Isolement social des aînés – Volume II : Trousse d’outils pour soutenir les activités d’échange d’idées

Activités d’échange d’idées d’une journée partielle

Les animateurs trouveront des directives détaillées concernant les activités d’une journée partielle à l’annexe A : Directives à l’intention des animateurs.

Activités d’échange d’idées d’une journée

Les animateurs trouveront des directives détaillées concernant les activités d’une journée à l’annexe A : Directives à l’intention des animateurs.

Activités d’échange d’idées de deux jours

D’abord, suivre le déroulement des activités d’échange d’idées d’une journée (voir ci-dessus). Poursuivre selon le programme suggéré ci-dessous pour le jour 2. Les animateurs peuvent consulter des directives détaillées pour des activités de deux jours à l’annexe A : Directives à l’intention des animateurs. Un animateur expérimenté est nécessaire.

Outil 1 : 1-2-4 – Tous (ou 1-3-6 – Tous)

But : Engager chacun des participants en même temps et rapidement générer des questions, des idées et des suggestions. Il s’agit d’une méthode simple permettant d’arriver aisément à un consensus ou à une compréhension commune.

Avantage : Participation immédiate de tous les participants, sans égard à la taille du groupe; génération rapide d’idées; les participants expriment leurs propres idées, facilitant ainsi le suivi et la mise en œuvre.

Emploi : Pour lancer la conversation et générer des idées; emploi possible à la fin d’une séance à titre de synthèse; suggéré pour les activités d’une demi-journée et d’une journée.

Taille du groupe : Convient aux groupes de toute taille – adaptation en fonction du nombre de participants.

Connaissances antérieures requises : aucune

Durée : 12 minutes par question ou tour de table

Complexité : simple

Outil 2 : L’analyse Forces, faiblesses, possibilités et menaces (FFPM)

Il s’agit d’une analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces.

But : Fournir un cadre pour comprendre et prendre des décisions, et pour examiner la stratégie, la position et l’orientation d’un groupe ou d’une idée.

Avantage : Organisation des données dans un format logique pour aider un groupe à comprendre, à présenter, à discuter et à prendre des décisions; l’analyse relève des préoccupations nécessitant une attention et donne lieu à la prise de mesures. Cet outil peut être proposé aux participants pour les aider à se préparer avant la tenue des activités, ou à titre d’exercice à faire chez eux après les activités en vue de planifier des mesures ultérieures.

Emploi : Pour une séance de remue-méninges lors de réunions et d’ateliers; idéal pour les activités d’échange d’idées d’une journée.

Taille du groupe : Convient aux groupes de toute taille; de petits groupes de cinq à huit participants peuvent faire part de leurs analyses avec le grand groupe afin de relever les ressemblances et les différences.

Connaissances antérieures requises : Une connaissance relative des facteurs de risque et de protection liés à l’isolement social (qu’il faudra possiblement présenter avant l’exercice) et de la collectivité.

Durée : 60 minutes

Complexité : simple

Outil 3 : Établissement d’un réseau social

But : Énumérer des liens informels et planifier le renforcement du réseau pour atteindre un but.

Avantage : Définir rapidement les ressources existantes ou à découvrir dans le réseau de contacts du groupe; l’outil permet également de planifier les occasions de renforcement des liens existants et d’accès à de nouvelles ressources. Les participants pourraient le faire chez eux, avant ou après les activités pour stimuler la planification des mesures à prendre.

Emploi : Pour énumérer les contacts existants pour la planification des mesures à prendre; idéal pour des activités d’échange d’idées d’une journée.

Taille du groupe : Convient aux groupes de toute taille; de petits groupes de cinq à huit participants peuvent faire part de leurs analyses avec le grand groupe afin de relever les ressemblances et les différences.

Connaissances antérieures requises : Il est recommandé que les participants aient une bonne connaissance de leur collectivité et les services qui y sont offerts.

Durée : 60 minutes

Complexité : Simple

Outil 4: La théorie du changement

But : Déterminer les buts des participants et la manière de les atteindre.

Avantage : Les participants dressent la liste de toutes leurs idées sur une seule page et ensuite, les mettent ensemble pour faire un énoncé concis unique de leur théorie du changement. Les participants pourraient aussi effectuer cet exercice chez eux après les activités pour stimuler la planification des mesures à prendre.

Emploi : Lorsque les buts ne sont pas encore précis, cet exercice peut permettre aux participants de se mettre d’accord sur leurs buts, sur la manière de les atteindre et sur l’incidence qui en découlera.

Taille du groupe : Il est recommandé que de petits groupes de cinq à huit participants fassent part de leurs analyses à l’ensemble du groupe afin de relever les ressemblances et les différences.

