L’évaluation visée par le présent rapport a été menée pour fournir à la direction de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) des données systématiques et neutres sur la pertinence et le rendement de son activité de programme Politiques, défense des intérêts et coordination (PDIC) et pour rendre des comptes par rapport à cette fonction importante. Les résultats de cette étude seront utilisés pour établir les orientations futures de l’activité de programme dans le cadre du mandat de l’APECA. L’étude a été menée par la Section de l’évaluation de l’APECA.

Nous voulons profiter de l’occasion pour remercier les membres du comité directeur de l’évaluation pour leurs conseils et leur soutien tout au long de ce processus. Leur aide nous a permis de garantir la pertinence et l’utilité de cette évaluation. Il faut particulièrement souligner la contribution généreuse de deux membres externes : M. Rob Greenwood, directeur du Leslie Harris Centre of Regional Policy and Development de l’Université Memorial de Terre‑Neuve‑et‑Labrador à St. John’s, et M. Jim McNiven, conseiller principal pour la recherche stratégique chez Canmac Economics à Sackville, en Nouvelle‑Écosse.

Nous sommes aussi reconnaissants envers plusieurs employés de l’APECA, trop nombreux pour être remerciés individuellement ici, y compris le personnel de la Section de l’évaluation et des répondants clés à l’externe qui ont consacré du temps à cette étude et qui ont mis leurs connaissances essentielles à profit pour sa réalisation.

Bref, toutes ces contributions ont été essentielles pour nous permettre de comprendre la nature des fonctions PDIC à l’APECA, et ensuite de bien l’expliquer.

Marc Lemieux
Directeur général de la vérification et de l’évaluation (chef de l’évaluation)
Agence de promotion économique du Canada atlantique

Sommaire

La fonction Politiques, défense des intérêts et coordination (PDIC) de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) est essentielle pour bien déterminer les occasions et les défis liés à l’économie de la région, puis y donner suite.

La fonction PDIC procure des renseignements, des analyses et des conseils pour appuyer la prise de décisions éclairées. Elle soutient également les efforts de défense des intérêts déployés pour influer sur les politiques et les programmes nationaux qui touchent le Canada atlantique, et elle favorise la coordination des politiques, des programmes et des partenariats afin d’élaborer et de favoriser des approches collaboratives du développement économique.

La fonction PDIC est très décentralisée. Il y a une section chargée de la fonction PDIC au siège social de l’Agence, au bureau d’Ottawa et dans chacun des quatre bureaux régionaux de l’Agence. Le réseau des politiques de l’APECA, qui est l’équivalent d’une direction générale, coordonne et fait connaître le travail associé à l’activité PDIC à l’échelle de l’Agence. Un budget annuel moyen de 12,4 millions de dollars est affecté à la fonction PDIC, ce qui représente environ 3,8 % du total des dépenses de l’APECA.

L’objectif de l’évaluation est de déterminer la pertinence de la fonction PDIC et sa capacité d’atteindre les objectifs fixés tout en contribuant au résultat stratégique de l’Agence. L’évaluation portait sur la période de cinq ans allant de l’exercice 2005-2006 à l’exercice 2009-2010. Pour bien respecter son mandat (que le comité de direction de l’APECA a approuvé en avril 2011), l’équipe d’évaluation s’est concentrée sur les questions de conception et d’exécution, ainsi que sur les résultats à court et à moyen terme.

La méthodologie de l’évaluation incluait une analyse documentaire, une étude des données de projet, une analyse de sept organisations comparables, 44 entrevues avec des répondants clés (28 à l’interne et 16 à l’externe), cinq groupes de discussion (31 participants) et six études de cas (36 entrevues avec des répondants clés). Il a été possible de profiter des connaissances et des réflexions de bien au-delà de 100 personnes pour cette étude. Les constatations de l’évaluation reposent sur une forte convergence de plusieurs sources et sont jugées fiables et valides dans le contexte et les limites de l’étude.

Constatations

Pertinence

La fonction PDIC est incluse dans la Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, qui confère à l’Agence le mandat d’utiliser des fonctions de programmes, de politiques, de défense des intérêts et de coordination pour soutenir et promouvoir les occasions de développement économique dans la région de l’Atlantique. La fonction PDIC de l’APECA s’harmonise avec les priorités et les stratégies du gouvernement fédéral, et est considérée comme unique en son genre et complémentaire à d’autres organisations de la région de l’Atlantique et du gouvernement du Canada.

La fonction PDIC joue un rôle nécessaire et légitime pour lequel il y a toujours un besoin, et plusieurs intervenants y font appel, tant à l’Agence qu’à l’extérieur de celle-ci. Les constatations de l’évaluation démontrent l’efficacité du travail de PDIC pour ce qui est de répondre aux besoins des intervenants externes, du ministre et de la haute direction.

Rendement

Les résultats de l’évaluation confirment que la structure décentralisée de la fonction PDIC, ainsi que les activités menées par les diverses sections chargées de l’activité PDIC, sont adéquates pour atteindre les résultats visés. Cette décentralisation permet à l’APECA de promouvoir le développement économique régional à partir de la base, tout en développant de riches relations de travail avec les intervenants de la région, afin de mieux répondre à leurs besoins et priorités.

Dans l’ensemble, les rôles et responsabilités de la fonction PDIC sont bien établis et sont conformes à ceux d’autres fonctions PDIC comparables. La majorité des activités des sections chargées de la fonction PDIC respectent le modèle logique de la fonction PDIC.

L’évaluation met en évidence le fait que la fonction PDIC de l’APECA joue un rôle important dans le renouvellement des programmes et dans l’instauration de nouveaux programmes ainsi que dans la planification stratégique à l’APECA depuis 2006.

La fonction PDIC soutient la prise de décisions par la haute direction en menant des recherches et des analyses stratégiques qui sont généralement jugées actuelles, pertinentes et utiles. Ces recherches et ces analyses sont également jugées d’une grande importance pour les programmes de l’APECA et pour son travail de défense d’intérêt et de coordination.

Dans l’ensemble, l’APECA semble disposer de capacités adéquates pour obtenir les résultats voulus en matière de PDIC.

Améliorations possibles

L’évaluation a permis de cerner certaines possibilités d’amélioration du rendement de la fonction PDIC de l’APECA :

Il serait possible de préciser et de faire connaître les rôles et les responsabilités de certaines sections chargées de la fonction PDIC dans plusieurs domaines, notamment en ce qui a trait aux besoins des responsables des programmes.
Une amélioration de la coordination et de la communication entre les diverses sections chargées de la fonction PDIC et entre celles-ci et celles chargées des programmes pourrait réduire le risque de chevauchement des tâches. Le réseau des politiques pourrait augmenter sa contribution sur ce chapitre.
Les mécanismes de planification, de coordination et de communication de la recherche stratégique devraient être améliorés afin d’augmenter l’accessibilité et la pertinence de ce travail et de diminuer les risques de chevauchement des tâches.
Le processus de planification stratégique de l’APECA pourrait être amélioré pour mieux utiliser les ressources affectées à la fonction PDIC et les connaissances connexes à l’échelle de l’Agence.
Il serait possible d’optimiser l’utilisation des compétences et des connaissances spécialisées à l’APECA, et aussi de recourir aux pratiques exemplaires élaborées à l’échelle de l’Agence pour améliorer la fonction PDIC.
La mesure du rendement de la fonction PDIC pourrait être améliorée pour mieux soutenir la gestion axée sur les résultats dans ce dossier.

Recommandations

L’équipe d’évaluation a formulé trois recommandations, qui sont présentées en détail dans le présent rapport.

La première recommandation vise à préciser et à faire connaître les rôles et les responsabilités des sections chargées de la fonction PDIC tout en améliorant la coordination, la collaboration et la communication.

La deuxième recommandation prévoit un examen du processus de planification stratégique de l’APECA afin d’optimiser l’utilisation des ressources affectées à la fonction PDIC et les connaissances connexes à l’échelle de l’Agence.

La troisième recommandation porte sur un examen des mesures de rendement de la fonction PDIC afin de garantir la précision du modèle logique de la fonction PDIC et l’amélioration de la capacité de l’Agence à gérer, à planifier, à mesurer et communiquer les résultats de l’activité de programme PDIC.

1. Introduction

L’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) a le mandat « de favoriser les possibilités de développement économique du Canada atlantique »[Voir la note de bas de page i]. Dans l’architecture des activités de programme (AAP – Annexe A), l’activité de programme Politiques, défense des intérêts et coordination (PDIC) est l’une des quatre fonctions qui contribuent à l’atteinte du résultat stratégique de l’Agence : Une économie concurrentielle au Canada atlantique.

La fonction PDIC de l’APECA est essentielle pour bien déterminer les occasions et les défis liés à l’économie du Canada atlantique, puis y donner suite.

La fonction PDIC procure des renseignements, des analyses et des conseils sur de nombreux sujets pour soutenir la prise de décisions éclairées par l’Agence et ses ministres. Elle participe aux efforts de défense des intérêts visant à influencer les politiques et programmes nationaux ayant un impact sur le développement et les intérêts du Canada atlantique. La fonction participe également à la coordination de politiques, de programmes et de partenariats dans la région pour élaborer et favoriser des approches collaboratives du développement économique. Ainsi, l’activité de programme PDIC s’intègre à toutes les activités de l’APECA.

