De soldats à commandants d’escadron : Deux anciens membres de la Réserve aérienne partagent leur point de vue sur le leadership

Lorsque j’étais militaire du rang (MR) dans la Réserve de la Marine royale canadienne, j’ai pris connaissance d’un ensemble de principes que les leaders des Forces armées canadiennes (FAC) étaient encouragés à incarner.

Aujourd’hui, de nombreuses années plus tard, l’essence de ces principes se retrouve dans les mots de deux commandants de l’Aviation royale du Canada (ARC) qui ont commencé leur carrière dans les FAC en tant que MR, tout comme moi.

Mais, qui sont ces leaders dont je parle? Permettez-moi de vous les présenter brièvement.

Tout d’abord, il y a le lieutenant-colonel Arthur « Art » Jordan : commandant (cmdt) du 435^e Escadron de transport et de sauvetage (435 Esc) basé à Winnipeg. Fils d’un pilote de transport de l’ARC, le lieutenant-colonel Jordan s’est d’abord joint à la Réserve aérienne en tant que technicien privé de moteurs d’avion (qui a fusionné avec le métier de technicien en systèmes aéronautiques en 1997), pour atteindre le rang de soldat en 1989. Plus tard, en 1999, il a été accepté dans le GPM d’officier de navigation (remplacé depuis par le métier d’officier de systèmes de combat aérien). Enfin, en juillet 2020, il a été nommé à son poste actuel au 435 Esc.

Ensuite, il y a le colonel (grade intérimaire pendant la durée de l’affectation) Tom Goldie, commandant du 405^e Escadron de patrouille à long rayon d’action (405 Esc) et commandant par intérim de la 14^e Escadre Greenwood. N’ayant pas réussi à devenir officier dans le cadre du Programme de formation des officiers – Force régulière (PFOR), le colonel Goldie a rapidement changé de cap et en 1989, s’est joint à la Réserve aérienne à titre de technicien privé de cellules (un autre GPM fusionné avec le métier de technicien en systèmes aéronautiques en 1997). Plus tard, admis dans le Programme de formation universitaire – Militaires du rang (PFUMR) en 1999, le colonel Goldie a fait un pas de géant vers la réalisation de son rêve de devenir pilote de l’ARC. Puis, en juin 2020, il a été nommé au commandement du 405 Esc. Finalement, lors du déploiement soudain à l’étranger du colonel Brendan Cook, il a assumé le rôle de commandant d’escadre par intérim.

Et bien qu’il puisse sembler que ces deux officiers supérieurs aient peu de choses en commun, à vrai dire ils étaient autrefois camarades de classe à l’École nationale d’instruction de la Réserve aérienne, aujourd’hui désaffectée (autrefois située à Penhold, en Alberta), où ils ont suivi leur instruction militaire de base et leur phase d’entraînement commun en tant que techniciens de la Force aérienne.

Aujourd’hui, ces amis de longue date sont devenus des collègues de commandement, qui sont d’avis que tout le monde peut devenir un leader.

Maintenant, sans plus tarder, voici quelques réflexions et leçons apprises sur le leadership par le colonel Goldie et le lieutenant‑colonel Jordan.

Acquérez une compétence professionnelle et continuez de vous perfectionner inlassablement. Apprenez de vos expériences et de celles des autres. Acceptez la responsabilité, rendez des comptes et admettez que vous avez fait une erreur.

Comme tous les membres des Forces armées canadiennes (FAC), le lieutenant-colonel Jordan et le colonel Goldie ont développé leurs connaissances et leur expertise par une combinaison de formation formelle (p. ex. des cours) et d’expériences vécues sur le terrain.

