La voie vers la transformation numérique : Renforcer la culture numérique des officiers des Forces armées canadiennes par l'instruction et l'éducation

par Major Martin Charette - Le 6 septembre 2022

temps de lecture : 18 min  

INTRODUCTION

1. Nous sommes en plein cœur de la quatrième révolution industrielle et cette dernière se définit par un virage économique mondial, des changements démographiques, une pénurie de ressources et une accélération palpable de la tendance vers la numérisation ainsi que vers l’adoption de technologies numériques¹. Ces évolutions sont interconnectées; elles touchent tous les États et perturbent toutes les disciplines, y compris la défense². L’évolution du monde qui nous entoure met en évidence la nécessité d’intégrer la culture numérique dans le programme de base du perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes (FAC). Le présent document se limite à l’examen du perfectionnement professionnel du corps des officiers, mais on y reconnaît l’importance et la nécessité d’examiner en parallèle la culture numérique de nos sous-officiers et militaires du rang.
   
2. Bien que le Canada n’ait pas adopté les opérations pandomaines en tant que telles, sa politique de défense nationale – Protection, Sécurité, Engagement (PSE) – tient compte des éléments de la quatrième révolution industrielle³, de la concurrence entre les États et de l’importance des domaines spatiaux et cybernétiques nouvellement reconnus⁴. Par conséquent, PSE engage le Canada « à utiliser de nouvelles capacités technologiques de manière à respecter rigoureusement toutes les lois nationales et internationales applicables »⁵. Parmi les diverses technologies émergentes - et sans doute perturbatrices - qui caractérisent cette révolution mondiale, la plupart des analyses soulignent l’importance cruciale de l’intelligence artificielle (IA)⁶. La réalisation des objectifs de PSE en matière d’intégration de ces technologies présuppose toutefois que les employés du MDN et des FAC soient en mesure de discerner les technologies émergentes, de comprendre leur potentiel, de justifier leur acquisition et de les utiliser de manière éthique, efficace et efficiente. En d’autres termes, la réussite de la transformation numérique repose sur la capacité des fonctionnaires et des militaires canadiens à fonctionner aisément dans un environnement de plus en plus numérique - une base sur laquelle on peut bâtir d’autres compétences. La somme de ces compétences est connue sous le terme de culture numérique.
   
3. À la lumière de la dépendance actuelle et croissante du Ministère envers les outils technologiques, de la vision PSE de l’environnement de sécurité mondial et compte tenu des longs délais associés aux changements de mentalité, aux réformes institutionnelles et à l’acquisition de capacités, les FAC ne peuvent tarder à mettre sur pied une main d’œuvre ayant une culture numérique. Tout d’abord, je préconiserai un certain nombre de changements sur le plan de l’instruction commune des officiers dans les domaines de l’instruction et de l’éducation. Plus précisément, j’examinerai les descriptions des exigences militaires fondamentales – Officiers (DEMFO) et je proposerai un parcours d’apprentissage menant vers la culture numérique.

DISCUSSION

L’engagement du Canada envers la transformation numérique

4. Tout d’abord, il convient de souligner l’engagement du gouvernement à évoluer sur le plan numérique. La création, en 2018, d’un portefeuille de ministre du Gouvernement numérique du Canada entièrement dédié à cette question, en est la preuve⁷. Cette détermination est également illustrée par la participation du gouvernement à la création d’une Charte des Nations numériques⁸ et la publication ultérieure de la Stratégie du Gouvernement numérique du Canada en 2021⁹. Cette démarche est pertinente pour trois raisons :
   
   
   1. la transformation numérique n’est manifestement pas subordonnée à la participation des FAC à une approche pandomaine des opérations;
      
   2. l’effort de transformation numérique pangouvernemental s’étend naturellement au MDN et aux FAC;
      
   3. la feuille de route qui l’accompagne reste cependant relativement large en ce qui concerne l’instruction et l’éducation, la majorité des efforts étant axés sur les systèmes de technologie de l’information¹⁰.
      