Conformément à la Politique sur l’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)[Voir la note de bas de page ii], l’APECA a le mandat d’évaluer tous les cinq ans la pertinence et le rendement de toutes les dépenses de programmes directes. Le comité de direction de l’APECA a approuvé le mandat pour la fonction PDIC en avril 2011 tel que l’a recommandé le comité directeur de l’évaluation (CDE).

Le présent rapport rend compte des résultats de l’évaluation de l’activité de programme PDIC. L’évaluation porte sur sa pertinence et son rendement sur une période de 5 ans, de l’exercice 2005-2006 à l’exercice 2009-2010[Voir la note de bas de page iii]. Le cadre de l’évaluation exclut la Mesure de recherche stratégique visant la région de l’Atlantique (MRSRA), qui a été évaluée séparément en 2009-2010[Voir la note de bas de page iv].

Après l’aperçu de l’évaluation, la Section 2 du rapport fournit un profil de l’activité de programme PDIC. Les Sections 3 à 5 énoncent les conclusions de l’étude, classées selon les questions de l’évaluation. Les constatations les plus importantes sont mises en évidence dans toutes les sections. Les conclusions générales et les recommandations sont présentées à la Section 6.

La direction a accepté les recommandations de l’évaluation. Le plan d’action de la direction se trouve à l’Annexe F et présente les réponses de l’APECA à chacune des recommandations du rapport et les mesures prévues.

1.1. Aperçu de l’évaluation

L’évaluation a été faite conformément au plan d’évaluation de l’APECA approuvé pour 2009-2014 et à la Politique sur l’évaluation du SCT, à la Directive sur la fonction d’évaluation et aux Normes d’évaluation pour le gouvernement du Canada. La recherche faite pour cette évaluation a été réalisée entre juillet 2010 et novembre 2011, ce qui comprend une phase considérable de planification entre juillet 2010 et mai 2011.

L’évaluation a été menée par la Section de l’évaluation de l’APECA. L’entreprise PGF Consultants Inc. a été engagée pour effectuer la collecte de données provenant des groupes de discussion. L’évaluation a été soutenue par un comité directeur incluant des membres de la direction et des employés de l’APECA, en plus d’intervenants externes. Le comité directeur a fourni les directives stratégiques et des conseils d’expert au sujet de la tenue de l’étude et il a veillé à ce que les questions importantes ne soient pas oubliées. La contribution du comité directeur a permis de garantir la pertinence et l’utilité du produit d’évaluation.

1.1.1. Fondements de l’évaluation

L’objectif de l’évaluation était de déterminer la pertinence et le rendement de l’activité de programme PDIC pour ce qui est de créer des politiques et des programmes qui renforcent l’économie du Canada Atlantique tout en contribuant à l’atteinte du résultat stratégique de l’APECA. Les résultats de cette étude répondent à des besoins de responsabilisation, d’apprentissage et de prise de décisions. Les résultats seront utilisées pour déterminer l’orientation future de l’activité de programme PDIC. L’évaluation a été réalisée au niveau de l’activité de programme, mais des efforts ont été faits, lorsque c’était possible, pour mettre en lumière les résultats régionaux.

Il s’agit de la première évaluation officielle de l’activité de programme PDIC. Une évaluation de la MRSRA a été faite en 2009-2010. Les résultats de l’étude, qui sont résumés à l’Annexe B, ont servi de renseignements contextuels et comme éléments de preuve secondaires.

1.1.2. Conception et méthodologie de l’évaluation

L’évaluation a été conçue pour traiter les points fondamentaux relevés dans la Politique sur l’évaluation du SCT, qui sont divisés en deux catégories : pertinence et rendement. Pour aborder l’optimisation des ressources, toutes les évaluations doivent fournir des conclusions claires et valides sur ces deux aspects. Les questions particulières ci-dessous ont été conçues pour chacun des points fondamentaux, selon les renseignements rassemblés et les consultations faites avec les cadres supérieurs chargés de la fonction PDIC et d’autres intervenants durant la phase de planification.

Pertinence : La mesure dans laquelle l’activité de programme PDIC répond à un besoin démontrable et est pertinente dans le cadre du mandat de l’APECA et de ses objectifs stratégiques ainsi que par rapport aux priorités et aux stratégies de l’ensemble du gouvernement.

Le rôle de l’activité de programme PDIC de l’APECA est-il légitime et nécessaire?
Dans quelle mesure les activités de la fonction PDIC sont-elles bien harmonisées avec le mandat et le résultat stratégique de l’APECA, ainsi qu’avec les priorités et les stratégies du gouvernement dans son ensemble?
Dans quelle mesure l’activité de programme PDIC répond-elle aux besoins des répondants clés, tant internes qu’externes?

Rendement – Efficacité : La mesure dans laquelle les objectifs de l’activité de programme PDIC ont été atteints, en fonction des résultats attendus et des résultats.

Est-ce que la structure de gouvernance actuelle de l’activité de programme PDIC est appropriée? Impose-t-elle des obstacles et des défis qui pourraient influer sur l’atteinte des résultats attendus?
De quelle manière et dans quelle mesure la fonction PDIC a-t-elle contribué à l’établissement de priorités et d’une orientation stratégique pour l’Agence?
De quelle manière et dans quelle mesure la fonction PDIC a-t-elle joué un rôle dans l’élaboration et la mise en œuvre de la programmation de l’APECA?
Dans quelle mesure la recherche et l’analyse stratégiques découlant de la fonction PDIC sont-elles jugées accessibles et pertinentes par les décideurs?
Est-ce que la coordination des activités liées à la fonction PDIC est efficace et adéquate entre : les bureaux régionaux de l’APECA, la Division des politiques du siège social de l’APECA, le bureau d’Ottawa, le comité de direction de l’APECA et/ou le ministre ainsi que les autres ordres de gouvernement?
Dans quelle mesure les activités du siège social et des bureaux régionaux sont-elles conformes au modèle logique et à la stratégie de mesure du rendement pour la fonction PDIC? Les extrants produits grâce à la fonction PDIC favorisent-ils l’obtention des résultats?

Rendement – Efficience et économie : La mesure dans laquelle les activités de PDIC sont menées de façon rentable, compte tenu des extrants et des ressources requises pour les produire. La mesure dans laquelle les ressources allouées à l’activité de programme PDIC sont bien utilisées, en tenant compte de l’existence d’autres mécanismes d’exécution.

Les dépenses annuelles consacrées aux activités de PDIC correspondent-elles aux dépenses prévues? Qu’est-ce qui a causé les variations de coûts par rapport aux dépenses prévues?
Comment l’activité de programme PDIC se compare-t-elle à celle d’autres agences de développement régional (ADR) ou d’organisations similaires sur les plans des ressources, de la structure et d’autres aspects de l’exécution?
Est-ce que la haute direction a un accès continu aux renseignements sur le rendement de la fonction PDIC? Si ce n’est pas le cas, quelles améliorations sont nécessaires pour accroître l’accès à ces renseignements?
Quelles occasions s’offrent pour améliorer l’efficience et l’efficacité des activités et des extrants liés à la fonction PDIC?

Afin de répondre à ces questions, une approche de recherche mixte et descriptive a été retenue. Elle prévoit la collecte de données de sources multiples grâce aux méthodes suivantes :

Analyse documentaire – Une analyse détaillée de la documentation pertinente, interne et externe, incluant des documents sur la fonction PDIC, sur le Programme de développement des entreprises (PDE) et sur la MRSRA, des études antérieures, des dossiers de l’Agence et d’autres documents jugés pertinents pour l’activité de programme, ses sous-activités et ses outils de programmation.
Analyse de données de projets – L’analyse de données tirées de la base de données QAccess de l’APECA sur les projets de PDIC financés par des subventions et contribution (S et C) du PDE. Les données sur les projets de PDIC financés à l’aide de fonds de fonctionnement et d’entretien (F et E), ainsi que sur les projets financés par l’entremise des dépenses salariales associées à la fonction PDIC sont limitées en raison du manque de suivi et de reddition de comptes relativement à ces activités.
Analyse comparative – Une comparaison de la fonction PDIC de l’APECA avec sept autres organisations pour établir le profil des ressources, les mécanismes de conception et d’exécution, les leçons tirées et les pratiques exemplaires. L’échantillon d’organismes a été conçu pour contenir des organismes fédéraux comparables à l’APECA[Voir la note de bas de page v], en plus d’autres ministères ou organismes gouvernementaux ayant des responsabilités importantes en matière de politiques, défense d’intérêt et coordination. Une organisation internationale comparable a également été incluse dans l’échantillon. Les organismes comparés incluent l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec (DEC‑Q), l’Initiative fédérale de développement économique pour le Nord de l’Ontario (FedNor), Diversification de l’économie de l’Ouest Canada (DEO), l’Agence de la santé publique du Canada (ASPC), le ministère du Patrimoine canadien, le ministère des Finances du Canada, ainsi qu’une ADR de l’Écosse, la Highlands and Islands Enterprise Development. Les données ont été recueillies par l’analyse de documents et la réalisation d’entrevues avec des répondants clés (n = 9).
Entrevues – Des entrevues (n = 44) ont été menées en personne ou par téléphone avec des répondants clés pour recueillir des données quantitatives et qualitatives. Cela incluait un échantillon représentatif de cadres[Voir la note de bas de page vi] (n = 11) et d’employés (n = 17) affectés à la fonction PDIC de l’APECA, en plus d’autres intervenants externes[Voir la note de bas de page vii] du milieu universitaire (n = 3) ou de ministères et organismes gouvernementaux, que ce soit au provincial (n = 5) ou au fédéral (n = 8). De plus, 30 entrevues préliminaires avec des cadres et des employés de l’APECA ont été menées durant la phase de planification de cette étude.
Groupes de discussion – Cinq groupes de discussion ont été organisés avec les gestionnaires (n = 13) de programmes et les employés (n = 18) affectés au développement des collectivités (DC) et au développement des entreprises (DE) de l’APECA dans les quatre régions et au siège social. Les groupes de discussion se penchaient sur la réponse de la fonction PDIC aux besoins en matière de DC et de DE dans le contexte de la mise en œuvre des programmes de l’APECA, de l’établissement des priorités de l’Agence et de la publication des résultats de ses recherches et analyses stratégiques. Les groupes de discussion ont également contribué pour beaucoup à l’établissement du profil des activités de la fonction PDIC à l’APECA et à la définition d’améliorations possibles de l’exécution des programmes de DC et de DE.
Études de cas – Six études de cas ont été utilisées pour illustrer le rôle de l’APECA relatif à la promotion et à la réalisation des priorités en matière de PDIC et son travail de mise en œuvre de stratégies sectorielles et horizontales destinées à renforcer l’économie du Canada atlantique. Ces études de cas sont fondées sur des analyses documentaires et des entrevues en personne ou par téléphone auprès de 36 répondants clés, incluant un échantillon représentatif d’employés et de cadres de l’APECA (n = 24) et d’intervenants externes (n = 12). Chacune des études de cas a été validée auprès de la personne‑ressource principale à l’APECA. Les études de cas ont été très utiles pour faire ressortir les leçons tirées et les pratiques exemplaires liées aux trois éléments de la fonction PDIC, et la façon dont ils sont liés entre eux, et pour dresser le portait du cycle de l’élaboration des politiques, à partir de la recherche et de l’analyse jusqu’aux étapes de défense des intérêts et de coordination.