Connaissances antérieures requises : Il est recommandé que les participants possèdent une connaissance relative de l’isolement social et de l’innovation sociale (présentation lors des activités d’échange d’idées de deux jours).

Durée : 60 minutes

Complexité : Moyenne. L’animateur doit bien maîtriser les principes de l’innovation sociale et la théorie du changement.

Outil 5 : Le plan d’impact pour la prise de mesures collectives

But : Élaborer un plan commun permettant à un groupe de travailler en collaboration en vue de régler une problématique importante dans la collectivité.

Avantage : La possibilité de résoudre des problèmes communautaires complexes (exclusion sociale, pauvreté, convivialité des collectivités à l’égard des aînés, approvisionnement alimentaire, etc.) ou de faire des changements importants à cet égard. Les participants de chaque secteur présentent leurs perspectives du problème et ils travaillent ensemble pour créer une vision commune et un plan d’action. Les participants font part de leurs constats et des activités de soutien.

Emploi : Pour élaborer un plan communautaire pour contrer l’isolement social dans la collectivité lorsque plusieurs organismes y participent; idéal pour des activités d’échange d’idées de deux jours.

Taille du groupe : Il est recommandé que de petits groupes de cinq à huit participants fassent part de leurs analyses à l’ensemble groupe afin de relever les ressemblances et les différences.

Connaissances antérieures requises : Les participants doivent connaître leur collectivité et les services qui y sont offerts. Il est recommandé qu’ils disposent de l’information à propos du plan d’impact collectif et de savoir comment le développer avant de faire l’exercice.

Durée : deux heures

Complexité : Moyenne. La préparation nécessite du temps, un engagement et des efforts considérables. Les animateurs doivent avoir une bonne compréhension des plans d’impact et comment développer ces plans.

Activités d’échange d’idées d’une journée partielle

Activité de synthèse

Demandez aux participants de déterminer ce qu’ils peuvent faire dans leur collectivité après le forum. Employez l’outil 1-2-4 – Tous (annexe B : Outils pour les activités d’échange d’idées).

• Quels sont vos espoirs pour l’avenir?
• Quelle première mesure concrète pouvez-vous prendre dès maintenant pour démarrer le processus à cet égard?

Les porte-parole des groupes font part des résultats de l’activité à l’ensemble du groupe.

Activités d’échange d’idées d’une journée

Activités d’échange d’idées de deux jours

D’abord, suivre le déroulement des activités d’échange d’idées d’une journée (voir ci-dessus). Il est conçu pour être utilisé seul, mais peut aussi servir à recueillir du contenu pendant la première journée d’activités de deux jours. Veuillez prévoir plusieurs semaines entre le jour 1 et le jour 2 pour laisser aux participants le temps d’achever leurs tâches, sans pour autant perdre l’élan. Poursuivre selon le programme pour le jour 2 présenté ci-dessous.

1-2-4 – Tous (ou 1-3-6 – Tous)

But : Amener tous les participants à formuler des questions, des idées et des suggestions.

Brève description : L’outil 1-2-4 – Tous est utilisé afin de généré des questions, des idées et des suggestions. Dans un premier temps, une question est posée au groupe et une période de réflexion interne est allouée, suivi d’une discussion en groupe de deux, puis en groupe de quatre personnes. L’activité 1-2-4 – Tous peut se modifier en activité 1-3-6 – Tous selon le nombre de participants.

Temps à prévoir : 12 minutes par question ou tour de table

Participants : Tout le monde peut participer, peu importe la taille du groupe.

Espace et matériel requis :

• Un nombre illimité de groupes
• L’espace permettant aux participants de travailler face à face en groupes de deux ou de quatre
• Des chaises et des tables (facultatives)
• Du papier pour permettre aux participants d’inscrire leurs observations et leurs commentaires

Directives :

• Demandez aux participants de s’éloigner les uns des autres pour commencer.
• Posez une question relative au sujet de discussion.
• Laissez réfléchir les participants individuellement pendant une minute (par exemple, quelles occasions se présentent selon vous pour relever ce défi? Comment est-ce que vous géreriez la situation? Quelles idées ou actions est-ce que vous recommandez?) 1 minute
• Après une minute, demandez aux participants de trouver un partenaire. Demandez aux participants de comparer, améliorer ou développer ensemble leurs idées individuelles. 2 minutes
• Après deux minutes, demandez aux équipes de deux de se mettre avec une autre équipe, formant ainsi un petit groupe de quatre personnes. En groupes de quatre, les participants communiquent et développent les idées des équipes de deux (en relevant les ressemblances et les différences). 4 minutes
• Enfin, chaque groupe fait part d’une idée importante à l’ensemble du groupe. Posez la question suivante : Pouvez-vous relever une idée qui ressortait du lot? (Répétez le cycle au besoin.) 5 minutes

Remarque : Ces directives sont également présentées dans la figure ci-dessous :

Description texte de 1-2-4 – Tous: Engager tout le monde en même temps afin de générer des questions et des idées

Temps : Seul (1 min); équipes de deux (2 min); équipes de quatre (4 min); grand groupe (5 min)

Orientation : En équipes face-à-face et en groupes de quatre

Configuration : Cette activité peut se faire individuellement, en groupes de deux, en groupes de quatre ou au sein d’un grand groupe.

