation et les individus. Comme les machines obéissent aux instructions uniformément et sans broncher, les gestionnaires modernes s’attendent souvent à ce que les personnes agissent de la même manière. Naturellement, ce n’est pas le cas. Les êtres humains ont des capacités, des talents et des points de rupture qui leur sont propres et qui varient selon les situations. Contrairement aux machines, beaucoup de personnes fonctionnent mieux sous pression. Contrairement aux ordinateurs, leur rendement est influencé, de façon positive ou négative, par une vaste gamme d’émotions qui reflètent dans une large mesure la qualité du leadership exercé. Comme un leader travaille avec des êtres humains, des entités d’une complexité infinie, il doit être un artiste et non un mécanicien.

Comme dans toutes les formes d’art, la simplicité est préférable à la complexité. Vous constaterez que les principes de commandement discutés ci-après sont tous très simples, reflétant certaines caractéristiques fondamentales de la nature humaine. Il n’est pas étonnant que l’un des symptômes du processus qui réduit l’art du leadership à un simple procédé mécanique soit l’utilisation croissante d’un langage compliqué, avec beaucoup de termes techniques qui visent le plus souvent à impressionner plutôt qu’à décrire. En effet, on dit « motifs » plutôt que « raisons », « effectuer » plutôt que « faire », « dénombrement du personnel » plutôt que « personnes » – la liste est sans fin. Le langage d’un bon chef est simple et direct, et laisse très peu de place à l’erreur. Les grands mots ne m’impressionnent pas et n’impressionneront probablement pas vos subalternes.

Voilà pour l’introduction. Je veux maintenant discuter brièvement des diverses qualités et principes qui favorisent le bon leadership chez les militaires.

Selon moi, un leadership efficace repose sur quatre qualités essentielles. Les voici :

• LA LOYAUTÉ
• LE SAVOIR
• L’INTÉGRITÉ
• LE COURAGE

LA LOYAUTÉ

Pour être un grand leader, il faut montrer deux formes de loyauté. Avant tout, on doit être loyal vers le haut, c’est-à-dire envers ses supérieurs et, par leur intermédiaire, envers son gouvernement et son pays. Toutefois, il faut aussi être loyal envers ses subalternes. Il n’est pas toujours aisé de réconcilier ces deux formes de loyauté. Lorsqu’on fait face à des demandes divergentes, maintenir un juste équilibre peut se révéler très difficile. Cela semble particulièrement vrai de nos jours, en cette ère de mœurs changeantes où certaines personnes ressentent l’obligation de voler et de publier des documents classifiés au nom de la loyauté. Pourtant, il ne s’agit pas d’un problème nouveau. Tout commandant ayant déjà envoyé des troupes au combat a certainement pris un instant, ou aurait dû le faire, pour réfléchir à la nécessité de risquer des vies pour une très noble cause. Et qui d’entre vous n’a pas, à un moment ou à un autre, cédé à la tentation de sympathiser avec vos subalternes au sujet des « crétins du quartier général »?

Je vous présente une règle fondamentale qui vous guidera dans les dilemmes de conflit de loyautés.

Lorsqu’il est impossible de manifester simultanément sa loyauté à ses supérieurs et à ses subalternes, la loyauté vers le haut doit prévaloir, car, en dernière analyse, c’est la loyauté envers le pays qui compte vraiment.

J’ajouterai une dernière chose au sujet de la loyauté. La loyauté exige que l’on renonce aux plaisirs personnels lorsqu’ils se heurtent de quelque façon que ce soit avec l’exercice de ses devoirs. Vous n’avez aucunement le droit de passer la soirée à vous amuser si vous deviez consacrer ce temps à préparer la tâche du lendemain.

LE SAVOIR

Pour être efficace, il faut posséder des connaissances. Les personnes compétentes inspirent le respect, non seulement de la part de leurs subalternes, mais aussi de leurs supérieurs. Ne cessez jamais d’apprendre et ne prétendez jamais savoir une chose que vous ignorez. Au contraire, il est préférable d’admettre sa propre ignorance d’un sujet qui est discuté et d’encourager son interlocuteur à éclaircir ses propos sur le sujet en question. Ce faisant, vous allez acquérir de nouvelles connaissances tout en montrant que vous êtes honnête. À long terme, rien ne remplace le savoir.