5. Il convient de noter les efforts déployés par le gouvernement du Canada pour améliorer le niveau de culture numérique de la fonction publique par l’intermédiaire de l’École de la fonction publique du Canada et des initiatives de formation propres à chaque ministère. La fonction publique bénéficie également de la possibilité de recruter des talents numériques directement dans l’industrie, contrairement au strict système de progression interne des FAC. La mise à niveau de la force ne se fait toutefois pas seule. Étant donné que les FAC continuent de connaître des problèmes de recrutement de longue date¹¹ et se voient confrontées à une « guerre mondiale pour attirer des talents »¹², la réponse doit nécessairement passer par le perfectionnement professionnel.

L’état de la culture numérique au sein des FAC

6. La culture numérique englobe « les compétences d’une personne pour utiliser avec succès les technologies de l’information et de la communication et interagir avec les écosystèmes d’information numérique »¹³. Il s’agit de comprendre l’éthique, les responsabilités et les droits qui entourent la technologie, de reconnaître les tendances numériques et leur pertinence, de discerner l’information dans un environnement numérique et de communiquer efficacement au sein de celui-ci; en tant que discipline, elle « cultive les objectifs clés du 21^e siècle que sont la pensée critique, la collaboration, la créativité, la communication et la résilience »¹⁴. Même si un employé ayant une culture numérique n’est pas intimement familier avec tous les aspects techniques des technologies à sa disposition, il en comprend suffisamment pour les utiliser de manière appropriée, coordonner leur utilisation par ses subordonnés, transmettre leur potentiel et les prendre en compte dans la vision de l’organisation. Comme tout autre ensemble de compétences, la culture numérique ne peut être présumée. De plus, comme la culture numérique concerne les interactions, les compétences recherchées évoluent naturellement avec les écosystèmes et les technologies qui les façonnent; la culture numérique est donc éphémère. Ainsi, la culture numérique exige des compétences, des connaissances et des attitudes pour interagir dans le présent, tout en s’appuyant sur un ensemble plus général de compétences intellectuelles pour évoluer dans l’avenir. C’est précisément ce que l’instruction et l’éducation cherchent à atteindre.
   
7. Les FAC s’engagent à perfectionner leur effectif au moyen de leur cadre de perfectionnement professionnel, le Système de perfectionnement professionnel des Forces canadiennes (SPPFC)¹⁵. Ce cadre comprend quatre piliers : l’éducation, l’instruction, l’expérience et l’autoperfectionnement. Ces piliers sont appuyés par la doctrine qui décrit les principes fondamentaux du leadership et de la conduite de la guerre et qui contient l’ensemble des connaissances professionnelles. Les deux premiers piliers, que le SPPFC définit comme suit, sont au cœur de cette analyse :
   
   
   1. Éducation. « La fourniture d’un ensemble de connaissances et de compétences intellectuelles, permettant d’examiner, d’évaluer et d’interpréter de façon critique le jugement de faits, d’information et d’idées contradictoires. »¹⁶
      
   2. Instruction. « La fourniture de compétences, de connaissances et d’attitudes précises nécessaires à la réalisation de tâches et de fonctions attribuées. »¹⁷
      