Principes : Donner la parole et l’occasion égale à tous.

Objectif : Quelles occasions voyez-vous pour avancer?

Astuces et pièges :

• Animez avec fermeté la réflexion individuelle avant de lancer la conversation en équipes de deux.
• Demandez à tous d’écrire leurs idées lors de la période de réflexion silencieuse.
• Respectez la durée prévue; annoncez les transitions au moyen d’une cloche.
• Lors de la séance en grand groupe (tous les participants), limitez à trois ou quatre le nombre d’idées communiquées.
• En grand groupe, nommez un secrétaire pour inscrire les idées qui n’ont pas été communiquées à l’oral.
• Invitez chaque groupe à faire part d’une nouvelle idée.
• Ne vous prononcez pas encore sur les idées, mais rendez-les visuelles et faites preuve de créativité.
• Quand les participants commencent à être à court d’idées, lancez une autre forme d’expression (improvisation, sketches, récits).
• Respectez la règle d’une conversation à la fois en grand groupe.
• Faites une deuxième ronde s’il faut sonder davantage les participants.

Adaptation de 1-1-2-4-all de Liberating Stuctures.

Analyse FFPM – Évaluation de la communauté

Par « FFPM », on entend des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces.

But : Examiner l’information et l’organiser de façon logique pour faciliter la compréhension, la présentation, la discussion et la prise de décisions.

Brève description : Une analyse FFPM oriente la détermination des éléments positifs et négatifs au sein d’un organisme (forces et faiblesses) et dans le milieu externe (possibilités et menaces). Le fait de prendre pleinement connaissance de la situation facilite la planification stratégique et la prise de décisions.

Exemples de questions qui conviennent à une analyse FFPM

• Par exemple, à l’aide d’une carte de la localité, déterminez les facteurs qui favorisent la santé des aînés dans la collectivité, l’engagement dans des activités et l’accès des aînés à des activités et le sentiment de sécurité et d’appartenance.
• Dans quels lieux les aînés se réunissent-ils ou pourraient-ils le faire? Quelles possibilités sont offertes aux résidents de la communauté, mais pas aux aînés?

Temps à prévoir : 60 minutes

Participants : L’activité convient aux groupes de n’importe quelle taille. Un grand groupe peut être divisé en petits groupes de cinq à huit participants.

Espace et matériel requis :

• Un nombre illimité de groupes
• L’espace permettant aux participants de travailler en petits groupes
• Des chaises et des tables (facultatives)
• Le modèle d’analyse FFPM
• Des tableaux de papier et des marqueurs

Directives :

1. Divisez les participants en petits groupes (cinq à huit participants).
2. Donnez à chaque groupe une copie du modèle d’analyse FFPM (ci-joint), un tableau de papier et des marqueurs.
3. Expliquez l’activité et ce qu’on entend par forces, faiblesses, possibilités et menaces.
4. Demandez à chaque groupe de relever les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces et d’en discuter à l’aide du modèle fourni, selon les thèmes ci-dessous.
   • Une société informée
     Les adultes d’âge mûr, les organismes et la communauté doivent comprendre les besoins de tous les citoyens et assurer la communication et l’échange d’information. Une société informée :
     • consulte régulièrement les adultes d’âge mûr au sujet de leurs besoins et intérêts
     • veille à ce que les adultes d’âge mûr aient l’information dont ils ont besoin pour être engagés, au moyen de diverses approches
     • communique des informations et offre la formation appropriée aux membres du personnel, bénévoles et décideurs à tous les échelons d’un organisme
     • communique de l’information sur les adultes d’âge mûr à la collectivité
   • Un environnement habilitant et solidaire
     Solidaire sur le plan social et accessible sur le plan physique, cet environnement s’assure de ce qui suit :
     • L’accès à des programmes, services et outils de soutien souples
     • Des occasions de participation sociale valable y compris pour ceux qui sont isolés sur le plan social
     • Un environnement social qui favorise la sûreté et la sécurité, respecte la dignité de choix et réduit le risque de mauvais traitements, de violence et de négligence
     • Un environnement physique qui respecte ou dépasse les normes courantes sur l’accessibilité et auquel les adultes d’âge mûr peuvent accéder et dans lequel ils peuvent circuler en sécurité
   • Interconnexion des personnes, de la société et du système
     Les adultes d’âge mûr, les organismes et la grande collectivité sont tous connectés et interdépendants. Le travail de tous les membres de la collectivité ensemble rend la collectivité plus forte. L’interconnexion des personnes, de la société et du système :
     • crée des partenariats valables entre les adultes d’âge mûr et les fournisseurs de services
     • tient compte du fait que tous les adultes d’âge mûr sont partenaires en ce qui concerne les soins à leur égard
     • établit des partenariats entre fournisseurs de services afin de créer un système réactif pour répondre aux besoins en évolution des adultes d’âge mûr