Lorsque l’on monte en grade, on a tendance à négliger sa propre éducation. Il s’agit d’une tendance naturelle, car plus le grade est élevé, plus il y a de privilèges et d’assistants pour faire des choses à notre place. Ne laissez pas ces circonstances vous bercer dans un état de paresse et vous faire adopter des attitudes du genre : « Je suis trop occupé pour ce genre de détails », « Pourquoi japper lorsque j’ai des chiens pour le faire à ma place? », ou « Je ne peux pas m’investir émotionnellement dans cette affaire ». N’oubliez pas que pour être un leader, on doit savoir de quoi on parle, et que pour acquérir les connaissances nécessaires, il faut étudier un problème donné par tous les moyens disponibles.

Trop de gens sont d’avis qu’il est vieux jeu de réserver du temps pour étudier comme un étudiant à l’école. Ils ont tort, car le commandement militaire sans connaissances n’a jamais été et ne sera jamais véritablement efficace. L’histoire est truffée d’exemples de batailles et de guerres qui ont été perdues en raison de connaissances insuffisantes. Pensons aux nombreuses armées imposantes et bien équipées qui ont été défaites par des forces de moindre envergure. Un leadership solide et bien renseigné change tout, et les connaissances nécessaires ne s’acquièrent que par un effort soutenu. N’allez pas croire qu’à mesure que votre carrière progresse, la taille de votre matière grise augmentera proportionnellement au prestige de votre grade. Les choses ne vont tout simplement pas ainsi. Certes, on vous accordera plus de pouvoir avec une promotion, mais vous n’obtiendrez pas du même coup des connaissances ou des compétences additionnelles. Vous devez acquérir celles‑ci par l’étude, l’application et l’expérience.

Il faut aussi être conscient du rythme rapide auquel augmente actuellement le savoir de l’humanité. Ceci vaut autant pour l’art militaire ou pour les sciences en général. Les choses évoluent si rapidement sur la scène militaire dans les années 1970, que quiconque prétend être un leader ne peut se permettre de se croiser les bras et d’espérer agir efficacement avec des connaissances qui sont probablement désuètes. Il ne suffit pas de faire des études dans un cadre institutionnel. L’auto-éducation est la réponse.

L’INTÉGRITÉ

L’intégrité, c’est le refus de tromper les autres de quelque manière que ce soit, peu importe les circonstances. En tant que leader, vous devez prendre des décisions et en accepter les conséquences. Vous êtes le seul responsable de la réussite ou de l’échec de vos propres actes. Vous devez admettre vos erreurs, du moins à vous-même, et en tirer profit. Vous ne devez pas tenter de vous faufiler sur de fausses prétentions ou de vous décharger de votre propre responsabilité en la plaçant sur les autres. Le meilleur moyen de miner votre efficacité en tant que leader est d’essayer de jouer au plus fin avec les gens. Fiez-vous à moi, cela ne fonctionne pas. Vous en tirerez peut-être des avantages à court terme, mais, à long terme, la situation ne vous causera que du tort.

LE COURAGE

Selon moi, le vrai courage au combat est le désir, à tout le moins la volonté, d’affronter le danger en sachant qu’il existe. J’ai entendu des gens dire d’un homme courageux qu’il est sans peur, ce qui est contradictoire, d’après moi. Le courage est plutôt une qualité de l’esprit qui pousse quelqu’un à refuser de se laisser détourner de son objectif par le danger ou la difficulté. À mes yeux, il s’agit d’une qualité qui permet à une personne de mobiliser tous ses capacités et pouvoirs pour surmonter les obstacles qui se dressent sur son chemin. Je suis persuadé que la persévérance est le cœur du courage. Bref, l’homme courageux est celui qui a réussi à maîtriser ses émotions et ses faiblesses.