8. En ce qui concerne le perfectionnement des officiers, les DEMFO « décrivent la structure et les exigences communes applicables à tous les officiers des FAC »¹⁸. Les DEMFO « fournissent également la base pour le perfectionnement des ensembles d’aptitudes et de compétences nécessaires pour répondre aux tâches courantes communes à tous les officiers »¹⁹. Étant donné que l’ensemble de la fonction publique doit acquérir une culture numérique, conformément à la Stratégie du Gouvernement numérique du Canada, les compétences en la matière devraient figurer dans les DEMFO, à moins que leur spécificité ne les rende applicables qu’à certains éléments, branches ou groupes professionnels. Dans leur version actuelle, cependant, les DEMFO ne répondent pas à cette exigence. La familiarité avec les technologies actuelles et émergentes est un critère plutôt implicite : les officiers de divers grades sont tenus de « maintenir la communication avec leurs subordonnés, leurs pairs et leurs supérieurs »²⁰ ou de « mettre en œuvre la vision »²¹sans nécessairement avoir conscience de l’environnement de plus en plus numérique dans le cadre duquel ces tâches doivent être accomplies. Dans le meilleur des cas, les FAC enseignent les compétences liées à une technologie donnée plateforme par plateforme, ce qui est notoirement insuffisant²²; dans le pire des cas, les FAC supposent que leurs militaires auront acquis une compréhension des technologies nécessaires avant de s’enrôler au sein de l’organisation, ou que les concepts peuvent être appris en cours d’emploi. Bien que cette approche ait pu paraître adéquate au cours des décennies passées, on dispose aujourd’hui d’un nombre croissant de preuves qui témoignent du contraire.

L’approche américaine de la transformation numérique de la main-d’œuvre

9. Le Canada n’est pas seul dans ses efforts de transition vers la transformation numérique. Confronté à des défis similaires, le Département de la défense (DoD) des États-Unis a publié en 2019 sa Stratégie de modernisation numérique, qu’il décrit comme « la pierre angulaire de l’avancement de [l’]environnement numérique [par] l’innovation pour l’avantage, l’optimisation, la cybersécurité résiliente et la culture du talent »²³. Cette initiative de grande envergure s’est accompagnée de la création en 2018 du Joint Artificial Intelligence Center (JAIC). Le JAIC « fournit une masse critique d’expertise pour aider le [DoD] à exploiter le pouvoir de changement de jeu de l’IA »²⁴ de manière globale, d’abord par la mise en œuvre d’un programme d’éducation. Contrairement aux idées reçues, l’IA est une discipline extrêmement vaste, dont les applications sont devenues si banales que beaucoup d’entre nous les considèrent comme acquises. En fait, les armées modernes dépendent déjà de l’IA en raison de « la convergence de grandes quantités de capteurs, de réseaux de communication et d’un flux accéléré de données et d’informations »²⁵. Elles dépendent également de l’IA à bien des égards qui ne sont pas strictement militaires, notamment en ce qui concerne la gestion des ressources, humaines ou autres, et cette dépendance va encore s’accroître²⁶. Par conséquent, bien que l’on puisse considérer qu’il s’agit d’un document destiné à une minorité d’experts dans le domaine, la Stratégie d’éducation en matière d’IA du DoD s’adresse à tous et tient compte de la nécessité de mettre en place une culture numérique comme condition préalable au succès de l’IA²⁷.
   
10. L’intérêt de la Stratégie d’éducation en matière d’IA réside dans sa spécificité et dans le fait que la familiarisation avec l’IA nécessite une culture numérique. Il est donc possible d’extraire les compétences en culture numérique de ses programmes d’enseignement pour les besoins de notre analyse. La Stratégie comprend des lignes d’effort, des indicateurs de rendement, une liste de compétences et la création de six archétypes, chacun doté d’un programme d’études adapté pour le perfectionnement des compétences. Les aspects suivants sont particulièrement pertinents pour le perfectionnement de la culture numérique au sein des FAC :
    
    
    1. Compétences. Les compétences sont regroupées en huit thèmes, dont « les concepts fondamentaux », « les occasions et les risques associés à l’IA », « la gestion et la visualisation des données » et « l’IA responsable » (c’est-à-dire l’éthique), pour n’en citer que quelques-uns. Chaque sujet englobe un certain nombre de compétences particulières, qui sont utilisées comme éléments de base pour des programmes d’études sur mesure. Divers exemples tirés des thèmes susmentionnés sont « comprendre l’IA », « mettre en application l’IA », « identifier les tendances », « identifier les risques », « gérer les données » et « préparer les données ».
       
    2. Profondeur du programme. La profondeur liée au perfectionnement des compétences est modulable, de sorte que les personnes peuvent acquérir un niveau de connaissances de base, intermédiaire ou avancé dans chaque compétence.
       