Cette activité a été adaptée de : © Alan Chapman 2005-2008. Une version gratuite de cet outil en format PDF et des renseignements sur les méthodes d’analyse FFPM sont disponibles à Businessballs (en anglais seulement).

Établissement d’un réseau social

But : Énumérer des liens informels et planifier le renforcement du réseau pour atteindre un but.

Brève description : L’activité d’établissement d’un réseau social a pour effet de rapidement mettre en relief pour un groupe entier les ressources cachées dans son réseau existant de relations et les mesures à prendre pour accéder à ces ressources. Il permet aussi de relever rapidement les occasions pour renforcer les liens et en établir de nouveaux. L’approche inclusive fait en sorte que tout le monde dans le groupe voit et comprend le réseau en même temps. Elle encourage les gens à prendre l’initiative de créer un réseau plus solide. Les contacts informels ou irréguliers – même des amis ou membres de la famille – s’y ajoutent et peuvent avoir des effets puissants sur les progrès, sans une planification détaillée ou des investissements importants.

Les avantages de l’activité d’établissement d’un réseau social sont les suivants :

• Puiser dans les contacts informels ayant une incidence indirecte, mais importante sur les comportements et les résultats
• Diffuser des connaissances et des innovations à toutes les échelles et sans délimitation – à l’interne et l’externe de l’organisme
• Favoriser la responsabilité et le leadership plus directs du changement
• Aider les gens à s’apercevoir de liens et de lacunes dans l’expertise au sein de leur réseau
• Aider les gens à s’organiser et à former des groupes plus résilients et capables de composer avec des perturbations
• Donner une longueur d’avance au changement positif
• Fonctionner sans disposer d’un budget important ou d’une planification exhaustive en puisant dans les réseaux sociaux informels et en invitant les gens à faire une contribution

Temps à prévoir : 60 minutes

Participants : L’activité convient aux groupes de n’importe quelle taille. Tous ceux ayant un rôle dans le groupe de travail ou de planification de base y participent. Tout le monde a la possibilité égale d’y contribuer. De petits groupes de cinq à huit participants peuvent faire part de leurs analyses à l’ensemble du groupe afin de relever les ressemblances et les différences.

Espace et matériel requis :

• Un nombre illimité de groupes
• L’espace permettant aux participants de travailler en petits groupes
• Des chaises et des tables (facultatives)
• Un long mur ouvert auquel de grandes feuilles de papier sont affichées, ou de multiples tableaux de papier
• Des languettes adhésives carrés 2 po en au moins huit couleurs
• Des feutres noirs à pointe large (par exemple, des Sharpies)
• L’outil 1-2-4 – Tous

Directives:

• Présentez l’activité : invitez les membres d’un groupe de base ayant un but commun à faire le schéma de son réseau et à décider de la manière de l’élargir et de le renforcer
• Employez l’outil 1-2-4 – Tous pour trouver les noms de tous les groupes clés.
• En groupe, trouvez les noms des personnes faisant partie du réseau et créez le schéma
• Demandez aux membres du groupe de nommer les personnes avec qui ils travaillent actuellement et celles qu’ils voudraient inclure dans des travaux ultérieurs (par exemple, des personnes ayant de l’influence ou de l’expertise qui pourraient les aider à atteindre leur but). Vous pouvez organiser les noms selon le domaine d’expertise ou d’autres critères pertinents à l’atteinte de votre but.
• Invitez les membres du groupe à noter leurs contacts dans la toile aux fins de l’atteinte de leur but
• Créez une légende de tous les groupes clés au sein du réseau qui sont nécessaires à l’atteinte de votre but et désigner un symbole ou une couleur de languette adhésive pour en représenter chacun. 5 minutes
• Chacun des membres du groupe de base écrit son nom lisiblement sur une languette adhésive. Affichez les languettes adhésives en groupe au centre du mur. 5 minutes
• Posez la question suivante aux membres du groupe de base : qui connaissez-vous qui participe activement à un travail de ce genre? Dites-leur d’écrire le nom de chacune de ces personnes sur une languette adhésives affichez les languettes adhésives en fonction du degré de séparation (connaissance personnelle, ami d’un ami, autres) de la personne de chacun des membres du groupe. 10 minutes
• Posez la question suivante aux membres du groupe de base : qui d’autre voudriez-vous inclure dans le travail? Encouragez-les à faire un remue-méninges et à faire des languettes adhésives pour les autres personnes qu’ils voudraient inclure. Demandez-leur d’afficher les languettes adhésives comme une toile ayant un centre et une périphérie (montrant ainsi l’étendue réelle et souhaitée de la participation). Les personnes dans ce groupe peuvent être des amis de vos amis. À mesure que la toile s’élargit, de nouvelles catégories pourraient s’ajouter à la légende et nécessiter de nouvelles couleurs. 10 minutes
• Dîtes aux membres du groupe de base de reculer et posez la question suivante : qui connaît qui? Qui a de l’influence et de l’expertise? Qui pourrait nuire au projet? Qui pourrait accélérer des progrès? Demandez-leur d’illustrer leurs réponses en dessinant des traits de connexion. 15 minutes
• Demandez aux membres du groupe de formuler des stratégies pour :
  • inviter et attirer des gens à leur réseau (à leur toile)
  • contourner les obstacles
  • accélérer les progrès 10 minutes

