Remarques du greffier : Association des professionnels de l’information du secteur public

Discours

Le texte prononcé fait foi.
Le 25 mai 2017

Je suis très heureux de vous voir ici, tous rayonnants de si bonne heure. Je tiens à souligner le travail des organisateurs ainsi que l’équipe de fonctionnaires qui, malgré leur horaire extrêmement chargé, ont travaillé d’arrache-pied pour préparer cet événement. C’est très impressionnant! Il s’agit d’un magnifique programme et vous êtes manifestement très bien organisés. Il me fait chaud au cœur de voir un aussi grand nombre de fonctionnaires s’entraider pour progresser. Applaudissons chaleureusement les organisateurs.

J’aimerais rapidement passer à la période de questions. On m’a dit que vous n’étiez pas timides – c’est la meilleure façon de connaître les sujets que vous voulez aborder. Mais permettez-moi d’abord de vous adresser quelques mots avant d’amorcer la discussion. Si vous n’avez pas encore pris votre deuxième café ce matin, ce que je vais vous dire vous motivera peut-être. Je veux susciter un échange avec vous.

Cette année, nous soulignons le 150e anniversaire de notre pays. Il s’agit d’un jalon important. Et cela signifie également que nous soulignons le 150e anniversaire de la fonction publique du Canada. Nous sommes présents depuis le tout premier jour et même depuis avant cela de bien des façons. L’une des raisons qui font du Canada un pays si extraordinaire, qui se démarque à bien des égards, repose sur le partenariat entre la fonction publique et les gouvernements que les Canadiens ont élus de génération en génération au fil des années.

Cette année, dans mon rapport annuel au premier ministre, j’ai voulu faire un retour sur le passé, sur la genèse de la fonction publique, sur ce qu’elle est devenue et sur la voie à suivre pour l’avenir. Je vous invite à lire mon rapport si le temps vous le permet, particulièrement la version en ligne qui est vraiment bien. Son contenu est plus étoffé et vous pouvez le consulter plus en détail. Vous trouverez également sur mon site Web les allocutions que j’ai prononcées à l’intention de la communauté des politiques, de la communauté des RH et du forum des SMA, entre autres. Tout ce que j’ai dit sur la fonction publique et sur d’autres enjeux s’y trouve. Je ne vous ferai pas un résumé du contenu du rapport, mais je vous recommande d’aller y jeter un coup d’œil.

Je pense également qu’il ne serait pas utile que quelqu’un comme moi, qui ai passé toute ma carrière dans la fonction publique à Ottawa, vous parle de la technologie et de son incidence sur l’économie et la société. Mais je peux vous dire qu’en 1867, le soutien technique était probablement très limité. Il y avait peut-être ce type qui réparait les bouliers.

Mais au fil du temps, de génération en génération, nous nous sommes adaptés aux différents cycles qui ont eu une incidence sur la société, l’économie et le pays. J’imagine que quelqu’un, quelque part au sein du ministère des Travaux publics a dû apprivoiser le téléphone. 

La technologie influence ce que nous faisons en tant qu’êtres humains, la façon dont nous travaillons et apprenons, la façon dont nous créons la richesse et des débouchés, le genre de travail que nous occupons, le genre de rôle que nous jouons. Et elle le fait à un rythme assurément rapide et en accélération constante. Nous vivons dans un monde où il est nécessaire de comprendre la technologie. Et cela ne concerne pas uniquement les gens qui, comme la plupart d’entre vous, travaillent quotidiennement avec les nouvelles technologies. Cela concerne également les gens qui sont touchés de près ou de loin par tout ce que la fonction publique fait pour les Canadiens – qu’il s’agisse de la prestation de services, de l’exécution de programmes, de l’adoption de dispositions réglementaires et législatives, ou encore de la tenue de négociations. Tous les décideurs au sein de la fonction publique doivent comprendre la technologie et les usages qui peuvent en être faits, mais aussi les défis qu’elle pose et les débouchés qu’elle peut créer.

