Évaluation de la Mesure de recherche stratégique-Atlantique de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique de 2009 2010 à 2013 2014

 

Section de l’évaluation, Direction de l’évaluation et du risque

Agence de promotion économique du Canada atlantique

RAPPORT FINAL

Le 27 mars 2015

 

Liste des acronymes

APECA Agence de promotion économique du Canada atlantique

MRSA Mesure de recherche stratégique-Atlantique

PDE Programme de développement des entreprises

DECRQ Développement économique Canada pour les régions du Québec

DG directeur général

S et C subventions et contributions

PI propriété intellectuelle

F et E fonctionnement et entretien

AAP Architecture d’alignement des programmes

PDIC Politiques, défense des intérêts et coordination

SMR Stratégie de mesure du rendement

GTRS Groupe de travail sur la recherche stratégique

RPP Rapport sur les plans et les priorités

PME petites et moyennes entreprises

CT Conseil du Trésor

Table des matières

Remerciements

1.0 Introduction

1.1 Aperçu de l’évaluation

1.2 Conception et méthodologie de l’évaluation

1.3 Forces et limites de l’évaluation et mesures d’atténuation

2.0 Profil de la Mesure de recherche stratégique- Atlantique

2.1 Contexte

2.2 Théorie du programme

2.3 Responsabilité et gouvernance du programme

2.4 Profil des dépenses

2.4.1 Profil des projets

3.0 Constatations : pertinence

3.1 Nécessité de maintenir le programme

3.2 Harmonisation avec les priorités gouvernementales

3.3 Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

4.0 Constatations : rendement – efficacité

4.1 Réalisation des résultats escomptés

4.2 Communication en temps opportun des résultats de la recherche stratégique

4.3 Valeur des activités de facilitation

4.4 Méthodes d’échange d’information réciproque

4.5 Utilisation des médias sociaux et d’autres technologies

5.0 Constatations : rendement – efficience et économie

5.1 Utilisation efficiente des ressources

5.1.1 Structures et mécanismes qui appuient l’efficience et l’économie

5.2 Autres modes d’exécution, leçons retenues et pratiques exemplaires

5.2.1 Autres modes d’exécution

5.2.2 Pratiques exemplaires recensées par l’évaluation

5.3 Caractère adéquat de la mesure du rendement

6.0 Conclusions et recommandations

6.1 Conclusions

6.2 Recommandations

Annexe A – Plan d’action de la direction en lien avec l’évaluation de la MRSA

Annexe B – Questions d’évaluation, critères de jugement et méthodes

Annexe C : Architecture d’alignement des programmes de l’APECA pour 2014-2015

Annexe D – Concordance des modèles logiques – PDIC et MRSA

Notes

Liste des figures

Figure 1 : Modèle logique du programme PDIC (2013)

Liste des tableaux

Tableau 1 : Questions d’évaluation de la MRSA par enjeu de base

Tableau 2 : Limites de l’évaluation, incidence et stratégies d’atténuation

Tableau 3 : Projets approuvés dans le cadre du volet S et C entre 2009-2010 et 2013- 2014

Tableau 4 : Projets approuvés dans le cadre du volet F et E entre 2009-2010 et 2013- 2014*

Tableau 5 : Types de projets du volet S et C approuvés entre 2009-2010 et 2013- 2014

Tableau 6 : Types de projets du volet F et E approuvés entre 2009-2010 et 2013- 2014

Tableau 7 : Harmonisation des constatations, des conclusions et des recommandations de l’évaluation de la MRSA

Remerciements

L’évaluation visée par le présent rapport fournit à la direction de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) des données systématiques et neutres sur la pertinence et le rendement de sa Mesure de recherche stratégique-Atlantique. Les résultats de l’évaluation seront utilisés pour appuyer la gestion courante du programme et établir les orientations futures.

L’étude a été menée par la Section de l’évaluation de l’APECA. Nous remercions les membres du groupe de travail sur l’évaluation et du Groupe de travail sur la recherche stratégique pour leurs conseils et leur soutien tout au long du processus d’évaluation. Leur participation et leur aide ont assuré la pertinence et l’utilité de l’étude et de ses recommandations.

Nous sommes aussi reconnaissants envers plusieurs employés de l’APECA, notamment les membres de la Section de l’évaluation, et envers les clients et les répondants clés à l’externe qui ont consacré du temps à cette étude et qui ont mis leurs connaissances essentielles à profit pour sa réalisation.

Bref, toutes ces contributions nous ont été essentielles pour comprendre et déterminer les pratiques exemplaires et les possibilités d’amélioration de la Mesure de recherche stratégique-Atlantique de l’APECA.

Courtney Amo Directrice de l’évaluation et des risques (chef de l’évaluation) Agence de promotion économique du Canada atlantique

Sommaire

Contexte

Créée en 2000, la Mesure de recherche stratégique-Atlantique (MRSA) est un programme panatlantique coordonné par le siège social de l’APECA. Il s’agit de l’un des principaux programmes au moyen desquels l’Agence s’acquitte de ses responsabilités en matière de recherche stratégique externe. Il contribue à chacune des activités des sous-programmes du programme Politiques, défense des intérêts et coordination (PDIC).

Le programme PDIC détermine les occasions et les défis liés à l’économie de la région de l’Atlantique, puis y donne suite. Il fournit des renseignements, des conseils et des analyses pour appuyer la prise de décision qui touche le développement économique du Canada atlantique.

La MRSA a pour objet d’accroître la capacité de l’Agence à coordonner et à planifier les activités fédérales panatlantiques qui contribuent à la croissance économique au Canada atlantique. Elle permet une intégration plus serrée et plus efficace du processus de recherche stratégique avec l’ensemble des priorités stratégiques de l’Agence. Elle appuie également le rôle de l’APECA en matière de développement économique en élargissant la portée horizontale des politiques de l’Agence au Canada atlantique à l’aide d’un réseau élargi de partenaires régionaux comprenant notamment des organismes de réflexion indépendants, des ministères et des organismes gouvernementaux, des universités, des collèges, des économistes, des associations commerciales et des chercheurs indépendants.

Pour réaliser ses objectifs, la MRSA utilise deux volets de financement, à savoir les fonds de subventions et contributions (S et C) et les fonds de fonctionnement et entretien (F et E). Le volet S et C sert à soutenir la recherche stratégique entreprise par des promoteurs, tandis que le volet F et E sert à appuyer la recherche entreprise par l’APECA. Ainsi, le volet S et C respecte la Politique sur les paiements de transfert du gouvernement du Canada tandis que le financement alloué dans le cadre du volet F et E respecte la Politique sur les marchés du gouvernement du Canada. Les activités principales de la MRSA comprennent des études et des rapports de recherche, le soutien des collaborations en matière de politiques ou de recherches par le truchement des activités de mobilisation, et les initiatives qui favorisent le réseautage en lien avec les enjeux stratégiques. Le financement alloué par la MRSA facilite la coordination des politiques, des programmes et des partenaires pour élaborer et promouvoir des approches concertées en matière de développement économique à l’APECA.

Les projets approuvés dans le cadre de la MRSA entre 2009-2010 et 2013-2014 comprenaient des fonds de S et C de 2,8 millions de dollars et des fonds de F et E de 435 000 dollars. Les activités de la MRSA étaient soutenues par un effectif d’environ 2,1 employés ou équivalents temps plein.

La présente évaluation visait à mesurer la pertinence et le rendement de la MRSA. Il s’agit de la troisième évaluation de ce programme; les évaluations précédentes ont été effectuées en 2005 et en 2010. L’évaluation a été entreprise pour répondre aux exigences de reddition de comptes du gouvernement du Canada ainsi qu’aux besoins informationnels de la haute direction de l’APECA. Elle a été mise en œuvre en conformité avec le mandat de l’étude, approuvé par le président de l’APECA en septembre 2014.

La méthode d’évaluation a été calibrée pour tenir compte du risque relativement faible et de l’importance relative du programme. Elle comprenait des entrevues avec 20 répondants clés (des membres du personnel interne et des promoteurs externes), une analyse documentaire de plus de 50 documents, une compilation de quatre études de cas de projets importants financés ainsi qu’une analyse des données administratives et financières émanant de différentes sources. Les constatations de l’évaluation reposent sur une forte convergence de plusieurs sources de données et sont jugées fiables et valides dans le contexte et les limites de l’étude.

Conclusions

Pertinence

La MRSA est pertinente. Il existe un besoin continu de financement de la recherche stratégique pour combler les lacunes critiques des connaissances sur l’avenir du développement économique au Canada atlantique. Les activités de mobilisation et de recherche que le programme soutient sont en harmonie avec le mandat et les priorités du gouvernement du Canada et de l’Agence. La nature unique de la MRSA et sa capacité à soutenir de vastes activités de recherche stratégique font en sorte que le programme est un complément aux autres programmes de l’APECA ou de la région et qu’il ne fait pas double emploi avec ceux-ci.

Rendement – efficacité

L’APECA joue un rôle déterminant en soutenant la recherche économique stratégique et les possibilités de réseautage dans la région de l’Atlantique. Les activités menées dans le cadre de la MRSA ont réussi à faciliter l’atteinte des résultats immédiats du programme PDIC.

Des mesures ont été prises pour améliorer la communication et la mobilisation depuis l’évaluation de la MRSA effectuée en 2010, notamment la mise sur pied du Groupe de travail sur la recherche stratégique (GTRS) et l’élaboration de priorités en matière de recherche. Il serait possible de renforcer encore la mobilisation interne à l’égard des priorités et des extrants et d’améliorer la communication interne et externe. Plus particulièrement, le déploiement d’efforts supplémentaires visant à sensibiliser les secteurs de programmes et autres intéressés pour établir ou valider les priorités en matière de recherche et pour diffuser l’information sur les activités de recherche stratégique réalisées dans l’ensemble de l’APECA accroîtrait l’efficacité de la mobilisation.

La mobilisation du savoir est essentielle pour transmettre l’information aux décideurs dans un environnement stratégique de plus en plus complexe. Il serait possible d’améliorer la mobilisation du savoir relatif aux extrants des projets financés dans le cadre de la MRSA auprès des publics internes et externes.

Rendement – efficience et économie

L’APECA reconnaît qu’il est important d’assurer une planification et une gouvernance efficaces de l’exécution de la MRSA et a fait des progrès en mettant sur pied le GTRS et en favorisant des relations de collaboration entre les principaux bailleurs de fonds et l’APECA.

Parmi les outils qu’utilise l’APECA pour exécuter les activités de recherche stratégique externes, la MRSA est un programme efficient et économique. Il serait possible d’accroître encore les gains d’efficacité opérationnelle actuels, notamment au moyen de l’amélioration des processus et des outils opérationnels de la MRSA et de la mise en œuvre soutenue et améliorée des pratiques exemplaires énoncées dans la présente évaluation.

Étant donné que le modèle logique de la MRSA et la stratégie de mesure du rendement (SMR) n’ont pas été mis à jour depuis l’évaluation effectuée en 2010, les données recueillies sur les résultats pouvant servir à mesurer le rendement sont limitées. La mise à jour prochaine du modèle logique du programme PDIC devrait permettre à la direction de la MRSA de mieux planifier et surveiller les résultats et les indicateurs du programme.

Recommandations

Les trois recommandations issues de l’évaluation sont le reflet des discussions et des conseils des membres du groupe de travail sur l’évaluation et du GTRS. Chacune des recommandations vise à mettre à profit les progrès réalisés sur le plan de l’exécution, du rendement et de l’efficience du programme depuis l’évaluation précédente tout en faisant en sorte que l’APECA détermine et prenne en compte de façon continue les nouveaux besoins liés à la programmation.

Dans l’esprit de l’amélioration continue, il est recommandé à la direction de la MRSA de mettre en œuvre les recommandations suivantes :

  1. Mettre à profit les activités de mobilisation stratégique récentes en sollicitant les points de vue stratégiques des responsables des programmes de l’APECA et des autres intéressés pour établir les priorités en matière de recherche stratégique et diffuser l’information sur les travaux de recherche stratégique antérieurs et en cours. (Mobilisation interne)
  2. Se pencher sur les possibilités de renforcer la mobilisation du savoir relatif aux extrants des projets financés dans le cadre de la MRSA auprès des publics internes et externes. (Mobilisation du savoir)
  3. Parallèlement aux efforts actuels déployés dans le cadre du programme PDIC, calibrer la méthode de mesure du rendement pour mieux orienter la MRSA et la prise de décision de l’Agence au moyen de la détermination, du suivi et de l’analyse d’indicateurs clés axés sur la surveillance des extrants du programme et de ses résultats immédiats. (Mesure du rendement)

La direction a accepté les recommandations de l’évaluation. Le plan d’action de la direction se trouve à l’annexe A et présente les réponses de l’APECA à chacune des recommandations du rapport et les mesures connexes prévues.

1.0 Introduction

Le présent rapport énonce les constatations, les conclusions et les recommandations issues de l’évaluation de la MRSA de l’Agence. L’évaluation rend compte de la pertinence et du rendement de la MRSA d’après le plan d’évaluation approuvé par l’APECA et le mandat approuvé pour l’étude, lesquels prennent en compte les besoins de la haute direction. Elle répond par ailleurs aux exigences en matière de reddition de comptes énoncées par le Conseil du Trésor (CT) dans la Politique sur l’évaluation, la Directive sur la fonction d’évaluation et les Normes d’évaluation pour le gouvernement du Canada.

Le programme PDIC détermine les occasions et les défis liés à l’économie de la région de l’Atlantique, puis y donne suite. Il fournit des renseignements, des conseils et des analyses pour appuyer la prise de décision qui touche le développement économique du Canada atlantique. Outre ses fonds de F et E (p. ex. pour des analyses internes et des contrats de F et E), l’APECA compte deux programmes de S et C spécialisés (la MRSA et le Programme de développement des entreprises) qui appuient son objectif de renforcer les capacités de recherche stratégique au Canada atlantique.

La MRSA a pour objet d’accroître la capacité de l’Agence à coordonner et à planifier les activités fédérales panatlantiques qui contribuent à la croissance économique au Canada atlantique. Elle permet une intégration plus serrée et plus efficace du processus de recherche en politiques à l’ensemble des priorités stratégiques de l’Agence. Elle appuie également le rôle de l’APECA en matière de développement économique en élargissant la portée horizontale des politiques de l’Agence au Canada atlantique à l’aide d’un réseau élargi de partenaires régionaux comprenant notamment des organismes de réflexion indépendants, des ministères et organismes gouvernementaux, des universités, des collèges, des économistes, des associations commerciales et des chercheurs indépendants.

Un aspect important du modèle d’élaboration des politiques adopté par l’APECA est l’efficacité de la diffusion des résultats des activités de recherche et de mobilisation à un vaste public. La diffusion peut s’effectuer à deux niveaux : au sein de l’APECA (jusqu’au ministre inclusivement) et par les promoteurs de projets de la MRSA qui communiquent les résultats de la recherche à des publics en dehors de l’APECA. Comme mentionné plus haut, la MRSA est le mécanisme consacré à la réalisation de la recherche stratégique visant la région de l’Atlantique. Des recherches de portée provinciale ou locale sont également effectuées dans les bureaux régionaux de l’APECA ou par l’intermédiaire d’autres programmes, principalement le Programme de développement des entreprises (PDE). En outre, l’élaboration des politiques fait appel à de nombreuses sources en dehors de la direction, à un point tel qu’il est difficile d’attribuer l’impact des différentes contributions à une politique en particulier.

L’évaluation portait sur la période de cinq ans qui s’étend de 2009-2010 à 2013-2014. La recherche de base s’est déroulée entre juin et novembre 2014. La Section de l’évaluation de l’APECA a planifié et exécuté l’évaluation. Un groupe de travail sur l’évaluation, composé de représentants de la direction et du personnel de la MRSA de l’Agence, a fourni des conseils et des orientations tout au long de l’évaluation.

Le rapport est structuré comme suit : les sections 1 et 2 donnent un aperçu de la méthode d’évaluation et une description de la MRSA; les sections 3 à 5 présentent les constatations de l’évaluation en fonction des aspects généraux que sont la pertinence, le rendement du point de vue de l’efficacité et du rendement du point de vue de l’efficience et de l’économie; et la section 6 regroupe les conclusions et les recommandations.

La direction a accepté les recommandations de l’évaluation. Le plan d’action de la direction se trouve à l’annexe A et présente les réponses de l’APECA à chacune des recommandations du rapport et les mesures connexes prévues.

1.1 Aperçu de l’évaluation

La présente évaluation fournit de l’information crédible, neutre et à jour sur la pertinence et le rendement de la MRSA pour appuyer la prise de décisions, l’amélioration continue et la gestion axée sur les résultats.

1.2 Conception et méthodologie de l’évaluation

Il s’agit de la troisième évaluation de la MRSA, les deux autres ayant été réalisées en 2005 et en 2010. Si l’évaluation de 2010 constatait que la MRSA était pertinente et qu’elle atteignait largement les résultats attendus, le rapport formulait quatre recommandations en lien avec l’établissement des priorités, la communication, la mesure du rendement et les pratiques exemplaires.

La présente évaluation aborde cinq enjeux de base qui entrent dans deux grandes catégories, à savoir la pertinence et le rendement, conformément à la Politique sur l’évaluation du CT.

Le tableau 1 présente les questions d’évaluation propres à chaque enjeu de base conformément au mandat élaboré en collaboration avec le groupe de travail sur l’évaluation et approuvé par le président. On trouvera à l’annexe B un cadre d’évaluation détaillé comportant les questions d’évaluation, les critères de jugement et les indicateurs de rendement.