Astuces et pièges :

• Pour éviter la confusion, limitez le nombre de fonctions ou de groupes distincts dans la légende à dix
• Demandez aux membres du groupe de base de se concentrer sur la création d’un centre « productif » dans leur toile et d’une périphérie qui ajoute de nouvelles idées et de la croissance. Souvent, la périphérie se trouve dans votre réseau d’amis de vos amis et cette périphérie peut être très utile
• Écrivez les noms des personnes dans la mesure du possible plutôt que leurs fonctions ou leurs titres

Attribution : Adaptation de Liberating Structure (en anglais seulement) créé par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless, inspirée de June Holley, tisseuse de réseau.

La théorie du changement

But : Susciter un consensus sur les buts des participants et la manière de les atteindre.

Brève description : La théorie du changement permet à des équipes de leadership de préciser leur engagement à produire un effet positif sur une période de trois à cinq ans et la manière dont elles y parviendront.

Elle comprend :

• deux pages de renseignements généraux et de directives
• une feuille de travail

Les avantages de l’activité de théorie du changement sont les suivants :

• L’emploi de la feuille de travail permet de mieux comprendre ce que nous souhaitons accomplir et la manière d’y parvenir
• Elle permet aux membres de l’équipe de mettre toutes leurs idées sur une seule page et ensuite, de les mettre ensemble pour faire un énoncé concis de leur théorie du changement

Remarque : L’élaboration d’un énoncé d’impact et d’une théorie du changement n’est pas une activité courte, simple et unique. Il s’agit d’un micro-outil prévu comme support préliminaire ou ponctuel pour nous aider à visualiser notre théorie du changement et agir comme catalyseur dans les discussions entre les chefs des groupes tout au cours du processus.

Temps à prévoir : 60 minutes. Normalement, il faut environ 45 minutes pour remplir une feuille de travail individuelle. Ensuite, on complète la feuille en discutant avec l’équipe de leadership de l’organisme et on la met à l’essai à l’aide d’éléments probants de l’interne et de l’externe (et on recommence autant de fois qu’il le faut, le cas échéant).

Participants : L’activité convient aux groupes de n’importe quelle taille. De petits groupes de cinq à huit participants peuvent faire part de leurs analyses à l’ensemble du grand groupe afin de relever les ressemblances et les différences.

Espace et matériel requis :

• Un nombre illimité de groupes
• L’espace permettant aux participants de travailler en petits groupes
• Des chaises et des tables (facultatives)
• Un long mur ouvert auquel de grandes feuilles de papier sont affichées, ou de multiples tableaux de papier
• Des languettes adhésives carrés 2 po en au moins huit couleurs
• Des feutres noirs à pointe large (par exemple, des Sharpies)
• L’outil 1-2-4 – Tous

Directives :

