Halifax, le vendredi 1er juin 2012
Bienvenue à Halifax. Bienvenue à la Conférence canadienne du Gouverneur général sur le leadership.
Je commence en vous posant une question : que souhaitez-vous tirer de votre expérience?
Le but de cette conférence — de ce voyage au cœur du leadership — est unique. Tous les quatre ans, les dirigeants canadiens en devenir se réunissent pour appendre et grandir. Cela signifie que chaque gouverneur général a une occasion, une chance, de s’adresser à un groupe aussi distingué.
Par conséquent, je me poserai la même question que je viens de vous adresser : quel est le but convoité de cette conférence?
Vous avez une occasion merveilleuse de redéfinir le leadership, de renouveler notre engagement conjoint à bâtir des communautés averties et bienveillantes. Ne l’oubliez surtout pas lorsque vous parcourrez notre nation.
Je connais très bien les contraintes et les défis que suppose le leadership. Comme certains d’entre vous le savent, j’ai passé l’essentiel de ma vie adulte dans les universités, à assumer diverses fonctions. En 1974, j’étais doyen de la Faculté de droit de l’Université de Western Ontario; en 1979, je suis devenu directeur et recteur de l’Université McGill; puis, en 1999, j’ai été nommé président de l’Université de Waterloo. C’est ainsi que je me suis familiarisé avec la notion du leadership, principalement par essais et erreurs. Aujourd’hui, j’aimerais vous transmettre ce que j’ai appris.
Les bons dirigeants savent à la fois prendre des risques intelligents et encourager les autres à faire de même, dans leur propre sphère.
Lors de la Conférence Manion de 2010 à l’intention des fonctionnaires fédéraux, Thomas Homer-Dixon a comparé les bons dirigeants à des « jardiniers » qui réunissent les conditions propices à la créativité et à la croissance. Et, comme tout bon jardinier pourrait vous le dire, certaines expériences ne sont pas concluantes.
Cette analogie me rappelle la comparaison établie par l’auteur Hugh Maclennan entre les jardins et les civilisations. Je prends la peine de vous citer un passage entier, traduit librement, de son livre Voices in Time :
« Dans les relativement rares périodes du passé que nous qualifions de civilisées, les gens comprenaient qu’une civilisation est comme un jardin que l’on cultive dans la jungle. À l’instar des fleurs et des légumes qui poussent à partir de graines cultivées, les civilisations s’épanouissent grâce à des idées et des perceptions soigneusement étudiées et adéquatement examinées. Dans la nature, en l’absence d’un jardinier, les mauvaises herbes envahissent le jardin et le détruisent, car elles n’ont pas besoin d’être cultivées. »
Évidemment, le leadership est un concept plus abstrait que le jardinage. Il n’existe pas de manuel décrivant les idées néfastes et celles qui germeront, ni les techniques qui mèneront au succès et celles qui échoueront. Le leadership est un risque.
C’est pourquoi les dirigeants doivent s’entourer des bonnes personnes. Dans le monde universitaire, je disais que le succès est attribuable aux gens à 95 %, et aux idées à 5 %. Je crois qu’il en va de même pour n’importe quelle fonction de direction. En réalité, l’une des caractéristiques déterminantes du leadership, à mon avis, c’est de reconnaître sa dépendance totale à l’égard de son entourage. Les idées ne servent à rien si personne n’est là pour les mettre en œuvre. Il revient aux dirigeants de cerner les gens qui obtiendront le plus grand succès, mais aussi de savoir prendre du recul pour les laisser jouer un rôle actif.
Permettez-moi de vous donner un exemple tiré de ma propre expérience. Après 15 ans comme directeur de l’Université McGill et 12 ans à titre de président de l’Université de Waterloo, j’étais privilégié d’avoir à mes côtés des gens passionnés et déterminés à implanter notre vision à long terme; j’étais à l’aise avec ce que je faisais et avec l’orientation prise par l’université. N’oubliez pas, vous êtes responsable de l’équipe qui vous entoure; vous devez voir à ce qu’elle affine ses qualités de leader et sa passion pour la cause.
Et, il y a près de deux ans, je suis devenu gouverneur général du Canada. À mon arrivée à Rideau Hall, j’ai constaté qu’on m’avait légué une équipe qui en savait plus que moi sur le rôle du gouverneur général. J’ai donc fait ce que tout bon éducateur aurait fait : j’ai appris des meilleurs. Lorsque vous travaillez avec les bonnes personnes, il est facile de plonger dans l’inconnu. Et lorsque vous écoutez les gens autour de vous, vous apprenez et vous devenez un meilleur dirigeant.
Tout bon dirigeant doit faire preuve d’ouverture d’esprit et avoir le désir de vivre pleinement les nouvelles expériences. C’est ce que vous faites ici. Durant vos visites dans les collectivités, vous serez exposés à de nouveaux points de vue, exprimés par les gens que vous rencontrerez et par vos compagnons de voyage.
Finalement, en tant que dirigeant, vous devez concevoir une vision stratégique pour votre cause ou votre organisation. Les expériences que vous vivrez ici vous aideront avec ce volet essentiel de votre mandat.
Nous avons donc intérêt à avoir une vue d’ensemble, comme l’expliquait E. B. White. Le leadership exige une vision globale, la mise en place des morceaux d’un casse-tête, afin de projeter l’image désirée.
J’aimerais vous parler de l’une de mes visions stratégiques pour le Canada, soit de créer des communautés averties et bienveillantes.