L’évaluation utilisait un plan de recherche mixte faisant appel à des sources de données multiples recueillies au moyen de méthodes quantitatives et qualitatives. En général, les méthodes quantitatives telles que l’analyse de données sont utilisées pour décrire les activités et les extrants. Les méthodes qualitatives, telles que les analyses documentaires/littérature, les entrevues et les études de cas, permettent d’examiner les résultats et les retombées à court et à moyen terme des investissements ainsi que les questions liées à la pertinence.

Étant donné que le risque et les dépenses associés au programme sont d’ordre minimal et que des évaluations complètes ont été effectuées en 2005 et en 2010, nous avons conçu une évaluation dont l’envergure et le coût sont moindres. Pour répondre aux enjeux et aux questions de l’évaluation de la MRSA, plusieurs méthodes ont été utilisées, notamment une analyse documentaire, une analyse des données de projets et des données administratives, des entrevues, des groupes de discussion et des études de cas.

Tableau 1 : Questions d’évaluation de la MRSA par enjeu de base

Enjeu

Question

Pertinence

Enjeu no 1 : Nécessité de maintenir le programme

1

Quelle est la situation actuelle au Canada atlantique en ce qui a trait aux besoins en matière de recherche économique stratégique et de mobilisation? Dans quelle mesure les besoins des intervenants sont-ils satisfaits? Dans quelle mesure et comment la MRSA a-t-elle répondu aux besoins actuels et nouveaux en matière de recherche stratégique?

Enjeu no 2 : Harmonisation avec les priorités gouvernementales

2

Dans quelle mesure la MRSA est-elle harmonisée avec les rôles et les priorités du gouvernement fédéral et de l’APECA concernant la recherche économique stratégique et la mobilisation au Canada atlantique?

Enjeu no 3 : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

3

Dans quelle mesure et en quoi les autres programmes ou mécanismes de financement de la recherche stratégique, d’une part, et la MRSA, d’autre part, quant à ses objectifs à l’APECA et/ou aux niveaux fédéral, provincial ou local (p. ex. universités, industrie, etc.), sont-ils complémentaires, se chevauchent-ils ou font- ils double double emploi?

Rendement

Enjeu no 4 : Efficacité

4.1

Dans quelle mesure la MRSA atteint-elle ses objectifs à titre de programme panatlantique? La MRSA contribue-t-elle aux résultats immédiats de PDIC (la section 2.2 contient la justification de l’utilisation du modèle logique du programme PDIC)? Dans l’affirmative, dans quelle mesure et de quelle manière la MRSA a-t-elle contribué aux éléments suivants :

  • Politiques : Décisions stratégiques bien documentées qui tiennent compte à la fois des possibilités et des défis propres à l’économie du Canada atlantique, et des possibilités de développement des entreprises et des collectivités, y compris des contributions à l’élaboration de stratégies.
  • Défense des intérêts : Prise en considération des intérêts du Canada atlantique en matière de développement des entreprises et des collectivités dans les politiques, les programmes et les règlements à caractère économique du gouvernement fédéral qui sont établis ou modifiés.
  • Coordination : Coordination des activités des partenaires en vue de donner suite aux priorités économiques du Canada atlantique grâce à une démarche cohérente en matière de développement, notamment la sensibilisation, la mobilisation, la défense des intérêts et le renforcement des capacités.

4.2

De quelle manière la recherche stratégique a-t-elle été mise à la disposition des décideurs en temps opportun pour leur permettre de prendre des mesures dans les dossiers économiques?

4.3

Dans quelle mesure et de quelle manière les activités de facilitation (p. ex. mobilisation, sensibilisation, établissement de relations, exploration, établissement d’un consensus) appuient-elles l’atteinte des objectifs généraux du programme tels que la promotion d’une réflexion prospective sur les enjeux clés, en évolution et comportant parfois un plus grand risque?

4.4

Dans quelle mesure et de quelle manière y a-t-il eu échange d’information réciproque entre les responsables de la MRSA et les intervenants internes et externes (y compris le personnel du programme et les bureaux régionaux) pour appuyer la connaissance des objectifs de la MRSA et de ceux des intervenants, la mobilisation du point de vue de l’établissement des priorités et la diffusion et l’utilisation des extrants?

4.5

Dans quelle mesure et comment les médias sociaux et d’autres technologies peuvent-ils servir à mobiliser les intervenants et à appuyer la communication et la diffusion des constatations et des conclusions de la recherche stratégique?

Enjeu no 5 : Efficience et économie

5.1

Les mécanismes et les structures de l’APECA qui facilitent la gouvernance de la recherche stratégique (p. ex. planification, exécution, diffusion et utilisation) sont-ils efficaces? Dans quelle mesure l’Agence fait-elle une utilisation optimale des connaissances générées par la recherche stratégique? Quels sont les obstacles à cette optimisation?

5.2

Existe-t-il une manière plus efficiente de réaliser les résultats escomptés, en tenant compte d’autres mécanismes d’exécution, des pratiques exemplaires et des leçons retenues? Quels enseignements les responsables de la MRSA peuvent-ils tirer des autres mécanismes de financement de la politique économique utilisés dans les autres agences de développement régional ou dans des organismes semblables?

5.3

A-t-on mis en place des mécanismes de mesure du rendement appropriés? Dans la négative, quelles mesures faut-il prendre pour faciliter l’élaboration et la mise en œuvre d’activités de mesure du rendement plus efficaces? Dans l’affirmative, l’information recueillie sur le rendement sert-elle à éclairer les décisions de la haute direction?

Méthodes reposant sur les données existantes

Méthodes comportant la collecte de nouvelles données

Les données, recueillies à partir des différentes sources et au moyen des diverses méthodes énumérées ci-dessus, ont été soumises à la triangulation. Celle-ci comprend : la compilation, l’examen et la synthèse systématiques des principaux résultats; l’analyse des données quantitatives issues des bases de données; l’analyse thématique des données qualitatives; et l’analyse comparative des données provenant de diverses sources pour valider les constatations générales.

1.3 Forces et limites de l’évaluation et mesures d’atténuation

Conformément aux normes d’évaluation du SCT (y compris les méthodes de calibration acceptables), la conception et la mise en œuvre de l’évaluation sont réputées convenir aux objectifs de l’étude. L’un des points forts de l’évaluation était la prise en compte de la théorie globale du programme, appuyée par les modèles logiques de la MRSA et du programme PDIC[i]. Un autre point fort important était l’approche participative adoptée pour la mobilisation des intervenants, notamment l’utilisation d’un groupe de travail sur l’évaluation dont les membres ont soutenu l’élaboration et la mise en œuvre de certaines méthodes. L’équipe de l’évaluation a aussi animé une discussion sur l’étendue de l’évaluation, puis plus tard sur les constatations et les conclusions préliminaires avec le groupe de travail sur l’évaluation, ainsi qu’avec le GTRS plus vaste. L’évaluation a également pu mettre à profit les approches et les connaissances issues des deux évaluations précédentes de la MRSA (2005 et 2010) ainsi que de l’évaluation du programme PDIC effectuée en 2012.

La plupart des évaluations sont assujetties à des contraintes susceptibles d’avoir des répercussions sur la validité et la fiabilité des constatations et des conclusions. Le tableau 2 présente les limites avec lesquelles il a fallu composer lors de la mise en œuvre des méthodes sélectionnées pour les besoins de la présente évaluation. Les stratégies d’atténuation que l’équipe de l’évaluation a mises en œuvre pour s’assurer que les constatations de l’évaluation puissent être utilisées en toute confiance pour orienter la planification du programme et la prise de décision figurent également dans le tableau.

Tableau 2 : Limites de l’évaluation, incidence et stratégies d’atténuation

Limites

Incidence

Stratégies d’atténuation

Complexité du contexte du programme

  • « Attribution » par rapport à « contribution »

Comme il est complexe de répondre aux besoins de recherche stratégique au Canada atlantique, de nombreux facteurs peuvent influer sur les résultats du programme.

Le modèle logique du programme PDIC a servi à examiner les contributions de la MRSA aux résultats clés du programme PDIC en lien avec les fonctions Politiques, Défense des intérêts et Coordination.

Entrevues avec les répondants clés

  • Il s’agit d’entrevues rétrospectives et un petit nombre d’entrevues a été effectué conformément à l’approche calibrée.

Les entrevues de nature rétrospective offrent une perspective récente sur les événements passés et peuvent avoir une incidence sur la validité de l’évaluation d’activités ou de résultats liés aux améliorations apportées au secteur de programme.

La triangulation des données d’autres sources pour corroborer l’information ou fournir de l’information supplémentaire sur les données recueillies lors des entrevues; l’analyse documentaire/littérature fournit de l’information sur l’organisation et son contexte. Les conseils reçus du groupe de travail sur l’évaluation et du GTRS ont facilité le processus des entrevues.

Le peu de données financières détaillées disponibles reliant les dépenses à d’autres recherches stratégiques à l’APECA (F et E, PDE).

Capacité restreinte à évaluer l’efficience et l’économie.

Le recours à d’autres méthodes de collecte de données a contribué à l’évaluation de l’économie et de l’efficience. Les conseils du groupe de travail sur l’évaluation et du GTRS ont facilité le processus d’analyse des données.

Données restreintes sur le rendement :

  • Peu de points de repère, de valeurs de référence et de cibles
  • Données plus rigoureuses sur les extrants que sur les résultats

Dans de nombreux cas, même si nous disposions de quelques données sur la mesure du rendement, il était difficile d’évaluer l’atteinte des résultats. Ces derniers étant de nature qualitative, il y avait moins d’indicateurs disponibles sur les résultats que sur les extrants et les activités, ce qui a eu pour effet de réduire parfois la capacité de démontrer l’atteinte des résultats.

Les données sur le rendement ont été utilisées pleinement et ont permis d’obtenir des indications quant à l’atteinte de certains résultats. En l’absence de renseignements, la triangulation des données provenant de l’analyse documentaire/littérature, du sondage et des entrevues avec des répondants clés a permis de valider les constatations et de fournir d’autres preuves de l’atteinte des résultats.

L’utilisation de méthodes diverses a permis de compenser les limites inhérentes à chacune des sources de données et d’atténuer les défis de l’étude en général. Le recours à de nombreuses sources de données recueillies grâce à un ensemble de méthodes qualitatives et quantitatives a permis la triangulation, c’est-à-dire la convergence de résultats issus de méthodes diverses. L’approche a également permis la complémentarité des constatations et l’acquisition d’une meilleure compréhension des résultats au moyen de l’examen de différents aspects des enjeux complexes associés à la recherche stratégique et à la mobilisation du savoir.

Compte tenu de ces mesures d’atténuation, l’équipe de l’évaluation est d’avis que les limites de l’étude ont été compensées de manière adéquate et juge que les résultats de l’évaluation de la MRSA sont fiables et valides.

2.0 Profil de la Mesure de recherche stratégique-Atlantique

2.1 Contexte

Politiques, défense des intérêts et coordination (PDIC)

Dans l’architecture d’alignement des programmes de l’Agence (AAP – annexe C), le programme PDIC est l’un des quatre programmes qui soutiennent le résultat stratégique global de l’Agence qui consiste à développer « une économie concurrentielle au Canada atlantique ». Le programme PDIC vise principalement à fournir des renseignements, des analyses et des conseils pour appuyer la prise de décisions éclairées. La fonction soutient les activités de défense des intérêts exécutées pour influer sur les politiques et les programmes nationaux qui touchent le Canada atlantique.

Le rôle global de chaque sous-programme du programme PDIC est le suivant :

Mesure de recherche stratégique-Atlantique (MRSA)

Créée en 2000, la MRSA a pour objet d’accroître la capacité de l’Agence à coordonner et à planifier les activités fédérales panatlantiques qui contribuent à la croissance économique au Canada atlantique. Les activités de la MRSA (grâce aux outils de financement des S et C et des activités de F et E) s’inscrivent également dans l’ensemble de la recherche stratégique à l’APECA, notamment le soutien des activités de programme dans le cadre des programmes PDIC, Développement des entreprises et Développement des collectivités.

Les objectifs de la MRSA sont les suivants :

La portée de la MRSA comprend différentes organisations telles que des associations économiques, commerciales et sectorielles, des établissements d’enseignement postsecondaire, des établissements et des organismes de recherche, des chercheurs indépendants, des gouvernements provinciaux et des administrations municipales.

Les projets et les bénéficiaires sélectionnés pour une aide financière comprennent les activités qui :

Le montant fédéral maximum payable à l’égard d’un projet dans le cadre de la MRSA est de 300 000 $ et le montant maximum payable à un bénéficiaire au cours d’une période de cinq ans est de un million de dollars.

2.2 Théorie du programme

La théorie d’un programme sert à communiquer les liens de causalité présumés entre les éléments du programme. Cette théorie est présentée en général sous la forme d’un modèle logique qui indique la portée, les activités et les résultats immédiats et à long terme (ou stratégiques) du programme.

Durant la planification, le groupe de travail a étudié des options pour utiliser le modèle logique de la MRSA ou le modèle logique plus vaste du programme PDIC pour examiner l’atteinte des résultats. L’équipe de l’évaluation a comparé les thèmes transversaux des deux modèles (voir l’annexe D). Elle a établi que le modèle logique de la MRSA (en cours d’examen) permettrait de situer la théorie et le contexte tandis que le modèle logique du programme PDIC servirait à évaluer les résultats stratégiques généraux et en quoi la MRSA contribue à l’atteinte des résultats escomptés.

Comme en témoigne le modèle logique de 2010 de la MRSA, la théorie de programme globale pour la MRSA repose sur l’hypothèse que les utilisateurs cibles sont mobilisés de manière à encourager une participation significative de leur part et une compréhension réciproque du contexte de la recherche économique stratégique au Canada atlantique. Cette mobilisation ainsi que le financement et la diffusion de la recherche stratégique devraient améliorer le savoir et la capacité des intervenants internes et externes pour faciliter la prise de décisions stratégiques bien documentées qui tiennent compte des possibilités et des défis de l’économie de la région de l’Atlantique.

Le résultat principal de la MRSA est l’élaboration de politiques et de programmes qui renforcent l’économie de l’Atlantique. Compte tenu de la nature de la recherche stratégique et du temps requis pour obtenir les résultats à long terme, la présente évaluation était axée sur la contribution de la MRSA aux résultats du programme PDIC. Le modèle logique du programme PDIC (figure 1) représente les résultats escomptés des trois sous-programmes : Politiques, Défense des intérêts et Coordination.

Figure 1 : Modèle logique du programme PDIC (2013)

Activités et résultats

Politiques

Défense des intérêts

Coordination

Activités et extrants

  1. Analyses et recherches ciblées sur les enjeux, les tendances, les défis, les possibilités, les pratiques exemplaires et les nouvelles approches en matière de politiques concernant le développement économique régional.
  2. Analyses macroéconomiques, microéconomiques et financières.
  3. Mobilisation des partenaires de recherche et des intervenants relativement aux enjeux et aux priorités de la région de l’Atlantique en matière de développement économique.
  1. Sensibilisation accrue et renforcement de la capacité dans des secteurs industriels d’intérêt stratégique comme ceux de l’aérospatiale et de la défense.
  2. Participation au processus fédéral d’élaboration de politiques.
  1. Initiatives fédérales-provinciales (nombre et type d’initiatives officielles et non officielles).
  2. Initiatives coordonnées et conjointes avec d’autres ministères fédéraux par l’entremise des conseils fédéraux régionaux.
  3. Partenariats et réseaux qui témoignent d’une forte présence fédérale auprès des intervenants régionaux et nationaux.

Résultats attendus et principaux du sous-programme

Décisions stratégiques, bien documentées, qui tiennent compte à la fois des possibilités et des défis propres à l’économie du Canada atlantique, et des possibilités de développement des entreprises et des collectivités.

Prise en compte des intérêts du Canada atlantique en matière de développement des entreprises et des collectivités dans les politiques, les programmes et les règlements économiques modifiés ou nouveaux du gouvernement fédéral.

Coordination des activités des partenaires en vue de donner suite aux priorités économiques du Canada atlantique grâce à une démarche cohérente en matière de développement.

Résultats attendus et résultat principal du programme

Politiques et programmes qui visent à renforcer l’économie de la région de l’Atlantique

Résultat stratégique

Une économie concurrentielle au Canada atlantique

Source : Modèles logiques 2013-2014 de l’APECA pour les programmes et sous- programmes de l’Agence, février 2013.

2.3 Responsabilité et gouvernance du programme

Le comité de direction de l’APECA est le plus haut niveau de régie interne qui appuie le président dans le cadre de l’élaboration des politiques et des programmes de l’Agence. Ses membres comprennent les vice-présidents de l’APECA et les cadres supérieurs connexes, désignés par le président pour assurer le bon apport d’expertise et d’expérience.

La gouvernance et la gestion du programme PDIC sont des responsabilités partagées du siège social, des bureaux régionaux de l’APECA et du bureau d’Ottawa. La structure de PDIC est décentralisée; en effet, chaque bureau régional est capable de gérer ses politiques, et chaque région compte un cadre supérieur responsable des politiques et qui relève du vice-président régional.

Comité des directeurs généraux des PDIC

Durant la période visée par l’évaluation, le Comité des directeurs généraux (DG) des PDIC assumait la responsabilité que détenait auparavant le réseau des politiques de l’Agence. Le Comité a pour rôle de fournir au comité de direction et à chacun des vice-présidents des conseils stratégiques en temps opportun sur les enjeux stratégiques définis qui se posent à la région et à l’APECA. Le Comité supervise le travail de l’APECA lié aux politiques, à la défense des intérêts et à la coordination à l’aide d’une équipe intégrée pour diffuser l’information, entreprendre et orienter des activités stratégiques et mobiliser les ressources de l’Agence dans toutes les régions ainsi qu’au siège social à l’égard des priorités en matière de politiques et de la planification stratégique de l’Agence. Le Comité est présidé par le directeur général des politiques au siège social et comprend les autres DG et directeurs responsables des PDIC au siège social ainsi qu’aux bureaux régionaux[ii].