Les cas suivants ont été choisis selon les avis recueillis durant les entrevues préliminaires et la rétroaction reçue de la part du comité directeur de l’évaluation :

Porte de l’Atlantique
Office de l’énergie de l’Atlantique
Aérospatiale et défense
Aquaculture
Équipes axées sur les occasions de développement économique
Table démographique de l’Atlantique

Des renseignements supplémentaires sur chaque cas sont fournis à la Section 2.2. La matrice des questions d’évaluation ainsi que des renseignements supplémentaires sur chacune des méthodes susmentionnées se trouvent aux annexes C et D.

1.1.3. Défis et limites de l’évaluation

La conception et la mise en œuvre de l’évaluation semblent appropriées par rapport aux objectifs de l’étude. Le recours à de nombreuses sources de données recueillies grâce à un ensemble de méthodes qualitatives et quantitatives a permis de compenser les limites inhérentes à chacune des sources de données, ainsi que les limites et les défis de l’étude en général, dont ceux qui suivent :

Absence d’orientation, d’une méthode uniforme et/ou de modèles pour évaluer les fonctions telles que la fonction PDIC –La phase de planification considérable de l’évaluation a fait ressortir la complexité de l’évaluation de fonctions de politiques, de défense d’intérêt et de coordination, particulièrement dans un cadre gouvernemental. Une analyse approfondie de la documentation disponible a permis de constater qu’aucune méthode uniforme n’existe pour évaluer de telles fonctions, étant donné leur nature ainsi que la difficulté d’attribuer des résultats à des activités ou à des extrants particuliers de la fonction PDIC. Une recherche dans la base de données des vérifications et des évaluations approuvées du SCT a permis de constater qu’à l’exception de l’évaluation de la fonction PDIC de DEO en 2009, aucune évaluation fédérale ne pouvait servir de modèle. Avant la Politique de l’évaluation de 2009, les fonctions telles que la fonction PDIC étaient très souvent exclues du cadre des évaluations du gouvernement du Canada, ce qui avait comme conséquence de fournir très peu d’indications quant aux méthodes acceptables pour évaluer de telles fonctions. C’est pourquoi l’équipe d’évaluation, conseillée par le CDE, a adapté des procédures existantes d’évaluation pour mieux répondre aux besoins de l’étude.
Le contexte de priorités changeantes–C’est grâce à la fonction PDIC que les occasions et les défis pour l’économie régionale sont cernés et qu’il est possible d’y donner suite efficacement, tout en participant à l’élaboration de politiques nationales et en exerçant une influence sur celles-ci. La fonction PDIC doit s’adapter, réagir et répondre aux conditions économiques du Canada atlantique, aux priorités de la haute direction et du ministre, aux circonstances entourant les activités de programmes de DC et de DE de l’APECA, aux priorités de partenaires comme les gouvernements provinciaux, aux demandes des organismes centraux, et aux priorités changeantes du gouvernement fédéral. Tout cela complexifie le processus d’évaluation, puisque l’objet à l’étude n’est pas un programme relativement stable, mais plutôt une fonction organisationnelle décentralisée, qui évolue et qui réagit à des situations. L’équipe d’évaluation a tenté de mettre les conclusions de l’étude en contexte par rapport à cet état de fait.
Attribution de l’atteinte des résultats attendus aux intrants, aux activités et aux extrants de la fonction PDIC–De nombreux agents, facteurs et vecteurs influent sur les résultats attendus de la fonction PDIC, qui sont détaillés dans la Section 2. Bien qu’il existe des estimations des coûts de la fonction PDIC (selon les dépenses de F et E et de S et C), elles sont limitées en raison de la nature horizontale du travail de PDIC. De plus, comme le travail associé à la fonction PDIC est souvent lié à des initiatives plus générales, à l’intérieur de l’organisation et à l’externe, il est difficile de distinguer les résultats attendus de la fonction PDIC de ceux de ces grandes initiatives. Par conséquent, l’étude dont il est question ici ne cherchait pas à trouver des liens de causalité entre la fonction PDIC et les résultats observés, mais plutôt à évaluer sa contribution à l’obtention de ces résultats[Voir la note de bas de page viii].
Disponibilité des données administratives et de rendement–Contrairement aux autres activités de programme de l’APECA, qui sont centrées sur l’exécution de programmes offerts à des clients externes, les activités de PDIC doivent répondre aux besoins des intervenants internes. Le travail associé à la fonction PDIC n’est généralement pas axé sur les projets, et la majorité de ses dépenses sont liées aux salaires. Pour les activités qui sont axées sur les projets, les méthodes pour recueillir et rapporter les données sur les résultats des projets sont souvent informelles et varient grandement à l’échelle de l’Agence. De plus, bien qu’il existe une stratégie de mesure du rendement (SMR) pour la fonction PDIC, elle n’est pas assez implantée pour fournir les données requises à une évaluation.

Étant donné ces défis et conformément au mandat fixé, l’évaluation a davantage porté sur les problèmes de conception et d’exécution et sur l’atteinte des résultats à court ou à moyen terme plutôt que sur la mesure des résultats intermédiaires et à long terme. Bien que l’évaluation reposait fortement sur l’utilisation de données qualitatives, de nombreuses sources de données ont été utilisées pour permettre une triangulation (c.‑à‑d. la convergence de résultats de sources diverses) et la complémentarité des conclusions (c.‑à‑d. l’établissement d’une meilleure compréhension en explorant différentes facettes d’un problème complexe).

Il a été possible de profiter des connaissances et des réflexions de bien au-delà de 100 personnes pour l’étude, et les conclusions présentées dans le présent rapport reposent sur une forte convergence de perspectives et d’opinions compétentes. Des citations sont utilisées dans le rapport pour représenter la majorité des opinions exprimées durant les entrevues avec les répondants clés, pendant les groupes de discussion et par l’entremise des études de cas.

Dans le contexte décrit ci-dessus, les résultats de l’évaluation de la fonction PDIC sont jugés dignes de confiance et valides.

2. Profil de l’activité de programme Politiques, défense des intérêts et coordination

2.1. Contexte

Les activités de l’APECA liées à la fonction PDIC sont au cœur des opérations de l’Agence depuis sa création en 1987. La fonction PDIC de l’APECA est prévue dans la Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, qui confère à l’Agence le mandat « de favoriser les possibilités de développement économique du Canada atlantique par des mesures — élaboration et mise en œuvre d’orientations, de programmes et d’opérations — particulières, notamment en faveur des petites et moyennes entreprises, et par la défense des intérêts du Canada atlantique lors de la prise de mesures de ce genre dans le cadre de la politique économique nationale » [Voir la note de bas de page ix]. La Loi impose aussi à l’Agence d’aider le ministre dans la coordination de la politique et des programmes fédéraux relatifs aux possibilités de développement économique du Canada atlantique. Les éléments suivants, tirés de l’analyse documentaire, permettent de mieux comprendre le contexte historique :

La fonction PDIC de l’APECA a lentement pris forme au fil des ans, découlant d’une culture et d’une orientation résolument axées sur les programmes dans le but d’aider la région à se remettre sur pied à la suite du ralentissement économique du début des années 1980.
L’APECA était le premier ministère fédéral à avoir son siège social à l’extérieur d’Ottawa. Par conséquent, et vu sa petite taille, l’Agence devait faire preuve de grande qualité dans son travail de recherche stratégique pour mettre de l’avant des arguments, des positions et des enjeux qui seraient pris au sérieux.
Étant donné la nature décentralisée de l’Agence, la fonction PDIC s’est développée différemment dans les bureaux régionaux qu’au siège social. Dans les bureaux régionaux, on s’attardait davantage à la recherche liée aux programmes et aux questions d’ordre provincial, alors qu’au siège social, on se concentrait sur des questions générales touchant toute la région de l’Atlantique.