J’aimerais vous parler d’une chose au sujet de la technologie dans la fonction publique. Lorsque j’ai commencé ma carrière, il y a de nombreuses années, la technologie la plus branchée de l’époque pour les fonctionnaires fédéraux se trouvait au bureau. Nous avions un quasi-monopole sur les outils informatiques. Nous disposions de la plupart des ensembles de données. Nous pouvions faire des choses que les gens de l’extérieur n’étaient pas en mesure de faire. Nous pouvions décider du format que prendrait l’information, de la façon dont cette information serait intégrée dans les rapports et présentée au Parlement. Les intervenants, groupes de lobbyistes, gouvernements provinciaux et députés qui devaient nous demander des comptes n’avaient en aucun cas la capacité ni l’information dont nous disposions à l’intérieur du gouvernement.

De nos jours, c’est plutôt à la maison que se trouve la technologie la plus branchée. Vous travaillez avec des outils et des réseaux qui, dans bien des cas, ne sont pas aussi performants que ceux que votre fille utilise chaque soir pour faire ses devoirs, que ceux qu’un étudiant à l’université utilise pour apprendre, que ceux que vous utilisez pour faire vos transactions bancaires ou pour planifier vos vacances estivales. Nous avons du rattrapage à faire puisque nous avons pris du retard, et nous avons beaucoup de travail à faire pour mettre à niveau notre infrastructure technologique. Et nous avons également du travail à faire pour repenser nos méthodes de travail et les peaufiner en tenant compte des nouveaux outils technologiques.

Si vous voulez en savoir plus sur la façon dont la technologie influence le monde, je vous invite à lire Tom Friedman. Si vous n’avez pas lu son dernier livre, Merci d’être en retard, je vous invite à vous le procurer. Je crois que la lecture de ce livre pendant la fin de semaine en vaut le coup, ne serait-ce que pour reprendre le rythme des changements technologiques et pour comprendre comment la « supernova », selon la description qu’en fait Friedman, fait son chemin dans l’économie et la société.

Maintenant, si vous me le permettez, j’aimerais vous parler de la fonction publique. Je vais d’abord vous expliquer un peu en quoi consiste mon travail, mon rôle, parce que je ne suis pas certain que tous le comprennent bien.

Je porte trois chapeaux. J’ai donc trois titres et trois rôles. Je suis un sous-ministre, comme n’importe lequel de mes collègues sous-ministres, et je suis à la tête d’un ministère qui compte environ 900 employés. Il est de mon ressort de me préoccuper de la capacité et de la santé de ce ministère et de sa capacité à réaliser son mandat. À l’instar des autres sous-ministres, je relève d’un ministre, mais ce ministre est en fait le premier ministre, ce qui est plutôt intéressant. Je rencontre mon ministre régulièrement afin de discuter du travail que nous effectuons pour l’appuyer dans son rôle. Une grande partie du temps que j’ai passé au cours des deux dernières années en ma qualité de sous-greffier et de greffier avait trait à la capacité et aux outils au sein du Bureau du Conseil privé pour appuyer mon ministre dans son rôle et ses activités.

Aujourd’hui, il est à Bruxelles, je dois donc me poser plusieurs questions. Disposerons-nous d’un moyen de communication sécurisé? Pouvons-nous circuler dans le complexe avec des documents? Qu’en est-il de nos locaux, de la sécurité cybernétique ou de l’admission de personnes dans le complexe et de leur sortie? 