« Bien que ma définition d’un bon leader se soit élargie au fil du temps, la compétence professionnelle est l’un des atouts clés pour être un bon leader, souligne le colonel Goldie. Soyez le meilleur de vous‑même dans tout ce que vous faites. Essayez d’apprendre quelque chose de chaque occasion de leadership et de ceux qui ont plus d’expérience. N’ayez pas peur de prendre des risques et, surtout, amusez-vous. »

« La connaissance est certainement d’une grande importance, convient le lieutenant-colonel Jordan. Tout ce que vous apprenez tombe dans le sac de l’expérience. Que vous soyez confronté à une situation, à un problème ou à quelque chose de nouveau, vous pouvez mettre la main dans ce sac et habituellement réussir à trouver quelque chose qui pourra vous servir. »

Lors de la formation et des opérations, les leaders doivent constamment revoir le rendement d’un œil critique et se demander s’il y a une meilleure façon de procéder. L’apprentissage provenant de l’expérience personnelle et de l’expérience des autres est essentiel afin d’assurer un rendement très fiable.

« Les compétences et l’expérience que vous acquérez tout au long de votre carrière ne sont jamais perdues, poursuit le colonel Goldie. Parfois, les expériences passées peuvent être appliquées à de nouvelles situations, d’autres fois, les expériences passées servent d’exemple de ce qu’il ne faut pas faire : une leçon tout aussi importante. »

« Et assurez-vous de rechercher des occasions qui vous permettent d’explorer les limites de votre zone de confort, souligne le lieutenant-colonel Jordan. La vie commence aux limites de cette zone. »

« Il est normal d’être nerveux au moment de faire le premier pas, rassure le colonel Goldie. Même si une partie de vous n’est pas sûre de pouvoir faire quelque chose, essayez de vous dire “je vais le faire”. »

Constituez des équipes par l’engagement et la collaboration. Écoutez les autres, communiquez clairement et souvent, et facilitez le partage de l’information en temps opportun. Insistez sur le fait que chaque personne joue un rôle important dans la réalisation de la mission : de celle avec le moins d’ancienneté à celle avec le plus d’ancienneté.

Dès le début de leur carrière, les membres des Forces armées canadiennes (FAC) sont encouragés à travailler en équipe pour tirer parti des forces collectives et trouver des moyens de surmonter toute faiblesse.

« L’une des choses que j’ai retenues de mes premiers jours a été d’apprendre l’équilibre entre le leadership et la subordination », se souvient le lieutenant‑colonel Jordan.

« Vous ne pouvez pas tout faire vous-même; un bon leader s’appuie sur les forces de l’équipe qu’il constitue. La recherche et le sauvetage (SAR) au Canada, par exemple, ne sont possibles que grâce à la coopération de nombreuses organisations qui transcendent les frontières fédérales, provinciales, municipales et parfois internationales. Qu’il s’agisse du logisticien qui s’occupe de l’approvisionnement, de l’administrateur qui organise les déplacements, du technicien qui assure la maintenance des aéronefs ou du technicien en recherche et sauvetage qui apporte son aide sur les lieux d’un sauvetage, le travail d’équipe est essentiel. »

Le colonel Goldie est d’accord pour dire que le travail d’équipe permet de faire beaucoup plus. « Il existe de nombreuses similitudes entre le poste de commandant d’escadron et celui de commandant d’escadre, mais l’étendue des responsabilités est beaucoup plus vaste, explique le colonel Goldie à propos de son expérience en tant que commandant d’escadre par intérim de la 14^e Escadre Greenwood. Heureusement, j’ai un état‑major d’officiers et de militaires du rang sur lequel je peux compter pour m’aider. »

Les équipes fonctionnent mieux lorsque chacun comprend le but de la mission ou de la tâche. « Lorsque le personnel connaît et comprend le rôle qu’il joue dans l’accomplissement de la mission, cela porte généralement ses fruits », souligne le lieutenant-colonel Jordan, se souvenant de son expérience lors de la deuxième partie de son cours élémentaire d’officier.

« Nous étions huit à avoir une expérience préalable en tant que militaires du rang, se souvient le lieutenant‑colonel Jordan. Nous avons pu apporter une certaine perspective aux tâches de l’instruction de base en faisant comprendre à nos camarades de cours que beaucoup de tâches supplémentaires qui nous étaient confiées n’étaient pas conçues comme une punition, mais plutôt destinées à nous rapprocher en tant qu’équipe grâce à l’accumulation d’expériences communes. »

Donnez l’exemple. Encadrez vos subordonnés et aidez-les à se perfectionner. Traitez vos subordonnées équitablement, répondez à leurs préoccupations et défendez leurs intérêts. Veillez à partager leurs risques et leurs difficultés.