1. Déterminez le principal problème que vous souhaitez résoudre. Il s’agit de la mission de votre groupe – soit le défi principal que vous voulez relever
2. Donnez à chaque petit groupe un modèle de théorie du changement et demandez-lui de le remplir
3. À mesure que vous parcourez la feuille, vous préciserez progressivement votre réflexion en passant des objectifs de votre mission à l’impact précis que vous voulez exercer (par exemple, les résultats dont votre organisme sera tenu responsable). Remplissez les autres cases, notamment les bénéficiaires ciblés pour résoudre le problème et les avantages que vous comptez créer. Essayez d’être aussi précis que possible puisque cela vous aidera à trouver des actions plus efficaces à prendre
4. Travaillez à partir de la détermination de votre problème vers votre influence à long terme. Précisez les principaux changements nécessaires ou les obstacles à surmonter pour exercer l’influence voulue. Ensuite, considérez les principales mesures que vous devez prendre pour exercer cette influence (c’est-à-dire vos activités). Réfléchissez à des mesures pratiques à prendre pour apporter des changements qui soutiennent l’effet escompté – notamment la création de partenariats durables ou la mise au point de processus existants. Essayez de retenir les mesures les plus concrètes possibles
5. Déterminez les résultats clés que vous souhaitez réaliser et en particulier ceux dont votre organisme devra rendre des comptes, en raison de vos activités. Notez les éléments probants dont vous voulez être témoin comme preuve de la réalisation de ces résultats. Il pourrait s’agir de résultats tangibles que vous pouvez montrer à d’autres comme exemple de la différence que fait votre travail
6. Alors que vous remplissez chacune des cases dans la feuille de travail, il est essentiel de réfléchir aussi aux hypothèses clés qui soutiennent ces mesures dans votre travail. Cela pourrait vous aider à relever des risques, ou des liens entre les divers projets. Pendant que vous réfléchissez à vos activités, il est également recommandé de noter les ressources dont vous avez besoin pour les accomplir
7. Au bas de la feuille, formulez un énoncé concis ou créez un diagramme de votre théorie du changement (dans la feuille ou sur une feuille à part) en fonction des éléments décrits sur la feuille de travail. Il vaut mieux formuler une théorie du changement et un énoncé précis de l’influence voulue avec lesquels certains membres de l’équipe ne sont pas entièrement d’accord plutôt qu’une théorie du changement et un énoncé de l’impact qui sont vagues ou généraux et intègrent toutes les perspectives
8. Refaites la feuille de travail plusieurs fois avec votre équipe afin de développer les divers éléments que vous pourriez rencontrer pendant votre démarche pour apporter le résultat voulue

Attribution : Adaptation de la théorie du changement d’Innoweave. Innoweave est une initiative de la fondation de la famille J.W. McConnell, en collaboration avec des leaders SiG (Génération de l’innovation sociale) de pensée, des universitaires et des partenaires des secteurs privé, public et sans but lucratif.

Le plan d’impact : outil pour exercer un impact collectif

But : Élaborer un plan commun pour la collaboration d’un groupe d’organismes.

Brève description : Le modèle de plan d’impact s’emploie pour consigner des initiatives d’impact collectif visant à apporter des changements dans la collectivité, par exemple, la croissance de la participation sociale des aînés de 10 % ou la baisse de moitié du chômage chez les jeunes dans un quartier en particulier. Par influence collective, on entend un certain nombre de projets, chacun ayant ses buts et ses interventions, réalisés ensemble pour apporter des changements positifs dans la collectivité. (Voir Innoweave pour obtenir de plus amples renseignements).

Pour atteindre ces buts, il faut obtenir l’engagement des membres de la communauté, des organismes, des entreprises et des dirigeants gouvernementaux qui ont le problème à cœur. Il est important que les activités d’échange d’idées soient composées, notamment, de leaders d’influence provenant de divers secteurs qui acceptent de s’engager dans ce processus. Il faut que le problème visé soit considéré comme urgent et important et que les ressources pour soutenir le projet soient adéquates.

Les groupes d’organismes qui œuvrent ensemble mais pas dans le but d’obtenir des résultats au sein de la population auront de la difficulté à obtenir du soutien par l’influence collective, même s’ils font du bon travail ensemble. Certains de ces groupes peuvent employer le processus d’Innoweave pour générer des résultats dans la population alors que d’autres profiteraient mieux d’autres formes de soutien, notamment ceux qui ne visent pas forcément à produire des résultats au sein de la population, mais plutôt :

• à mettre un programme à l’échelle – ces groupes profiteraient mieux du soutien du module Accroissement de l’impact d’Innoweave.
• à promouvoir la participation à des programmes – la participation donne souvent lieu à un résultat, mais en général, il ne s’agit pas d’un résultat en soi (par exemple, un taux d’assiduité ne peut entraîner un résultat au sein de la population, mais un taux de personnes ayant obtenu un diplôme le pourrait). Les groupes qui souhaitent produire des résultats au sein de la population peuvent employer l’Atelier 1 d’Innoweave pour mettre au point leurs résultats et préciser la manière dont la participation au programme donnera lieu à ces résultats.
• à cibler des buts inclusifs et généraux (qui sont très difficiles à atteindre compte tenu des partenaires et des ressources disponibles) – l’impact collectif passe par des objectifs clairs et précis (par exemple, réduire l’écart des taux de gens ayant obtenu un diplôme entre un groupe précis et la population moyenne dans une mesure de 50 %). Les groupes qui souhaitent se concentrer sur un but (ou un domaine) unique peuvent employer l’Atelier 1 d’Innoweave pour préciser leurs résultats.
• à collaborer, communiquer ou à se soutenir dans le cadre de programmes et de projets qui ne nécessitent pas une influence collective. Les groupes doivent réfléchir à de meilleures façons de collaborer pour atteindre leurs buts que de rédiger un énoncé d’impact voulu et une théorie du changement qui intègrent toutes les perspectives, mais qui sont trop vagues ou trop généraux pour être réalisables.

