Discours du greffier lors du Symposium 2016 de l’APEX

Le 1er juin 2016

Le texte prononcé fait foi.

Oh, vous êtes nombreux! Et vous êtes resplendissants de si bonne heure.

Merci, Donna, pour cet accueil et cette présentation.

Et merci à Michel. Avant de débuter, j’aimerais souligner que notre rencontre a lieu sur le territoire traditionnel des peuples autochtones de la région. Je tiens à les remercier de nous donner l’occasion de vous rencontrer ici aujourd’hui.

Je suis très heureux d’être parmi vous aujourd’hui. Je tâcherai d’être concis et de ne pas m’éloigner du sujet. Il y a tant de thèmes que nous pourrions aborder, mais je me limiterai à deux.

Mais d’abord, permettez-moi de faire quelques remerciements. Dans un premier temps, je tiens à remercier Marie Lemay et Bill Pentney, les cochampions et partenaires du conseil d’administration de l’APEX.

Merci, donc, à Marie et Bill pour le soutien qu’ils offrent au groupe.

J’aimerais également souligner les efforts que Michel et son équipe ont déployés pour organiser une autre activité exceptionnelle.

Merci aussi à toute l’équipe de l’APEX, tant le conseil d’administration que le personnel. Vous organisez toujours d’exceptionnelles activités et vous êtes de remarquables partenaires. Merci beaucoup.

Je souligne le travail de Michael Wilson et de Bill Wilkerson, deux personnes que j’ai eu le plaisir de connaître dans des contextes différents. Bill joue un rôle de premier plan dans le cadre de la discussion sur la santé mentale, et vous constaterez vous-même, plus tard ce matin, pourquoi il est un important conseiller pour la fonction publique sur cette question. Michael Wilson a été mon ministre il y a longtemps, et je me souviens d’avoir acheminé de nombreuses notes du ministère des Finances qui répondait par la négative aux autres ministres, ce qui, je crois…

... est revenu me hanter plus tard dans ma carrière, mais… lorsque je tentais de régler certaines choses pour le ministère des Finances. Mais, peu importe…

C’est une autre histoire.

Je tiens par ailleurs à vous remercier, vous, les cadres supérieurs de la fonction publique, et, par votre entremise, l’ensemble de la fonction publique. Évidemment, l’événement qui a marqué la dernière année, depuis notre dernière rencontre, a été l’élection du 19 octobre ainsi que le changement de gouvernement et tout ce qui en a découlé. Et je crois que le meilleur exemple de l’excellence, du professionnalisme et de la non-partisanerie de la fonction publique du Canada que je puisse citer est la façon dont nous avons mené la transition : tout en douceur et avec succès.

Tout a commencé avec beaucoup de travail préalable; avec beaucoup de discipline pendant la campagne électorale; et certainement avec beaucoup de travail après-coup, alors qu’un tout nouveau gouvernement a pris place, un nouveau groupe de ministres a été assermenté, dont bon nombre ont été élus et nommés ministres pour la première fois. Et il y a également eu tous les enjeux associés à une transition et à un nouveau début.

La transition est la période entre le moment où l’on fait campagne et le moment où l’on commence à gouverner, et elle prend fin dès lors que l’on prend une vitesse de croisière, que l’on gouverne et que l’on fait des choix. Et nous y sommes parvenus très très rapidement et tout en douceur. Et je crois que cela témoigne de l’institution qu’est la fonction publique.

Mais c’est également grâce à vous. Grâce au travail que vous avez accompli de si belle manière avec vos équipes dans l’intérêt des Canadiennes et Canadiens et de notre système politique.

Je tiens à vous dire – et veuillez transmettre ce message à vos équipes – à quel point j’en suis reconnaissant. 

Merci beaucoup.

Permettez-moi de remercier l’institution qu’est l’APEX.