Mon deuxième rôle est celui de secrétaire du Cabinet. C’est un rôle également très intéressant parce que je suis appelé à assister aux réunions hebdomadaires du Cabinet et à écouter les discussions entre 30 décideuses et décideurs. À l’issue d’une élection libre et juste tenue dans un système démocratique, ils se sont vu confier le mandat de prendre différentes décisions quant aux lois qu’ils souhaitent mettre de l’avant et aux programmes qu’ils souhaitent mettre en place. Ils se sont déplacés et sont allés cogner aux portes. Un mandat leur a été confié et ils ont un programme à respecter. Notre travail consiste à optimiser les quelque 150 heures que nous passons en cabinet chaque année. Le Cabinet se réunit pendant trois heures chaque semaine pour traiter de questions aussi variées que l’agriculture et les anciens combattants. Nous passons du temps à tenter de nous organiser et à nous assurer d’avoir fait preuve de diligence raisonnable, d’avoir tenu des consultations et d’avoir tenu compte de tous les éléments afin de permettre à ces hommes et à ces femmes de prendre, en très peu de temps, des décisions éclairées. Nous veillons ensuite à ce que ces décisions soient mises de l’avant.

Si vous voulez avoir une meilleure idée de cet aspect de mon travail, venez faire la visite de la Colline du Parlement cet été. Venez à l’édifice de l’Est où se trouvent la salle et la table originales du Cabinet. Elles s’y trouvent depuis 1867. Dans le coin de la salle, vous verrez ce petit bureau où le secrétaire du Cabinet a pris place pendant environ 60 ans. Voilà en quoi consiste le travail. Et si vous voulez poursuivre ce voyage dans le passé, vous pouvez regarder l’une de ces séries télévisées sur l’époque des Tudor. Il y avait le roi et le conseil, formé à l’époque d’aristocrates, et, dans le coin, il y avait le secrétaire du Cabinet. Les secrétaires du Cabinet étaient souvent congédiés de manière abrupte à cette époque. Le poste de secrétaire au conseil du roi existe depuis plus de 600 ans et c’est un honneur pour moi d’être l’un des maillons de la chaîne.

Mon troisième titre est celui de chef de la fonction publique. Et je tiens à souligner que je ne suis pas le PDG. Mon pouvoir est très limité pour ce qui est de dire à quiconque quoi faire. J’ai un certain pouvoir au sein de mon propre ministère en ma qualité d’administrateur général, et je peux influencer d’autres ministères et administrateurs généraux puisque je peux avoir un rôle à jouer dans le processus de nomination de personnes qui sont promues, mutées ou invitées à partir, ce qui fait que les gens ont tendance à m’écouter. Mais c’est un pouvoir discret et non directif. Le vrai pouvoir, c’est le Conseil du Trésor qui le détient. C’est là que les politiques, directives et autres éléments importants sont adoptés.

Le fait que j’aie la chance de parler au premier ministre plusieurs fois par semaine fait en sorte que certaines personnes s’intéressent à ce que je pense au sujet de certaines choses – c’est également une façon d’exercer une influence discrète. Et je vous en parle un peu parce qu’il arrive parfois que l’influence que l’on peut avoir au sein d’une organisation ne soit pas fonction des organigrammes et des liens hiérarchiques directs. Pour pouvez influencer les autres pour diverses raisons. Lorsque les gens se préoccupent de ce que vous pensez, vous pouvez être l’instigateur d’une idée. Vous pouvez faire progresser votre organisation. Mon message à votre intention est le suivant : peu importe à quoi ressemble votre organigramme, vous pouvez exercer une influence plus grande que vous ne le croyez, et vous devriez tenter votre chance.

L’innovation est sur toutes les lèvres et le sera encore longtemps. C’est la saveur du jour. Tout le monde veut faire preuve d’une plus grande innovation. Le seul conseil que j’aurais à vous donner, c’est que l’innovation ne se caractérise pas seulement par la nouveauté ou la différence. Innovation est synonyme de mieux. Faire preuve d’innovation, c’est réussir à avoir une influence plus grande, à obtenir de meilleurs résultats. Si vous n’offrez pas un meilleur service à la clientèle ou une meilleure expérience, si vous n’améliorez pas la productivité des processus internes de votre organisation ou si vous n’offrez pas une exactitude accrue ou un milieu plus sécurisé, la nouveauté et la différence ne servent à rien. Il existe un fort lien entre l’innovation et la résultologie. Nous devons réfléchir à ce que nous tentons de réaliser. Quel est le besoin opérationnel? Quel est le besoin? Comment allons-nous y arriver? Comment saurons-nous que nous y arrivons? Nous devons avoir le courage de mettre à profit ce qui fonctionne bien et de l’utiliser davantage, ou encore de mettre de côté ce qui ne fonctionne pas bien. Est-il vraiment difficile, pour une organisation qui a englouti d’importants coûts dans des projets de TI, de dire « vous savez, ça ne fonctionne pas. Essayons autre chose. » C’est quelque chose de difficile à faire dans le secteur privé. Et c’est particulièrement difficile au sein du gouvernement parce que le pouvoir est diffus.