Groupe de travail sur la recherche stratégique

Le GTRS de l’Agence a le mandat d’apporter un soutien au Comité des DG des PDIC dans le cadre de ses délibérations sur les grands enjeux stratégiques qui ont une incidence sur l’économie de l’Atlantique et de veiller à ce que le corpus de connaissances soit disponible pour appuyer la prise de décisions stratégiques efficaces. La création de ce comité en 2013 était une mesure délibérée pour faire progresser la collaboration au sein du programme PDIC et favoriser le partage de l’information dans l’ensemble de l’Agence.

Le GTRS est un organe de coordination des activités de recherche stratégique à l’APECA. Son rôle consiste à coordonner et à maximiser la valeur du travail de recherche, d’analyse et d’élaboration de politiques financé par l’APECA et conçu au sein de l’Agence. Les membres du groupe de travail sont désignés par le Comité des DG des PDIC. Le GTRS est présidé par le gestionnaire de la recherche stratégique et des services d’information au siège social. Le directeur, Développement de politiques stratégiques siège au GTRS et au Comité des DG des PDIC et fournit régulièrement aux deux groupes des rapports et une rétroaction[iii].

Direction de la MRSA

La MRSA est un programme de contribution géré par une petite équipe du siège social qui relève du directeur général des politiques. L’équipe se compose du directeur, Développement de politiques stratégiques, du gestionnaire de la Recherche stratégique et des services d’information, de l’agent de programme affecté à la MRSA et de l’administrateur.

Approbation des projets

Le pouvoir de signature pour les projets de la MRSA relève du directeur général des Politiques (au siège social), qui peut approuver, rejeter, modifier ou retirer une entente de contribution. Le pouvoir de verser des fonds dans le cadre de ces ententes est exercé conformément à l’instrument de délégation du pouvoir de signer des documents financiers de l’Agence.

2.4 Profil des dépenses

Pour réaliser ses objectifs, la MRSA utilise deux volets de financement, à savoir les fonds de subventions et de contributions (S et C) et les fonds de fonctionnement et d’entretien (F et E). Le volet S et C sert à soutenir la recherche stratégique entreprise par des promoteurs, tandis que le volet F et E sert à appuyer la recherche entreprise par l’APECA. Ainsi, le volet S et C respecte la Politique sur les paiements de transfert du gouvernement du Canada tandis que le financement alloué dans le cadre du volet F et E respecte la Politique sur les marchés du gouvernement du Canada. La MRSA utilise deux voies de financement complémentaires. La direction de la MRSA utilise principalement les fonds de F et E pour fournir des conseils à l’APECA en retenant les services d’experts externes en matière de politiques. Quant à l’instrument de financement S et C, il diffère du fait que sa portée prévue et son incidence dépassent l’APECA pour s’étendre à l’ensemble de la communauté de la recherche stratégique.

2.4.1 Profil des projets

Les données sur les projets du volet S et C et les données financières du volet F et E ont été générées d’après les dates d’approbation des projets ou des contrats. Les écarts entre les montants de financement annuel d’un exercice à l’autre peuvent être imputables aux raisons suivantes : les projets sont approuvés au cours d’un exercice et les fonds sont dépensés au cours des exercices suivants; des initiatives fédérales peuvent avoir eu une incidence sur le niveau de ressources humaines disponibles pour soutenir la MRSA; et le temps nécessaire pour faire démarrer certains projets. Conformément à une décision prise par le groupe de travail sur l’évaluation, dans l’esprit de l’approche calibrée, l’évaluation ne couvrait pas le volet F et E hors de la MRSA.

Projets financés dans le cadre du volet Subventions et contributions

Les types de projets du volet S et C financés dans le cadre de la MRSA sont de nature non commerciale et non remboursable. Le tableau 3 présente un résumé des projets du volet S et C approuvés et financés par la MRSA. Sur les 39 projets, 78 % du financement a servi à appuyer des études tandis que 22 % a facilité des projets de réseautage (p. ex. conférences, forums, sommets à l’appui de la recherche au Canada atlantique).

D’après les données de QAccess, les 39 projets de la MRSA financés dans le cadre du volet S et C entrepris entre 2009-2010 et 2013-2014 représentaient un financement global de près de 2,8 millions de dollars approuvé par l’APECA, soit 559 258 $ en moyenne par année.

Tableau 3 : Projets approuvés dans le cadre du volet S et C entre 2009-2010 et 2013-2014

Exercice

Projets de réseautage

Études

Nombre total de projets

Aide financière totale approuvée par l’APECA ($)

2009-2010

6

8

14

692 439

2010-2011

2

2

4

354 743

2011-2012

1

6

7

717 644

2012-2013

4

2

6

210 560

2013-2014

2

6

8

820 905

Total

15

24

39

2 796 291

Financement total approuvé

620 866 $

2 175 425 $

2 796 291 $

 

Source : Base de données QAccess de l’APECA, mai 2014.

Projets financés dans le cadre du volet Fonctionnement et entretien

La ventilation des fonds de F et E, résumée dans le tableau 4, s’apparente à celle de l’aide financière du volet S et C alors que 79 % du financement a servi à appuyer des études, 19 % a facilité des activités de réseautage et 2 % représentait une combinaison d’activités de réseautage et d’études. D’après les données de gestion de la MRSA, les 26 projets financés grâce aux fonds de F et E qui ont été entrepris entre 2009-2010 et 2013-2014 représentaient globalement près de 435 000 $ en financement de contrats approuvé par l’APECA, soit 86 964 $ en moyenne par année.

Tableau 4 : Projets approuvés dans le cadre du volet F et E entre 2009-2010 et 2013-2014*

Exercice

Projets de réseautage

Réseautage et études

Études

Nombre total de projets

Valeur totale des contrats de l’APECA ($)

2009-2010

4

1

4

9

143 174

2010-2011

2

1

5

8

90 022

2011-2012

0

0

4

4

65 649

2012-2013

1

0

4

5

135 975

2013-2014

0

0

0

0

0

Total

7

2

17

26

434 819

Financement total approuvé

81 610 $

9 551 $

343 658 $

434 819 $

 

Source : Direction de la MRSA de l’APECA, septembre 2014.

* Aucun nouveau projet n’a été approuvé au cours de l’exercice 2013-2014; toutefois, le financement des projets des années antérieures a été dépensé et des activités de gestion de projet ont été requises (p. ex. Enquête sur l’innovation et les stratégies d’entreprise).

Activités financées dans le cadre du volet Subventions et contributions

Les activités financées dans le cadre du volet S et C de la MRSA comprennent des projets de recherche externe entrepris par des intervenants, des tables rondes axées sur les différents enjeux stratégiques et les secteurs offrant des possibilités, ainsi que des conférences sur la recherche stratégique. Parmi les exemples d’activités et de projets financés dans le cadre du volet S et C dont il est question dans le tableau ci-après, mentionnons une recherche universitaire sur la valeur du commerce électronique pour la productivité et la croissance; une étude menée par un centre de recherche sur les possibilités et les défis en matière d’échanges commerciaux entre le Canada atlantique et l’Asie; et un sommet sur l’océan et l’innovation comme sources de prospérité économique tenu par une association professionnelle.

Le tableau 5 présente une ventilation des 39 projets du volet S et C, entrepris par des promoteurs, financés pendant la période visée par l’évaluation. La recherche élaborée dans le cadre de ces projets de même que la propriété intellectuelle (PI) qui s’y rattache appartiennent au promoteur. La valeur moyenne des projets, du point de vue de l’aide financière de l’APECA, était de 72 000 $. Les types de projets ont été analysés par l’équipe de l’évaluation, puis ont été vérifiés par l’équipe de la MRSA d’après les descriptions de projet trouvées dans QAccess.

Tableau 5 : Types de projets du volet S et C approuvés entre 2009-2010 et 2013-2014

Activités de recherche et de réseautage

Nombre de projets approuvés

% de l’ensemble des projets

Aide financière approuvée par l’APECA (%)

% de l’aide financière globale de l’APECA

Politique économique

9

23

960 090

34

Analyse démographique

8

20

297 287

11

Innovation/commercialisation/technologie

7

18

358 480

13

Accent sur un seul secteur

7

18

480 740

17

Commerce

5

13

656 786

23

Administration publique

3

8

42 908

2

Administration financière

0

0

0

0

Total

39

100

2 796 291

100

Source : Base de données QAccess de l’APECA, mai 2014.

Activités financées dans le cadre du volet Fonctionnement et entretien

Les fonds de F et E de la MRSA servent à financer les projets de recherche entrepris par l’APECA conformément à la Politique sur les marchés du gouvernement du Canada. Le tableau 6 présente une ventilation des 26 projets du volet F et E, entrepris par l’APECA, financés pendant la période visée par l’évaluation. Contrairement aux projets financés dans le cadre du volet S et C, la recherche et la PI générées par les projets financés dans le cadre du volet F et E appartiennent à l’APECA puisque ces recherches sont menées pour l’Agence dans le cadre d’un contrat de service. Voici quelques exemples d’activités du volet F et E dont il est question dans le tableau ci-après : la collaboration avec d’autres ministères fédéraux comme Industrie Canada et Statistique Canada pour effectuer une enquête visant à évaluer le financement et la croissance des PME, ainsi que la passation d’un marché avec un conseiller en recherche pour évaluer les biocarburants au Canada atlantique. La valeur moyenne des projets du point de vue de l’aide financière de l’APECA était de 17 000 $. Les types de projets ont été analysés par l’équipe de l’évaluation puis ont été vérifiés par l’équipe de la MRSA d’après les descriptions de projet trouvées dans les chiffriers des données des projets du volet F et E.

Tableau 6 : Types de projets du volet F et E approuvés entre 2009-2010 et 2013-2014

Activités de recherche et de réseautage

Nombre de projets approuvés

% de projets

Aide financière approuvée par l’APECA ($)

% de l’aide financière globale de l’APECA

Politique économique

9

35

117 834

27

Analyse démographique

0

0

0

0

Innovation/commercialisation/technologie

9

35

176 076

41

Accent sur un seul secteur

6

23

117 416

27

Commerce

0

0

0

0

Administration publique

0

0

0

0

Administration financière

2

7

23 493

5

Total

26

100

434 819

100

Source : Direction de la MRSA de l’APECA, septembre 2014.

3.0 Constatations : pertinence

La pertinence de la MRSA a été évaluée au moyen d’un examen de la nécessité de maintenir le programme et d’un examen de l’harmonisation de ce dernier avec les priorités du gouvernement du Canada et de l’Agence et avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral. Dans l’ensemble, l’évaluation a constaté que la MRSA demeure pertinente. Les besoins auxquels le programme est censé répondre sont au moins aussi importants qu’il y a cinq ans. Les activités de la MRSA sont en harmonie avec le résultat stratégique de l’APECA et avec la Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique et elles concordent avec les rôles et les responsabilités de l’Agence et avec les priorités fédérales plus vastes en lien avec le développement économique. La MRSA est un complément aux autres programmes offerts par l’APECA et par d’autres organisations et ne fait pas double emploi avec ceux-ci.

3.1 Nécessité de maintenir le programme

Question d’évaluation

Critères de jugement

Principales constatations

Quelle est la situation actuelle au Canada atlantique en ce qui a trait aux besoins en matière de recherche économique stratégique et de mobilisation?

Les besoins auxquels le programme est censé répondre sont au moins aussi importants qu’il y a cinq ans.

No 1 : Le besoin de recherche stratégique pour appuyer le renforcement de la croissance économique au Canada atlantique est toujours bien réel.

No 2 : Les chercheurs ont peu de possibilités d’obtenir du financement pour la recherche stratégique sur le développement économique au Canada atlantique.

Dans quelle mesure les besoins des intervenants sont-ils satisfaits? Dans quelle mesure et comment la MRSA a- t-elle répondu aux besoins actuels et nouveaux en matière de recherche stratégique?

Le cas échéant, les activités actuelles et prévues du programme tiennent compte de façon proactive de l’évolution du contexte.

Données probantes et points de vue sur les activités et les résultats se rapportant à l’évolution du contexte scientifique, social et/ou stratégique dans lequel le programme exerce ses activités.

Données probantes et points de vue sur les pratiques exemplaires et les leçons retenues qui peuvent s’appliquer aux initiatives actuelles en matière de réglementation.

No 3 : La MRSA répond aux besoins actuels et nouveaux en matière de recherche stratégique.

 

Constatation no 1 : Le besoin de recherche stratégique pour appuyer le renforcement de la croissance économique au Canada atlantique est toujours bien réel.

Les besoins auxquels la MRSA est censée répondre sont au moins aussi importants qu’ils l’étaient d’après les évaluations précédentes comme en témoignent différentes sources de données. L’analyse documentaire/littérature indiquait que l’économie du Canada atlantique demeure en retrait par rapport aux autres régions du pays. Il est essentiel de combler l’écart de productivité de la main-d’œuvre pour favoriser la prospérité économique du Canada atlantique[iv]. Parmi les facteurs qui contribuent à cet écart, mentionnons l’évolution démographique et le taux de chômage élevé dans les régions rurales. Les changements démographiques tels que la baisse ou le vieillissement de la population, la mobilité et l’immigration peuvent se répercuter directement sur la mise en valeur et la disponibilité de la main- d’œuvre ainsi que sur l’activité sur le marché du travail. Dans les collectivités rurales, la perte de population et de main-d’œuvre au profit des grands centres limite les perspectives de croissance, de développement, d’expansion et d’innovation.

Les répondants clés internes et externes ont indiqué qu’il est d’une importance cruciale de poursuivre la recherche stratégique menée au Canada atlantique pour répondre à plusieurs lacunes importantes des connaissances au sujet de l’avenir du développement économique (p. ex. la disponibilité de la main-d’œuvre dans le contexte des changements démographiques et les diverses répercussions du développement économique sur les collectivités urbaines et rurales). La MRSA comble certaines de ces lacunes en apportant un soutien aux organismes de recherche stratégique qui entreprennent des recherches de pointe novatrices dans ces domaines. Les entrevues avec les répondants clés menées auprès des cadres supérieurs de l’APECA montrent la valeur qu’ils accordent à la qualité de la recherche stratégique fondée sur des données probantes pour appuyer la prise de décisions stratégiques à l’APECA.

Les penseurs du gouvernement et les organismes de réflexion du secteur privé ont souligné qu’il est important d’avoir de bonnes pratiques en matière d’élaboration de politiques fondées sur des données probantes qui incorporent des recherches stratégiques et des analyses rigoureuses. Selon la publication fédérale intitulée Capacité, collaboration et culture – L’avenir de la fonction de recherche sur les politiques dans l’administration fédérale (2009), rédigée par le Projet de recherche sur les politiques du gouvernement du Canada, « la recherche sur les politiques aide la fonction publique à comprendre et à aborder des questions actuelles et nouvelles en matière de politiques au moyen de travaux impartiaux et fondés sur les données probantes qui peuvent éclairer le processus d’élaboration des politiques ». Le rapport fédéral poursuit en mettant en relief le besoin d’analyses régionales : « À l’avenir, le traitement national des questions reflétera moins une perspective centralisée au profit des perspectives, de la participation et de l’autonomie des régions. »

L’équipe de l’évaluation a examiné la documentation ou a discuté avec des représentants d’autres agences de développement régional (ADR) tels que Diversification de l’économie de l’Ouest canadien, Développement économique Canada pour les régions du Québec (DECRQ) et l’Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l’Ontario. Bien que chaque organisation ait une capacité de recherche stratégique, le modèle de financement de la MRSA de l’APECA est considéré comme une pratique exemplaire par certains répondants clés des ADR, car il offre un accès uniforme à des ressources financières pour mener des activités de recherche stratégique.

Constatation no 2 : Les chercheurs ont peu de possibilités d’obtenir du financement pour la recherche stratégique sur le développement économique au Canada atlantique.

D’après les répondants clés internes et externes, les sources de financement sont relativement rares au Canada atlantique pour mener des activités de recherche stratégique visant à appuyer l’élaboration de politiques économiques. Cette préoccupation se vérifie en particulier pour les sources de financement permettant de remédier aux lacunes du savoir avec une perspective « panatlantique » pour répondre aux besoins en matière d’élaboration de politiques. Les sources de financement disponibles par l’intermédiaire des gouvernements provinciaux, des établissements d’enseignement supérieur ou du secteur privé sont destinées en général à soutenir des besoins provinciaux ou locaux bien précis.

Les projets d’étude de cas examinés pour la présente évaluation n’auraient pas pu être réalisés au Canada atlantique sans la contribution financière considérable de la MRSA. Les promoteurs externes des trois projets d’étude de cas financés dans le cadre du volet S et C ont indiqué qu’ils auraient été incapables d’entreprendre ces projets sans le soutien à l’élaboration apporté par le personnel de la MRSA et sans le financement fourni par l’APECA. Le promoteur de la quatrième étude de cas, financée au moyen de fonds F et E, a indiqué que la recherche menée à l’échelle de la région de l’Atlantique n’aurait pas eu lieu sans l’aide financière de la MRSA.

Constatation no 3 : La MRSA répond aux besoins actuels et nouveaux en matière de recherche stratégique.

D’après les répondants clés internes, la planification des activités de la MRSA tient compte du contexte dans lequel évoluent les intervenants et les chercheurs, notamment l’accès limité aux capitaux, aux ressources humaines et à l’expertise en recherche. De plus, l’équipe de la MRSA a des connaissances uniques et à jour sur les nouveaux enjeux qui ont des répercussions sur la recherche économique stratégique au Canada atlantique. Par exemple, d’après les résultats de l’étude menée sur le financement des PME – financée dans le cadre du volet F et E de la MRSA –, l’analyse a révélé que les propriétaires de PME étaient plus âgés dans la région de l’Atlantique qu’ailleurs au Canada et a ainsi mis en relief le besoin de planification de la relève dans la communauté des PME de la région. Le GTRS de l’Agence a ensuite déterminé que des recherches stratégiques supplémentaires s’imposent dans ce domaine.