Qu’est-ce que j’entends par là?
Nous devons faire tout en notre pouvoir pour bâtir des communautés durables, des communautés prospères, qui offriront à nos enfants les plus grandes chances de réussite. Beaucoup de communautés canadiennes sont relativement fortes, mais les défis sont nombreux. La façon dont nous aborderons les enjeux comme la pauvreté, l’économie ou la démographie influera sur le rendement global de notre pays.
Récemment, les Canadiens ont eu l’honneur d’accueillir Son Altesse Royale le prince de Galles, à l’occasion des célébrations du jubilé de diamant de Sa Majesté la reine Elizabeth II. Durant sa visite, il a souligné l’importance du service. Il s’est également dit fier de rassembler les gens et de répandre les bonnes idées au moyen d’un processus qu’il appelle « Voir, c’est croire ». Permettez-moi de vous traduire librement quelques-unes de ses paroles :
« Au fil de maintes années, j’ai vu comment une bonne idée ou une pratique exemplaire, née dans une région ou une communauté, arrive à inspirer ceux qui la voient en action. Il peut en découler un effet multiplicateur extraordinaire. Souvent, on peut aider les gens d’un secteur ou d’une communauté à surmonter le scepticisme et la résistance, à se sortir d’une impasse, en les mettant en présence de ceux qui ont déjà suivi le processus de transformation, pour qu’ils constatent que l’on gagne à faire les choses différemment. »
Faire de nouvelles rencontres, découvrir de nouvelles idées, raconter vos propres réussites, apprendre des autres — voilà ce qu’entend Son Altesse Royale lorsqu’il dit « Voir, c’est croire ». C’est aussi ce sur quoi vous vous ouvrirez durant la Conférence canadienne sur le leadership.
Vous êtes tous des dirigeants en devenir provenant de communautés canadiennes. Vous connaissez tous au moins un problème qui sévit dans votre collectivité. Vous vous adaptez activement à ces temps nouveaux, et vous aidez les gens dans le besoin. Ce faisant, vous assurez la durabilité, au profit de tous.
Vous savez ce qui doit être fait. Nous devons faire preuve d’innovation et d’altruisme. Pour réussir, il faut des idées originales et, parfois même, des efforts formidables.
Je vous demanderais donc de vous atteler à la tâche durant les deux prochaines semaines, de tendre l’oreille, et de penser de manière novatrice. Comment pouvez-vous appliquer les leçons apprises dans votre communauté? Comment les organisations à but non lucratif peuvent-elles contribuer à l’économie? Comment les entreprises peuvent-elles être plus généreuses? Comment les arts et les sciences humaines peuvent-ils s’intégrer à la science et à la technologie?
Je vous ai demandé plus tôt ce que vous espériez tirer de cette conférence. Pour ma part, j’aimerais que soit renouvelé l’engagement à bâtir des communautés averties et bienveillantes, comme celles qui commencent à voir le jour partout au pays.
Comment pouvons-nous rehausser le pays tout entier, une communauté à la fois, pour édifier une nation plus avertie et bienveillante?
Par expérience, je peux affirmer que ce sont les dirigeants d’aujourd’hui, et ceux de demain, qui nous montrent le chemin. Toutefois, nous devons aussi une fière chandelle aux dirigeants d’hier, qui ont tracé la voie du succès.
Reportons-nous à l’époque de Samuel de Champlain — un bâtisseur et un dirigeant exemplaire. Champlain était un innovateur qui a consacré sa vie à créer une société fondée sur la primauté du droit, la diversité, la tolérance, l’inclusivité et la paix.
Je pense que la vision de Champlain est aussi pertinente aujourd’hui qu’elle l’était il y a quatre cents ans. Nous avons beaucoup à apprendre de lui sur le leadership en période de changement et d’instabilité.
Par exemple, Champlain a vite constaté sa dépendance totale à l’égard de son entourage. En tant qu’explorateur, il a méticuleusement amassé de l’information sur la géographie et la société du Nouveau Monde auprès de baleiniers et de pêcheurs basques ainsi que des Premières Nations de l’endroit. À n’en pas douter, l’établissement de Port-Royal n’aurait pas survécu à son premier hiver en 1605 sans l’aide généreuse de ses voisins autochtones.
Champlain a également étudié de près les tentatives de colonisation antérieures, mettant à profit les leçons tirées de l’histoire. L’importance qu’il vouait à la justice et à la primauté du droit lui a donné la légitimité nécessaire pour diriger dans des conditions d’une incroyable dureté. Champlain avait des comptes à rendre au roi de France ainsi qu’à ceux qu’il dirigeait, mais il savait aussi que le succès exige parfois la prise de risques calculés.
Comme vous pouvez le constater, les défis que suppose le leadership résistent au temps, même si les conditions de vie au 21e siècle ont considérablement changé.
Les dirigeants doivent se montrer confiants, tout en respectant leurs limites. Nous devons faire appel à nos connaissances, tout en restant ouverts à la nouveauté. Nous devons trouver l’équilibre entre le succès organisationnel et l’amélioration des communautés et du pays.
Je vous souhaite de vivre des expériences pleinement enrichissantes, et il me tarde de vous revoir à Ottawa à la fin de cette conférence pour savoir ce que vous avez appris. En plus d’atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés pour cette conférence, j’espère que vous ferez des découvertes intéressantes. Après tout, on n’a jamais fini d’apprendre à devenir un bon dirigeant.
Merci.