    3. Définition des archétypes de travailleurs. Bien que le DoD estime que tous les employés doivent avoir une certaine connaissance de l’IA, la profondeur et l’étendue des connaissances nécessaires varient selon les descriptions de poste. Pour permettre l’adéquation des compétences aux besoins professionnels, la Stratégie établit six archétypes qui différencient les travailleurs qui dirigent, font avancer, créent, intègrent, facilitent ou simplement utilisent l’IA.
       
11. Le résultat est une matrice tridimensionnelle qui attribue une sélection personnalisée de compétences évolutives à chaque archétype de travailleur. Dans l’ensemble, l’approche semble solide et elle est simple grâce à sa modularité.

Le renforcement de la culture numérique au sein des FAC

12. Un parcours d’apprentissage commun pour les officiers des FAC, inspiré de l’approche de la Stratégie d’éducation en matière d’IA du DoD, est proposé dans le tableau 1. Le tableau présente une sélection de compétences en culture numérique recueillies dans une multitude de sources, et les répartit par période de perfectionnement. Ces compétences ont servi de base à quatre archétypes. Les niveaux de compétence vont de 1 à 3, une valeur inférieure dénotant des compétences plus fondamentales. Les deux différences notables par rapport au modèle américain qui l’a inspiré sont les suivantes :
    
    

    

    
    
    1. Le tableau ne comprend pas d’archétype pour le créateur de technologie. La taille de l’effectif serait trop faible pour justifier son inclusion. Il est préférable de répondre à cette question par des descriptions de poste précises et la participation à des cours donnés dans des établissements d’enseignement civil.
       
    2. Le tableau ne comprend pas non plus d’archétype pour le fournisseur de soutien à la technologie. Il faudrait ajouter un certain nombre de compétences techniques au-delà du programme commun, qui sont mieux gérées par des éléments, des branches ou des groupes professionnels distincts.
       
13. Bien que l’ajout de compétences en culture numérique au programme de base des officiers des FAC représente la principale recommandation en faveur de la transformation numérique, cette initiative pourrait être renforcée de diverses façons :
    
    
    1. Perfectionner les compétences des militaires du rang. Bien que, comparativement, les officiers exercent plus d’influence sur l’institution que les militaires du rang, ces derniers représentent la majeure partie des effectifs et, par conséquent, la majorité des utilisateurs de technologies. En outre, de nombreux sous-officiers gèrent ou facilitent l’utilisation de la technologie, ce qui fait qu’il est essentiel qu’ils aient également une culture numérique. En outre, les militaires du rang offrent des perspectives uniques et pertinentes qui pourraient profiter aux analyses ayant un lien avec la technologie. Il est donc fortement recommandé d’étendre les compétences en matière de culture numérique à leurs exigences générales également, une fois que le programme des officiers aura été suffisamment perfectionné. On s’attend à un chevauchement important des compétences, ce qui permettrait de réaliser des gains d’efficacité précieux. Cette analyse mérite d’être approfondie.
       
    2. Ajouter des compétences propres à l’IA. La culture numérique est le fondement de la transformation numérique, mais elle ne doit pas être considérée comme une fin en soi. Il y a de bonnes raisons pour lesquelles le DoD dispose à la fois d’une Stratégie de modernisation numérique et d’une Stratégie d’éducation en matière d’IA. Comme nous l’avons brièvement expliqué ci-dessus, les armées modernes s’appuient déjà sur l’IA, et pourtant, le DoD a déterminé que « de nombreux responsables au sein du [DoD] sont invités à prendre des décisions relativement à l’IA avant d’avoir une compréhension appropriée des bases de la technologie »²⁸. Les répercussions se font sentir dans l’élaboration des politiques, le choix des stratégies, l’acquisition des capacités et leur emploi. Bien qu’il soit moins urgent de mettre sur pied une force capable d’utiliser l’IA qu’une force maîtrisant la culture numérique, il s’agit d’une prochaine étape naturelle. Une analyse distincte de cette question permettrait de jeter des bases importantes pour les initiatives d’instruction ultérieures, et de renforcer l’interopérabilité avec nos alliés.
       