Dans de telles situations, les équipes peuvent reprendre l’exercice de la feuille de travail pour discuter des divers éléments susceptibles de contribuer à l’incidence voulue.

Temps à prévoir : Deux heures. La préparation nécessite du temps, un engagement et des efforts considérables.

Participants : L’activité convient aux groupes de n’importe quelle taille. De petits groupes de cinq à huit participants peuvent faire part de leurs analyses à l’ensemble du groupe afin de relever les ressemblances et les différences.

Espace et matériel requis : L’espace permettant aux participants de travailler en petits groupes

Directives :

1. Divisez les participants en petits groupes (cinq à huit participants)
2. Distribuez l’exemple de plan d’impact et le modèle de plan d’impact
3. Expliquez l’activité à l’aide de l’exemple de plan d’impact, qui présente la manière dont plusieurs projets peuvent se mettre ensemble pour atteindre les buts de la collectivité
4. Demandez aux petits groupes d’utiliser le modèle de plan d’impact pour concevoir et consigner leur plan communautaire

Attribution : Adaptation de la théorie du changement d’Innoweave. Innoweave est une initiative de la fondation de la famille J.W. McConnell, en collaboration avec des leaders de pensée SiG (Génération de l’innovation sociale) des universitaires et des partenaires des secteurs privé, public et sans but lucratif de SiG (Génération de l’innovation sociale).

Description texte Plan d’impact

Réduire l’isolation sociale des aînés par la réduction de la proportion d’aînés qui :

• Résultat 1 : Ne participe pas à des activités, de 35 %
• Résultat 2 : N’ont pas de soutien à la vie quotidienne quand ils en ont besoin, de 50 %
• Résultat 3 : N’ont pas un sentiment d’appartenance, de 30 %
• Résultat 4 : Ne se sentent pas valorisés, de 30 %

Voici trois facteurs qui ont une incidence sur ces résultats :

1. Des services accessibles sont offerts
2. Les aînés peuvent entrer en contact avec d’autres et tisser des liens authentiques avec eux par la participation à des activités pertinentes et amusantes
3. Etc.

Les projets peuvent avoir une incidence sur de nombreux facteurs et résultats. Voici des exemples :

• Projet 1 : « Travailler avec les entreprises pour améliorer l’accessibilité » a une incidence sur le premier facteur (des services accessibles sont offerts)
• Projet 2 : « Fournir des services de transport » a une incidence sur le premier facteur (des services accessibles sont offerts) et sur le deuxième facteur (les aînés peuvent entrer en contact avec d’autres et tisser des liens authentiques avec eux par la participation à des activités pertinentes et amusantes)
• Projet 3 : « Information centrale sur des activités » et Projet 4 « Offrir de nouvelles activités et aider des groupes à en créer » ont une incidence sur le deuxième facteur (les aînés peuvent entrer en contact avec d’autres et tisser des liens authentiques avec eux par la participation à des activités pertinentes et amusantes)
• Lacune relevée : Aider les aînés composant avec un obstacle linguistique à faire des liens

Considérations relatives au plan d’impact :

1. Dans quelle mesure les résultats sont-ils importants (niveau de changement multiplié par la taille de la population, compte tenu du type de population)?
2. Dans quelle mesure une théorie du changement permettra-t-elle d’atteindre ces résultats – vérification de l’enchaînement logique de la nécessité ou du caractère adéquat des activités)?
3. Les organismes et partenaires en collaboration peuvent-ils réaliser le plan? a) réaliser les résultats des projets avec efficacité; b) combler les lacunes; c) assurer une gouvernance; d) mesurer et améliorer.
4. L’optimisation des ressources du plan d’impact (coûts de projet raisonnables, rentabilité, changement durable, mobilisation des membres du groupe y compris les partenaires qui ne demandent pas de fonds).

Considérations relatives aux projets

1. Dans quelle mesure le projet est-il important au plan d’impact?
2. Dans quelle mesure la contribution du projet est-elle importante à la réalisation des résultats du projet?
3. Dans quelle mesure avons-nous confiance en la capacité de l’organisme d’exécuter le projet? (qualité du plan d’activités; capacité de l’organisme)
4. L’optimisation des ressources du projet (coûts de projet raisonnables, rentabilité, mobilisation des ressources du projet)?