Au cours de la dernière décennie, l’APECA a dû s’adapter à la pression exercée par de nouvelles forces politiques, sociales et économiques influençant toute la région[Voir la note de bas de page x]. Dans la deuxième moitié de la décennie, le rôle de la fonction PDIC a été de soutenir des initiatives consistant à :

veiller à ce que le Plan d’action économique du Canada, le programme de stimulation économique implanté durant le ralentissement économique, soit pertinent et utile pour les collectivités du Canada atlantique;
travailler avec les autres ministères fédéraux pour établir la Stratégie sur la porte d’entrée de l’Atlantique;
agir à titre de représentant principal du Canada au Comité des politiques de développement territorial de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), en alternance avec les autres ADR tous les trois ans;
soutenir le développement de secteurs nouveaux, existants ou émergents au Canada atlantique en se faisant le champion[Voir la note de bas de page xi] de dossiers tels que l’aquaculture, les biosciences, l’énergie, l’environnement, les sciences et la technologie et la commercialisation, tout en fournissant des examens précis de questions telles que la productivité et la compétitivité, le marché du travail et les compétences, en plus des questions urbaines et rurales.

2.2. Théorie de l’activité de programme PDIC

L’activité de programme PDIC vise à mettre en œuvre des politiques et des programmes pour renforcer l’économie de la région de l’Atlantique, tout en contribuant au résultat stratégique de l’APECA : « Une économie concurrentielle au Canada atlantique ».

Bien qu’elles soient répertoriées comme trois sous-activités distinctes dans l’AAP de l’Agence, les politiques, la défense des intérêts et la coordination sont toutes interreliées et chacune est influencée par les deux autres. Les politiques sont souvent au centre de cette relation puisque c’est par elles qu’on obtient la recherche, les analyses et les conseils nécessaires pour appuyer la défense des intérêts et diriger la coordination. La défense des intérêts repose souvent sur la fonction de coordination de l’APECA pour connaître les positions des groupes d’intérêt et des gouvernements provinciaux, ainsi que pour favoriser la mobilisation des réseaux régionaux afin de profiter des occasions offertes par les initiatives fédérales. La fonction de défense des intérêts influence les politiques et la coordination lors de l’élaboration et de la mise en œuvre des priorités et des programmes de l’APECA pour s’assurer de leur harmonisation avec les priorités des politiques fédérales.

Les intervenants internes de la fonction PDIC comprennent : le ministre de l’APECA et le cabinet, la haute direction, les gestionnaires de programme[Voir la note de bas de page xii] et les agents de l’APECA. Quant aux intervenants externes, ils comprennent d’autres ministères et organismes fédéraux, des organismes centraux, la Société d’expansion du Cap‑Breton (SECB), les gouvernements provinciaux, le secteur privé, diverses collectivités (géographiques, d’intérêt et sectorielles), des institutions universitaires, des communautés de recherche et des organisations non gouvernementales[Voir la note de bas de page xiii].

La Figure 1 offre un aperçu de la façon dont les activités, les extrants et les résultats de l’activité de programme PDIC sont censés contribuer à l’atteinte du résultat stratégique de l’APECA. Chacune des sous-activités de PDIC est décrite en détail ci-dessous.

Figure 1 : Modèle logique de la fonction
Politiques, défense des intérêts et coordination

(D)

Source : Adaptation de la stratégie de mesure de rendement (SMR) de l’APECA, juin 2010.

Politiques

La fonction Politiques de l’APECA procure une solide compréhension nécessaire à l’élaboration d’initiatives et de priorités stratégiques, à la conception des programmes de l’Agence ainsi qu’à sa participation à l’élaboration de politiques nationales et à la promotion des relations fédérales-provinciales. Cela comprend des analyses et des conseils stratégiques, l’élaboration de cadres et de politiques, des analyses économiques, de la planification générale et l’établissement de rapports, en plus de la recherche et de la mobilisation des intervenants[Voir la note de bas de page xiv]. Il convient de noter que la fonction Politiques est exécutée au niveau de l’Agence et à celui des programmes. Lorsque c’est nécessaire, cette distinction est soulignée dans le rapport.

Grâce à la recherche, aux analyses et à la mobilisation des intervenants, les responsables des politiques à l’APECA se penchent sur les occasions et les défis pour l’économie du Canada atlantique afin de mettre en valeur le potentiel des entreprises et des collectivités de la région. Pour soutenir la prise de décisions au niveau stratégique, les conseils et les renseignements crédibles et factuels fournis servent à élaborer les programmes et les politiques de l’Agence qui stimulent l’économie régionale. À l’APECA, cela veut dire : fournir des renseignements sur des questions économiques primordiales, que ce soit pour la région ou le pays, principalement au ministre de l’APECA, à son président et aux membres de la haute direction. Des renseignements stratégiques peuvent également être fournis à d’autres ministres régionaux, aux organismes centraux, au caucus de l’Atlantique ou à d’autres membres du Parlement[Voir la note de bas de page xv].

Défense des intérêts

Les activités de défense des intérêts de l’APECA, comme le traitement des enjeux horizontaux et sectoriels, le renforcement des capacités et la gestion des priorités, visent à promouvoir les intérêts de la région lors de l’élaboration de politiques et de programmes nationaux. La défense d’intérêt est utilisée pour favoriser l’obtention de retombées industrielles et régionales des grands projets du gouvernement fédéral afin d’améliorer le sort des entreprises du Canada atlantique[Voir la note de bas de page xvi].

L’efficacité de la défense des intérêts du Canada atlantique est assurée par l’analyse de l’environnement, un travail de surveillance active et l’exercice d’une influence visant les priorités du gouvernement fédéral, les enjeux en matière de politiques et les priorités en matière d’acquisition à l’avantage du Canada atlantique. La fonction permet de faire connaître les dossiers d’actualités au ministre, à la direction de l’APECA et à d’autres responsables du gouvernement, ainsi que de faire valoir les intérêts du Canada atlantique auprès des dirigeants gouvernementaux (y compris ceux des organismes centraux), afin d’appuyer la prise de décisions. Plus précisément, le bureau d’Ottawa de l’APECA soutien le travail du ministre au cabinet, où il fait valoir la perspective du Canada atlantique. Dans les bureaux régionaux, la fonction de défense des intérêts mobilise les réseaux régionaux, comme ceux des PME de l’industrie aérospatiale, pour qu’ils profitent des occasions offertes par le gouvernement fédéral. De plus, les bureaux régionaux de l’APECA sont les yeux et les oreilles du gouvernement du Canada dans la région. Ils sont responsables de l’élaboration de stratégies et du développement de secteurs, d’aider le cabinet du ministre en plus de participer aux dossiers de défense des intérêts de l’Agence avec le siège social et le bureau d’Ottawa[Voir la note de bas de page xvii].

Coordination

La fonction de coordination de l’APECA implique une vaste gamme de partenaires économiques afin d’aborder les priorités économiques du Canada atlantique grâce à une approche du développement cohérente et fondée sur la collaboration, qui prévoit notamment certaines initiatives fédérales-provinciales, des tables rondes et des comités d’experts. L’Agence coordonne également le travail de développement avec les autres ministères fédéraux, y compris les conseils fédéraux régionaux[Voir la note de bas de page xviii].

La coordination exige d’établir et d’entretenir des relations avec d’autres ministères fédéraux dont les programmes peuvent avoir une influence sur le développement de l’économie de la région de l’Atlantique ainsi qu’avec les gouvernements provinciaux et les administrations municipales pour harmoniser leurs priorités et leurs politiques avec celles de l’APECA et du gouvernement du Canada. La coordination vise également la participation de divers groupes des secteurs privé et public et organismes non gouvernementaux qui s’intéressent au développement du Canada atlantique et les rapports avec ceux-ci. La fonction de coordination de l’APECA a comme objectifs que tous les groupes et toutes les parties qui ont des responsabilités à l’égard du développement économique de la région ou qui s’y intéressent travaillent ensemble pour réduire le chevauchement des tâches et pour maximiser la collaboration, afin de contribuer aux politiques et aux programmes de l’Agence qui renforcent l’économie de la région[Voir la note de bas de page xix].

Bien que les fonctions Politiques, Défense des intérêts et Coordination soient des sous-activités de programme distinctes, elles sont indissociables et interdépendantes. Les projets de PDIC qui ont été retenus pour les études de cas démontrent clairement toute la complexité du travail associé à la fonction PDIC et montrent bien l’intégration des trois éléments. Chaque étude de cas est décrite en détail ci-dessous :

1. Porte de l’Atlantique : La fonction PDIC a joué un rôle très important dans le développement de la Porte de l’Atlantique – le portail du commerce international de l’est du Canada – qui favorise une connexion efficace entre la région de l’Atlantique, l’Amérique du Nord et le monde entier. Les activités de politiques, défense des intérêts et coordination ont permis de soutenir le développement de relations de collaboration entre les gouvernements et le secteur privé dans le cadre de ce projet.