Cela fait donc partie de la bataille que nous devons livrer : innover pour obtenir des résultats. Et comme mon patron le dit si bien, « il est toujours possible de faire mieux ». 

Je tiens également à vous féliciter de consacrer du temps aujourd’hui au mieux-être en milieu de travail : le lien entre la santé mentale, la résilience, la gestion du stress, le harcèlement et la discrimination. Toutes ces choses sont importantes. En effet, peu importe la quantité de bidules et d’outils technologiques dont nous disposons, la fonction publique compte 260 000 personnes, hommes et femmes, qui se présentent tous les jours au travail en tant qu’êtres humains. Ils ont une famille, ils font partie d’une collectivité. Ils subissent différentes pressions, que ce soit en raison de leurs enfants, de leurs parents âgés ou de ce qui se passe dans leur vie. Et ces pressions ne restent pas à la maison lorsque ces hommes et ces femmes se présentent au travail. Ils viennent travailler dans des milieux où il est possible que les pratiques de gestion soient mal adaptées, où il est possible que les relations entre collègues soient difficiles, où il est possible qu’ils ressentent de l’anxiété ou de l’incertitude quant à leur place dans ces milieux de travail. Ils subissent notamment du stress associé à leur carrière.

Il est essentiel de faire preuve de résilience personnelle, de prendre soin de soi-même et de réaliser que nous sommes des atouts qu’il faut traiter adéquatement et sur lesquels nous devons miser. Nous ne pouvons pas nous contenter d’être embauchés et attendre paisiblement la retraite en misant seulement sur les connaissances que nous possédions au moment de notre embauche. Tout le monde vieillit et tout le monde doit prendre soin de son esprit, de son corps et de son âme. Je vous encourage tous et toutes à prendre soin de vous. Prenez un pour cent de votre salaire et mettez-le de côté pour vous. Vous devriez faire ce qui est bon pour vous et faire ce qui est normal pour vous lorsqu’il est question de prendre soin de soi.

Je suis d’avis que la fonction publique fait partie d’une société qui change. La Commission de la santé mentale a récemment tenu une conversation sur ce sujet. Il y a, dans le secteur privé, des chefs de file, comme Bell et d’autres compagnies, qui réalisent des progrès concrets en ce sens et dont nous pouvons nous inspirer. Nous devons faire mieux. Et en tant qu’employeur le plus important et le plus complexe au pays, nous devons accorder une importance toute particulière au bien-être au travail. À mon avis, nous avons franchi l’étape du « il faut en discuter » du processus visant à réduire la stigmatisation et à faire de la santé mentale un sujet de discussion englobant des enjeux beaucoup plus délicats, comme les pratiques de gestion, l’interconnexion entre le système de recours et de grief, le harcèlement et la discrimination. Dans environ un mois, nous pourrons consulter les résultats du sondage annuel, et ces résultats ne sont pas tous reluisants. Nous devons avoir le courage de confronter la rétroaction que nous recevons et y donner suite, organisation par organisation.