J’ai la chance de travailler avec I’APEX depuis un certain temps et dans bien des contextes différents, en tant qu’administrateur général, sous-greffier et greffier. L’APEX joue un rôle important dans le dialogue sur le bien-être en milieu de travail. De bien des façons, ceux parmi vous qui sont de la vieille garde ont été les pionniers. Les efforts novateurs déployés par l’APEX au sujet de la santé et du bien-être des cadres supérieurs tels que les sondages, les conférences et les ateliers ont permis d’ouvrir le dialogue sur le bien-être en milieu de travail, le stress, les habitudes de travail, l’organisation du travail, et j’en passe. Les fruits de ces efforts se sont répandus dans l’ensemble de la fonction publique et parmi le quart de million d’hommes et de femmes qui y travaillent. J’aimerais donc remercier l’APEX pour ce travail. Vous aborderez aujourd’hui d’autres enjeux propres à la collectivité des cadres supérieurs, et ce dialogue se poursuivra pendant les prochaines années, mais j’estime qu’il est important, à ce stade-ci, de souligner la contribution de l’APEX et de cette collectivité au nom de l’ensemble de la fonction publique.

Et je dirais que c’est un, comment dire… le rôle de l’APEX est également très pragmatique. Je suis persuadé que vous avez déjà vu les publicités et les annonces, mais permettez-moi d’insister sur le fait que l’APEX est en soi un service de consultation pour les cadres supérieurs dont vous devriez vous prévaloir si vous vivez une situation personnelle. Et l’APEX est également tout indiqué en matière de soutien par les pairs et d’apprentissage entre pairs. N’hésitez donc pas à recourir aux services de cette organisation qui est, pour nous, un partenaire très important.

Si vous me le permettez, j’aurais un autre remerciement à formuler, cette fois-ci au sujet d’Objectif 2020. Comme vous le savez, nous avons amorcé, il y a quelques années, un important dialogue entre nous, avec nos collègues de notre milieu de travail ainsi qu’avec nos équipes au sujet de la fonction publique à laquelle nous aspirons.

Une vaste approche de mobilisation a été adoptée au sein de la fonction publique et beaucoup de travail a été abattu en vue de définir les thèmes, les programmes de travail et les aspirations, les rapports, la mobilisation et les activités. Et pendant tout ce temps, une personne a fait sans relâche la promotion d’Objectif 2020 auprès de ses collègues et de la collectivité des sous-ministres. Vous vous demandez peut-être ce que font les champions adjoints, mais je tiens à souligner la contribution de Louise Levonian en sa qualité de championne d’Objectif 2020. En plus de s’acquitter de ses importantes tâches habituelles, elle a joué un rôle sans précédent dans le cadre d’Objectif 2020. Le premier ministre a suivi mes conseils et a nommé Louise à un poste très important au gouvernement, au sein du ministère de l’Emploi et du Développement social. J’ai donc permis à Louise de prendre une pause et l’ai libérée de ses responsabilités en tant que championne d’Objectif 2020. Veuillez donc vous joindre à moi pour remercier cette ardente mobilisatrice et championne qui a à cœur l’amélioration de la fonction publique. Je ne sais pas si elle est ici, mais prenons le temps de remercier Louise.

J’aborderai maintenant quelques thèmes qui, espérons-le, sont associés à la santé mentale. En tant que collectivité, vous aurez vous-mêmes l’occasion de discuter de la santé mentale et du bien-être en milieu de travail. J’aimerais parler un peu de l’incidence que vous avez sur les quelque 240 000 autres fonctionnaires, et du très solide lien qui existe entre votre leadership, vos compétences en gestion, le milieu de travail que vous contribuez à définir et à créer, ainsi que le thème plus général qu’est le bien-être en milieu de travail.

Il n’est pas seulement question du bien-être des cadres supérieurs, mais également de l’incidence qu’ont ces derniers sur le bien-être en milieu de travail. Et c’est de cet aspect que j’aimerais parler ce matin.

Je tiens à préciser certains points. Et j’espère que vous avez eu l’occasion de prendre connaissance du rapport que j’ai présenté au premier ministre il y a quelques semaines. Chaque génération et cohorte de dirigeants de la fonction publique se heurtent à des contextes particuliers, à des enjeux particuliers auxquels ils doivent s’attaquer. Certains parmi nous ont traversé plusieurs vagues de la sorte. Qu’il s’agisse de l’examen des programmes dans les années 1990, des enjeux associés à l’unité nationale, de la sécurité et des mesures prises à la suite des événements du 11 septembre ou de l’orientation des organisations dans le cadre du Plan d’action pour la réduction du déficit il y a quelques années, peu importe ce dont il s’agit, un thème dominant en ressort souvent et devient le sujet de conférences comme celle-ci.