2. Office de l’énergie de l’Atlantique : L’APECA a toujours soutenu le secteur de l’énergie. En juin 2008, la création de l’Office de l’énergie de l’Atlantique à St. John’s a été annoncée par le ministre des Ressources naturelles du Canada (RNCan) de l’époque. Il s’agissait de doter le gouvernement du Canada d’un mécanisme pour coordonner et gérer ses activités liées à l’énergie dans la région de l’Atlantique. La fonction PDIC mène des recherches stratégiques et fait de la représentation pour le compte de l’Office, et elle rassemble les intervenants du milieu de l’énergie pour discuter des enjeux de la région dans ce domaine.

3. Dossier de représentation de l’aérospatiale et de la défense : Depuis plus de 20 ans, l’APECA s’efforce de favoriser le développement et la promotion de l’industrie de l’aérospatiale et de la défense (A et D) du Canada atlantique grâce à de nombreux outils et stratégies. Dirigé par le bureau d’Ottawa, le travail de la fonction PDIC dans le secteur de l’A et D porte surtout sur l’application de la politique des retombées industrielles et régionales, dont la visée est de garantir à toutes les régions du Canada une chance de bénéficier des possibilités de sous‑traitance pour les projets du gouvernement du Canada.

4. Dossier de représentation de l’aquaculture : Malgré la présence de l’industrie de l’aquaculture au Canada atlantique depuis plus de 50 ans, la coordination des cadres stratégiques s’y rapportant entre les gouvernements provinciaux et le gouvernement fédéral faisait largement défaut. Des menaces plus récentes de maladies et d’espèces envahissantes ont permis de constater des écarts considérables dans l’accès aux fonds d’urgence. En travaillant étroitement avec les intervenants et en jouant un rôle essentiel pour faire valoir à Ottawa la perspective de l’industrie de l’aquaculture de la région de l’Atlantique, la fonction PDIC est parvenue à favoriser la modification de politiques et de programmes en faveur de toute l’industrie.

5. Modèle d’équipes axées sur les occasions de développement économique : L’intention sous-jacente du modèle d’équipes axées sur les occasions de développement économique était d’utiliser les programmes et les ressources du bureau régional de l’APECA à Terre‑Neuve‑et‑Labrador pour soutenir proactivement les secteurs importants de l’économie de la province et de se pencher sur les secteurs où l’APECA pouvait faire bouger les choses. Le modèle d’équipe axée sur les occasions de développement économique repose sur l’expertise d’une équipe intégrée et favorise l’augmentation des capacités des collectivités. Le groupe de PDIC du bureau régional de Terre‑Neuve‑et‑Labrador s’occupe de la coordination générale du modèle et fournit la recherche stratégique pour répondre à des besoins particuliers.

6. Table démographique de l’Atlantique : En 2005, pour répondre aux défis démographiques auxquels fait face la région, les comités des hauts fonctionnaires des gouvernements provinciaux et fédéral au Canada atlantique ont formé la Table démographique de l’Atlantique (TDA). Le rôle de l’APECA dans la TDA a été mené par la fonction PDIC : fournir la recherche de soutien nécessaire, déterminer les priorités de la région, les défendre sur la scène fédérale et coordonner les efforts des partenaires de la TDA

2.3. Responsabilité et gouvernance du programme

La gouvernance et la gestion de l’activité de programme PDIC sont des responsabilités partagées du siège social et de chaque bureau régional.

La Section des politiques à Moncton et celle de la Défense des intérêts et des retombées industrielles à Ottawa font toutes les deux partie de la Division des politiques et des programmes de l’APECA. Le directeur général (DG), Politiques, et le DG, Défense des intérêts et retombées industrielles, rendent compte directement au vice-président principal, Politiques et Programmes, qui est responsable de la fonction PDIC. La structure de la fonction PDIC est décentralisée, puisque chaque bureau régional est capable de gérer ses politiques et que chaque DG régional rend compte directement au vice-président (VP) régional. La reddition de comptes relativement à l’activité de programme PDIC et à chacune des sous-activités est précisée dans le Tableau 1.

Tableau 1 : Responsabilités selon l’architecture des activités de programme

AAP : Activité de programme – Politiques, défense des intérêts et coordination

Postes responsables :

siège social – DG, Politiques

DG, Défense des intérêts et Retombées industrielles

DG régionaux, Politiques

AAP : Sous-activité de programme – Politiques

Postes responsables :

siège social – DG, Politiques

DG, Défense des intérêts et Retombées industrielles

DG régionaux, Politiques

AAP : Sous-activité de programme – Défense des intérêts

Postes responsables :

siège social – DG, Défense des intérêts et Retombées industrielles,

DG régionaux, Politiques

AAP : Sous-activité de programme – Coordination

Postes responsables :

siège social – DG, Politiques

DG régionaux, Politiques

Source : Matrice des responsabilités liées à l’AAP, Structure de gouvernance de l’APECA (janvier 2010).

Office de l’énergie de l’Atlantique

Étant donné l’importance du secteur de l’énergie pour le développement de l’économie de la région, l’Agence s’est dotée d’une structure distincte pour les activités liées à la fonction PDIC se rapportant au secteur. Le conseiller principal (énergie), qui relève directement du président de l’APECA, coordonne l’OEA, une initiative conjointe de l’Agence et de RNCan. Établi en 2009, l’Office est un mécanisme permettant au gouvernement du Canada de coordonner et de gérer ses activités liées à l’énergie dans la région de l’Atlantique. Grâce à des collaborations et à des ententes, l’OEA agit comme centre de liaison pour les activités fédérales à l’appui du développement du secteur de l’énergie. Comme les autres directions générales de l’APECA, l’OEA relève du président de l’Agence et rend des comptes au sujet d’activités interministérielles à la fois à ce dernier et au sous-ministre de RNCan.

Réseau des politiques de l’APECA

Le réseau des politiques de l’APECA est le mécanisme principal permettant la communication et la coordination des renseignements se rapportant aux activités d’élaboration de politiques de l’Agence. Le réseau des politiques est présidé par le DG, Politiques, au siège social et inclut les DG régionaux responsables des politiques ainsi que le DG responsable de la défense des intérêts et des retombées industrielles régionales. D’autres directeurs et agents participent aux réunions à l’invitation du président, selon les besoins et les circonstances. Le mandat du réseau des politiques est de veiller à ce que le comité de direction de l’Agence reçoive des avis stratégiques et opportuns sur les enjeux stratégiques importants auxquels font face la région et l’Agence. Le réseau des politiques met à profit les capacités de l’Agence en matière d’élaboration de politiques grâce à une approche coordonnée de collaboration afin de diffuser des renseignements, d’entamer et d’orienter les activités d’élaboration de politiques, et de mobiliser les ressources des bureaux régionaux et du siège social selon les priorités de l’Agence[Voir la note de bas de page xx].

Le réseau des politiques travaille en étroite collaboration avec d’autres secteurs de l’Agence de façon à veiller à ce que le comité de direction tienne compte des considérations provinciales et panatlantiques lorsqu’il examine des dossiers et prend ses décisions.

2.4. Profil des dépenses

Tableau 2 : Dépenses (en millions de dollars) par activité de programme

(de 2005-2006 à 2009-2010)

Activité de programme	2005-2006	2006-2007	2007-2008	2008-2009	2009-2010
Développement des entreprises	262,3	227,5	213,6	215,0	192,2
Développement des collectivités	144,0	146,4	146,1	113,1	155,7
Politiques, défense des intérêts et coordination	12,4	11,4	11,9	13,3	13,0
Services internes*	0	0	0	0	42,9
Total des dépenses	418,7	385,3	371,6	341,4	403,8

* Avant 2009-2010, le coût des services internes était intégré dans chacune des activités de programme selon une formule élaborée et mise en œuvre par les services financiers de l’APECA.
Source : Rapports ministériels sur le rendement.

Entre 2005 et 2010, les dépenses liées à la fonction PDIC se sont chiffrées à 62 millions de dollars, avec une moyenne de 12,4 millions par année (englobant les services internes jusqu’en 2009-2010, en plus des frais couverts par le Conseil du Trésor et des autres dépenses législatives), comme le démontre le Tableau 2. En moyenne, il s’agit de 3,8 % du total des dépenses de l’APECA. Abstraction faite du coût des services internes, des frais couverts par le Conseil du Trésor et des autres dépenses législatives[Voir la note de bas de page xxi], les dépenses en matière de PDIC lors de cette période totalisent 51 millions de dollars, ce qui donne une moyenne annuelle de 10,2 millions.

Figure 2 : Dépenses liées à la fonction PDIC par région
(de 2005-2006 à 2009-2010)

(D)

Source : Données financières GX, août 2011.

Comme il est possible de le constater à la Figure 2, les salaires constituent la majorité des dépenses (environ 70 %). Les activités financées au moyen de subventions et de contributions (Programme de développement des entreprises [PDE] et Mesure de recherche stratégique visant la région de l’Atlantique [MRSRA]) comptent pour environ 12 % des dépenses, alors que les dépenses générales de fonctionnement comptent pour le reste (environ 18 %). Chacune de ces catégories de dépenses est traitée ci-dessous.