L’équipe de la MRSA a produit une liste des pratiques exemplaires associées aux projets financés par le programme. Elle a souligné que la MRSA aide à définir et à soutenir des sujets d’étude qui ne seraient pas financés autrement et que ces études ont permis de rassembler des connaissances qui n’auraient probablement pas été acquises. Les travaux de l’équipe de la MRSA ainsi que la mise sur pied récente du GTRS pour favoriser des communications régulières avec les intervenants externes, les experts régionaux en matière de politiques et des bailleurs de fonds éventuels leur ont permis de se familiariser avec le milieu de la recherche stratégique au Canada atlantique.

3.2 Harmonisation avec les priorités gouvernementales

Questions d’évaluation

Critères de jugement

Principales constatations

Dans quelle mesure la MRSA est-elle harmonisée avec les rôles et les priorités du gouvernement fédéral et de l’APECA concernant la recherche économique stratégique et la mobilisation au Canada atlantique?

Il y a une harmonisation logique entre le programme, les priorités du gouvernement fédéral et le résultat stratégique de l’APECA. L’harmonisation est reconnue, communiquée et/ou expliquée.

No 4 : Le développement économique au Canada atlantique ainsi que la recherche stratégique pour l’appuyer sont une priorité du gouvernement du Canada et de l’APECA.

 

Constatation no 4 : Le développement économique au Canada atlantique ainsi que la recherche stratégique pour l’appuyer sont une priorité du gouvernement du Canada et de l’APECA.

La MRSA a pour objet d’accroître la capacité de l’Agence à coordonner et à planifier les activités fédérales panatlantiques qui contribuent à la croissance économique au Canada atlantique. La croissance économique demeure une priorité du gouvernement du Canada. Cette priorité est énoncée dans plusieurs documents de planification importants du gouvernement fédéral, notamment dans le discours du Trône prononcé en octobre 2013, qui disait que « notre gouvernement a et aura toujours pour priorité absolue de créer des emplois et de stimuler la croissance économique », et dans le discours du budget de février 2014 qui indiquait que « la création d’emplois et d’opportunités pour les Canadiens demeure la grande priorité de notre gouvernement ».

Au cours des cinq dernières années, la recherche stratégique en général (et souvent celle financée par la MRSA plus précisément) a été définie chaque année comme une priorité organisationnelle dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de l’APECA. Le RPP de 2014-2015 précise que « grâce à ses activités de recherche stratégique, d’analyse et de mobilisation, qui sous- tendent l’élaboration de politiques et de programmes solides, l’APECA continuera de participer à l’édification d’une économie concurrentielle au Canada atlantique et d’appuyer le travail de défense des intérêts et de coordination. Elle procédera à des analyses et à des recherches ciblées portant sur les enjeux stratégiques et les tendances dans des domaines clés quant aux possibilités et aux difficultés liées à l’économie de la région. » De plus, les projets financés par la MRSA concordent avec les secteurs d’investissement prioritaires de l’APECA définis dans les RPP précédents et actuel, notamment les changements démographiques, le commerce international, l’innovation et les secteurs stratégiques.

Dans l’AAP de l’APECA, le programme PDIC est l’un des quatre programmes qui appuient le résultat stratégique de l’APECA, à savoir « une économie concurrentielle au Canada atlantique ». Grâce à ses contributions au programme PDIC, la MRSA facilite au bout du compte l’atteinte du résultat stratégique de l’Agence.

3.3 Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

Questions d’évaluation

Critères de jugement

Principales constatations

Dans quelle mesure et en quoi les autres programmes ou mécanismes de financement de la recherche stratégique, d’une part, et la MRSA, d’autre part, quant à ses objectifs à l’APECA (Développement des entreprises et Développement des collectivités) et/ou aux niveaux fédéral, provincial ou local (p. ex. universités, industrie, etc.), sont-ils complémentaires, se chevauchent-ils ou font- ils double double emploi?

Il s’agit d’un rôle conféré à l’APECA par la loi. D’autres organismes gèrent ce genre de programme par l’intermédiaire du gouvernement fédéral.

La MRSA est un complément aux autres programmes fédéraux ou provinciaux; elle ne chevauche pas ces programmes et ne fait pas double emploi avec ceux-ci.

Les besoins sont coordonnés avec d’autres services ou d’autres programmes de financement à l’APECA (étendue de la complémentarité, du double emploi ou du chevauchement).

Les possibilités d’améliorer la coordination sont exploitées.

No 5 : Le gouvernement du Canada et l’APECA ont un rôle prépondérant dans la recherche stratégique reliée au développement économique au Canada atlantique.

No 6 : Les activités de la MRSA sont un complément aux autres programmes de l’APECA ainsi qu’aux autres programmes de recherche économique stratégique dans la région; elles ne font pas double emploi avec ces programmes.

 

Constatation no 5 : Le gouvernement du Canada et l’APECA ont un rôle prépondérant dans la recherche stratégique reliée au développement économique au Canada atlantique.

Le pouvoir en matière d’activités stratégiques reliées au développement économique au Canada atlantique est établi dans la Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique,qui stipule ce qui suit : « Le ministre coordonne la politique et les programmes du gouvernement fédéral pour ce qui est des possibilités de développement économique du Canada atlantique ». En tant que ministère fédéral responsable du développement économique au Canada atlantique, l’APECA a un rôle à jouer sur le plan de la recherche stratégique et des analyses entreprises pour renforcer l’économie du Canada atlantique. En facilitant et en finançant les activités de recherche économique stratégique au Canada atlantique, les activités de la MRSA contribuent à la réalisation du mandat de l’APECA qui consiste à « favoriser les possibilités de développement économique du Canada atlantique et, plus particulièrement, la croissance des revenus et les créations d’emplois dans cette région ».

D’autres organismes du gouvernement fédéral ont un rôle à jouer dans l’exécution des mandats de recherche stratégique pour des régions économiques en dehors du Canada atlantique, notamment Diversification de l’économie de l’Ouest canadien, Développement économique Canada pour les régions du Québec et l’Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l’Ontario. Les entrevues menées auprès des personnes-ressources des agences de développement régional (ADR) ont confirmé qu’elles entreprennent des recherches stratégiques fondées sur des données probantes pour appuyer la prise de décisions dans leurs organismes respectifs.

Constatation no 6 : Les activités de la MRSA sont un complément aux autres programmes de l’APECA ainsi qu’aux autres programmes de recherche économique stratégique dans la région; elles ne font pas double emploi avec ces programmes.

Au cours de l’évaluation de la MRSA en 2010, les autres programmes de l’APECA ont fait l’objet d’une évaluation complète et les modalités de la MRSA et du PDE ont été comparées. Le rapport de l’évaluation indiquait que « même s’il peut y avoir un certain chevauchement entre le genre de recherche qui peut être fait dans le cadre de la MRSA et celui qui se pratique dans le cadre du PDE, il est évident que les objectifs de la recherche stratégique de la MRSA sont plus vastes que ceux du PDE, tant en ce qui concerne le genre de recherche qui peut être fait (la recherche n’est pas seulement axée sur l’incidence probable sur le développement des PME), qu’en ce qui a trait aux tables rondes ou aux autres activités de mobilisation […] la recherche stratégique menée dans le cadre de la MRSA porte sur les grands enjeux stratégiques contextuels qui influent sur le développement économique plutôt que sur les PME en particulier. » L’évaluation de 2015, qui comporte une approche calibrée, a tenu compte des constatations antérieures ainsi que des renseignements fournis par les répondants clés actuels.

Il semble que les activités (recherche stratégique externe) de la MRSA sont un complément aux programmes de l’APECA ainsi qu’aux autres programmes de recherche économique stratégique dans la région. Les répondants clés internes considèrent la MRSA comme un outil unique en son genre qui complète les autres programmes de l’APECA en apportant un soutien aux grands enjeux de la recherche stratégique. Les répondants clés externes ont indiqué qu’il n’y avait aucun chevauchement dans quelque domaine que ce soit ni double emploi avec les rôles et les responsabilités des provinces et des territoires. Le financement provincial de la recherche stratégique est parfois limité et est axé sur les priorités locales plutôt que sur celles de la région de l’Atlantique. Le financement offert par la MRSA est unique en son genre du fait qu’il met l’accent sur les résultats liés au développement économique panatlantique. Le fait de mettre l’accent sur le Canada atlantique permet à l’APECA de prendre en compte les besoins, les possibilités et les facteurs contextuels propres à la région tout en profitant des synergies entre les provinces.

4.0 Constatations : rendement – efficacité

L’équipe de l’évaluation a évalué l’efficacité de la MRSA en examinant : 1) les preuves de la contribution du programme à la réalisation des résultats immédiats escomptés énoncés dans le modèle logique du programme PDIC, 2) la pertinence de la recherche stratégique, 3) la valeur des activités de facilitation qui appuient l’élaboration de projets, 4) les méthodes d’échange réciproque de l’information et 5) l’utilisation des médias sociaux et d’autres technologies.

Dans l’ensemble, l’évaluation a constaté que la MRSA contribue à la réalisation des résultats immédiats escomptés du programme PDIC. La direction de la MRSA connaît les problèmes qui influent sur la réussite du programme et, manifestement, un grand nombre d’entre eux sont atténués. Certains facteurs bénéficieraient d’une enquête plus poussée, en particulier la mobilisation interne, la communication interne et externe et la mobilisation du savoir.

4.1 Réalisation des résultats escomptés

Questions d’évaluation

Critères de jugement

Principales constatations

Dans quelle mesure la MRSA atteint-elle ses objectifs à titre de programme panatlantique? La MRSA contribue-t-elle aux résultats immédiats de PDIC?

La MRSA s’acquitte de l’aspect panatlantique de son mandat qui consiste à entreprendre des activités qui ont une incidence sur le Canada atlantique (c.-à-d. sur plus d’une province de l’Atlantique).

Il y a suffisamment de données qualitatives ou quantitatives pour étayer la contribution de la MRSA à la réalisation des résultats immédiats de PDIC.

La réalisation des résultats est semblable ou supérieure à celle observée dans l’évaluation précédente (en tenant compte de l’évolution du contexte, des processus et des procédures).

No 7 : Les investissements de la MRSA sont de nature panatlantique et contribuent aux résultats immédiats de PDIC à l’instar de ce qui était indiqué dans le rapport d’évaluation de 2010.

 

Constatation no 7 : Les investissements de la MRSA sont de nature panatlantique et contribuent aux résultats immédiats de PDIC à l’instar de ce qui était indiqué dans le rapport d’évaluation de 2010.

Il y avait suffisamment de données probantes pour confirmer que la MRSA contribue aux résultats immédiats escomptés énoncés dans le modèle logique du programme PDIC. Globalement, le programme est censé contribuer aux fonctions Politiques, Défense des intérêts et Coordination.

Les 39 projets du volet S et C et les 26 projets du volet F et E examinés dans le cadre de l’évaluation correspondaient au mandat panatlantique de la MRSA. Pour ce qui est des liens avec l’AAP, la majorité des projets du volet S et C étaient axés sur les politiques (89,7 %) tandis qu’un petit nombre de projets soutenaient la défense des intérêts (2,6 %) et la coordination (7,7 %). La majorité des projets du volet F et E étaient axés sur les politiques (63 %), sur les politiques et la coordination (16 %) ou sur les politiques et la défense des intérêts (16 %). Aucun projet du volet F et E ne portait uniquement sur la défense des intérêts ou sur la coordination. Les répondants clés ont indiqué qu’ils estimaient que les résultats attendus de ces projets concordaient avec les résultats du programme PDIC.

Comme les fonds de S et C et de F et E ont été affectés en majorité à des activités reliées aux politiques et, dans une moindre mesure, à la coordination, la section suivante porte principalement sur l’examen de ces activités et de ces résultats.

Décisions stratégiques bien documentées

Certains répondants clés ont indiqué qu’il est difficile de quantifier la contribution de la recherche stratégique à la prise de décisions, car ce n’est là qu’un des nombreux aspects pris en compte dans les décisions stratégiques. Par ailleurs, la recherche stratégique génère en général des connaissances qui donnent lieu à d’autres questions qu’il est nécessaire d’étudier plus à fond dans bien des cas. Certains répondants clés internes ont souligné qu’il serait possible d’effectuer d’autres analyses de la recherche stratégique à l’APECA. Selon eux, il faut procéder à une planification plus proactive, orientée vers l’application des connaissances issues de la recherche stratégique et vers l’étude des questions supplémentaires qui en découlent (voir la section 4.4).

Toutes les études de cas ont mis en relief l’incidence des résultats de la MRSA sur les politiques et les programmes. Même s’il est trop tôt pour déterminer l’étendue et l’incidence des résultats à long terme, d’autres analyses pourraient être effectuées par l’APECA et par ses partenaires.

Certains répondants clés externes ont attiré l’attention sur le fait que l’« indépendance » du promoteur dans le cadre des projets du volet S et C de la MRSA appuyait l’objectif qui consiste à produire des connaissances fiables et crédibles à l’intention de publics autres que l’APECA (gouvernement fédéral), notamment d’autres intervenants des secteurs public et privé. Dans certains cas, la recherche stratégique a mené à des liens vers des travaux ultérieurs d’autres intervenants. Par exemple, les connaissances acquises dans le cadre du projet des chaînes de valeur mondiales achevé en 2011 ont ensuite été utilisées par des chercheurs universitaires, des gouvernements et des secteurs d’activité, ce qui a confirmé de nouveau l’utilité et la valeur de la recherche.

Les intérêts de l’Atlantique sont pris en compte dans les politiques et les programmes du gouvernement fédéral (défense des intérêts)

Les projets de la MRSA visaient principalement à soutenir la fonction Politiques du programme PDIC; les répondants clés internes ont souligné que le type de recherche effectuée par le truchement de la MRSA s’applique moins directement à la fonction Défense des intérêts. En général, les possibilités que cette fonction contribue aux nouvelles priorités du gouvernement fédéral nécessitent une intervention rapide. Or, la réalisation des projets de recherche tels que ceux entrepris dans le cadre de la MRSA peut prendre des mois et même des années. Toutefois, les connaissances issues des études réalisées dans le cadre de la MRSA peuvent aider la section de la défense des intérêts de l’Agence à répondre aux nouveaux enjeux du gouvernement fédéral si le sujet de la recherche fait partie de cette thématique. D’après la direction de la MRSA, les nouvelles priorités du gouvernement fédéral reflètent les types de domaines prioritaires qui requièrent des recherches et des analyses stratégiques proactives.

Coordination des partenaires pour répondre aux priorités économiques

De nombreux projets de la MRSA faisaient appel à la collaboration avec d’autres groupes de l’Agence. Par exemple, l’Office de l’énergie de l’Atlantique de l’APECA, qui collabore et coordonne avec les autres ministères fédéraux et provinciaux, a participé au projet sur les biocarburants (BioAtlantech).

Chacune des études de cas montrait en quoi la MRSA a soutenu la fonction de coordination des politiques de l’APECA en finançant un réseau de partenaires de recherche et d’intervenants externes ayant pour intérêt commun les questions de développement économique au Canada atlantique. Grâce à la tenue de tables rondes et de consultations avec les intervenants clés au Canada atlantique, chaque projet d’étude de cas a pu nouer et entretenir ces liens cruciaux.

Exemples de résultats de projets de la MRSA ayant contribué aux activités de PDIC :

Les études de cas montraient en quoi la MRSA a contribué aux résultats clés du programme PDIC en soutenant la coordination à long terme et le renforcement des capacités avec les partenaires dans les domaines suivants :

La MRSA fait également appel à l’expertise en matière de politiques et de programmes des intervenants internes de l’APECA pour faire progresser les connaissances sur les enjeux clés qui se posent à la région. En voici des exemples : a) les initiatives dans le domaine de l’énergie telles que le projet sur la bioénergie faisaient appel à l’Office de l’énergie de l’Atlantique; et b) le projet sur les régions économiques fonctionnelles faisait appel à l’expertise du programme Développement des collectivités au siège social et dans les bureaux régionaux pour orienter l’élaboration d’un cadre d’investissement dans les collectivités qui faisait partie du plan d’action de la direction du sous- programme Investissement dans les collectivités. Ces exemples témoignent des mesures positives prises pour favoriser la collaboration et mettre à contribution l’expertise des autres secteurs de l’Agence; toutefois, il serait possible d’améliorer encore la mobilisation interne (voir la section 4.4).

4.2 Communication en temps opportun des résultats de la recherche stratégique

Questions d’évaluation Questions

Critères de jugement

Principales constatations

De quelle manière la recherche stratégique a-t-elle été mise à la disposition des décideurs en temps opportun pour leur permettre de prendre des mesures dans les dossiers économiques?

Les intervenants indiquent que les décideurs ont reçu en temps opportun les extrants de la recherche stratégique pour appuyer la prise de décisions dans les dossiers économiques.

No 8 : En général, la nature de la recherche stratégique nécessite que la recherche passe par différents jalons avant son achèvement. Il serait possible d’améliorer la planification proactive de la recherche stratégique et la communication en temps opportun de ses résultats.

 

Constatation no 8 : En général, la nature de la recherche stratégique nécessite que la recherche passe par différents jalons avant son achèvement. Il serait possible d’améliorer la planification proactive de la recherche stratégique et la communication en temps opportun de ses résultats.

