L'Entrevue de sélection structurée:

Une méthode d'évaluation sûre

Le présent guide donne des renseignements pratiques sur l'entrevue de sélection. On y traite de l'élaboration des questions d'une entrevue structurée, des techniques d'entrevue efficaces et de l'évaluation des réponses des candidats.

La grande popularité de l'entrevue comme méthode d'évaluation tient à sa polyvalence. Selon le genre de renseignements recherchés, l'entrevue peut employer différentes approches. Il peut s'agir de mise à l'essai du candidat dans un scénario simulé d'emploi oû on lui demande de répondre comme s'il occupait le poste. D'autres entrevues ressemblent à des tests de connaissances, la seule différence étant qu'on y formule de vive voix les questions et les réponses. Enfin, certaines entrevues se rapprochent du processus de vérification des références : le candidat fournit de l'information sur ses expériences passées, sur ses points forts et ses faiblesses.

Chacune des approches précédentes peut être utilisée à l'entrevue de sélection structurée.

La structure est la clé du succès dans la conception d'entrevues

Même si l'entrevue peut réunir plusieurs approches différentes, son succès repose sur trois caractéristiques. Pour être qualifiée de « structurée », une entrevue doit posséder ces trois caractéristiques.

« Une entrevue structurée peut se définir comme une série de questions axées sur l'emploi dont les réponses sont préétablies et qui sont systématiquement appliquées dans l'ensemble des entrevues reliées à un emploi donné. » (traduction) Pursell, Campion & Gaylord, Personnel Journal, 1980.

Une entrevue de sélection structurée signifie plus que le simple fait de poser les mêmes questions à tous les candidats. Pour être qualifiée de « structurée », une entrevue doit posséder trois caractéristiques :

  1. Les questions prennent racine dans les fonctions et les attributions du poste.
  2. Les questions sont élaborées de façon systématique pour cerner des qualités spécifiques.
  3. Les réponses sont évaluées par rapport à des critères établis.

Les entrevues élaborées de manière à posséder ces trois caractéristiques réussissent à identifier des candidats compétents de façon plus efficace.

Préparation d'une entrevue structurée

Certains interviewers posent des questions dont le but est d'amener le candidat à « se révéler ». Ces questions sont habituellement élaborées sans être reliées à une qualité particulière. Les réponses à ces questions sont difficiles à interpréter et l'information obtenue est rarement reliée aux qualités à évaluer.

N'y allez pas à l'aveuglette

Par exemple, les questions suivantes ne seraient pas appropriées à moins qu'elles ne soient reliées aux qualités à évaluer :

  1. « Quel genre de personne vous ennuie le plus? »
  2. « Décrivez la meilleure personne qui ait jamais travaillé pour vous ou avec vous. »
  3. « Qu'avez-vous aimé le plus dans votre dernier poste? »

Il est préférable d'élaborer des questions qui permettront d'obtenir de l'information pertinente à la qualité (aux qualités) à évaluer. Les trois étapes qui suivent montrent comment vous pouvez élaborer ces questions.

Première étape

Demandez-vous quelles mesures, quelles réponses et quels comportements sont reliés à la qualité (aux qualités) à évaluer.

Deuxième étape

Élaborer des questions qui fourniront des renseignements pertinents.

Troisième étape

Évaluer les réponses des candidats.

Ces trois étapes s'appliquent à l'élaboration de questions d'entrevue qui permettent d'évaluer diverses qualités.

Première étape

Demandez-vous quelles mesures, quelles réponses et quels comportements sont reliés à la qualité (aux qualités) à évaluer

Un certain travail de base doit être fait avant que les questions de l'entrevue puissent être rédigées. L'information obtenue à cette étape servira à élaborer les questions et les systèmes de cotation des réponses des candidats.

Posez-vous les questions suivantes au sujet des qualités à évaluer :

  1. De quelle façon la possession de cette qualité se manifeste-t-elle? Que font les employés chez qui cette qualité est forte, que ne font pas ou ne peuvent pas faire les employés chez qui elle est faible?
  2. Dans quelles situations la qualité est-elle démontrée? Quels aspects de ces situations sont reliés à la qualité?
  3. Quelle est l'incidence des différentes mesures? Qu'est-ce qui rend efficace une mesure ou une réponses particulière? Qu'est-ce qui la rend inefficace?