    3. Créer un centre d’excellence numérique. Le défi de la transformation numérique est important, les enjeux sont élevés et la fenêtre des possibilités s’amenuise aussi vite que la technologie évolue. Pour réussir, la transformation numérique doit bénéficier de ressources suffisantes, d’un soutien adéquat, d’une gestion experte et être liée à des mesures de rendement et d’efficacité judicieusement sélectionnées. Cette gestion nécessite une équipe spécialisée capable de superviser l’élaboration du contenu, de surveiller la prestation et d’en rendre compte, de recueillir des commentaires, de faire évoluer le programme et de fournir un soutien spécialisé aux unités et aux formations. Pour ce faire, il est recommandé de créer des organisations axées sur la transformation numérique dans l’ensemble des FAC.
       
    4. Parrainer des programmes postuniversitaires. De nombreuses unités parrainent déjà des programmes d’études supérieures visant à perfectionner l’expertise technique aux grades de capitaine/lieutenant de vaisseau et de major/capitaine de corvette. Bon nombre de ces programmes profiteraient grandement à un cadre d’experts au sein des centres d’excellence susmentionnés, par exemple les programmes de gestion de logiciels, de sécurité des réseaux informatiques et de conception de systèmes informatiques. Les centres d’excellence des FAC pourraient offrir des possibilités d’emploi appropriées après l’achèvement des affectations à des postes parrainés. Des solutions de rechange pour l’instruction militaire professionnelle (PP3/4) devraient également être envisagées pour renforcer les niveaux de culture numérique parmi les officiers supérieurs.
       
    5. Tirer parti de l’autoperfectionnement. La transformation numérique des FAC repose sur l’instruction et l’éducation formelles. Cependant, cet effort peut bénéficier considérablement de l’accès de la main-d’œuvre à des ressources structurées et à des programmes d’autoperfectionnement organisés. Bien que les ressources d’intérêt existantes abondent, y compris les articles, les publications, les documents universitaires et les cours en ligne - leur portée est généralement limitée en raison de leur valeur inconnue, de leur coût élevé et de leur dispersion. Afin de garantir la facilité d’utilisation et l’accessibilité, il serait utile d’octroyer des licences et de conserver les ressources existantes par un personnel compétent, et de créer des leçons de perfectionnement professionnel succinctes et autonomes à l’intention des gestionnaires, accessibles sur un site Web unique et largement diffusé. Ce site Web et l’application qui l’accompagne, construits dans un style semblable à celui du site original Mission : Prêts de l’Armée canadienne, serviraient de portail vers toutes les ressources de culture numérique, par archétype, y compris le contenu interne et externe.

CONCLUSION

14. Le gouvernement du Canada s’est engagé dans la transformation numérique, qui s’étend au MDN et aux FAC. Toutefois, le succès de cette entreprise dépend d’un niveau acceptable de culture numérique dans l’ensemble de la force afin d’optimiser l’utilisation des outils technologiques actuels, de comprendre les tendances et de les intégrer à la vision de la défense nationale. La culture numérique n’est pas une fin en soi, mais elle est un tremplin nécessaire pour acquérir l’expertise, les capacités et l’interopérabilité requises pour rester pertinent. Compte tenu de la dépendance actuelle des FAC envers la technologie, de l’absence de formation adéquate dans ce domaine et du temps nécessaire pour mettre œuvre de nouveaux programmes, le présent document fait valoir que les FAC ne peuvent plus tarder à inclure des compétences en matière de culture numérique dans les DEMFO. Les officiers sont plus particulièrement visés par l’initiative en raison de leur plus grande influence relative sur l’institution, sa culture et ses futures initiatives; néanmoins, il est essentiel de reconnaître que tous les membres des FAC doivent acquérir une culture numérique à un certain degré et que le perfectionnement doit se poursuivre tout au long de leur carrière.