Les répondants clés ont cerné des défis contextuels importants en lien avec la production en temps opportun des résultats de la recherche stratégique. Une recherche rigoureuse fondée sur des données probantes exige du temps, en particulier pour établir les connaissances de base requises pour entreprendre la recherche stratégique et l’analyse. Comme les projets financés par la MRSA sont proposés par leur promoteur, les promoteurs qui souhaitent entreprendre et réaliser une étude sur un sujet de recherche en particulier le font selon leur propre calendrier, ce qui peut avoir des répercussions sur la communication en temps opportun des résultats de la recherche et de son extrant.

Les répondants clés ont également dit que si les conclusions de la recherche stratégique ne sont pas pertinentes ou réalistes, l’extrant final (en général un rapport) perd en crédibilité et en valeur. Des cas récents ont été recensés où les résultats de la recherche communiqués en temps opportun ont été reliés à la prise de décisions en cours (p. ex. le financement des PME) et à des travaux ultérieurs (p. ex. régions économiques fonctionnelles, chaînes de valeur mondiales, financement des PME). En revanche, il y a d’autres cas où la recherche a été menée à bien, mais ses résultats n’ont pas été optimisés dans la mesure souhaitée en raison du calendrier d’achèvement de la recherche stratégique et de l’analyse. Toutefois, dans les cas où la recherche n’était pas encore terminée, on considérait qu’elle était utile, car elle avait contribué à l’établissement d’un corpus de connaissances mieux documenté ou au renforcement de partenariats qui appuient le processus de prise de décisions de l’Agence.

Compte tenu du contexte stratégique global de la MRSA, il est difficile de séparer complètement la planification de la MRSA du contexte de planification plus vaste du programme PDIC et certaines questions d’évaluation abordaient cette perspective plus vaste. Certains répondants clés internes ont indiqué qu’il serait possible d’améliorer la pertinence et la détermination des priorités globales de la recherche stratégique, les outils pour y donner suite et les calendriers optimaux pour en favoriser l’utilisation. Les répondants clés ont également souligné que l’adoption d’une méthode plus proactive serait bénéfique pour déterminer les priorités à moyen et à long terme.

Dans certains cas, la diffusion efficace en temps opportun des résultats de la recherche stratégique a été reliée à des plans de mobilisation proactive du savoir et à leur mise en œuvre durant la recherche et après son achèvement. En ce qui a trait à la recherche financée dans le cadre du volet S et C de la MRSA, les promoteurs sont propriétaires de la PI et de la recherche et les ententes de contribution qu’ils ont conclues avec l’APECA comprennent des plans de communication et de mobilisation du savoir, lesquels peuvent comprendre des publics internes (on trouvera à la section 4.4 des exemples de diffusion, des constatations sur la mobilisation du savoir et des idées pratiques).

4.3 Valeur des activités de facilitation

Questions d’évaluation

Critères de jugement

Principales constatations

Dans quelle mesure et de quelle manière les activités de facilitation (p. ex. mobilisation, sensibilisation, établissement de relations, exploration, établissement d’un consensus) appuient-elles l’atteinte des objectifs généraux du programme tels que la promotion d’une réflexion prospective sur les enjeux clés, en évolution et comportant parfois un plus grand risque?

Suffisamment de données qualitatives (notamment des exemples) étayent le fait que la MRSA a contribué à la progression d’une réflexion prospective sur la capacité en matière de recherche économique stratégique au Canada atlantique.

No 9 : Des données probantes indiquent que les activités de facilitation menées auprès des partenaires et des intervenants externes clés pour élaborer des projets ont favorisé l’exécution de projets prospectifs.

 

Constatation no 9 : Des données probantes indiquent que les activités de facilitation menées auprès des partenaires et des intervenants externes clés pour élaborer des projets ont favorisé l’exécution de projets prospectifs.

Suffisamment de données probantes confirment que la MRSA, par le truchement des activités de facilitation dirigées par le personnel du programme pour élaborer des projets, peut être un outil de promotion de la collaboration, du partage de la connaissance des enjeux et de l’action concertée. La facilitation de l’élaboration et de la mise en œuvre des projets permet à l’APECA de constituer des réseaux de partenaires et encourage le dialogue et l’établissement de relations qui peuvent être utiles plus tard dans d’autres forums.

Par exemple, les répondants clés internes et les promoteurs de projets d’étude de cas ont indiqué que le niveau de mobilisation entre les chercheurs et le personnel de l’APECA était élevé durant l’élaboration des projets. Chaque projet d’étude de cas représentait un investissement de la MRSA qui a mené à la promotion de la réflexion prospective sur les enjeux liés aux risques clés, en évolution et parfois plus grands.

Par ailleurs, du point de vue de l’apport différentiel, les répondants clés ont indiqué que la MRSA finance des études de recherche stratégique externes dans des domaines qui ne bénéficieraient pas de financement autrement (p. ex. régions économiques fonctionnelles, bioénergie, énergie marémotrice) et qu’elle permet aux promoteurs d’étudier des sujets qu’il serait impossible d’étudier autrement. Comme mentionné précédemment, les trois projets d’étude de cas financés dans le cadre du volet S et C n’auraient probablement pas été réalisés sans la contribution financière de la MRSA, tandis que le quatrième projet, financé dans le cadre du volet F et E, n’aurait pas comporté une perspective atlantique sans le soutien de l’APECA (p. ex. la contribution de l’APECA à l’enquête menée auprès des PME a permis un suréchantillonnage dans les quatre provinces de l’Atlantique pour disposer d’un échantillon représentatif à l’appui de l’analyse des données propres au Canada atlantique).

4.4 Méthodes d’échange d’information réciproque

Questions d’évaluation

Critères de jugement

Principales constatations

Dans quelle mesure et de quelle manière y a-t-il eu communication bilatérale (c.-à-d. échange d’information réciproque) entre les responsables de la MRSA et les intervenants internes et externes, y compris le personnel du programme au siège social et dans les bureaux régionaux, pour appuyer la connaissance des objectifs de la MRSA et de ceux des intervenants, la mobilisation du point de vue de l’établissement des priorités et la diffusion et l’utilisation des extrants, notamment les conséquences opérationnelles?

Suffisamment de données qualitatives ou quantitatives pour étayer le fait que les activités de communication internes et externes ont été efficaces. Les activités, les extrants et les résultats des communications se sont améliorés depuis l’évaluation précédente (en tenant compte de l’évolution du contexte, des processus et des procédures).

No 10 : L’amélioration de la sensibilisation et de la mobilisation des intervenants est une composante de la MRSA. Les activités du programme ont renforcé la connaissance des objectifs et des extrants de la MRSA auprès des intervenants internes et externes.

No 11 : Il serait possible d’améliorer encore la mobilisation interne à l’égard des priorités et des extrants. Plus particulièrement, il serait possible d’améliorer la communication interne et externe pour exploiter les possibilités de diffuser l’information sur les extrants de la MRSA.

 

Constatation no 10 : L’amélioration de la sensibilisation et de la mobilisation des intervenants est une composante de la MRSA. Les activités du programme ont renforcé la connaissance des objectifs et des extrants de la MRSA auprès des intervenants internes et externes.

Les répondants clés s’entendaient pour dire que la mobilisation continue entre le personnel de la MRSA et les intervenants internes et externes mène à de meilleures constatations (p. ex. la connaissance des enjeux clés) et à la propriété des résultats des projets financés par la MRSA. Suffisamment de données probantes confirment qu’il y a eu une amélioration de l’échange d’information réciproque entre le personnel de la MRSA et les intervenants internes et externes depuis la dernière évaluation. Cette communication bilatérale a favorisé une meilleure connaissance de la MRSA, une plus grande mobilisation pour soutenir l’établissement des priorités et une diffusion plus vaste des extrants.

Mobilisation interne

Les répondants clés ont indiqué qu’il y a un dialogue bilatéral entre les fonctions des politiques et des programmes internes. Ce dialogue continu se traduit par le partage ou l’échange de renseignements pertinents pour les deux parties et peut avoir lieu à n’importe quelle étape du cycle de vie d’un projet.

À la suite des évaluations de la MRSA en 2010 et du programme PDIC en 2012, le GTRS a été mis sur pied en tant que forum pour discuter de la recherche dans l’ensemble de l’Agence. Les propositions soumises à la MRSA sont communiquées au GTRS, lequel contribue à élaborer des projets de recherche plus rigoureux en exposant la proposition à la capacité de recherche stratégique de l’Agence (voir la section 5.2.2), laquelle est répartie dans l’ensemble de l’Agence et diffère d’une région à l’autre. De plus, les besoins régionaux en matière de recherche stratégique sont souvent de nature provinciale alors que le mandat de la MRSA exige une perspective panatlantique. Les participants régionaux apportent une perspective régionale aux discussions sur les projets panatlantiques et communiquent également de l’information sur les projets régionaux.

L’équipe de la MRSA, par l’entremise du directeur des politiques stratégiques et du directeur général des politiques, collabore avec le Comité des DG des PDIC et avec les autres comités de la haute direction (p. ex. le comité de direction et les directeurs généraux des opérations) aux recherches pertinentes. De même, le directeur et le DG collaborent avec l’équipe de la MRSA pour donner suite aux enjeux prioritaires pour la direction de l’APECA, notamment les sujets récents tels que l’Accord commercial Canada-Union européenne et la relève dans les entreprises.

Diffusion interne

Les répondants clés internes ont indiqué que tous les projets importants de la MRSA prévoyaient une forme ou une autre de diffusion à l’APECA, notamment au niveau opérationnel, au niveau de la haute direction et au niveau du ministre. Certains répondants clés ont souligné que la diffusion au niveau opérationnel ciblait parfois davantage le personnel affecté aux politiques que toutes les parties susceptibles d’être intéressées dans l’organisation, ou de manière plus générale, tout le personnel.

Plusieurs activités ont appuyé la diffusion interne des résultats :

Mobilisation externe

La méthode de mobilisation externe est une approche stratégique. Au cours des deux dernières années, l’équipe de la MRSA a tenu plusieurs séances de sensibilisation ciblées auprès des chercheurs externes éventuels de trois provinces de l’Atlantique pour faire connaître le programme au sein de la communauté de recherche. Les universités visitées comprennent l’Université du Nouveau- Brunswick, l’Université de l’Île-du-Prince-Édouard, l’Université Mount Allison et l’Université Memorial de Terre-Neuve.

Des données probantes indiquent que la direction de la MRSA appuie la mobilisation externe stratégique. Toutefois, certains répondants clés estiment qu’il y a des défis à relever dans certaines régions où les possibilités de communiquer la fonction et les extrants de la MRSA sont moindres. Certains répondants clés ont indiqué qu’il serait bon que l’équipe de la MRSA, en collaboration avec le GTRS, poursuive ses activités de mobilisation stratégique.

Constatation no 11 : Il serait possible d’améliorer encore la mobilisation interne à l’égard des priorités et des extrants. Plus particulièrement, il serait possible d’améliorer la communication interne et externe pour exploiter les possibilités de diffuser l’information sur les extrants de la MRSA.

Mobilisation interne

Certains répondants clés ont indiqué qu’il serait possible d’améliorer la mobilisation interne en lien avec la planification et l’exécution des projets de recherche, mais il y a aussi des difficultés organisationnelles à aplanir pour y parvenir.

Des répondants clés ont soulevé le problème de la connaissance inégale de la planification de la recherche stratégique parmi les parties intéressées dans l’ensemble de l’Agence. La rotation du personnel est un défi qui a parfois nécessité une nouvelle mobilisation dans certains secteurs. Certains répondants clés craignent que les lacunes dans la mobilisation puissent entraîner un chevauchement des activités de recherche dans les régions ou même un double emploi. Selon des répondants, il serait peut-être possible d’atténuer cette préoccupation en invitant le personnel du programme et les autres parties intéressées à participer dès le début au processus d’élaboration des projets de recherche stratégique, en plus de continuer à collaborer avec eux pour appliquer les leçons retenues à la fin du projet. Des répondants clés ont aussi soumis l’idée d’effectuer une mobilisation plus directe par l’intermédiaire du GTRS.

Bien que des données probantes indiquent que des mesures ont été prises pour diffuser l’information, des répondants clés ont souligné que l’accès rapide à l’information sur les études et recherches stratégiques de l’APECA demeure un problème. La diffusion atteint la section des politiques de l’Agence, mais elle n’atteint pas toujours les programmes et les autres parties intéressées. Certains répondants clés ont indiqué que le site SharePoint actuel est difficile d’accès et ont recommandé d’envisager une meilleure intégration du site avec la bibliothèque de l’APECA.

L’analyse documentaire/littérature et les entrevues avec les répondants clés indiquent que l’équipe de la MRSA et la bibliothèque de l’APECA se penchent sur les nouvelles technologies qu’elles pourraient utiliser pour améliorer la mobilisation interne à l’égard de la MRSA et des extrants (p. ex. SharePoint) et que les efforts se poursuivent pour optimiser et renforcer les connaissances sur l’utilisation des différentes caractéristiques des nouveaux outils.

En 2011, une stratégie de communication interne a été élaborée pour la MRSA en partenariat avec la Direction générale des communications. Plusieurs activités ont été entreprises, notamment le développement d’un dépôt des projets de la MRSA géré dans les services de documentation et l’élaboration d’un plan de diffusion pour chaque projet. Si certaines mesures proposées dans le plan de communication ont été jugées non viables au fil du temps, notamment publier la description de la MRSA et présenter les extrants de la MRSA sur le site Web de l’APECA, d’autres n’ont pas encore été prises, notamment l’affichage d’articles sur les projets de la MRSA sur le site (intranet) Rendezvous de l’APECA.

Diffusion interne et externe et mobilisation du savoir

Par mobilisation du savoir, on entend fournir les bons renseignements aux bonnes personnes dans le bon format au bon moment, afin d’influer sur le processus décisionnel. La mobilisation du savoir comprend la diffusion, la transmission du savoir et l’application du savoir[v]. Une stratégie d’application et de communication du savoir, planifiée et exécutée avec soin, est essentielle au travail d’une section de recherche stratégique. Autrement, une bonne recherche stratégique peut passer inaperçue ou pire, n’être pas utilisée[vi].

Les répondants clés ont indiqué que la diffusion des résultats par des tiers (en particulier par des promoteurs dans le cas des investissements du volet S et C) est un moyen efficace de partager les connaissances avec les principaux groupes d’intervenants. On a relevé quelques exemples de diffusion générale et de diffusion ciblée fructueuses qui ont été faites par le promoteur et que l’on peut considérer comme des pratiques exemplaires :

De plus, des données probantes faisaient état de pratiques de diffusion prometteuses :

Plusieurs répondants clés ont recommandé de mettre en œuvre des pratiques ou de poursuivre les pratiques existantes pour favoriser une plus grande mobilisation du savoir :

Les mesures recommandées s’inscrivent dans les pratiques exemplaires relevées dans la documentation, lesquelles mettent l’accent sur le partage précoce des résultats provisoires de la recherche avec les décideurs (c.-à-d. trouver des possibilités d’échanger l’information en dehors de l’étape de la présentation du produit)[vii] pour assurer une application optimale des résultats de la recherche[viii].

4.5 Utilisation des médias sociaux et d’autres technologies

Questions d’évaluation

Critères de jugement

Principales constatations

Dans quelle mesure et comment les médias sociaux et d’autres technologies peuvent-ils servir à mobiliser les intervenants et à appuyer la communication et la diffusion des constatations et des conclusions de la recherche stratégique?

Les médias sociaux et d’autres technologies ont été utilisés pour appuyer la communication et la diffusion efficaces des constatations et des conclusions de la recherche stratégique.

No 12 : Les médias sociaux ont été utilisés dans une certaine mesure pour mobiliser les intervenants et diffuser les extrants de la recherche stratégique.

 

Constatation no 12 : Les médias sociaux ont été utilisés dans une certaine mesure pour mobiliser les intervenants et diffuser les extrants de la recherche stratégique.

L’APECA a commencé à utiliser les médias sociaux pour diffuser de l’information. Mentionnons, par exemple, l’utilisation de Twitter pour annoncer des investissements financiers importants de même que l’utilisation du site Rendezvous pour partager des connaissances à l’interne avec le personnel de l’APECA. Au sein du gouvernement du Canada en général, l’utilisation des médias sociaux est une approche encore relativement nouvelle pour partager de l’information, et les possibilités d’adopter cette approche continuent d’évoluer.

Étant donné que l’utilisation des médias sociaux est un phénomène relativement nouveau et que ces projets ont été entrepris avant 2013-2014, les preuves de l’utilisation des médias sociaux pour diffuser les résultats des projets financés par la MRSA étaient rares pour les quatre études de cas examinées. La seule exception était l’utilisation de Twitter dans une conférence au cours de laquelle les résultats du projet des chaînes de valeur mondiales ont été diffusés. Toutefois, les répondants clés externes (les promoteurs) trouvaient un certain avantage à utiliser les médias sociaux pour diffuser à l’avenir de l’information sur les résultats des projets financés par la MRSA.

Il convient également de souligner que, pour tous les projets du volet S et C, la MRSA a attiré l’attention sur le fait que la diffusion des résultats est la responsabilité des promoteurs. L’APECA n’est pas propriétaire de la PI qui en découle et, par conséquent, les ententes de contribution font état des exigences du gouvernement du Canada en matière de communication. Il n’y a pas de lignes directrices présentement sur les renseignements qui peuvent et qui devraient être publiés dans ce format pour les projets de recherche stratégique financés par la MRSA.

5.0 Constatations : rendement – efficience et économie

L’économie et l’efficience concernent principalement l’optimisation des ressources et des activités. Des structures, des pratiques et des mécanismes de gestion rigoureux facilitent l’optimisation, tout comme l’existence et l’efficacité des structures de gouvernance, la prise en compte d’autres mécanismes d’exécution, des leçons retenues, des pratiques exemplaires et des données sur la mesure du rendement. Dans l’ensemble, l’évaluation a constaté que la MRSA fait preuve d’efficience et d’économie sur le plan de l’utilisation des ressources[ix] et de la gestion des activités visant à soutenir la recherche stratégique au Canada atlantique.