Que nous en soyons conscients ou non, les personnes qui nous entourent ont une influence sur notre façon d’agir et de penser.

« La plupart d’entre nous adoptent des “aspects” des personnes que nous rencontrons au cours de notre carrière, reconnaît le colonel Goldie. Par exemple, j’ai appris la valeur de la gentillesse et de l’empathie de la part de l’un des caporaux-chefs qui m’a aidé à surmonter certaines difficultés lorsque j’étais un MR. Ce sont des choses que j’ai adoptées et incluses dans ma propre boîte à outils. »

« J’ai également eu quelques superviseurs qui se sont vraiment distingués lorsque je n’étais que MR, se souvient le lieutenant-colonel Jordan. Non seulement ces personnes possédaient de vastes connaissances techniques dans leur profession, mais elles étaient également capables de trouver un équilibre entre la compassion pour les autres et la satisfaction des besoins du service. »

Mais, il y a des « moments où vous rencontrez des personnes qui renforcent votre idée des comportements que vous ne voulez pas imiter. Je pense que chacun d’entre nous connaît au moins une personne à laquelle l’on ne veut pas ressembler », prévient le colonel Goldie.

En plus de donner le bon exemple, les leaders efficaces encadrent et conseillent les personnes qui travaillent avec eux et sous leurs ordres.

« Lorsque j’étais technicien, je travaillais au sein d’une équipe de maintenance composée d’un sergent, d’un caporal-chef, d’un groupe de caporaux spécialistes du métier ainsi que de soldats, se souvient le colonel Goldie. Si le sergent était le leader de facto de l’équipe, ce sont les caporaux qui étaient chargés de la formation et de l’encadrement des soldats. »

« Le mentorat prend de nombreuses formes, ajoute le lieutenant‑colonel Jordan. Depuis ma première affectation opérationnelle jusqu’aux affectations suivantes, j’ai eu l’occasion de jouer le rôle de mon patron. Le fait d’être exposé à ces différentes expériences m’a vraiment aidé à apprendre et à mûrir, tant sur le plan personnel que professionnel. »

« Le leadership est un parcours », nous rappelle le colonel Goldie.

« Chaque occasion, chaque expérience, est une chance de mûrir en tant que leader. Il y a des risques, mais j’ai appris très tôt qu’il y a plus de valeur à se mouiller et à rechercher des occasions de leadership qu’à être “l’homme terne” qui reste dans la pénombre. »

Voulez-vous en apprendre davantage sur le leadership dans les Forces armées canadiennes? Voici quelques ressources en ligne que vous pouvez consulter.

Le leadership dans les Forces canadiennes : fondements conceptuels
https://publications.gc.ca/collections/collection_2013/dn-nd/D2-313-2-2005-fra.pdf

Le leadership dans les Forces canadiennes : doctrine
https://publications.gc.ca/collections/collection_2013/dn-nd/D2-313-1-2005-fra.pdf

Le leadership dans les Forces canadiennes : diriger des personnes
https://publications.gc.ca/collections/collection_2013/dn-nd/D2-313-3-2007-fra.pdf

Servir avec honneur
https://www.canada.ca/content/dam/dnd-mdn/documents/reports/2019/servir-avec-honneur-fr.pdf

Liens des ressources de perfectionnement professionnel (intranet)
http://rcaf.mil.ca/fr/2-cad/rcaf-pd/pd-resources2.page

Bibliothèque de l’Aviation royale canadienne (intranet)
http://trenton.mil.ca/rcaf-awc/fr/bibliotheque/index.asp

Collège militaire royal de Saint-Jean - Ressources électroniques
https://www.cmrsj-rmcsj.forces.gc.ca/bib-lib/aeb-oel/re-er-fra.asp