Il m’apparaît évident que le présent thème dominant sera d’actualité pendant les prochaines années. Un changement générationnel et démographique s’opère et aura une incidence majeure sur votre collectivité. Et les chiffres, sous forme agrégée, sont plutôt inquiétants. Par le truchement de différentes actions et non-actions en matière de recrutement, de maintien en poste, de départs, de façon de travailler, de perfectionnement, nous avons pris de l’âge – et pas seulement moi – nous avons pris de l’âge en tant qu’institution. Nous en sommes maintenant au point où près de 40 % des fonctionnaires ont plus de 50 ans. Et la collectivité des cadres supérieurs, qui compte plus de 6 000 personnes – c’est moins que ce que c’était auparavant, mais tout de même beaucoup plus que 6 000 personnes – vieillit. Un total de 1 660 cadres supérieurs sont âgés de plus de 55 ans. Et près de 400 en ont plus de 60. 

En tant que personnes, vous apportez une contribution exceptionnelle et vous êtes un gage de leadership et de continuité. Le problème n’en est pas un associé à une personne. Il s’agit d’un problème collectif. Et je crois que le principal défi à relever au cours des deux prochaines années consistera à assurer une transition sans heurt. Les membres de la génération du baby-boom, comme moi-même, doivent laisser leur place. Il est temps de recruter et de perfectionner la prochaine génération de dirigeants de la fonction publique. Et c’est un défi de taille. Ce qui importe, comme j’en ai fait mention dans le rapport, c’est de préserver les connaissances et les valeurs de la fonction publique et de les transmettre à cette nouvelle génération tout en tirant profit de la créativité, de l’innovation et de l’énergie que ces personnes, par leur leadership et leurs talents, apporteront au sein de la fonction publique.

Alors, c’est ce qu’il convient de retenir. Baby-boomers, moi y compris, le moment est venu de partir…

Donc, l’un des défis que j’ai à vous proposer en tant que dirigeants est le suivant : que faites-vous de vos ministères? Que faites-vous personnellement pour assurer la relève, pour transmettre ces valeurs, pour intéresser votre personnel aux questions de valeurs et d’éthique, que faites-vous de l’apprentissage, des connaissances? Si vous vous accrochez à votre poste parce que vous sentez que personne d’autre ne pourrait l’occuper, que faites-vous pour planifier la relève, pour renseigner et former d’autres personnes, pour trouver des personnes qui veulent participer? Vous ne serez pas toujours ici, alors je crois qu’il s’agit d’un grand défi pour les dirigeants. La relève, le perfectionnement, le maintien des valeurs, l’éthique. Et le genre de milieu de travail que vous créez.   

Je n’embauche pas un grand nombre de personnes – j’en aperçois quelques-unes aux tables à l’avant – vous vous occupez de l’embauche, vous faites des choix, vous fixez les conditions des processus de sélection, vous décidez si vous exigerez une vaste expérience ou si vous prendrez un risque. Vous décidez si vous vous joignez à d’autres gestionnaires et si vous recrutez et dotez des postes ensemble ou en équipes. Vous vous accrochez peut-être à des processus individuels adaptés dans le but d’obtenir des résultats précis. Vous ferez une différence dans la diversité de la fonction publique, et ce sera une fonction publique qui ressemblera davantage au cabinet dont je fais partie ou davantage au pays qu’elle sert.  

Donc, j’ai des défis pour vous qui seront très importants dans l’année à venir en ce qui concerne le recrutement, la sélection, le partage des connaissances et des valeurs. Toutefois, nous pouvons en faire beaucoup ensemble, et je m’engage envers vous à ce que la haute direction fasse tout en son pouvoir pour s’assurer que les règles, les structures, les politiques habilitent les personnes et les responsabilisent, que nous mettions un terme à la bureaucratie et au processus dans l’intérêt des processus, aux règles dans l’intérêt des règles. Cela est plus facile à dire qu’à faire, nous le savons tous, et je ne suis pas naîf. Mais il s’agit là d’un grand défi et d’une occasion qui nous est donnée, je pense, avec le début d’un mandat et un gouvernement qui se préoccupe manifestement du gouvernement et de la fonction publique et qui veut exceller et être meilleur à l’avenir. 

Alors, le défi que j’ai pour vous est simple – et je l’ai déjà dit – soyez le cadre supérieur que vous auriez souhaité avoir à vos débuts. Soyez le genre de collègue dont vous auriez besoin en ce moment. Quant aux plus chevronnés, expérimentés et sages d’entre vous, que faites-vous personnellement pour encadrer, pour guider, pour former des équipes, pour assurer la succession, pour repérer de jeunes talents, pour attirer les gens, pour créer un endroit où les mots d’une autre personne raisonneront dans quatre ou cinq ans alors que nous nous dirigerons vers une autre période de transition? 