L’APECA reconnaît qu’il est important d’assurer une planification et une gouvernance efficaces de l’exécution de la MRSA et a fait des progrès en mettant sur pied le GTRS et en favorisant des relations de collaboration entre les principaux bailleurs de fonds et l’APECA. Les répondants clés ont indiqué que le GTRS remplit son mandat.

Parmi les outils qu’utilise l’APECA pour exécuter les activités de recherche stratégique externes, la MRSA est un programme efficient et économique. Il serait possible d’accroître encore les gains d’efficacité opérationnelle actuels, notamment au moyen de l’amélioration des processus et des outils opérationnels de la MRSA et de la mise en œuvre soutenue et améliorée des pratiques exemplaires énoncées dans la présente évaluation.

Étant donné que le modèle logique de la MRSA et la stratégie de mesure du rendement (SMR) n’ont pas été mis à jour depuis l’évaluation effectuée en 2010, les données recueillies sur les résultats pouvant servir à mesurer le rendement sont limitées. La mise à jour prochaine du modèle logique du programme PDIC devrait permettre à la direction de la MRSA de mieux planifier et surveiller les résultats et les indicateurs du programme.

L’équipe de l’évaluation a évalué l’efficience et l’économie en examinant les données probantes des aspects suivants : 1) l’utilisation efficiente des ressources du point de vue de la planification, de la gouvernance et de l’exécution; 2) la prise en compte d’autres mécanismes d’exécution, des leçons retenues et des pratiques exemplaires; et 3) la disponibilité et l’utilisation de l’information sur la mesure du rendement.

5.1 Utilisation efficiente des ressources

Question d’évaluation

Critères de jugement

Principales constatations

Les mécanismes et les structures de l’APECA qui facilitent la gouvernance de la recherche stratégique (p. ex. planification, exécution, diffusion et utilisation) sont-ils efficaces? Dans quelle mesure l’Agence fait-elle une utilisation optimale des connaissances générées par la recherche stratégique? Quels sont les obstacles à cette optimisation?

Il y a des preuves qualitatives que l’APECA possède une structure et des mécanismes permettant de garantir l’utilisation des moyens les plus efficients et les plus économiques pour administrer le programme.

Les processus de gouvernance sont appropriés : les rôles et les responsabilités sont clairement définis et les processus de planification et de prise de décision sont clairs et rationalisés.

Il y a des preuves qualitatives que les connaissances générées par la recherche stratégique sont optimisées (p. ex. partagées, accessibles, etc.).

Il y a des preuves que les facteurs (internes ou externes) qui facilitent ou freinent la réussite de la MRSA sont connus et que des stratégies d’atténuation sont mises en œuvre s’il y a lieu.

No 13 : Des mécanismes appuient la gouvernance et la prestation efficientes et économiques de la MRSA.

 

Constatation no 13 : Des mécanismes appuient la gouvernance et la prestation efficientes et économiques de la MRSA.

5.1.1 Structures et mécanismes qui appuient l’efficience et l’économie

Plusieurs mécanismes appuient l’exécution efficiente et économique du programme actuellement. Ces mécanismes ont été améliorés par les contributions du GTRS, par le dialogue avec les utilisateurs de la recherche stratégique et l’échange d’information qui favorise des activités de recherche stratégique efficaces et par la collaboration entre les principaux bailleurs de fonds et l’APECA.

Mécanismes de gouvernance et de collaboration

L’exercice d’une bonne gouvernance accroît l’efficience et l’économie grâce à des rôles, à un processus décisionnel et à des procédures bien définis. D’après l’Institut sur la gouvernance, « la gouvernance détermine qui détient le pouvoir, qui prend la décision, comment d’autres joueurs se font entendre et comment rendre compte »[x].

Le Comité des DG des PDIC soutient la structure de gouvernance de l’Agence. Il a pour mandat de prodiguer à la haute direction de l’APECA des conseils stratégiques en temps opportun sur les enjeux stratégiques définis qui se posent à la région et à l’Agence. Le Comité supervise les activités du programme PDIC de l’Agence au moyen d’une démarche d’équipe intégrée pour diffuser l’information, entreprendre et orienter les activités stratégiques et mobiliser les ressources de l’Agence dans toutes les régions ainsi qu’au siège social à l’égard des priorités en matière de politiques et de la planification stratégique de l’Agence.

L’APECA a pris plusieurs mesures pour améliorer l’efficience de la structure de gouvernance et d’exécution de ses activités de recherche stratégique, notamment la mise sur pied du GTRS en juin 2013. Le GTRS relève directement du Comité des DG des PDIC et a le mandat de lui apporter un soutien dans le cadre de ses délibérations sur les grands enjeux stratégiques qui ont une incidence sur l’économie de l’Atlantique et de veiller à la disponibilité du corpus de connaissances pour appuyer la prise de décisions stratégiques efficaces. La création de ce comité est une approche délibérée pour faire progresser la collaboration; les répondants clés considèrent que c’est un élément crucial pour renforcer la gouvernance et l’exécution de la recherche stratégique, y compris la recherche stratégique externe menée dans le cadre de la MRSA.

Par ailleurs, des discussions transversales récentes entre les membres du Comité des DG des PDIC et les directeurs généraux des opérations de l’Agence ont donné lieu à la création d’un autre élément pour favoriser l’efficacité de la gouvernance du point de vue de la collaboration et de l’échange de points de vue de la région et du programme. Les répondants clés considèrent que c’est une bonne pratique et qu’elle améliorera la communication générale sur les politiques et le programme.

Le fait d’assurer la collaboration au moyen de la mobilisation des intervenants (internes et externes) à toutes les étapes du projet (élaboration, mise en œuvre et diffusion) a été un facteur déterminant de la réussite des quatre études de cas compilées.

Mécanismes de planification et de budgétisation

Des mécanismes coordonnés de planification et de budgétisation favorisent l’efficience et l’économie de la MRSA. L’équipe de la MRSA a instauré un système de diligence raisonnable qui reconnaît puis aide à développer les propositions de projet les plus solides, lesquelles sont ensuite examinées soigneusement par le nouveau GTRS, qui se compose des cadres supérieurs des politiques de l’APECA et d’experts internes en politiques. Les répondants clés considèrent que c’est une étape efficiente du processus de planification puisqu’elle permet à la région de faire part de son point de vue avant l’approbation des projets.

Pour ce qui est du budget, la MRSA a reçu 3,4 millions de dollars durant la période de cinq ans visée par l’évaluation, ce qui lui a permis d’accomplir ses objectifs en matière de recherche stratégique (on trouvera la ventilation du financement à la section 2.4.1). D’après la base de données QAccess de l’Agence, l’APECA a financé en moyenne huit projets du volet S et C par année durant cette période, ce qui représente un financement moyen annuel global de 560 000 $. La valeur moyenne des projets de ce volet était de 71 699 $. À l’image des autres programmes de paiement de transfert, la MRSA respecte les modalités du programme comme l’exige le CT, ainsi que les contrôles internes établis par l’APECA.

L’équipe de la MRSA gère un budget annuel moyen de 86 964 $ pour les projets du volet F et E et d’environ 184 000 $ pour les salaires de 2,1 équivalents temps plein. Le nombre et la valeur des projets de ce volet varient d’une année à l’autre. D’après les données concernant ce volet pour la période visée par l’évaluation, cinq projets par année sont financés en moyenne et le financement moyen annuel global est de 87 000 $. La valeur moyenne des projets du volet F et E était de 16 724 $.

Mécanismes d’exécution

L’exécution du financement par la MRSA est un mécanisme efficient et économique. La MRSA est un programme panatlantique unique en son genre qui peut soutenir des projets de recherche stratégique externe qui, autrement, ne seraient peut-être pas financés. Parmi les autres points forts de la MRSA, mentionnons d’abord la petite équipe dévouée et expérimentée qui gère le programme, puis l’expertise cruciale fournie par les bureaux régionaux de l’APECA et par les membres du GTRS.

Des données probantes indiquent que certaines stratégies ont été mises en œuvre pour améliorer l’exécution de la MRSA depuis l’évaluation précédente, notamment celles-ci :

D’autres mesures seraient possibles pour remédier aux difficultés actuelles qui se posent à la MRSA. Par exemple, l’évaluation précédente indiquait que la MRSA ne faisait pas l’objet d’une promotion intensive à l’interne ou à l’externe. En 2014, les répondants clés régionaux ont indiqué que la MRSA et le soutien qu’elle peut apporter aux priorités régionales en matière de recherche sont encore mal connus et qu’il y a encore des lacunes sur le plan de la diffusion et de l’utilisation des produits finaux.

Diffusion et mobilisation du savoir

L’APECA veille à ce qu’une stratégie de diffusion et de communication fasse partie des ententes de contribution conclues pour tous les projets de recherche importants. La diffusion des résultats par des tiers, en particulier par les promoteurs des projets du volet S et C, est un moyen efficace de partager les connaissances avec des groupes d’intervenants clés ou plus vastes. Les répondants dans le cadre des études de cas ont confirmé la valeur de la mobilisation du savoir du point de vue de l’application et de la présentation stratégique des connaissances pour permettre aux intervenants d’y accéder facilement et de les mettre en application (voir la section 4.4).

Des données probantes indiquent que des progrès ont été faits récemment sur le plan de la diffusion des résultats de la recherche (p. ex. WebEx) et que l’on reconnaît l’importance de partager les travaux de recherche importants avec les intervenants internes et externes. Toutefois, l’APECA n’a pas adopté d’approche particulière à l’égard de la mobilisation du savoir. La MRSA pourrait bénéficier des pratiques exemplaires dans ce domaine ainsi que de l’expertise du personnel régional des politiques et des programmes de l’APECA et de celle des membres du GTRS.

5.2 Autres modes d’exécution, leçons retenues et pratiques exemplaires

Questions d’évaluation

Critères de jugement

Principales constatations

Existe-t-il une manière plus efficiente de réaliser les résultats escomptés, en tenant compte d’autres mécanismes d’exécution, des pratiques exemplaires et des leçons retenues? Quels enseignements les responsables de la MRSA peuvent-ils tirer des autres mécanismes de financement de la politique économique utilisés dans les autres agences de développement régional ou dans des organismes semblables?

Les coûts d’exécution se comparent favorablement à ceux calculés dans le cadre de l’évaluation précédente et aux coûts d’exécution de programmes semblables offerts dans d’autres administrations.

Les leçons retenues et les pratiques exemplaires sont précisées régulièrement.

Des données probantes indiquent que la direction du programme a envisagé et continue d’étudier d’autres modes d’exécution.

No 14 : La MRSA est considérée comme un mécanisme efficient de soutien du développement économique au Canada atlantique. Il serait possible d’améliorer l’efficience des processus et des outils opérationnels.

 

Constatation no 14 : La MRSA est considérée comme un mécanisme efficient de soutien du développement économique au Canada atlantique. Il serait possible d’améliorer l’efficience des processus et des outils opérationnels.

5.2.1 Autres modes d’exécution

Les résultats de l’évaluation ne précisent pas de méthode d’exécution plus efficace ou plus efficiente de la MRSA, car presque tous les répondants clés convenaient que l’utilisation de la MRSA pour financer la recherche stratégique était un moyen à la fois approprié et rentable pour soutenir le développement économique au Canada atlantique. De nombreux répondants clés aux entrevues ont déclaré que la force du programme réside dans la capacité de la MRSA à soutenir la recherche stratégique qui, autrement, pourrait ne pas être financée; l’efficacité de la petite équipe de la MRSA, le GTRS, l’expertise interne de l’APECA en matière de politiques et de programmes, la mobilisation continue et la disponibilité de fonds S et C et de fonds F et E contribuent également à la force du programme.

Comme mentionné dans la section sur la pertinence, d’autres agences de développement régional fédérales ont des mandats de recherche stratégique semblables. Il est toutefois difficile de comparer ces organismes à l’APECA et au travail accompli par la MRSA, car soit ils n’offrent pas de programme semblable soit leurs structures sont considérablement différentes.

Des données probantes indiquent que la direction de la MRSA étudie d’autres modes d’exécution par le truchement des activités du GTRS et la mobilisation des intervenants internes et externes.

Coûts d’exécution

D’après les répondants clés, la MRSA est un modèle rentable de développement de la recherche stratégique. Les données financières de l’Agence indiquent que les ressources allouées à la MRSA s’apparentent à celles indiquées dans les évaluations précédentes.

Effet de levier

Tous les répondants clés ont discuté des problèmes de financement qui existent dans la communauté de la recherche stratégique; ce point a par ailleurs été prouvé par l’examen des données de la MRSA, qui confirmaient que l’APECA est souvent le seul bailleur de fonds en dehors des promoteurs. Trois des clients d’études de cas ont déclaré que leurs projets n’auraient pas vu le jour sans l’aide financière de l’APECA et le quatrième a souligné qu’il aurait été impossible d’effectuer la recherche à l’échelle de l’Atlantique sans le soutien de la MRSA. La direction de la MRSA collabore avec les promoteurs pour attirer d’autres bailleurs de fonds. D’après la politique du CT sur le cumul de l’aide, les promoteurs qui bénéficient du financement de la MRSA doivent verser une contribution minimale de 10 % aux projets concernés et il s’agit normalement d’une contribution en nature.

Entre 2009-2010 et 2013-2014, l’APECA a soutenu 39 projets du volet S et C en versant 2,8 millions de dollars, ce qui a permis aux clients d’obtenir 1,3 million de dollars par effet de levier, en général dans leurs propres organisations. Pour chaque dollar que l’Agence a investi dans la recherche stratégique, un montant supplémentaire de 0,46 $ a été versé par d’autres sources ou promoteurs.

Pratiques exemplaires générées par la direction de la MRSA

Les données probantes indiquent que l’équipe de la MRSA documente les pratiques exemplaires. Par exemple, elle considère que sa relation de travail avec l’Office de l’énergie de l’Atlantique est une pratique exemplaire du point de vue du niveau de mobilisation et de collaboration des deux parties pour renforcer la recherche stratégique au Canada atlantique. La direction de la MRSA a compilé une liste des pratiques exemplaires et l’a transmise aux fins d’analyse pour accroître la quantité de renseignements recueillis pour la présente évaluation.

5.2.2 Pratiques exemplaires recensées par l’évaluation

L’évaluation a recensé les pratiques exemplaires suivantes qui favorisent l’efficience, l’économie et l’efficacité de la MRSA :

5.3 Caractère adéquat de la mesure du rendement

Questions d’évaluation

Critères de jugement

Principales constatations

A-t-on mis en place des mécanismes de mesure du rendement appropriés? Dans la négative, quelles mesures faut-il prendre pour faciliter l’élaboration et la mise en œuvre d’activités de mesure du rendement plus efficaces? Dans l’affirmative, l’information recueillie sur le rendement sert-elle à éclairer les décisions de la haute direction?

Des données sur le rendement sont recueillies et peuvent être utilisées durant l’évaluation.

Des preuves qualitatives que les données de la mesure du rendement sont adéquates et permettent de rendre compte de l’atteinte des résultats.

Des preuves qualitatives que les données de la mesure du rendement sont considérées utiles et servent à la prise de décisions.

No 15 : Des travaux sont en cours pour revoir et mettre à jour le modèle logique et la stratégie de mesure du rendement. Peu de données sur les résultats pouvant servir à la mesure du rendement ont été recueillies.

 

Constatation no 15 : Des efforts sont en cours pour revoir et mettre à jour le modèle logique et la stratégie de mesure du rendement. Peu de données sur les résultats pouvant servir à la mesure du rendement ont été recueillies.

L’évaluation a examiné la collecte, le caractère adéquat et l’efficacité des données de la mesure du rendement de la MRSA et a constaté que les mécanismes de consignation des données ainsi que la quantité de données disponibles sur les résultats sont restreints.

Des progrès ont été réalisés depuis l’évaluation de 2010 du point de vue de la mise en place d’un dépôt SharePoint dans lequel il est possible de consigner l’information sur les projets de recherche stratégique. Aux fins de la présente évaluation, le dépôt comprenait un seul projet financé en 2012-2013, les autres projets ayant été financés en 2013- 2014. Les résultats de ces projets ne sont pas encore consignés dans SharePoint. De plus, les données recueillies jusqu’à maintenant sur la mesure du rendement sont en grande partie des données sur les extrants (p. ex. les données de QAccess et de GX sur les projets financés). D’après les différents outils de mesure examinés, il semble que des données minimales soient recueillies de façon systématique à l’heure actuelle sur les résultats de la MRSA.

Le modèle logique de la MRSA énonce les objectifs, les activités, les extrants et les résultats du programme. Le modèle logique n’a pas été mis à jour depuis la dernière évaluation effectuée en 2010. À ce moment, des idées avaient été soumises pour rationaliser certains des résultats énoncés. Pour répondre à ce besoin, les répondants clés ont indiqué que la MRSA sera prise en compte dans le modèle logique plus vaste du programme PDIC et dans le cadre de la mesure du rendement qui se déroule en 2015. Il convient de souligner que même si l’évaluation a cerné des limites sur le plan de la quantité et de la qualité des données de la mesure du rendement recueillies pour la MRSA, l’équipe de l’évaluation reconnaît que la MRSA est un petit programme dont les ressources sont limitées. Par conséquent, il serait bon d’envisager de calibrer les activités de mesure du rendement pour tenir compte de l’importance relative et du faible risque du programme ainsi que des besoins d’information de la direction.

Parmi les améliorations possibles de la mesure du rendement, mentionnons :

6.0 Conclusions et recommandations

Les conclusions et les recommandations de l’évaluation de la MRSA découlent de l’analyse des principales constatations exposées dans le présent rapport. Elles ont été validées dans le cadre de discussions et de consultations avec le groupe de travail sur l’évaluation et le GTRS. Le tableau 7 montre les liens qui existent entre les constatations principales, les conclusions et les recommandations.