À PROPOS DE L’AUTEUR

Le major Martin Charette est un officier du génie qui suit actuellement le Programme de commandement et d’état-major interarmées au Collège des Forces canadiennes. Il s’est enrôlé dans les Forces armées canadiennes en 2006 et a servi en alternance entre le 2e Régiment du génie de combat et l’École du génie militaire des Forces canadiennes. Il a participé à deux déploiements internationaux, soit l’opération ATHENA (2010) et l’opération IMPACT (2018). En cours de route, il a développé un intérêt pour les moyens de préparer les Forces armées canadiennes aux nombreux défis de l’environnement opérationnel moderne, ce qui l’a poussé à faire des recherches et à écrire sur le sujet de l’article ci-dessus.

Coordonnées : martin.charette@dnd.cfc.ca / 873-353-5875

¹ Les deux termes ne doivent pas être confondus. La numérisation consiste simplement à convertir des données auparavant analogiques en une forme numérique; la transformation numérique implique un changement délibéré des processus organisationnels pour exploiter les technologies numériques. Pour obtenir des détails supplémentaires, voir Business Tech Weekly, « Digitalization vs. Digitization – Knowing the Difference », dernière mise à jour le 22 juin 2021, dernière consultation le 21 janvier 2022, https://www.businesstechweekly.com/operational-efficiency/digital-transformation/digitalization-vs-digitization/.

² Foreign Affairs, « The Fourth Industrial Revolution: What it Means and How to Respond », publié en décembre 2015, dernière consultation le 13 janvier 2022, https://www.foreignaffairs.com/articles/2015-12-12/fourth-industrial-revolution.

³ C’est ce qui ressort le plus clairement de la description que fait PSE de l’environnement mondial de la sécurité qui est caractérisé comme étant « marqué par un déséquilibre des pouvoirs, des changements dans la nature des conflits et une évolution rapide de la technologie ». Voir Canada, MDN, La politique de défense du Canada, Protection, Sécurité, Engagement, (Ottawa: MDN, 2017): 14, https://www.canada.ca/fr/ministere-defense-nationale/organisation/rapports-publications/politique-defense-canada.html.

⁴ Ibid., 50.

⁵ Ibid., 55.

⁶ Kelly John Ward, « Educating Senior Service College Students on Emerging and Disruptive Technologies », Joint Force Quarterly 103, n^o 4 (Octobre 2021): 67, https://ndupress.ndu.edu/Media/News/News-Article-View/Article/2808080/educating-senior-service-college-students-on-emerging-and-disruptive-technologi/.

⁷Canada, Premier ministre du Canada, « Lettre de mandat de la ministre du Gouvernement numérique », publiée le 13 décembre 2019, dernière consultation le 16 janvier 2022, https://pm.gc.ca/fr/lettres-de-mandat/2019/12/13/archivee-lettre-de-mandat-de-la-ministre-du-gouvernement-numerique. À noter que ce poste de cabinet a été supprimé après l’élection de 2021.

⁸ Canada, « Charte des Nations numériques », dernière modification le 18 novembre 2021, dernière consultation le 16 janvier 2022, https://www.canada.ca/fr/gouvernement/systeme/gouvernement-numerique/ameliorer-services-numeriques/charte-nations-numeriques.html.

⁹ Canada, « Stratégie du gouvernement numérique du Canada : Feuille de route pour un gouvernement plus numérique », dernière modification le 12 mars 2021, dernière consultation le 16 janvier 2022, https://www.canada.ca/fr/gouvernement/systeme/gouvernement-numerique/strategie-du-gouvernement-numerique/feuille-route-pour-gouvernement-plus-numerique.html.