Un exemple

Prenons la « capacité de planifier. » Que signifie planifier dans le contexte du poste à combler? Vous voudriez savoir en particulier ce que feraient les bons planificateurs, et ce que feraient les mauvais. Puis, vous voudriez connaître les divers types d'activités planifiées. Vous voudriez connaître leur complexité, les échéances et les autres obstacles et défis qui surgissent habituellement en cours de planification. Vous voudriez mesurer l'incidence de différentes mesures de planification ou de différents comportements. Enfin, vous voudriez savoir si différentes approches de planification sont aussi efficaces l'une que l'autre?

Deuxième étape

Élaborer des questions qui fourniront des renseignements pertinents

Élaborer des questions particulières à chaque qualité à évaluer. De cette façon, vous serez certain d'obtenir l'information pertinente pour toutes les qualités à évaluer. Il est vrai que certaines questions peuvent permettre d'obtenir de l'information sur plus d'une qualité. Quoi qu'il en soit, il est bon d'élaborer les questions en les reliant à une qualité en particulier.

Trois types de questions d'entrevue ont été retenues :

  1. les questions sur les connaissances liées à un poste,
  2. les questions situationnelles, et
  3. les questions comportementales.

Examinons chacune d'entre elles.

A. Les questions sur les connaissances liées à un poste

Généralement, ces questions évaluent les connaissances techniques ou les connaissances fondamentales nécessaires à l'exécution des fonctions et des attributions du poste. Elles peuvent également mesurer des aspects plus complexes des connaissances. Ce type de question pourrait aussi bien être présenté par écrit sous forme d'un test papier-crayon par exemple. Dans le contexte d'une entrevue, il est cependant possible de poser des questions complémentaires ou d'explorer davantage le sujet à partir des réponses fournies.

Voici des exemples de questions sur les connaissances :

  • « Quelles sont les étapes à suivre pour faire enquête sur ce type de plainte? »
  • « Qu'est-ce qui peut provoquer ce genre de défaillance dans ce mécanisme? »

Dans l'élaboration des questions sur les connaissances liées à un poste, vous devez tenir compte de ce qui suit :

  1. Déterminez le contenu à couvrir, en divisant le secteur de connaissances en sous-secteurs ou en sujets. Précisez les secteurs ou les faits, les notions, les techniques ou les règlements qui sont cruciaux par rapport à ce contenu. Tenez compte de l'importance relative de chacun de ces secteurs de connaissances lorsque vous décidez du nombre de questions à poser.
  2. Considérez le niveau souhaité de compétence lorsque vous précisez le niveau de difficulté des questions. Les questions trop difficiles ou trop faciles ne permettent pas d'obtenir autant d'information.
  3. Assurez-vous que vos questions sont claires et non équivoques. En fait, il serait utile qu'un collègue ou un titulaire du poste revoit les questions.
  4. N'essayez pas de faire d'une pierre deux coups. Ne cherchez pas à obtenir plus d'un type de renseignement par question, sous peine d'embrouiller les candidats.
  5. Posez des questions complémentaires seulement pour éclaircir des réponses ambiguës, non pas pour aider le candidat à trouver la réponse.

B. Les questions situationnelles

Ces questions portent sur des situations de travail hypothétiques, qui mettent l'accent sur une qualité pertinente. Le candidat doit expliquer ce qu'il ferait dans une telle situation.

Les situations décrites dans ces questions sont souvent assez semblables aux scénarios utilisés dans les simulations et les mises en situation. La principale différence est qu'en entrevue le candidat doit décrire ce qu'il ferait, alors que dans la mise en situation ou la simulation, on lui demande de remplir réellement la tâche. La question situationnelle s'appuie sur la notion suivante : ce que les gens disent qu'ils feraient est en rapport avec ce qu'ils feraient en fait dans cette situation.