2.4.1. Dépenses attribuées aux fonds de subventions et contributions

Les renseignements stratégiques découlant de la recherche sont utilisés dans le travail d’analyse, d’élaboration et de consultation stratégiques relativement aux options et aux stratégies élaborées. Ils sont également utiles au travail de l’Agence en matière de défense des intérêts et pour le mandat de coordination. En plus des analyses stratégiques et économiques internes, deux programmes de subvention et contribution permettent à la fonction PDIC de soutenir la recherche stratégique.

La MRSRA, qui est une initiative panatlantique coordonnée par le siège social, a été créée en 2000‑2001 et est l’un des outils de programme principaux grâce auxquels l’APECA assume ses responsabilités de recherche stratégique. Les activités principales incluent des études et des rapports de recherche; le soutien de partenariats stratégiques ou de recherche; la participation à diverses activités, comme des congrès, des tables rondes et des consultations; en plus de projets visant à promouvoir le réseautage, entre les secteurs privé et public, à propos d’enjeux stratégiques. La MRSRA permet également à l’APECA d’étendre la portée horizontale de ses politiques à l’aide d’un réseau de partenaires régionaux, y compris des organismes de réflexion indépendants, des ministères, des universités, des collèges et des économistes, des associations commerciales, des chercheurs indépendants et des groupes intéressés.

L’APECA a créé le PDE en 1995 pour offrir de l’aide financière aux PME du Canada atlantique. Utilisé par le siège social et les bureaux régionaux, le PDE est un autre mécanisme qui permet à l’Agence de soutenir la recherche stratégique. Sur ce plan, il sert en particulier à faire mieux connaître le soutien offert par l’Agence à l’égard du démarrage d’entreprises ainsi qu’à la croissance et à la modernisation des PME de la région. Les activités de recherches en PDIC, qui sont menées grâce à la composante de Services d’appoint aux entreprises du PDE, incluent des études ciblées sur des domaines prioritaires comme l’innovation et la commercialisation, la productivité et la compétitivité, le commerce et les investissements et le perfectionnement des compétences, en plus des secteurs précis.

Entre 2005 et 2010, 88 projets de PDIC ont été entrepris grâce aux fonds de la MRSRA (58 projets) et du PDE (30 projets), pour lesquels l’APECA a fourni 7,9 millions de dollars (coût total de ces projets : 19,6 millions). Des 88 projets, 53 étaient des projets de planification et d’études (18 pour le PDE et 35 pour la MRSRA), et l’APECA a contribué pour 4,6 millions de dollars au coût total (11,8 millions) de ces projets. Les 35 projets financés grâce à la MRSRA ont été gérés par le siège social. Comme le démontre la Figure 3, plus de 60 % des projets de planification et d’études financés par le PDE ont été gérés par le bureau régional de l’APECA de la Nouvelle-Écosse.

Figure 3 : Nombre de projets du PDE (planification et études) par région
(de 2005‑2006 à 2009‑2010)

Source : Données de QAccess, septembre 2010.

(D)

2.4.2. Dépenses attribuées aux fonds de fonctionnement et entretien

Outre les dépenses salariales pour la fonction PDIC, des fonds de fonctionnement et d’entretien (F et E) sont également utilisés pour soutenir des projets de recherche stratégique. Selon les données fournies par les gestionnaires et les employés affectés à la fonction PDIC, 69 projets ont été financés grâce aux fonds de F et E entre 2005 et 2010. Bien qu’il s’agisse en majorité d’études, il y a également des ateliers et d’autres services consultatifs. Les données relatives aux dépenses liées à ces projets ne sont pas complètes et ne peuvent donc pas être rapportées. Comme il est possible de le constater à la Figure 4, la Nouvelle‑Écosse et Terre‑Neuve‑et‑Labrador se répartissent la majorité de ces projets (36 % chacune). Aucun de ces projets n’a été réalisé à l’Île‑du‑Prince‑Édouard.

Figure 4 : Nombre de projets de F et E par région
(de 2005-2006 à 2009‑2010)

Source : PDIC, APECA, février 2011.

(D)

Selon les données financières de l’APECA, les dépenses de fonctionnement de l’activité de programme PDIC (en excluant les salaires) totalisaient 9,1 millions de dollars (nets) entre 2005 et 2010. Comme le démontre la Figure 5, la plus grosse proportion de dépenses de fonctionnement est attribuée aux services professionnels et aux déplacements, avec environ 80 % des dépenses de fonctionnement totales.

La Figure 5 démontre également d’importantes différences dans la répartition des dépenses de fonctionnement selon la région. La Nouvelle‑Écosse a les plus grandes dépenses pour ce qui est des services professionnels – plus de trois fois celles du bureau d’Ottawa et du siège social, qui, d’ailleurs, ont les plus fortes dépenses de déplacement. Ces dépenses de déplacement représentent plus du double de celles de toute autre région, à l’exception de Terre‑Neuve‑et‑Labrador.

Figure 5 : PDIC – Dépenses de fonctionnement par type
(de 2005‑2006 à 2009-2010)

(D)

Remarque : Les valeurs négatives représentent le recouvrement auprès d’autres ministères des dépenses liées principalement aux conseils fédéraux. Bien que ces montants s’inscrivent dans les dépenses de la fonction PDIC, dans chacun des bureaux régionaux, la fonction PDIC n’a aucune responsabilité à l’égard du Conseil fédéral régional.
Source : Données financières de l’APECA, incluant les articles courants de dépenses, août 2011.

2.5. Dépenses salariales

De 2005 à 2010, les dépenses salariales de la fonction PDIC se sont chiffrées à environ 36,1 millions de dollars, ce qui représente près de 70 % du total des dépenses de la fonction.

En date d’août 2011, l’activité de programme PDIC avait recours à 80 équivalents temps plein (ETP), 72 en excluant les emplois administratifs et ceux de la bibliothèque. Cela représente entre 10 % et 11 % de la base d’ETP de l’APECA (n = 711). La Figure 6 présente la répartition des ETP de la fonction PDIC par région, groupe et niveau.

Selon les données du Rapport ministériel sur le rendement (RMR), le nombre d’ETP de l’APECA affectés à des activités de PDIC est passé de 75 en 2005-2006 à 116 en 2006‑2007, puis à 95 en 2007-2008 et finalement à 89 en 2009-2010. Les données relatives aux ETP fournies dans le RMR de l’APECA pour l’activité de programme PDIC prennent en compte une estimation du temps consacré à des activités liées à la fonction PDIC pour l’ensemble des sous-activités de programme.

Il faut noter que les données relatives aux projets soutenus grâce aux dépenses salariales de la fonction PDIC ne sont pas toujours disponibles à l’échelle de l’Agence. L’évaluation ne peut donc pas fournir le nombre de projets de PDIC réalisés par le personnel.

Figure 6 : PDIC – ETP par groupe et par région (2010‑2011)[Voir la note de bas de page xxii]

Source : PDIC, APECA, août 2011.

(D)

Comme le démontre la Figure 6, le nombre d’ETP affectés aux activités de PDIC varie d’une région à l’autre. Le siège social compte pour 29 % du total et l’Î.‑P.‑É., pour 4 %. Plus de la moitié des ETP se retrouvent dans le groupe Économique et services de sciences sociales (EC), dont 88 % sont de niveaux EC-6 ou EC-7.

3. Constatations : pertinence

La pertinence de l’activité de programme PDIC de l’APECA a été évaluée grâce à un examen 1) du rôle légitime et nécessaire de la programmation de PDIC de l’APECA, 2) de l’harmonisation des activités de PDIC avec les stratégies et les priorités de l’APECA et du gouvernement dans son ensemble et 3) de la mesure dans laquelle l’activité de programme PDIC répond aux besoins des intervenants clés internes et externes.

3.1. Politiques, défense des intérêts et coordination: une fonction légitime et nécessaire

La fonction Politiques est importante au sein d’un gouvernement, quel qu’il soit, puisqu’elle procure des renseignements opportuns, objectifs et factuels à la haute direction et aux ministres pour les aider à prendre des décisions éclairées[Voir la note de bas de page xxiii]. Elle permet aux gouvernements de comprendre les enjeux nouveaux et actuels et d’y réagir, de faire des choix selon l’analyse des options et des résultats, et de gérer les ressources et les programmes pour atteindre les objectifs sociaux et économiques particuliers qui touchent le grand public.

Constatation importante:

La fonction PDIC est légitime et nécessaire à l’APECA et au Canada atlantique.

L’APECA est responsable de coordonner les activités fédérales liées au développement économique du Canada atlantique et de fournir une perspective régionale à propos de l’élaboration et de l’application des politiques et programmes nationaux.

La création de l’APECA, ainsi que celle de DEO et de FedNor[Voir la note de bas de page xxiv], a été annoncée en 1987 dans le cadre du processus de restructuration du développement régional du gouvernement du Canada. L’objectif était de décentraliser le processus d’élaboration et d’administration des politiques de développement économique et d’encourager une meilleure coordination des politiques et programmes avec les gouvernements provinciaux et les autres intervenants locaux[Voir la note de bas de page xxv]. Quand la Loi sur l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec est entrée en vigueur en 2005, l’organisme existait déjà depuis 1989 sous le nom d’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec. L’engagement en faveur du développement économique régional a suivi son cours grâce à la création de l’Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l’Ontario et de l’Agence canadienne de développement économique du Nord en 2009.