¹⁰ Canada, « Stratégie du gouvernement numérique du Canada : Feuille de route pour un gouvernement plus numérique », dernière modification le 10 juin 2020, dernière consultation le 16 janvier 2022, https://www.canada.ca/fr/gouvernement/systeme/gouvernement-numerique/strategie-du-gouvernement-numerique/feuille-route-pour-gouvernement-plus-numerique.html.

¹¹ Ce problème a forcé le Vérificateur général à intervenir, et les FAC ont fini par élaborer un plan d’action qui n’a pas encore été mis en œuvre. Le plan d’action détaillé est disponible au lien suivant : https://www.ourcommons.ca/content/Committee/421/PACP/WebDoc/WD8148750/Action_Plans/43-DepOfNatDef-f.pdf.

¹² États-Unis, JAIC, DoD, « 2020 Department of Defence Artificial Intelligence Education Strategy », publiée en septembre 2020, dernière consultation le 13 janvier 2022, https://www.ai.mil/docs/2020_DoD_AI_Training_and_Education_Strategy_and_Infographic_10_27_20.pdf.

¹³ Juan D. Machin-Mastromatteo, « Information and Digital Literacy Initiatives », Information Development 37, n^o 3 (Septembre 2021): 329, https://journals-sagepub-com.cfc.idm.oclc.org/doi/pdf/10.1177/02666669211031695. [Traduction libre.]

¹⁴ Elizabeth Barrett-Zahn, « Digital Literacy », Science & Children 58, n^o 5 (Mai 2021): 6, https://web-s-ebscohost-com.cfc.idm.oclc.org/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=92666093-0ad0-4e8a-bf2d-17c639a577f5%40redis. [Traduction libre.]

¹⁵ Canada, MDN, « Système de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes », dernière consultation le 13 janvier 2022, https://www.canada.ca/fr/ministere-defense-nationale/services/avantages-militaires/education-formation/perfectionnement-professionnel/cadre.html.

¹⁶ Ibid.

¹⁷ Ibid.

¹⁸ Canada, MDN, Manuel de la structure des groupes professionnels militaires des Forces armées canadiennes, Volume 2 : Profession des armes, Description des exigences militaires fondamentales – Officier (2020): 6. [Traduction libre.]

¹⁹ Ibid., 6. [Traduction libre.]

²⁰ Ibid., Annexe B. [Traduction libre.]

²¹ Ibid. [Traduction libre.]

²² Garry Falloon, « From Digital Literacy to Digital Competence: the Teacher Digital Competency (TDC) Framework », Educational Technology Research and Development 68 (2020): 2450, https://link.springer.com/article/10.1007/s11423-020-09767-4.

²³ États-Unis, DoD, « DOD Digital Modernization Strategy: DOD Information Resource Management Strategic Plan FY 19-23 », publiée en juillet 2019, dernière consultation le 16 janvier 2022: 3, https://media.defense.gov/2019/Jul/12/2002156622/-1/-1/1/DOD-DIGITAL-MODERNIZATION-STRATEGY-2019.PDF. [Traduction libre.]

²⁴ États-Unis, Dirigeant principal de l’information, DoD, « Joint Artificial Intelligence Center », dernière consultation le 10 janvier 2022, https://dodcio.defense.gov/About-DoD-CIO/Organization/JAIC/. [Traduction libre.]

²⁵ War on the Rocks, « Intellectual Preparation for Future War: How Artificial Intelligence will change Professional Military Education », publié en juillet 2018, dernière consultation le 13 janvier 2022, https://warontherocks.com/2018/07/intellectual-preparation-for-future-war-how-artificial-intelligence-will-change-professional-military-education/. [Traduction libre.]

²⁶ États-Unis, JAIC, DoD, « Understanding AI Technology », dernière consultation le 10 janvier 2022: 3, https://www.ai.mil/docs/Understanding%20AI%20Technology.pdf.

²⁷ États-Unis, JAIC, DoD, « 2020 Department of Defence Artificial Intelligence Education Strategy ».

²⁸ États-Unis, JAIC, DoD, « Understanding AI Technology », 3. [Traduction libre.]