Les questions situationnelles sont élaborées à partir du genre de situation qui a été précisé à la première étape. Prenez des situations oû il y a eu (il y aurait eu) de nettes différences entre les gestes posés par de bons et de mauvais exécutants. Changez les ensuite en questions en décrivant des situations qui exigent que l'on réagisse immédiatement. Ajoutez des détails réalistes aux situations. élaborez autant de questions qu'il faudra pour obtenir suffisamment d'information pour évaluer la qualité.

Voici un exemple (Latham, Saari, Pursell et Campion, Journal of Applied Psychology, 1980) de question situationnelle dont l'objet est d'obtenir de l'information sur le « jugement » :

  1. « Un client en colère vous appelle. Il a essayé de rejoindre votre superviseur pour obtenir un rapport publié récemment par votre division; cependant ses appels sont laissés sans réponse. Il vous demande de lui faire parvenir un exemplaire du rapport. Que feriez-vous? »

Les réponses aux questions situationnelles sont évaluées à partir de critères établis. L'élaboration de ces critères sera abordée à la troisième étape.

Lorsque vous élaborez des questions situationnelles, vous devez tenir compte de ce qui suit :

  1. Formulez les questions de façon à ce qu'elles ne soient pas transparentes ou évidentes. Pour avoir un instrument valable, les candidats ne devraient pas pouvoir deviner ce qu'il faut répondre.
  2. Essayez les questions situationnelles auprès de collègues ou de titulaires de poste, pour voir si elles sont facilement compréhensibles et si elles amènent les types de réponses prévues.
  3. Au cours de l'entrevue, lisez les questions à chaque candidat, de façon à ne pas oublier de détail. Tenez-vous-en au texte de la question.

C. Les questions comportementales

Les questions comportementales sont basées sur le fait que la meilleure variable prédictive du rendement futur est le rendement antérieur. Par exemple, un technicien qui était compétent dans le passé demeurera probablement compétent dans l'avenir.

Les questions comportementales visent à obtenir de l'information sur le passé d'un candidat, information reliée à une ou plusieurs qualités données. À bien des égards, l'objectif des questions comportementales est semblable à celui de la vérification des références, la différence étant qu'ici c'est le candidat lui-même qui est la source de l'information.

Les questions comportementales visent à réunir des renseignements pertinents aux qualités évaluées en amenant les candidats à préciser ce qu'ils ont fait dans le passé face à des situations, contextes ou tâches semblables. Lorsque vous posez des questions comportementales, vous voulez connaître :

  1. les détails de la situation, de la tâche, du problème ou du contexte;
  2. les mesures que le candidat a prises ou non face à ceux-ci; et
  3. l'incidence du comportement du candidat.

Les questions comportementales comprennent une question délimitant le scénario et des questions complémentaires. La première question invite le candidat à décrire une situation particulière pertinente à la qualité évaluée. à partir de l'information obtenue, des questions complémentaires sont posées afin d'étoffer la situation décrite par le candidat.

Par exemple, s'il faut obtenir de l'information au sujet de la tolérance au stress, vous pourriez demander :

  1. « Pouvez-vous me parler de situations récentes oû vous avez dû supporter plus que le stress habituel? »

Selon les renseignements obtenus, il faut poser les questions complémentaires pour étoffer la situation particulière, éclaircir les actes du candidat et déterminer les conséquences.

Comme questions complémentaires, vous pourriez demander :

  1. « Comment avez-vous fait face à cette situation? »
  2. « Et quel effet votre réaction a-t-elle eu sur les autres? »

Les conseils qui suivent peuvent être utiles à l'élaboration de questions comportementales :

  1. Donnez un ton positif à l'entrevue. Donnez au candidat la possibilité de parler de ses succès; il sera alors peut être plus à l'aise pour parler de ses échecs.
  2. Pour aborder des situations oû le candidat n'a peut être pas aussi bien réussi, commencez par exposer le fondement de la question. Par exemple, en vous servant encore une fois de la tolérance au stress, vous pourriez dire: « Nous avons tous connu des situations oû le stress a eu le dessus; pouvez-vous nous parler d'une situation semblable que vous avez vécue? »
  3. Assurez-vous d'amener le candidat à indiquer ce qu'il a fait, plutôt qu'à exprimer ses sentiments ou ses opinions.
  4. Obtenez au moins quelques comportements pour chaque qualité évaluée. Vous devez recueillir de l'information tant que vous n'avez pas épuisé le sujet ou jusqu'à ce que vous soyez certain d'en avoir suffisamment pour évaluer le candidat par rapport à la qualité.

