Discours du greffier aux participants du programme de développement en leadership pour les cadres supérieurs

Discours

L’allocution prononcée fait foi
Le 20 octobre 2017

Bonjour à tous, c’est un véritable honneur de donner le coup d’envoi à vos travaux aujourd’hui.

La première chose que je voudrais faire est de renforcer ce message important : « ne soyez pas un passager ». Prenez en charge cette expérience et « foncez », comme le dit souvent le premier ministre. Prenez en charge votre propre apprentissage et perfectionnement, et utilisez ce forum pour réseauter. Je sais que les gens qui ont suivi les programmes de développement en leadership pour les cadres supérieurs dans le passé ont établi de solides liens professionnels et personnels, et c’est l’occasion de faire la connaissance de fonctionnaires et de Canadiens remarquables. Profitez pleinement de cette occasion.

Un thème important que je revisite souvent est celui de la continuité et du changement, et de l’équilibre entre les deux. Nous y sommes confrontés en tant que leaders dans le secteur public. Je me suis exprimé hier à une conférence de Start-up Canada, et j’ai immédiatement averti l’auditoire que j’ai un emploi qui existe depuis plus de 400 ans et devrait durer encore 400 années supplémentaires au service d’un système parlementaire qui remonte à au moins 700 ans. Nous ne sommes pas dans le secteur des entreprises en démarrage et des incubateurs. Nous ne pouvons pas mettre fin à nos activités ou nous vendre à nos concurrents. Nous transmettons des institutions qui sont vraiment importantes pour le pays et existent depuis 150 ans, mais nous devons constamment renouveler nos façons de faire et nous adapter à l’environnement dans lequel nous exerçons. Nous devons constamment apprendre et changer. La fonction publique est composée d’organisations complexes et ce qui passe pour de la gestion et du leadership évolue avec le temps. Il s’agit d’une fonction publique très différente de celle qui m’a embauché il y a de nombreuses années. Les types de possibilités de réflexion et de développement offertes par le programme de développement en leadership pour les cadres supérieurs sont très importants.

Vous faites partie d’une famille de plus de 300 organisations différentes comptant environ 260 000 employés dévoués. Dans le contexte des célébrations organisées à l’occasion de Canada 150, nous avons eu d’intéressants rappels cette année de nos origines et de notre situation aujourd’hui. J’en suis assez satisfait, et j’aimerais en passer quelques-uns en revue.

Dans ce genre d’événements, on a tendance à se concentrer sur les aspects les plus irritants, les problèmes et les corrections à apporter. Bien qu’il soit important d’avoir ces conversations, nous perdons parfois de vue ce que nous avons bien fait.

Un groupe de réflexion du Royaume-Uni a essayé d’établir des classements de la fonction publique selon son efficacité, en examinant plus de 30 fonctions publiques de divers pays et sociétés, et a conclu que la plus efficace est la nôtre. C’est vraiment fantastique. Nous avons été particulièrement bien notés dans les domaines de l’inclusion, de la gestion des ressources humaines et de l’élaboration des politiques.

De même, la Banque mondiale vient de publier des indicateurs de gouvernance, en examinant l’efficacité du gouvernement, qui est peut-être un concept un peu plus grand, et le Canada se place dans le 95e percentile à seulement quelques décimales du numéro un.

Il existe un forum – le Global Government Forum – qui a examiné environ 25 fonctions publiques du G20 et les a évaluées sous l’angle de la parité entre les sexes et de l’équité entre les sexes. Encore une fois, nous étions numéro un. Je pourrais postuler une corrélation selon laquelle une fonction publique affichant une plus grande parité entre les sexes est probablement une fonction publique plus efficace.

Le Forum économique mondial a examiné les pays qui ont une influence dans le monde, en interrogeant près de 18 000 personnes dans 25 pays; et le pays considéré comme ayant l’influence la plus positive sur le monde est le Canada. Je suis sûr que vous voyez où je veux en venir avec cette brève analyse.

Hier, je suis également tombé – et vous pouvez faire une recherche sur Google – sur le baromètre de confiance Edelman (Edelman Trust Barometer), qui classe la confiance dans les institutions, le gouvernement, les entreprises, les médias et les organisations non gouvernementales. Parmi les 28 pays sondés, le Canada est celui qui accorde la plus grande confiance à ses entreprises du secteur privé.

Peut-être vous demandez-vous maintenant pourquoi je vous parle de tout cela? En partie pour insister auprès de vous que vous avez la responsabilité de faire avancer tout cela. Nous devons continuer à être efficaces en tant que fonction publique, car cela rend le pays plus prospère et plus sûr de bien des façons différentes, et en fait le genre de pays qui fait vraiment envie à de nombreuses parties du monde. Il y a quelque chose de vraiment spécial dans ce partenariat entre une excellente fonction publique non partisane et les gens qui sont élus pour prendre les décisions dans la salle du Cabinet et au Parlement chaque semaine. Quand il est rompu, comme dans d’autres pays, vous avez vu ce qui peut arriver. « Vous ne savez pas ce que vous avez tant que vous ne l’avez pas perdu », comme Joni Mitchell l’a dit un jour. Il faut une reconstitution et un renouvellement constants.

Je pense que l’une des raisons pour lesquelles nous avons atteint de tels classements est l’élan des personnes qui nous ont précédées et ce qu’elles ont construit. C’est aussi grâce au partenariat que nous avons entre les élus et la fonction publique, qui, à mon avis, se porte généralement plutôt bien. Bien qu’il ait traversé des hauts et des bas, et des contraintes et des tensions, il a été là de génération en génération et il doit être continuellement renouvelé.