Comme il a été mentionné précédemment, la fonction PDIC est inscrite dans la Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, qui attribue à l’Agence le mandat d’utiliser les fonctions de programmes, de politiques, de défense des intérêts et de coordination pour soutenir et promouvoir les possibilités de développement économique du Canada atlantique[Voir la note de bas de page xxvi]. Le fait que la fonction PDIC soit l’une des quatre activités de programme de l’AAP démontre bien son importance à l’APECA. Chacune des trois composantes représente une sous-activité de programme, mais elles sont néanmoins indissociables. Bien que le travail d’élaboration des politiques se retrouve souvent au centre de ce triangle, afin de fournir la recherche, les analyses et les conseils nécessaires pour soutenir et guider la défense des intérêts et la coordination, des études montrent qu’il est interactif et très circonstanciel[Voir la note de bas de page xxvii].

Il est estimé que la fonction PDIC de l’APECA est unique et vient compléter le travail d’autres organisations dans la région de l’Atlantique et au gouvernement du Canada. Une analyse documentaire et des entrevues avec des répondants clés suggèrent qu’aucun ministère ou organisme fédéral ne fait le même travail que celui réalisé grâce à la fonction PDIC et que le chevauchement est minimal. L’analyse comparative indique que les autres ADR, comme FedNor, ont également des fonctions PDIC qui jouent un rôle similaire dans leur région respective.

Politiques

Des répondants clés et des participants aux groupes de discussion ont indiqué que l’APECA a un besoin continu d’analyses et de renseignements opportuns s’appuyant sur des données probantes pour soutenir la prise de décisions judicieuses à tous les niveaux de l’organisation, que ce soit pour fournir des conseils stratégiques ou des analyses du contexte ou pour la planification stratégique, la planification opérationnelle ou la planification, l’élaboration ou l’exécution de programmes. Ils estiment qu’il faut disposer de renseignements et d’analyses pour chaque région et pour l’ensemble du Canada atlantique. La fonction PDIC fait de la recherche à ces deux niveaux.

L’importance et la nécessité de la recherche panatlantique en particulier ont été confirmées par l’évaluation en 2010 de la MRSRA, un programme géré par la fonction PDIC pour soutenir la recherche stratégique et l’engagement au Canada atlantique[Voir la note de bas de page xxviii]. On découvre également, dans les résultats de l’évaluation, que les recherches entreprises dans le cadre de la MRSRA viennent compléter d’autres recherches menées par les gouvernements provinciaux, des universités et des groupes de réflexion au Canada atlantique ainsi que par des organisations nationales comme le Conference Board du Canada, Statistiques Canada et le Projet de recherche sur les politiques. La mesure dans laquelle ces besoins sont comblés est traitée à la Section 3.3.

Défense des intérêts

La fonction PDIC au bureau d’Ottawa se concentre sur les activités de défense stratégique des intérêts. En particulier, le bureau d’Ottawa soutient le rôle du ministre de l’APECA en faisant valoir la perspective de la région de l’Atlantique lors de la prise de décisions au cabinet. Selon un des répondants clés, la défense des intérêts « consiste à établir un lien quotidien avec les autres ministères fédéraux au moment de l’élaboration de leurs politiques pour veiller à ce que les intérêts du Canada atlantique soient connus et pris en compte » [traduction]. La fonction PDIC entretient des relations très importantes avec d’autres ministères fédéraux pour veiller à ce que les intérêts et les priorités en matière de développement économique de la région soient bien représentés dans les règlements, les programmes et les politiques du gouvernement fédéral.

De plus, les bureaux régionaux de l’APECA jouent un rôle de collecte de renseignements régionaux pour le gouvernement du Canada dans les provinces de l’Atlantique. Ils sont également responsables de l’élaboration de secteurs et de stratégies, en soutien au cabinet du ministre, et ils participent aux dossiers de défense des intérêts de l’Agence avec le siège social et le bureau d’Ottawa.

Les entrevues et les études de cas illustrent bien le rôle clé que joue la défense des intérêts parmi les priorités de l’APECA, notamment pour les initiatives d’approvisionnement liées à l’aérospatiale et à la défense (A et D), à la Porte de l’Atlantique et à l’aquaculture. Par exemple, le travail de la fonction PDIC en A et D se concentre sur la mise en œuvre de la politique fédérale visant les retombées industrielles et régionales pour améliorer les possibilités des entreprises du Canada atlantique de bénéficier des grands projets de l’État.

Coordination

La coordination est le prolongement naturel des activités de politiques et de défense des intérêts. Dans son plus récent rapport au premier ministre sur la fonction publique du Canada, le greffier du Conseil privé a souligné le rôle de la collaboration pour garantir l’excellence des politiques, en soulignant la complexité des enjeux et le besoin de travailler horizontalement et avec un large éventail d’intervenants gouvernementaux et non‑gouvernementaux[Voir la note de bas de page xxix]. Puisqu’il y a quatre gouvernements provinciaux dans la région de l’Atlantique, en plus d’innombrables autres intervenants importants (du secteur privé ou public), les activités de coordination de la fonction PDIC sont cruciales pour l’élaboration d’approches intégrées et cohérentes à l’égard des enjeux et des possibilités de développement économique.

Des entrevues, des groupes de discussion, des études de cas et l’analyse documentaire indiquent que les sections chargées de la fonction PDIC développent des relations importantes et jouent des rôles de coordination importants lors de la collecte de renseignements vitaux auprès d’intervenants externes. Plus précisément, les bureaux régionaux sont responsables de la coordination des conseils fédéraux, de divers comités et de rencontres entre différents ministères, en plus de fournir des renseignements au Bureau du Conseil privé. Les répondants clés ont confirmé qu’avec ses bureaux répartis dans la région et son implication dans de nombreuses initiatives visant à promouvoir le développement économique, l’APECA est reconnue par bon nombre d’intervenants comme la principale présence du gouvernement fédéral au Canada atlantique.

3.2. Harmonisation entre les priorités et les stratégies de l’APECA et celles du gouvernement

Comme le démontre la Figure 1, la fonction PDIC soutient directement le mandat de l’APECA grâce à ses trois sous-activités de programme interdépendantes. Selon les résultats d’une analyse documentaire, de groupes de discussion, d’études de cas et d’entrevues de répondants clés, la fonction PDIC dirige et soutient des activités stratégiques de politiques, de défense des intérêts et de coordination conformément au mandat et aux priorités de l’APECA. Par exemple, un examen d’études menées ou soutenues par la fonction PDIC montre que leur sujet correspond aux priorités de l’Agence et qu’elles sont toutes liées à l’innovation et à la commercialisation, au commerce et à l’investissement (qu’on nomme maintenant promotion du commerce extérieur), à l’entrepreneurship et au perfectionnement des compétences, au développement économique des collectivités, à la recherche visant la politique économique et aux secteurs clés de la région, comme l’énergie, l’aquaculture et l’A et D.

Constatation importante :

La fonction PDIC est harmonisée avec le mandat et les priorités de l’APECA, ainsi qu’avec les stratégies et les priorités de l’ensemble du gouvernement.

De plus, les études de cas indiquent comment la fonction PDIC soutient la participation de l’APECA à des secteurs clés qui favorisent la prospérité économique au Canada atlantique. Par exemple, la Porte de l’Atlantique a stimulé le développement économique en créant des occasions commerciales et des emplois, y compris ceux liés aux divers projets d’infrastructure dans les aéroports, les ports et sur le réseau routier. La croissance de l’industrie de l’aquaculture a mené à la création d’emplois spécialisés présentant des revenus gagnés élevés, dans des zones rurales qui disposent généralement de moins de possibilités d’emploi.

Bien que l’étude de cas de la Table démographique de l’Atlantique (TDA) indique que la fonction PDIC a joué un rôle important dans son élaboration, la TDA n’était qu’indirectement liée au mandat de l’APECA, surtout lors de ses premières années d’existence, alors qu’elle se concentrait avant tout sur l’augmentation de l’immigration et sur la conservation de la population dans la région de l’Atlantique. Cette stratégie était perçue comme importante pour accroître la main-d’œuvre au Canada atlantique, afin de favoriser l’augmentation des revenus gagnés et les possibilités d’emploi. Avec le temps, la TDA a commencé à s’intéresser davantage à la question des compétences, établissant ainsi un lien plus direct avec le mandat de l’APECA.

Le mandat de l’Agence et le résultat principal de la fonction PDIC sont liés à l’un des 16 secteurs de résultats du gouvernement fédéral – Une croissance économique forte –, qui se concentre sur la croissance et le développement économiques dans toutes les régions du Canada et dans tous les secteurs de l’économie. Au cours de la période d’exécution de la présente évaluation, le gouvernement du Canada a clairement donné la priorité à la reprise et à la croissance économiques[Voir la note de bas de page xxx]. Les résultats de la fonction PDIC sont liés aux priorités et aux stratégies du gouvernement fédéral, dont le Cadre pangouvernemental, Avantage Canada et le Plan d’action économique du Canada (PAEC)[Voir la note de bas de page xxxi].

L’APECA a joué un rôle central dans la mise en œuvre du PAEC dans la région de l’Atlantique. La fonction PDIC a participé pour s’assurer que le financement offert dans le cadre du PAEC par le Fonds d’adaptation des collectivités (FAC) et le programme Infrastructures de loisirs du Canada (ILC) était utile et pertinent pour les collectivités du Canada atlantique en fournissant des renseignements, des analyses et des conseils tout en coordonnant les activités d’élaboration de politiques[Voir la note de bas de page xxxii].