Nouez des liens avec des collaborateurs, des collègues, des intervenants et des partenaires. Un des grands changements ou une des grandes occasions que nous avons en tant que fonction publique est que nous avons toujours voulu pouvoir tisser davantage de liens avec les intervenants, le milieu universitaire, les partenaires et aller sur le terrain. Nous avons cette occasion et nous devons la saisir. Cela exige des compétences particulières. Vous ne pouvez pas vous précipiter dans l’action et exceller en matière de consultation et de mobilisation. 

Je crois qu’apprendre à travailler dans le contexte moderne constitue un défi pour nous – savoir utiliser les technologies modernes, savoir être à l’écoute, plutôt que simplement communiquer les messages gouvernementaux ou ministériels.

Le travail en partenariat nécessite un véritable ensemble de compétences. On peut les apprendre, les enseigner, et nous devons nous améliorer à cet égard.  

Les médias sociaux changent manifestement tout, et nous ne retournerons jamais en arrière. Donc, certains d’entre nous avons vécu l’arrivée d’Internet, du gouvernement en direct, des cycles de nouvelles, des chaînes de nouvelles, des médias sociaux, et cela a une incidence sur la manière dont nous menons nos activités et peut parfois poser des difficultés très réelles. Cependant, il s’agit également d’une occasion exceptionnelle de communiquer directement avec les Canadiennes et les Canadiens, et également avec nos propres effectifs, d’être à leur écoute et de tisser des liens avec eux. Ainsi, apprendre à utiliser les médias sociaux, à développer des compétences à cet égard, à connaître les incidences qu’ils ont sur les politiques, les programmes, les règlements, l’exécution, les négociations internationales, la représentation, l’inspection, est l’un des grands défis qui se posent à cette génération de dirigeants au sein de la fonction publique. Et il ne s’agit pas d’automatiser les processus de travail des années 1970, ou de les transférer dans des gadgets à la mode. Il s’agit de repenser les processus de travail.  

Ce qui m’amène à parler de la question de la santé mentale et du bien-être, avec une certaine cohérence, je l’espère. Et je tiens à remercier Bill pour le travail qu’il a fait à cet égard.  

La santé mentale, le mieux-être, le respect dans le milieu de travail sont inextricablement liés à notre façon de travailler, de gérer et de diriger. Donc, nous pouvons tous faire une différence, collectivement et individuellement. J’accepte, et je sais que le président du Conseil du Trésor accepte également, de relever le défi qui consiste à faire ce que nous pouvons afin de créer un environnement favorable pour les dirigeants de la fonction publique et de leur offrir le soutien dont ils auront besoin.  

La stratégie en matière de santé mentale qui sera annoncée et mise en œuvre au cours des prochains mois est simple. Elle consiste en partie à changer la culture, à éliminer la stigmatisation, à créer le dialogue, à susciter des conversations, à créer une culture au sein de laquelle il est possible de discuter et de régler les questions de santé mentale, de mieux-être au travail, de harcèlement, de discrimination et portant sur d’autres aspects. Et nous avons clairement énoncé les normes et les valeurs.

Le deuxième volet portera sur le renforcement de la capacité – formation, apprentissage, perfectionnement, apprendre aux cadres intermédiaires et supérieurs à régler ces problèmes, à en comprendre les causes, faire un peu de sociologie en la matière et à en apprendre beaucoup sur le sujet. Et c’est ce que nous ferons. Nous ferons tout en notre pouvoir afin de mettre à votre disposition le soutien dont vous avez besoin en tant que dirigeants.  

Et, le troisième volet, bien sûr, en vogue à notre époque, consiste à être clair en ce qui a trait aux objectifs, à la mesure, à la reddition de compte, à l’apprentissage et à l’amélioration. La mesure, la reddition de compte et l’amélioration continue font partie de l’autre volet, car… nous ne réussirons pas du premier coup. Nous allons apprendre au fil du temps. Nous rejetterons ce qui ne fonctionne pas et renforcerons ce qui fonctionne. Et, pour ce faire, nous allons avoir besoin de vos commentaires, de votre engagement et de votre participation.