Combinaison des différents types de questions d'entrevue

Même si chacun de ces types de questions d'entrevue peut être efficace pour obtenir des renseignements pertinents, il est parfois encore plus efficace de les combiner pour évaluer une qualité donnée. Par exemple, on peut utiliser à la fois les questions situationnelles et les questions comportementales pour obtenir de l'information reliée à la même qualité.

Durant l'entrevue

Il est bon de garder en tête ce qui suit durant l'entrevue :

  1. Commencez par établir un rapport avec le candidat. Bien qu'il s'agisse d'une entrevue structurée et de questions élaborées à l'avance, l'entrevue peut tout de même être menée de façon naturelle.
  2. Suivez votre plan. Peu importe l'approche utilisée, vous devriez écrire les questions et suivre le plan que vous vous êtes fixé.
  3. Expliquez au candidat comment se déroulera l'entrevue. Décrivez les types de questions qui seront posées.
  4. Donnez quelques exemples. Lorsque c'est nécessaire, donnez au candidat un ou deux exemples des questions auxquelles il aura à répondre.

Troisième étape

Évaluer les réponses des candidats

Les réponses doivent être évaluées à partir de critères établis et à cet égard, les échelles de cotation sont utiles. Ces échelles permettent d'obtenir une information plus fiable lorsque les échelons sont clairement définis. Il est efficace d'énumérer les comportements permettant d'obtenir une note donnée. Ces descriptions de comportement sont appelées « repères ».

Il faut fixer au préalable les repères à partir du rendement que de bons et de mauvais exécutants manifesteraient dans une telle situation. Prenons, par exemple, la question situationnelle présentée plus tôt dans ce document : on a établi les repères suivants, sur une échelle de cotation de cinq points : (note = 1) « Je lui présenterais des excuses pour le compte de mon superviseur et lui enverrais immédiatement un exemplaire du rapport », (note = 3) « Je dirais au client que mon superviseur est très occupé et que je ne sais pas s'il pourra obtenir un rapport », et (note = 5) « Je lui dirais que je ferai en sorte de transmettre sa demande à mon superviseur le plus tôt possible ».

Évaluer immédiatement ou plus tard

Les questions sur les connaissances liées au poste et les questions situationnelles sont les mêmes pour tous les candidats et les systèmes de cotation pour ces questions sont élaborées à l'avance. Les réponses pourraient être notées par chacun des évaluateurs après chaque question. Une fois l'entrevue terminée, les membres du jury pourraient comparer les résultats et discuter des différences. Une nouvelle note pourrait alors être accordée à la lumière des résultats de la discussion. Ce cheminement pourrait se poursuivre jusqu'à l'obtention d'un consensus.

Pour ce qui est des questions comportementales, l'information obtenue peut varier encore davantage. Il peut s'avérer parfois difficile d'évaluer immédiatement l'information. Il est déjà assez exigeant d'écouter les réponses fournies par les candidats durant l'entrevue et de penser aux questions complémentaires à poser, sans avoir à évaluer les réponses sur le champ. Il est alors utile de prendre de bonnes notes et d'évaluer les réponses après l'entrevue. Le jury peut ensuite examiner ces notes et porter un jugement.

Combiner l'information obtenue par différentes méthodes

Il est possible d'utiliser également d'autres méthodes pour évaluer les mêmes qualités que l'entrevue sert à évaluer. En effet, à cause de sa polyvalence, l'entrevue peut fournir de l'information sur un éventail de qualités. Si l'on a eu recours à plusieurs méthodes pour évaluer chaque qualité, il est préférable de réunir les renseignements pertinents obtenus grâce à toutes les méthodes, puis d'attribuer une note globale.

Par exemple, toute l'information pertinente à une qualité recueillie au cours d'une entrevue serait combinée à l'information pertinente obtenue lors d'une simulation et d'une vérification des références. Cette information serait alors consignée en une seule évaluation globale de cette qualité.

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