Nous sommes plus conscients du courage en temps de guerre qu’en temps de paix, parce qu’en temps de guerre, les occasions de faire preuve de courage sont naturellement plus nombreuses, et parce que la bravoure en action est souvent spectaculaire. On oublie souvent, toutefois, qu’un courage d’un autre ordre est sollicité en temps de paix, et ce courage « tranquille » n’est pas moins important que celui manifesté au champ de bataille. Nous ne sommes plus activement engagés dans des combats depuis longtemps et, pourtant, tous ceux d’entre nous qui occupent des postes de responsabilité doivent prendre des décisions qui exigent une bonne dose de courage moral. En temps de paix, il faut trop souvent du courage pour « brasser les choses ». Je dois admettre que notre système en temps de paix semble parfois avoir une partialité inhérente contre ceux qui ont le courage de dénoncer ce qu’ils croient inacceptable. Peut-être est-ce là la cause d’un malaise courant dans la société actuelle et qui se fait particulièrement sentir au sein des forces armées. Je parle de l’indécision. Je suis d’avis que l’indécision face à un problème dénote un manque de courage. C’est la solution facile, mais elle est généralement mauvaise.

Je pourrais mentionner beaucoup d’autres qualités qui sont essentielles à un bon leadership, mais, à mon avis, celles dont je viens de parler sont les plus importantes. Toutes les autres qualités utiles peuvent être ramenées à ces quatre-là. Si vous êtes loyal, bien informé, intègre et courageux, vous avez ce qu’il faut pour être un bon leader dans les Forces canadiennes, quel que soit votre grade.

Passons maintenant à quelques commentaires généraux sur ma philosophie du leadership.

Un leader a pour tâche de souligner le bon travail des subalternes et de critiquer leur mauvais travail. Sa manière de le faire a une incidence importante sur son efficacité en tant que leader. La modération est ici la clé. Des louanges ou des remontrances excessives sont nuisibles, chaque élément à sa façon. Je ne suis pas en train de dire qu’il faut éviter les récompenses et les sanctions, mais qu’il faut les distribuer de manière juste et à bon escient. Je suis particulièrement agacé par une tendance qui prévaut actuellement dans les Forces, et qui consiste à couvrir d’éloges des personnes qui ne font que faire convenablement le travail que l’on attend d’eux. Le danger est évident, tout comme dans le cas contraire, c’est-à-dire celui de sanctions excessives. C’est comme quand on mène un combat : si l’on utilise toutes ses ressources pour une tâche courante, il ne reste plus rien pour parer aux imprévus. On doit garder quelque chose en réserve. Il en va de même lorsqu’il s’agit de faire des éloges ou apporter une critique.

Le leadership se perpétue – du moins, ce devrait être le cas. Cela signifie qu’un leader a l’obligation solennelle de cultiver les capacités de leadership de ses subalternes. N’oublions pas que, tôt ou tard, chacun d’entre eux sera appelé à diriger d’autres personnes. La meilleure façon de le leur enseigner est en donnant l’exemple – un bon exemple, espérons‑le.

Dans les Forces canadiennes d’aujourd’hui, il existe deux zones de faiblesse en ce qui concerne le perfectionnement du commandement, à savoir dans les rangs des sous-officiers subalternes et dans ceux des officiers subalternes. L’un de mes objectifs en tant que chef d’état-major de la défense est de corriger cette situation par le biais de programmes officiels de formation en leadership et de programmes d’éducation professionnelle, mais cela ne suffira pas. Il doit aussi y avoir de la formation en matière de leadership en cours d’emploi et cette responsabilité revient à chaque superviseur, en particulier à ceux aux grades de sergent et de major. Ces personnes doivent faire tout ce qu’elles peuvent pour transmettre leur expertise aux subalternes intéressés, par la délégation de pouvoirs, des conseils personnalisés, etc. Après tout, la future excellence du service dépend en grande partie du potentiel de leadership des caporaux et des capitaines d’aujourd’hui.

J’ai fait la liste de certaines règles fondamentales du leadership qui m’ont été utiles au cours de ma carrière et je vous la transmets. La liste n’est pas exhaustive et elle est arbitraire, mais, considérée conjointement avec les quatre principes mentionnés plus haut, elle résume mon idée d’un bon leadership.