Et je pense que nous devons également réaliser que nous devons changer notre façon de travailler. Le thème de mon rapport est le changement et la continuité, la continuité et le changement, et ce n’est pas un paradoxe. Nous comptons, depuis 150 ans, sur une fonction publique qui nous dessert très bien. Pendant les 50 premières années, le système en place en fut un de favoritisme typique, reposant sur les faveurs politiques. Vous aviez voté pour le candidat qui a été élu? Vous obteniez un emploi au bureau de poste. La plupart des fonctionnaires travaillaient au bureau de poste. Et c’est le genre de fonction publique que nous avons eu pendant longtemps : des emplois à la douane et au bureau de poste, et six personnes environ au Bureau du Conseil privé. Toutefois, il y a environ 100 ans, nous avons adopté un nouveau modèle fondé sur le mérite, une fonction publique non partisane. Et depuis ce temps, depuis un siècle, de génération en génération, les personnes que les Canadiens élisent peuvent compter sur une fonction publique fondée sur le mérite qui assure un grand niveau de continuité.

Et c’est l’une des choses auxquelles je me suis attardé dans le rapport de l’année dernière. Après la dernière élection, le Canada est passé, en 16 jours civils, d’un gouvernement entièrement fonctionnel à un autre gouvernement entièrement fonctionnel. Et tout cela est tenu pour acquis et passe souvent sous silence. Nous avons été en mesure de nous adapter aux changements de priorités pour lesquels les Canadiens avaient voté lors de cette élection. Chaque nouveau gouvernement est habité d’une certaine nervosité et de certains doutes, mais constate très rapidement qu’il peut compter sur des fonctionnaires professionnels et bien structurés qui lui apportent l’aide dont il a besoin pour atteindre ses objectifs. C’est très particulier. Très peu de pays dans le monde peuvent affirmer la même chose.

J’ai eu la chance d’examiner, parfois même en personne, la fonction publique dans différents pays du monde. Et nous avons également reçu des gens en visite. Il y a certes des choses qui sont faites d’une meilleure façon dans certains pays, mais, toutes proportions gardées, aucun autre pays ne compte sur une fonction publique qui est à la hauteur de la fonction publique canadienne - vous êtes bons à ce point.

L’une des raisons pour lesquelles nous sommes si bons et que nous avons le courage de reconnaître nos lacunes et, lorsque les choses ne se déroulent pas aussi bien que nous l’aurions souhaité, nous tâchons d’en tirer des leçons. Nous menons des séances de rétroaction ainsi que des vérifications, et nous avons plusieurs chiens de garde qui conseillent le Parlement. Nous rendons des comptes aux assemblées législatives élues. Nous rendons des comptes aux tribunaux indépendants. Nous faisons l’objet d’un suivi étroit de la part de journalistes qui jouissent de la liberté de presse. Tout ça est précieux. Et cela fait partie d’une démocratie saine. Bien qu’un tel niveau de surveillance peut parfois représenter un défi, je suis d’avis que c’est une bonne chose puisque cela caractérise un pays dont la démocratie se porte bien. Dans le monde aujourd’hui, la démocratie est de plus en plus menacée et nous devons unir nos efforts en tant que Canadiens pour préserver cette démocratie dynamique afin que nos enfants et petits-enfants puissent eux aussi en profiter.

Le défi qui se présentera sera le suivant : trouver le juste équilibre entre l’appui, l’excellence et la non-partisanerie au sein d’une organisation qui compte 260 000 personnes réparties dans plus de 300 organismes aux mandats variés, qu’il s’agisse de l’Agence du revenu du Canada ou encore d’un petit tribunal ou organisme, de manière à changer nos façons de faire, nos structures, nos processus fonctionnels ainsi que nos outils. Selon moi, l’équilibre idéal se caractérise par la continuité en lien avec nos valeurs et notre rôle, mais par le changement dans la façon dont nous mettons tout cela en pratique. D’une génération à l’autre, nous sommes parvenus à relever ce défi, et nous continuerons à le faire.

Et au milieu de cette conversation, parce que cela se trouve à mi-chemin de la conversation dans le reste du pays, il y a la gestion de l’information et les technologies de l’information. 

Notre réussite en tant que pays repose sur notre réussite en tant que fonction publique, et notre réussite en tant que fonction publique repose en très grande partie sur vous.

Ce qui est bien, c’est que je sais que je peux compter sur vous.

Merci beaucoup.


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