6.1 Conclusions

L’équipe de l’évaluation est parvenue aux trois conclusions suivantes d’après les données probantes présentées dans ce rapport :

  1. La MRSA est pertinente. Il existe un besoin continu de financement de la recherche stratégique pour combler les lacunes critiques des connaissances sur l’avenir du développement économique au Canada atlantique. Les activités de mobilisation et de recherche que le programme soutient sont en harmonie avec le mandat et les priorités du gouvernement du Canada et de l’Agence. La nature unique de la MRSA et sa capacité à soutenir de vastes activités de recherche stratégique font en sorte que le programme est un complément aux autres programmes de l’APECA ou de la région et qu’il ne fait pas double emploi avec ceux- ci.
  2. L’APECA joue un rôle déterminant en soutenant la recherche économique stratégique et les possibilités de réseautage dans la région de l’Atlantique. Les activités menées dans le cadre de la MRSA ont réussi à faciliter l’atteinte des résultats immédiats du programme PDIC.
    • Des mesures ont été prises pour améliorer la communication et la mobilisation depuis l’évaluation de la MRSA effectuée en 2010, notamment la mise sur pied du Groupe de travail sur la recherche stratégique (GTRS) et l’élaboration de priorités en matière de recherche. Il serait possible de renforcer encore la mobilisation interne à l’égard des priorités et des extrants et d’améliorer la communication interne et externe. Plus particulièrement, le déploiement d’efforts supplémentaires visant à sensibiliser les secteurs de programmes et autres intéressés pour établir ou valider les priorités en matière de recherche et pour diffuser l’information sur les activités de recherche stratégique réalisées dans l’ensemble de l’APECA accroîtrait l’efficacité de la mobilisation.
    • La mobilisation du savoir est essentielle pour transmettre l’information aux décideurs dans un environnement stratégique de plus en plus complexe. Il serait possible d’améliorer la mobilisation du savoir relatif aux extrants des projets financés dans le cadre de la MRSA auprès des publics internes et externes.
  3. L’APECA reconnaît qu’il est important d’assurer une planification et une gouvernance efficaces de l’exécution de la MRSA et a fait des progrès en mettant sur pied le GTRS et en favorisant des relations de collaboration entre les bailleurs de fonds et l’APECA.
    • Parmi les outils qu’utilise l’APECA pour exécuter les activités de recherche stratégique externes, la MRSA est un programme efficient et économique. Il serait possible d’accroître encore les gains d’efficacité opérationnelle actuels, notamment au moyen de l’amélioration des processus et des outils opérationnels de la MRSA et de la mise en œuvre soutenue et améliorée des pratiques exemplaires énoncées dans la présente évaluation.
    • Étant donné que le modèle logique de la MRSA et la stratégie de mesure du rendement (SMR) n’ont pas été mis à jour depuis l’évaluation effectuée en 2010, les données recueillies sur les résultats pouvant servir à mesurer le rendement sont limitées. La mise à jour prochaine du modèle logique du programme PDIC devrait permettre à la direction de la MRSA de mieux planifier et surveiller les résultats et les indicateurs du programme.

6.2 Recommandations

Les trois recommandations issues de l’évaluation sont le reflet des discussions et des conseils des membres du groupe de travail sur l’évaluation et du GTRS. Chacune des recommandations vise à mettre à profit les progrès réalisés sur le plan de l’exécution, du rendement et de l’efficience du programme depuis l’évaluation précédente tout en faisant en sorte que l’APECA détermine et prenne en compte de façon continue les nouveaux besoins liés à la programmation.

Dans l’esprit de l’amélioration continue, il est recommandé à la direction de la MRSA de faire ce qui suit :

  1. Mettre à profit les activités de mobilisation stratégique récentes en sollicitant les points de vue stratégiques des responsables des programmes de l’APECA et des autres intéressés pour établir les priorités en matière de recherche stratégique et diffuser l’information sur les travaux de recherche stratégique antérieurs et en cours. (Mobilisation interne)
  2. Se pencher sur les possibilités de renforcer la mobilisation du savoir relatif aux extrants des projets financés dans le cadre de la MRSA auprès des publics internes et externes. (Mobilisation du savoir)
  3. Parallèlement aux efforts actuels déployés dans le cadre du programme PDIC, calibrer la méthode de mesure du rendement pour mieux orienter la MRSA et la prise de décision de l’Agence au moyen de la détermination, du suivi et de l’analyse d’indicateurs clés axés sur la surveillance des extrants du programme et de ses résultats immédiats. (Mesure du rendement)

La direction a accepté les recommandations de l’évaluation. Le plan d’action de la direction se trouve à l’annexe A et présente les réponses de l’APECA à chacune des recommandations du rapport et les mesures connexes prévues.

Tableau 7 : Harmonisation des constatations, des conclusions et des recommandations de l’évaluation de la MRSA

RÉSUMÉ DES PRINCIPALES CONSTATATIONS

RÉSUMÉ DES CONCLUSIONS

RECOMMANDATIONS

PERTINENCE

La MRSA est pertinente. Il existe un besoin continu de financement de la recherche stratégique pour combler les lacunes critiques des connaissances sur l’avenir du développement économique au Canada atlantique. Les activités de mobilisation et de recherche que le programme soutient sont en harmonie avec le mandat et les priorités du gouvernement du Canada et de l’Agence. La nature unique de la MRSA et sa capacité à soutenir de vastes activités de recherche stratégique font en sorte que le programme est un complément aux autres programmes de l’APECA ou de la région et qu’il ne fait pas double emploi avec ceux- ci.

L’APECA joue un rôle déterminant en soutenant la recherche économique stratégique et les possibilités de réseautage dans la région de l’Atlantique. Les activités menées dans le cadre de la MRSA ont réussi à faciliter l’atteinte des résultats immédiats du programme PDIC.

  • Des mesures ont été prises pour améliorer la communication et la mobilisation depuis l’évaluation de la MRSA effectuée en 2010, notamment la mise sur pied du Groupe de travail sur la recherche stratégique (GTRS) et l’élaboration de priorités en matière de recherche. Il serait possible de renforcer encore la mobilisation interne à l’égard des priorités et des extrants et d’améliorer la communication interne et externe. Plus particulièrement, le déploiement d’efforts supplémentaires visant à sensibiliser les secteurs de programmes et autres intéressés pour établir ou valider les priorités en matière de recherche et pour diffuser l’information sur les activités de recherche stratégique réalisées dans l’ensemble de l’APECA accroîtrait l’efficacité de la mobilisation.
  • La mobilisation du savoir est essentielle pour transmettre l’information aux décideurs dans un environnement stratégique de plus en plus complexe. Il serait possible d’améliorer la mobilisation du savoir relatif aux extrants des projets financés dans le cadre de la MRSA auprès des publics internes et externes.

L’APECA reconnaît qu’il est important d’assurer une planification et une gouvernance efficaces de l’exécution de la MRSA et a fait des progrès en mettant sur pied le GTRS et en favorisant des relations de collaboration entre les bailleurs de fonds et l’APECA.

  • Parmi les outils qu’utilise l’APECA pour exécuter les activités de recherche stratégique externes, la MRSA est un programme efficient et économique. Il serait possible d’accroître encore les gains d’efficacité opérationnelle actuels, notamment au moyen de l’amélioration des processus et des outils opérationnels de la MRSA et de la mise en œuvre soutenue et améliorée des pratiques exemplaires énoncées dans la présente évaluation.
  • Étant donné que le modèle logique de la MRSA et la stratégie de mesure du rendement (SMR) n’ont pas été mis à jour depuis l’évaluation effectuée en 2010, les données recueillies sur les résultats pouvant servir à mesurer le rendement sont limitées. La mise à jour prochaine du modèle logique du programme PDIC devrait permettre à la direction de la MRSA de mieux planifier et surveiller les résultats et les indicateurs du programme.

Recommandation 1Mobilisation interne : Mettre à profit les activités de mobilisation stratégique récentes en sollicitant les points de vue stratégiques des responsables des programmes de l’APECA et des autres intéressés pour établir les priorités en matière de recherche stratégique et diffuser l’information sur les travaux de recherche stratégique antérieurs et en cours.

Recommandation 2Mobilisation du savoir : Se pencher sur les possibilités de renforcer la mobilisation du savoir relatif aux extrants des projets financés dans le cadre de la MRSA auprès des publics internes et externes.

Recommandation 3 Mesure du rendement : Parallèlement aux efforts actuels déployés dans le cadre du programme PDIC, calibrer la méthode de mesure du rendement pour mieux orienter la MRSA et la prise de décision de l’Agence au moyen de la détermination, du suivi et de l’analyse d’indicateurs clés axés sur la surveillance des extrants du programme et de ses résultats immédiats.

Le besoin de recherche stratégique pour appuyer le renforcement de la croissance économique au Canada atlantique est toujours bien réel.
Les chercheurs ont peu de possibilités d’obtenir du financement pour la recherche stratégique sur le développement économique au Canada atlantique.
La MRSA répond aux besoins actuels et nouveaux en matière de recherche stratégique.
Le développement économique au Canada atlantique ainsi que la recherche stratégique pour l’appuyer sont une priorité du gouvernement du Canada et de l’APECA.
Le gouvernement du Canada et l’APECA ont un rôle prépondérant dans la recherche stratégique reliée au développement économique au Canada atlantique.
Les activités de la MRSA sont un complément aux autres programmes de l’APECA ainsi qu’aux autres programmes de recherche économique stratégique dans la région; elles ne font pas double emploi avec ces programmes.

EFFICACITÉ

Les investissements de la MRSA sont de nature panatlantique et contribuent aux résultats immédiats de PDIC à l’instar de ce qui était indiqué dans le rapport d’évaluation de 2010.
En général, la nature de la recherche stratégique nécessite que la recherche passe par différents jalons avant son achèvement. Il serait possible d’améliorer la planification proactive de la recherche stratégique et la communication en temps opportun de ses résultats.
Des données probantes indiquent que les activités de facilitation menées auprès des partenaires et des intervenants externes clés pour élaborer des projets ont favorisé l’exécution de projets prospectifs.
L’amélioration de la sensibilisation et de la mobilisation des intervenants est une composante de la MRSA. Les activités du programme ont renforcé la connaissance des objectifs et des extrants de la MRSA auprès des intervenants internes et externes.
Il serait possible d’améliorer encore la mobilisation interne à l’égard des priorités et des extrants. Plus particulièrement, il serait possible d’améliorer la communication interne et externe pour exploiter les possibilités de diffuser l’information sur les extrants de la MRSA.
Les médias sociaux ont été utilisés dans une certaine mesure pour mobiliser les intervenants et diffuser les extrants de la recherche stratégique.

EFFICIENCE ET ÉCONOMIE

Des mécanismes appuient la gouvernance et la prestation efficientes et économiques de la MRSA.
La MRSA est considérée comme un mécanisme efficient de soutien du développement économique au Canada atlantique. Il serait possible d’améliorer l’efficience des processus et des outils opérationnels.
Des travaux sont en cours pour revoir et mettre à jour le modèle logique et la stratégie de mesure du rendement. Peu de données sur les résultats pouvant servir à la mesure du rendement ont été recueillies.

Annexe A – Plan d’action de la direction en lien avec l’évaluation de la MRSA

Recommandations

Réponses de la direction

Mesures prévues

Responsabilité

Date cible

1. Mettre à profit les activités de mobilisation stratégique récentes en sollicitant les points de vue stratégiques des responsables des programmes de l’APECA et des autres intéressés pour établir les priorités en matière de recherche stratégique et diffuser l’information sur les travaux de recherche stratégique antérieurs et en cours. (Mobilisation interne)

D’accord. La mobilisation des intervenants internes et externes en matière de politiques et de programmes demeure une priorité de la MRSA. La direction de la MRSA continuera de mettre à profit ses activités de mobilisation récentes auprès des responsables des politiques et des programmes de l’Agence et auprès de la communauté de recherche stratégique externe sur les besoins en matière de recherche stratégique au Canada atlantique et sur les enjeux qui se posent à la région dans ce domaine.

La direction de la MRSA élargira ses activités de mobilisation des intervenants internes et externes. Les activités prévues comprennent les suivantes :

  • continuer de tenir des séances de mobilisation et de sensibilisation stratégiques externes auprès de la communauté de la recherche stratégique du Canada atlantique pour mieux faire connaître la MRSA et solliciter sa participation à la définition des priorités en matière de recherche stratégique;
  • mettre le GTRS à contribution pour continuer d’élargir le dialogue bilatéral entre les responsables des politiques et les programmes de l’APECA sur les priorités en matière de recherche stratégique;
  • mobiliser les responsables des politiques et des programmes à l’Agence pour établir les priorités en matière de recherche stratégique qui pourraient servir en partie à orienter les décisions sur le financement des projets dans le cadre de la MRSA.

La direction de la MRSA appuyée par le Comité des DG des PDIC et le GTRS.

Avril 2016

En cours

En cours

2. Se pencher sur les possibilités de renforcer la mobilisation du savoir relatif aux extrants des projets financés dans le cadre de la MRSA auprès des publics internes et externes. (Mobilisation du savoir)

D’accord. La mobilisation du savoir et la diffusion des résultats aux publics pertinents sont importantes pour la MRSA. Celle-ci continuera de soutenir la diffusion interne dans l’ensemble de l’Agence tout en aidant les promoteurs à mettre en œuvre leurs plans de communication.

La direction de la MRSA étudiera de façon proactive les possibilités d’améliorer la diffusion des extrants de la MRSA. En plus des activités actuelles de mobilisation du savoir du programme, la direction de la MRSA prendra les mesures suivantes :

  • collaborer avec les promoteurs des projets de recherche pour faire en sorte que les projets prévoient toujours un plan de mobilisation proactive du savoir qui incorpore les médias sociaux, dans la mesure du possible;
  • mettre à profit les pratiques exemplaires récentes pour appuyer la diffusion interne des résultats, telles que l’élaboration de présentations, de webinaires et de résumés informationnels d’une page des projets de recherche;
  • élaborer une mise à jour régulière sur la MRSA et la diffuser aux publics internes et aux partenaires externes ciblés pour diffuser l’information sur les constatations et les conclusions de la recherche stratégique financée par la MRSA;
  • offrir de la formation et du soutien au personnel de l’Agence pour lui permettre de consulter plus facilement la bibliothèque de l’Agence, qui comprend les études et recherches financées par la MRSA.

La direction de la MRSA appuyée par la bibliothèque de l’APECA, le GTRS et le Comité des DG des PDIC.

Avril 2016

En cours

3. Parallèlement aux efforts actuels déployés dans le cadre du programme PDIC, calibrer la méthode de mesure du rendement pour mieux orienter la MRSA et la prise de décision de l’Agence au moyen de la détermination, du suivi et de l’analyse d’indicateurs clés axés sur la surveillance des extrants du programme et de ses résultats immédiats. (Mesure du rendement)

D’accord. Une SMR à jour et calibrée qui intègre les besoins de mesure du rendement de la MRSA dans la stratégie globale de PDIC renforcera les pratiques de mesure du rendement de la MRSA et du programme PDIC.

Le Comité des DG des PDIC élabore une nouvelle SMR pour PDIC qui intègre la MRSA. Compte tenu de l’importance relative et du faible risque de la MRSA, cette nouvelle stratégie sera calibrée de manière que les indicateurs de rendement clés et les résultats escomptés associés aux activités principales (c.- à-d. études et recherches, mobilisation et réseautage) de la MRSA appuient les pratiques de gestion axées sur les résultats, surtout en lien avec les extrants et les résultats immédiats du programme. La direction de la MRSA collaborera en outre avec les promoteurs pour faire en sorte qu’ils connaissent les résultats escomptés et les indicateurs clés et qu’ils mettent en place des mécanismes de compte rendu des projets pour appuyer cette nouvelle stratégie.

Le Comité des DG des PDIC appuyé par l’équipe de la MRSA.

Avril 2016

Annexe B – Questions d’évaluation, critères de jugement et méthodes

Lorsque les critères de jugement présentés dans le tableau ci-après font référence aux résultats des évaluations précédentes comme points de repère pour évaluer la réussite actuelle du programme, il convient de souligner que l’information de base n’est pas disponible dans certains cas. La présente évaluation servira alors à recueillir des données de base pour les évaluations ultérieures.

Questions d’évaluation

Critères de jugement

Méthode

Indicateurs

 

Analyse documentaire

Entrevues

Groupes de discussion

Données administratives

Études de cas

 

Pertinence : La mesure dans laquelle la MRSA répond à un besoin démontrable et est pertinente dans le cadre du mandat de l’APECA, de ses objectifs stratégiques ainsi que par rapport aux priorités et aux stratégies de l’ensemble du gouvernement.

Enjeu no 1 : Nécessité de maintenir le programme

1.1 Quelle est la situation actuelle au Canada atlantique en ce qui a trait aux besoins en matière de recherche économique stratégique et de mobilisation?

Les besoins auxquels le programme est censé répondre sont au moins aussi importants qu’il y a cinq ans.

X

X

X

   
  • Preuve des besoins actuels et nouveaux en matière de recherche économique stratégique au Canada atlantique

1.2 Dans quelle mesure les besoins des intervenants sont-ils satisfaits? Dans quelle mesure et comment la MRSA a- t-elle répondu aux besoins actuels et nouveaux en matière de recherche stratégique?

Le cas échéant, les activités actuelles et prévues du programme tiennent compte de façon proactive de l’évolution du contexte.

Données probantes et points de vue sur les activités et les résultats se rapportant à l’évolution du contexte scientifique, social et/ou stratégique dans lequel le programme exerce ses activités.