Enfin, je tiens à préciser une chose. Bien que j’aie souligné un certain nombre de qualités et de règles qui sont, comme je l’ai dit précédemment, intemporelles et universelles, je ne veux pas laisser entendre qu’il existe un modèle unique du leader parfait ou qu’il n’y a qu’une seule approche de leadership. Si c’était le cas, la vie serait plutôt insupportable. (Imaginez, par exemple, des forces armées composées de 83 000 JADEX!)

Au contraire, dans les limites imposées par les quelques règles générales que j’ai évoquées, il existe une gamme infinie de personnalités qui sont compatibles avec un bon leadership, allant du combattant aguerri au regard déterminé à la personne méthodique et douce qui dégage une confiance tranquille. Il n’est pas contradictoire que des généraux comme Patton et Bradley, Guderian et Rommel, ou Montgomery et Alexander travaillent bien ensemble. En fait, il est peut‑être vrai que les différents styles de leadership sont complémentaires et donc également essentiels au sein d’une organisation militaire.

L’important est que vous adoptiez un style de leadership qui correspond à votre personnalité innée. Ne devenez pas artificiel en essayant de copier un style qui ne vous convient pas. Soyez vous-même, et comportez-vous selon les directives données ici, et vous constaterez que le leadership vient naturellement. Il reste qu’il faut y consacrer des efforts.

BONNE CHANCE

J.A. Dextraze
Général
Chef d’état-major de la défense

¹ Note de l’éditeur : Dextraze fait référence au livre Le choc du futur publié en 1970 par le futurologue Alvin Toffler.

Biographie du général J.A. Dextraze

Né le 15 août 1919 à Montréal, le général Jacques Alfred Dextraze se joint aux Fusiliers Mont-Royal en 1939 et s’enrôle dans l’Armée active du Canada en 1940. Il est nommé officier en 1942, avant de partir outremer. En 1944, il est commandant de compagnie et dirige sa compagnie en Normandie, ce qui lui vaut l’Ordre du service distingué (OSD). En décembre 1944, le général Dextraze est promu commandant des Fusiliers Mont-Royal, un poste qu’il occupe jusqu’en 1945. Il s’est vu attribuer une barrette à son OSD pour ses services à titre d’officier commandant. Il se porte ensuite volontaire pour servir au sein des troupes canadiennes du Pacifique, qui s’apprêtent à envahir le Japon, et est nommé officier commandant du Hastings and Prince Edward Regiment. Après avoir été démobilisé, le général Dextraze revient à la vie civile jusqu’en 1950. À la demande du ministre de la Défense nationale, il accepte le commandement du Deuxième Bataillon, Royal 22^e Régiment, qui s’apprête à servir en Corée. Le général Dextraze décide de demeurer dans l’armée après le conflit en Corée. De 1957 à 1960, il est commandant de l’École royale canadienne d’infanterie et devient ensuite commandant du Camp Valcartier. Promu au grade de brigadier en 1962, il est nommé commandant du secteur de l’Est de Québec (l’une des deux régions du commandement du Québec) et, en 1963, devient chef d’état-major du quartier général des Nations Unies au Congo (la mission s’appelait Opération des Nations Unies au Congo – ONUC). Durant cette mission, le général Dextraze fait preuve d’un grand courage en procédant au sauvetage de plusieurs missionnaires, enseignants et étudiants des mains des forces rebelles. Pour ces actions, le général Dextraze est devenu le seul Canadien à recevoir l’Ordre de l’Empire britannique (division militaire) avec feuilles de chêne pour bravoure. De 1964 à 1966, il commande le 2^e Groupe-brigade d’infanterie canadienne avant d’effectuer deux missions au quartier général du commandement de la Force mobile, la première en tant que chef d’état-major des Opérations et la deuxième en tant que commandant adjoint. De 1970 à 1972, il est chef du personnel au quartier général de la Défense nationale. En 1972, il est promu au grade de général et occupe le poste de chef d’état-major de la défense jusqu’en 1977, année où il quitte la vie militaire. Le général Dextraze mène une vie civile active. Il est président de la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada de 1977 à 1982 et participe aux activités de divers organismes militaires, sportifs et autres. Il décède le 9 mai 1993 et repose depuis au cimetière Notre‑Dame-des-Neiges, à Montréal.