Alors, j’ai bon espoir que ce sera une année charnière pour les questions de santé mentale et de mieux-être en milieu de travail dans la fonction publique. Ce sera également une année de profonds changements démographiques, car nous… les baby-boomers, quittons la scène et de nouvelles personnes y entrent avec leurs talents et leur énergie.   

À mon avis, c’est une période captivante pour être dirigeant au sein de la fonction publique, une période captivante pour faire partie de la fonction publique du Canada un point c’est tout. C’est passionnant de constater que le type de gouvernement que les Canadiennes et les Canadiens ont choisi trouve son rythme et fait ses choix. Il n’est pas facile de gouverner, et nous les avons aidés à acquérir des compétences. Je sais également que vous avez joué un rôle important à cet égard, et la rétroaction des ministres, que je rencontre souvent et à la plupart desquels je téléphone, à la plupart desquels j’ai téléphoné concernant les évaluations de rendement venant de leurs sous-ministres, est qu’ils se sentent très bien appuyés. J’ignore quelles étaient leurs attentes lorsqu’ils étaient en campagne électorale, et ils ont probablement lu de nombreux articles de l’ancien ceci et de l’ancien cela dans le Ottawa Citizen, mais ils reconnaissent la qualité de la fonction publique, individuellement, collectivement et au sein de leurs propres ministères. Ils se sentent très bien appuyés. Ils vous respectent – dans bien des cas, ils vous aiment…

… beaucoup trop, dans certains cas, mais… ils se sont attaché à vous et, comme je l’ai dit plus tôt, en tant qu’institution importante au Canada, un tout petit pays minuscule, 2 % de la population mondiale, 4 % de [la masse terrestre]… c’est important. Ils réalisent dans quelle mesure la fonction publique peut être une richesse nationale pour eux et, par leur entremise bien entendu, pour les Canadiennes et les Canadiens.

Alors, en ce qui concerne particulièrement les dirigeants, je travaille en étroite collaboration avec Anne-Marie et Yaprak au Conseil du Trésor et au BDPRH. Nous espérons être en mesure de lancer certaines initiatives importantes au cours des prochaines semaines. Je vais au moins vous donner l’indice que nous travaillons à l’élaboration d’un programme amélioré en vue d’amener les dirigeants de la fonction publique dans les milieux universitaires pendant plus ou moins un an pour réfléchir, pour un engagement plus vaste de la fonction publique auprès du milieu universitaire, et nous apportons les touches finales à des programmes de leadership. La disparition de l’ancien Programme de leadership avancé et du PPGS a laissé un grand vide, et nous moderniserons et mettrons en place de nouveaux programmes pour les dirigeants principaux et pour les gestionnaires intermédiaires, et nous espérons les lancer cet automne. Alors, c’est la grosse annonce que j’avais à vous faire aujourd’hui. Est-ce que je peux avoir une petite main d’applaudissements pour cela? 

Yaprak et moi avons dû nous battre très fort pour cela, alors…

Et il y aura autre chose. Alors, nous reconnaissons que le succès de toutes ces activités sera vertical et horizontal, comme le disaient ceux de la vieille garde. Nous ferons beaucoup de choses dans l’ensemble de la fonction publique.

Dans les prochaines semaines, nous espérons annoncer des politiques, des règles et des structures. Des investissements. Nous en avons déjà eu un aperçu dans le dernier budget… des investissements importants dans le renforcement des capacités et des structures de la fonction publique.

Toutefois, il s’agit aussi de ce que chacun d’entre vous peut faire. Vous avez chacun la direction et la gestion d’une équipe d’hommes et de femmes qui se présentent au travail chaque jour pour changer les choses dans leur pays, et la manière dont vous les dirigez, la façon dont vous organisez votre travail, le milieu de travail que vous créez, le genre de leadership que vous exercez auront une incidence considérable sur 250 000 hommes et femmes qui se présentent au travail pour servir les Canadiennes et les Canadiens afin de changer les choses pour le Canada et le monde.

Je vous remercie donc d’avance pour votre contribution, mais j’aimerais aussi préciser que les pressions et les attentes à notre égard de la part du gouvernement et des Canadiennes et Canadiens constituent un défi de taille à relever. Je sais cependant que vous êtes capables de relever le défi, et je suis très, très fier d’être votre chef et votre porte-parole.

Merci beaucoup.