Données probantes et points de vue sur les pratiques exemplaires et les leçons retenues qui peuvent s’appliquer aux initiatives actuelles en matière de réglementation.

X

X

X

 

X

  • Les activités et la portée du programme répondent aux besoins actuels
  • Points de vue des intervenants sur le lien entre le programme et les besoins

Enjeu no 2 : Harmonisation avec les priorités gouvernementales

2.1 Dans quelle mesure la MRSA est-elle harmonisée avec les rôles et les priorités du gouvernement fédéral et de l’APECA concernant la recherche économique stratégique et la mobilisation au Canada atlantique?

Il y a une harmonisation logique entre le programme, les priorités du gouvernement fédéral et le résultat stratégique de l’APECA. L’harmonisation est reconnue, communiquée et/ou expliquée.

X

X

X

X

X

Preuve d’harmonisation avec :

  • les priorités et les stratégies fédérales
  • les résultats stratégiques ministériels

Enjeu no 3 : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

3.1 Dans quelle mesure et en quoi les autres programmes ou mécanismes de financement de la recherche stratégique, d’une part, et la MRSA, d’autre part, quant à ses objectifs à l’APECA (Développement des entreprises et Développement des collectivités) et/ou aux niveaux fédéral, provincial ou local (p. ex. universités, industrie, etc.), sont-ils complémentaires, se chevauchent-ils ou font- ils double double emploi?

Il s’agit d’un rôle conféré à l’APECA par la loi. D’autres organismes gèrent ce genre de programme par l’intermédiaire du gouvernement fédéral. Le programme de l’APECA est un complément aux autres programmes fédéraux ou provinciaux; il ne chevauche pas ces programmes et ne fait pas double emploi avec ceux-ci.

Les besoins sont coordonnés avec d’autres services ou d’autres programmes de financement à l’APECA (étendue de la complémentarité, du double emploi ou du chevauchement). Les possibilités d’améliorer la coordination sont exploitées.

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  • Preuve d’harmonisation avec les activités, les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral
  • Preuve de complémentarité, de double emploi ou de chevauchement avec d’autres programmes gouvernementaux ou d’autres services du secteur privé

Rendement

Enjeu no 4 : Efficacité – La mesure dans laquelle les objectifs de la MRSA ont été atteints, en fonction des résultats escomptés.

4.1 Dans quelle mesure la MRSA atteint-elle ses objectifs à titre de programme panatlantique? La MRSA contribue-t-elle aux résultats immédiats de PDIC? Dans l’affirmative, dans quelle mesure et de quelle manière la MRSA a-t-elle contribué aux éléments suivants :

  1. Politiques : Décisions stratégiques bien documentées qui tiennent compte à la fois des possibilités et des défis propres à l’économie du Canada atlantique, et des possibilités de développement des entreprises et des collectivités.
  2. Défense des intérêts : Prise en considération des intérêts du Canada atlantique en matière de développement des entreprises et des collectivités dans les politiques, les programmes et les règlements à caractère économique du gouvernement fédéral qui sont établis ou modifiés.
  3. Coordination : Coordination des activités des partenaires en vue de donner suite aux priorités économiques du Canada atlantique grâce à une démarche cohérente en matière de développement.

* Utilisés dans le cadre de mesure du rendement de 2014-2015 de l’APECA pour les résultats relatifs au programme PDIC (a, b, c).

La MRSA s’acquitte de l’aspect panatlantique de son mandat qui consiste à entreprendre des activités qui ont une incidence sur le Canada atlantique (c.-à-d. sur plus d’une province de l’Atlantique).

Il y a suffisamment de données qualitatives ou quantitatives pour étayer la contribution de la MRSA à la réalisation des résultats immédiats de PDIC.

La réalisation des résultats est semblable ou supérieure à celle observée dans l’évaluation précédente (en tenant compte de l’évolution du contexte, des processus et des procédures).

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  • Preuve, d’après la nature des projets financés et des réseaux mis sur pied, que le mandat panatlantique de la MRSA est réalisé
  • Preuve de l’existence d’une forte harmonisation entre les résultats atteints par la MRSA et les résultats immédiats de PDIC
  • Preuve (données sur le rendement) de la mesure dans laquelle la MRSA a contribué aux points a, b et c et de la manière dont elle y a contribué
  • Points de vue des intervenants sur l’atteinte de ce résultat

4.2 De quelle manière la recherche stratégique a t elle été mise à la disposition des décideurs en temps opportun pour leur permettre de prendre des mesures dans les dossiers économiques?

Les perceptions des intervenants indiquent que les décideurs ont reçu en temps opportun les extrants de la recherche stratégique pour appuyer la prise de décisions dans les dossiers économiques.

 

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  • Perceptions des intervenants sur l’atteinte de ce résultat

4.3 Dans quelle mesure et de quelle manière les activités de facilitation (p. ex. mobilisation, sensibilisation, établissement de relations, exploration, établissement d’un consensus) appuient elles l’atteinte des objectifs généraux du programme tels que la promotion d’une réflexion prospective sur les enjeux clés, en évolution et comportant parfois un plus grand risque?

Suffisamment de données qualitatives (notamment des exemples) étayent le fait que la MRSA a contribué à la progression d’une réflexion prospective sur la capacité en matière de recherche économique stratégique au Canada atlantique.

 

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  • Preuve de la mesure dans laquelle la MRSA a contribué à la promotion d’une réflexion prospective à l’égard de la capacité de recherche économique stratégique au Canada atlantique et de la manière dont elle y a contribué
  • Points de vue des intervenants sur l’atteinte de ce résultat

4.4 Dans quelle mesure et de quelle manière y a-t-il eu communication bilatérale (c.-à-d. échange d’information réciproque) entre les responsables de la MRSA et les intervenants internes et externes (y compris le personnel du programme et les bureaux régionaux) pour appuyer :

  • la connaissance des objectifs de la MRSA et de ceux des intervenants;
  • la mobilisation du point de vue de l’établissement des priorités;
  • la diffusion et l’utilisation des extrants?

* D’après l’évaluation de 2010 de la MRSA et la mise à jour de 2012 du plan d’action de la direction de la MRSA

Suffisamment de données qualitatives ou quantitatives pour étayer le fait que les activités de communication internes et externes ont été efficaces.

Les activités, les extrants et les résultats des communications se sont améliorés depuis leur observation dans le cadre de l’évaluation précédente (en tenant compte de l’évolution du contexte, des processus et des procédures)

 

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  • Preuve (données sur le rendement) des activités de communication, des extrants et des résultats (nombre, nature et type de communications, notamment réunions, rapports, articles de correspondance, séances d’information, etc.)
  • Points de vue et satisfaction des intervenants à l’égard des activités de communication, des extrants et des résultats

4.5 Dans quelle mesure et comment les médias sociaux et d’autres technologies peuvent ils servir à mobiliser les intervenants et à appuyer la communication et la diffusion des constatations et des conclusions de la recherche stratégique?

Les médias sociaux et d’autres technologies ont été utilisés pour appuyer la communication et la diffusion efficaces des constatations et des conclusions de la recherche stratégique.

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  • Preuve (données sur le rendement) de l’utilisation efficace des médias sociaux et d’autres technologies
  • Points de vue et satisfaction des intervenants à l’égard de l’utilisation des médias sociaux et d’autres technologies

Enjeu no 5 : Efficience et économie – La mesure dans laquelle les activités sont menées de façon rentable, compte tenu des extrants et des ressources requises pour les produire. La mesure dans laquelle les ressources allouées à la MRSA sont bien utilisées, en tenant compte de l’existence d’autres mécanismes d’exécution.

5.1 Les mécanismes et les structures de l’APECA qui facilitent la gouvernance de la recherche stratégique (p. ex. planification, exécution, diffusion et utilisation) sont ils efficaces? Dans quelle mesure l’Agence fait elle une utilisation optimale des connaissances générées par la recherche stratégique? Quels sont les obstacles à cette optimisation?

Il y a des preuves qualitatives que l’APECA possède une structure et des mécanismes permettant de garantir l’utilisation des moyens les plus efficients et les plus économiques pour administrer le programme.

Les processus de gouvernance sont appropriés : les rôles et les responsabilités sont clairement définis et les processus de planification et de prise de décision sont clairs et rationalisés.

Il y a des preuves qualitatives que les connaissances générées par la recherche stratégique sont optimisées (p. ex. partagées, accessibles, etc.).

Il y a des preuves que les facteurs (internes ou externes) qui facilitent ou freinent la réussite de la MRSA sont connus et que des stratégies d’atténuation sont mises en œuvre s’il y a lieu.

 

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  • Données probantes et points de vue sur l’efficience et l’économie des structures et des mécanismes d’administration actuels de la MRSA
  • Preuve que les facteurs qui nuisent à la réussite de la MRSA sont connus et que des stratégies d’atténuation ont été adoptées

5.2 Existe-t-il une manière plus efficiente de réaliser les résultats escomptés, en tenant compte d’autres mécanismes d’exécution, des pratiques exemplaires et des leçons retenues? Quels enseignements les responsables de la MRSA peuvent-ils tirer des autres mécanismes de financement de la politique économique utilisés dans les autres agences de développement régional ou dans des organismes semblables?

Les coûts d’exécution se comparent favorablement à ceux calculés dans le cadre de l’évaluation précédente et aux coûts d’exécution de programmes semblables offerts dans d’autres administrations.

Les leçons retenues et les pratiques exemplaires sont précisées régulièrement.

Des données probantes indiquent que la direction du programme a envisagé et continue d’étudier d’autres modes d’exécution.

 

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  • Données probantes et points de vue sur d’autres modèles de programme qui permettraient d’atteindre les résultats à moindre coût (le cas échéant)
  • Points de vue quant au ciblage approprié des fonds

5.3 A t on mis en place des mécanismes de mesure du rendement appropriés? Dans la négative, quelles mesures faut il prendre pour faciliter l’élaboration et la mise en œuvre d’activités de mesure du rendement plus efficaces? Dans l’affirmative, l’information recueillie sur le rendement sert-elle à éclairer les décisions de la haute direction?

Des données sur le rendement sont recueillies et peuvent être utilisées durant l’évaluation.

Des preuves qualitatives que les données de la mesure du rendement sont adéquates et permettent de rendre compte de l’atteinte des résultats.

Des preuves qualitatives que les données de la mesure du rendement sont considérées utiles et servent à la prise de décisions.

 

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  • Existence d’un cadre ou d’une stratégie de mesure du rendement (y compris un modèle logique)
  • Collecte suffisante de données sur le rendement
  • Utilisation de données sur le rendement dans la prise de décision

Annexe C : Architecture d’alignement des programmes de l’APECA pour 2014-2015

Résultat stratégique

Programmes

Sous-programmes

Une économie concurrentielle au Canada atlantique (1.0)

Développement des entreprises (1.1)

Innovation et commercialisation (1.1.1)

Productivité et croissance (1.1.2)

Promotion du commerce extérieur (1.1.3)

Développement des collectivités (1.2)

Investissement dans les collectivités (1.2.1)

Développement des entreprises dans les collectivités (1.2.2)

Politiques, défense des intérêts et coordination (1.3)

Politiques (1.3.1)

Défense des intérêts (1.3.2)

Coordination (1.3.3)

Services internes (1.4)

Soutien à la gouvernance et à la gestion (1.4.1)

Services de gestion des ressources (1.4.2)

Services de gestion des biens (1.4.3)

Annexe D – Concordance des modèles logiques – PDIC et MRSA

 

MODÈLE LOGIQUE – PDIC (2012)

MODÈLE LOGIQUE – MRSA (2010)

THÈMES TRANSVERSAUX

Politiques

Défense des intérêts

Coordination

Activités et extrants

Analyses et recherches ciblées sur les enjeux, les tendances, les défis, les possibilités, les pratiques exemplaires et les nouvelles approches en matière de politiques concernant le développement économique régional.

Analyses macroéconomiques, microéconomiques et financières.

Mobilisation des partenaires de recherche et des intervenants relativement aux enjeux et aux priorités de la région de l’Atlantique en matière de développement économique.

Sensibilisation accrue et renforcement de la capacité dans des secteurs industriels d’intérêt stratégique comme ceux de l’aérospatiale et de la défense.

Participation au processus fédéral d’élaboration de politiques.

Initiatives fédérales-provinciales (nombre et type d’initiatives officielles et non officielles).

Initiatives coordonnées et conjointes avec d’autres ministères fédéraux par l’entremise des conseils fédéraux régionaux.

Partenariats et mécanismes de réseautage témoignant d’une forte présence fédérale auprès des intervenants régionaux et nationaux.

Activités

  • Coordonner et planifier les activités appropriées de recherche et de mobilisation.
  • Choisir les activités appropriées de recherche et de mobilisation.
  • Financer les activités de recherche et de mobilisation.
  • Établir des réseaux d’intervenants stratégiques.
  • Diffuser les renseignements obtenus des projets de recherche et de mobilisation.

Extrants

  • Critère permettant de définir les sujets de recherche et les programmes et projets pertinents.
  • Contributions, contrats et fonds obtenus grâce à l’effet de levier.
  • Projets et rapports de recherche avec recommandations sur l’élaboration ou l’amélioration des politiques et programmes ou en vue de recherches futures.
  • Tables rondes et conférences.
  • Conseils destinés à la haute direction ou au ministre de l’APECA.
  • Diagramme du processus pour la recherche et les activités de mobilisation.
  • Partenariats d’éducation en recherche stratégique.
  • Participation à des recherches et à des activités de mobilisation lancées par des partenaires.
  • Diffusion de rapports et documents d’information.

Mener des recherches mène à :

  • des recherches axées sur les enjeux stratégiques, les tendances, les défis, etc., de l’économie régionale de l’Atlantique.

Entreprendre des activités de mobilisation mène à :

  • une meilleure coordination des réseaux de partenaires de recherche et des intervenants ayant des intérêts communs.

Communiquer les résultats de la recherche et entreprendre des activités de mobilisation mènent à :

  • des connaissances et une plus grande sensibilisation aux possibilités et aux défis;
  • la capacité de participer, de coordonner et d’influencer les politiques, les programmes et les règlements régionaux et nationaux;
  • l’amélioration de la capacité stratégique interne et externe.

Résultats attendus et principaux

Décisions stratégiques, bien documentées, qui tiennent compte à la fois des possibilités et des défis propres à l’économie du Canada atlantique, et des possibilités de développement des entreprises et des collectivités.

Prise en compte des intérêts du Canada atlantique en matière de développement des entreprises et des collectivités dans les politiques, les programmes et les règlements économiques modifiés ou nouveaux du gouvernement fédéral.

Coordination des activités des partenaires en vue de donner suite aux priorités économiques du Canada atlantique grâce à une démarche cohérente en matière de développement.

Résultats immédiats

  • Meilleure compréhension de l’économie régionale, des secteurs stratégiques ou des domaines nécessitant du soutien, et orientations appropriées pour la croissance économique de la région de l’Atlantique
  • Acquisition de connaissances sur les enjeux et difficultés au Canada atlantique en vue de les utiliser pour influencer les décideurs régionaux et nationaux et pour mieux se préparer à attaquer efficacement les problèmes du Canada atlantique.
  • Création de liens durables et constitution d’un réseau cohérent et coordonné d’intervenants et de partenaires en recherche qui possèdent des intérêts communs.

Résultats attendus et résultat principal du programme

Politiques et programmes qui visent à renforcer l’économie de la région de l’Atlantique

Résultats intermédiaires

  • Prise en compte de recommandations pour la conception de politiques et de programmes ou pour d’autres travaux de recherche ou activités de mobilisation.
  • Contribution aux priorités stratégiques de l’APECA ou exercice d’une influence sur celles-ci et établissement d’un processus plus cohérent pour l’élaboration et le renouvellement du plan stratégique.
  • Intégration des constatations résultant des activités de mobilisation ou de la recherche aux énoncés de principes et aux conseils donnés aux ministres ou au Cabinet.
  • Capacité accrue de recherche stratégique dans la région que les autres intervenants reconnaissent et utilisent.

Résultat stratégique

Une économie concurrentielle au Canada atlantique

RÉSULTAT ULTIME : Contribution au développement accru des entreprises et des collectivités au Canada atlantique

Source

Évaluation de l’activité de programme Politiques, défense des intérêts et coordination de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (6 mars 2012)

Évaluation de la Mesure de recherche stratégique-Atlantique de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (17 mars 2010)

 

Notes

[i] Des travaux sont en cours pour mettre à jour le modèle logique du programme PDIC et la SMR au début de 2015, qui prendront en compte les contributions de la MRSA à la fonction globale de PDIC et qui pourraient comprendre un modèle logique propre à la MRSA (voir 2.2 Théorie du programme).

[ii] Mandat du Comité des directeurs généraux des PDIC, avril 2013.

[iii] Mandat du Groupe de travail sur la recherche stratégique, juin 2013.

[iv] Harrison et Sharp. « The productivity performance of Atlantic Canada », Centre d’étude des niveaux de vie. Étude financée par l’APECA, 2009.

[v] Réflexions sur la mobilisation du savoir – le Conseil canadien sur l’apprentissage et le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada, 2008.

[vi] Building Policy Research Capacity, le Conference Board du Canada, 2007

[vii] Building Policy Research Capacity, le Conference Board du Canada, 2007.

[viii] Réflexions sur la mobilisation du savoir – le Conseil canadien sur l’apprentissage et le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada, 2008.

[ix] D’après la Directive sur la fonction d’évaluation (Canada, 2009a) du Secrétariat du Conseil du Trésor, la démonstration d’efficience et d’économie est une « évaluation de l’utilisation des ressources relativement à la production des extrants et aux progrès réalisés concernant l’atteinte des résultats escomptés ».

[x] Institut sur la gouvernance. « Définir la gouvernance »

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