Une autre dimension est l’apprentissage et le perfectionnement.

Nous nous interrogeons. Vous savez ce que c’est que d’avoir les boucles de rétroaction des agents du Parlement, des comités parlementaires, des médias, des critiques de l’opposition et des intervenants. Il y a beaucoup de gens qui nous disent ce que nous aurions pu mieux faire et auraient dû mieux faire. Je ne dis pas cela pour me plaindre. Même si cela peut être parfois pénible, c’est une boucle de rétroaction qui nous pousse constamment à chaque fois qu’il y a un problème. Nous devons réagir, en tirer des leçons et savoir que cela ne se reproduira plus parce que nous apportons les améliorations nécessaires.

Cela nous pousse à nous améliorer de plus en plus face aux attentes grandissantes du public, et nous apprenons tous à fonctionner dans un environnement beaucoup plus ouvert. Cette tendance continue de croître. Vous allez diriger dans un environnement beaucoup plus ouvert que celui dans lequel j’exerçais en tant que sous-ministre adjoint il y a quelque temps.

Nous avons toutes sortes de processus internes pour nous remettre en question et nous mettre au défi d’apprendre et de nous améliorer. Cela me ramène à la raison pour laquelle nous sommes tous ici. Aussi loin que je me souvienne, nous avons déployé beaucoup d’efforts et d’intentions, de différentes façons – avec, parfois, des résultats mitigés – en matière de gestion des talents, d’apprentissage et de perfectionnement, et de détermination des compétences en leadership. Nous nous sommes également interrogés sur les compétences en leadership que nous recherchions. Nous avons cerné des personnes et les avons développées, nourries, promues ou écartées si elles n’étaient pas performantes.

Comme vous le savez, que ce soit dans le secteur public, le secteur privé, les organisations non gouvernementales ou les universités, tout le monde dit la même chose : en fin de compte, ce sont les décisions les plus importantes que vous prenez. Qui choisissez-vous? Comment développez-vous les gens? Comment les promouvez-vous? Comment traitez-vous ceux dont le rendement est insuffisant? Ce sont les choses qui peuvent faire ou défaire une organisation. C’est pourquoi nous avons consacré beaucoup d’efforts à l’apprentissage et au perfectionnement. Le fait que nous soyons assis ici dans cette école est un bon exemple. Nous faisons l’envie des autres ordres de gouvernement, mais nous avons encore du travail à faire, surtout en ce qui concerne les partenariats avec les établissements d’enseignement postsecondaire et les autres fournisseurs d’apprentissage. Nous devons passer à un environnement en ligne 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Encore une fois, même notre façon d’apprendre doit évoluer dans le contexte moderne.

Nous avons toujours investi dans notre personnel, malgré les hauts et les bas, et je suis vraiment heureux que nous ayons pu rétablir les deux programmes d’apprentissage pour les cadres supérieurs. Cela n’a pas été très difficile de convaincre le premier ministre. Il comprend que lorsque vous avez un grand programme ambitieux pour le pays, cela implique toutes sortes d’activités de la part de diverses parties du secteur public et vous avez besoin d’excellence en matière de conseil, de mise en œuvre et d’exécution. Cela vaut la peine d’investir dans les gens qui vont diriger les institutions du secteur public.

Le premier ministre s’intéresse beaucoup aux mises en candidature et à l’état de la fonction publique. Comme vous le savez tous, j’ai trois responsabilités : celle de sous-ministre auprès du premier ministre, celle de secrétaire du Cabinet et celle de chef de la fonction publique. Je suis très fier de ce rôle, qui est très axé sur le perfectionnement des hauts dirigeants, ainsi que sur les conditions de travail générales de la fonction publique.

Je vous passe le flambeau. Toutes mes félicitations! Le fait que vous soyez ici démontre déjà que vous avez des aptitudes et des compétences en leadership et, maintenant, il s’agit simplement de les développer et de les améliorer.

Que vous alliez plus loin ou que vous terminiez votre carrière parmi la communauté des sous-ministres adjoints, ce sont des postes à fort impact. Les sous-ministres disent souvent que vous n’avez aucune idée de l’impact que vous avez sur les gens autour de vous, sur les personnes que vous n’avez peut-être jamais vues ni rencontrées. Ils marquent votre ton, votre niveau d’énergie et vos valeurs. Vous avez une énorme influence.

Tout ce que les sous-ministres tentent de faire pour diriger leurs organisations, individuellement ou collectivement, dépend énormément de cette interface entre la haute direction et les employés – les superviseurs de première ligne, et en particulier les sous-ministres adjoints, jouent un rôle vraiment important à cet égard. Je voudrais simplement vous demander, pour emprunter une expression populaire, d’être très attentifs à ce que vous projetez dans vos équipes et aux types de signaux que vous envoyez. Il y a des astuces, des finesses de métier, des techniques et des outils qui vous rendent plus ou moins efficaces, et c’est une grande partie de ce que vous allez apprendre dans le programme. Mais il s’agit aussi de votre façon de communiquer avec les gens.

Encore une fois, j’aimerais vous féliciter et vous exhorter à ne pas gaspiller l’occasion qui vous a été offerte par ce programme. Il y a beaucoup de gens qui aimeraient être à votre place. Vous avez reçu une occasion spéciale et devriez en profiter au maximum.

Merci. 


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