Remarques

• Insérez votre nom ou vos renseignements.
• Vous pouvez demander aux invités de répondre à l’invitation avant une date précise, surtout si vous servirez un repas
• Vous pouvez demander aux invités de répondre à l’invitation avant une date précise, surtout si vous servirez un repas
• Si vous invitez une personne ou le titulaire d’un poste en particulier et que cette personne ne peut y participer, vous pourriez lui demander de fournir le nom d’un remplaçant
• Dans le cas d’activités d’une journée, précisez si le dîner est compris ou non
• S’il y a un coût, précisez la ou les manières de payer
• Pour aider les participants, vous pouvez fournir des détails sur le stationnement et une carte du lieu des activités avec des indications

Diapositive 1 : Qu’est-ce que l’isolement social?

Très peu de contact avec d’autres ou un contact de piètre qualité; dans une situation d’isolement social, il y a très peu de contacts sociaux, peu de rôles sociaux et l’absence de relations gratifiantes réciproques.

Diapositive 2 : Les effets de l’isolement social ou de l’exclusion sociale

• risque accru de décès prématuré
• faible sentiment de bien-être
• fréquence accrue de dépression
• plus de personnes handicapées à cause de maladies chroniques
• faible santé mentale
• recours plus fréquent aux services de santé et de soutien
• réduction de la qualité de vie
• fardeau pour les soignants
• mauvais état de santé en général
• incapacité de participer à la vie communautaire et de contribuer à la collectivité

Diapositive 3 : Quels sont les facteurs de risque?

• vivre seul(e)
• avoir 80 ans ou plus
• avoir une santé fragile, dont de multiples problèmes chroniques de santé
• ne pas avoir d’enfant ou de contact avec sa famille
• vivre des transitions de vie critiques (par exemple, le décès d’un conjoint, un divorce)
• manquer d’accès au transport
• avoir un faible revenu
• structures familiales en évolution
• déménagement des jeunes pour travailler
• lieu de résidence (milieu urbain, rural, éloigné, etc.)

Diapositive 4 : Prendre des mesures pour contrer l’isolement social par l’innovation sociale

L’innovation sociale est un moyen volontaire pour les organismes communautaires, les gouvernements, le milieu universitaire, les aînés et les entreprises de travailler ensemble et de mettre leurs ressources en commun pour prendre des mesures pour contrer l’isolement social des aînés. Les solutions d’innovation sociale se caractérisent par la mise en commun de fonds, d’expertise et de biens, de solides partenariats communautaires, des risques et des avantages. L’approche est axée sur des résultats communs et concrets.

Diapositive 5 : Les principes de base de l’innovation sociale

• Cultiver des efforts coordonnés conçus selon les besoins de la collectivité et l’engagement à cet égard
• Accueillir de nouveaux partenaires de divers secteurs qui forment une toile d’interventions communautaires et qui se soutiennent les uns les autres en misant sur les forces de chacun (par exemple, mettre en harmonie l’expérience et l’expertise, les biens, les programmes, les initiatives et les fonds existants)
• Adapter des activités à de nouveaux groupes
• Tirer parti de l’expertise et des ressources d’autres secteurs (les entreprises, la collectivité, les citoyens et les gouvernements)
• Adopter une approche d’entrepreneuriat pour la durabilité et la mise à l’échelle
• Établir des liens entre les solutions pour faire évoluer les attitudes et les comportements, et les changements structuraux, institutionnels et systémiques
• Mettre à contribution de nouvelles technologies

Diapositive 6 : Exemple illustrant une approche axée sur l’innovation sociale pour l’isolement social

Normalement, les efforts pour contrer l’isolement social se font dans le secteur de la santé et des services sociaux de sorte que les projets sont plutôt axés sur des personnes individuellement (par exemple, les programmes de visite amicale). Malgré l’importance de tels projets, des partenaires non classiques peuvent donner une perspective plus large et offrir des approches différentes pour faciliter l’inclusion social. Dans l’exemple d’une collectivité, un partenariat intersectoriel, dont le secteur commercial (la chambre de commerce, un centre commercial, l’Association des planificateurs de préretraite du Canada), des organismes pour les aînés (centre pour adultes d’âge mûr, association d’enseignants à la retraite) et l’administration municipale (le maire et le comité sur les questions relatives aux aînés du conseil municipal) s’est concentré sur la participation accrue des aînés et l’inclusion de ces derniers dans la vie communautaire en faisant en sorte que les entreprises soient plus adaptées aux personnes âgées. Ensemble, ils ont lancé le programme « Friendly to Seniors » (ami des aînés) dans le but d’évaluer les entreprises locales en fonction de leur niveau de convivialité envers les aînés, des ressources, des publications de sensibilisation et des suggestions d’amélioration. Les entreprises participantes reçoivent le certificat « Ami des aînés ». L’expertise et les ressources de divers secteurs ont permis de recueillir une foule d’idées encourageantes (relatives aux risques, avantages et résultats possibles) de ce projet.