Le constat de l’harmonisation de la fonction PDIC avec les priorités du gouvernement et de l’APECA est également soutenu par l’évaluation de la MRSRA de 2010. Cette étude rapporte que les projets de recherche et d’engagement de la MRSRA « se concentrent sur les priorités du gouvernement qui sont liées au développement économique. Ils soutiennent l’AAP, particulièrement pour ce qui est des décisions et des orientations stratégiques » [Voir la note de bas de page xxxiii] [traduction]. Tous les dossiers répertoriés de la MRSRA concordaient avec les domaines d’intérêt de l’APECA : commerce extérieur, marché du travail et perfectionnement des compétences, productivité et compétitivité, ressources naturelles, enjeux ruraux et urbains, innovation, corridors commerciaux, transports, immigration, secteurs stratégiques et développement des collectivités autochtones[Voir la note de bas de page xxxiv].

3.3. La réponse aux besoins des intervenants

Le travail associé à la fonction PDIC est exécuté dans un cadre complexe pour répondre aux besoins de nombreux intervenants, tant à l’interne qu’à l’externe. Des entrevues avec des répondants clés et des études de cas montrent que les besoins des intervenants sont diversifiés, mais quand même bien représentés par les trois sous-activités de programme : Politiques (c.‑à‑d. renseignements, recherche, analyse et conseils), Défense des intérêts (c.‑à‑d. représentation des besoins régionaux) et Coordination (c.‑à‑d. entretien des relations et collaboration). La fonction PDIC a recours tant à des mécanismes informels (c.‑à‑d. réunions, rapports avec les intervenants, réunions au niveau des agents) que structurés (c.‑à‑d. consultations, réunions bilatérales, sondages des clients, équipes axées sur les occasions de développement économique) pour déterminer les besoins de ses intervenants.

Intervenants externes

Constatation importante :

La fonction PDIC répond de façon efficace aux besoins des intervenants externes.

Les entrevues menées durant les études de cas et avec des répondants clés externes ont permis de déterminer que la fonction PDIC fournit de la recherche et des analyses stratégiques très importantes en plus d’un soutien pour la coordination. Par exemple, d’autres ministères fédéraux et le Bureau du Conseil privé dépendent souvent de la fonction PDIC pour obtenir des renseignements et des contextes régionaux pour répondre à leurs besoins particuliers. Des études de cas portant sur la Porte de l’Atlantique et sur l’aquaculture font ressortir l’importance de la vision panatlantique offerte par la fonction PDIC. La structure décentralisée de la fonction contribue à développer de bonnes relations avec les intervenants et à mieux répondre à leurs besoins, particulièrement au niveau provincial. Selon un répondant clé, « les bureaux régionaux sont beaucoup plus au courant des besoins, des enjeux et des possibilités [des intervenants] que ne peut l’être une fonction cantonnée au siège social, et l’approche décentralisée est un avantage » [traduction].

Intervenants internes

Constatation importante :

La fonction PDIC répond de façon efficace aux besoins du ministre et de la haute direction.

La fonction PDIC joue un rôle central pour soutenir les besoins du ministre et de la haute direction de l’APECA. En entrevues, les répondants ont indiqué que les sections chargées de la fonction PDIC étaient très ouvertes et sensibles aux demandes formulées par le ministre et la haute direction. Au cours de la période de cinq ans visée par la présente évaluation, les sections chargées de la fonction PDIC ont traité des questions liées aux activités de programme DE et DC. Les résultats obtenus grâce aux groupes de discussion ont confirmé que la fonction PDIC a joué un rôle important dans le renouvellement des programmes à l’Agence.

Comme il a été mentionné plus haut, les répondants clés et les participants aux groupes de discussion ont indiqué que l’APECA a un besoin continu d’analyses et de renseignements opportuns s’appuyant sur des données probantes pour soutenir la prise de décisions judicieuses à tous les niveaux de l’organisation, que ce soit pour fournir des conseils stratégiques ou des analyses du contexte ou pour la planification stratégique, la planification opérationnelle ou la planification, l’élaboration ou l’exécution de programmes. Bien que toutes ces activités ne soient pas explicitement incluses dans le modèle logique de la fonction PDIC, selon les répondants, elles sont traitées dans le cadre des activités quotidiennes des sections régionales chargées de la fonction PDIC.

Constatation importante :

Des responsables des programmes et des intervenants internes ont indiqué des besoins auxquels les sections chargées de la fonction PDIC ne répondent pas toujours.

Les répondants clés et les participants aux groupes de discussion ont indiqué des failles par rapport à leur besoin de renseignements, d’analyses et de conseils stratégiques opportuns. Certains participants aux groupes de discussion ont indiqué que conséquemment ils s’occupent eux-mêmes de toute la recherche stratégique visant les programmes. Le bureau régional de Terre‑Neuve‑et‑Labrador s’est distingué lors des groupes de discussion, des entrevues et de l’étude de cas des équipes axées sur les occasions de développement économique comme ayant une relation plus efficace et intégrée entre les employés responsables des programmes et les sections chargées de la fonction PDIC que les autres régions.

4. Constatations : Rendement – Efficacité

L’évaluation de l’efficacité de l’activité de programme PDIC de l’APECA a été menée en examinant 1) des preuves de l’atteinte des résultats attendus de la fonction PDIC, 2) l’efficacité de l’actuelle structure de gouvernance de la fonction PDIC, 3) la contribution de la fonction PDIC à l’établissement des priorités et des orientations stratégiques de l’Agence et 4) l’accessibilité et la pertinence de la recherche et des analyses stratégiques.

4.1. Atteinte des résultats attendus

Le modèle logique de la fonction PDIC (Figure 1) fournit un aperçu de la façon dont les activités et les extrants de la fonction PDIC doivent contribuer à l’atteinte des résultats attendus.

Bien que l’évaluation accorde plus d’importance aux enjeux de conception et d’exécution, on trouve dans le Tableau 3 des preuves préliminaires, tirées des études de cas, de l’atteinte des résultats attendus. Ces études de cas ont été nécessaires pour souligner et décrire la façon dont les activités liées aux politiques, à la défense des intérêts et à la coordination sont liées entre elles ainsi que leur influence sur le cycle de vie des projets concernés.

Aux preuves du Tableau 3, il est possible d’ajouter qu’il est clairement reconnu que la fonction PDIC a joué un rôle important dans l’établissement et la mise en œuvre de programmes importants tels que le Fonds d’innovation de l’Atlantique, le FAC et le Programme d’ILC, en plus d’avoir contribué au renouvellement des programmes existants de l’Agence.

Constatation importante :

La fonction PDIC joue un rôle important dans le renouvellement des programmes et dans l’établissement de nouveaux programmes à l’Agence.

Tableau 3 : Preuves préliminaires de l’atteinte des résultats attendus en matière de politiques, de défense des intérêts et de coordination (de 2005-2006 à 2009-2010)

Résultats attendus de la sous‑activité de programme politiques : Des décisions éclairées au sujet des politiques, reflétant les possibilités et les défis propres à l’économie de la région de l’Atlantique, en prenant en considération le potentiel de développement des entreprises et des collectivités.

Preuves que le résultat est atteint*

Porte de l’Atlantique – Une recherche stratégique et une analyse de rentabilisation menées par la fonction PDIC a servi de base à l’accord au sujet du protocole d’entente fédéral‑provincial de 2007 et à la Stratégie sur la porte d’entrée de l’Atlantique de 2011.
Table démographique de l’Atlantique – La fonction PDIC a fourni des preuves et de la recherche pertinentes pour soutenir la mise en place de la TDA, ce qui a mené à l’entente fédérale‑provinciale sur la Stratégie démographique de l’Atlantique.
Aquaculture – L’APECA a élaboré, en partenariat avec le ministère des Pêches et des Océans, une réponse gouvernementale au Groupe de travail visant à favoriser la durabilité de l’industrie salmonicole au Canada atlantique.

Résultats attendus de la sous‑activité de programme défense des intérêts : Les intérêts de la région de l’Atlantique en matière de DE et de DC sont reflétés dans les politiques, les programmes et les règlements nouveaux ou changeants du gouvernement fédéral.

Preuves que le résultat est atteint*

Aérospatiale et défense – La défense des intérêts de la région de l’Atlantique faite par la fonction PDIC à l’égard des acquisitions fédérales a aidé les PME de la région à s’intégrer dans la chaîne d’approvisionnement mondiale. Cela leur a donné accès des possibilités commerciales d’une valeur approximative de 2 milliards de dollars.
Office de l’énergie de l’Atlantique – Le travail de défense des intérêts de l’OEA a contribué à l’approbation de quatre projets au Canada atlantique dans le cadre du Fonds pour l’énergie propre en 2010, ce qui représente près de 30 % du financement accordé à l’échelle nationale.
Aquaculture – La fonction PDIC a plaidé pour une réponse conjointe du gouvernement à la crise de l’industrie salmonicole de la région, ce qui a mené à l’octroi de 20 millions de dollars pour venir en aide aux exploitants du Nouveau‑Brunswick.
La Porte de l’Atlantique – Le travail de la fonction PDIC a été essentiel à l’inclusion de la Porte de l’Atlantique dans le cadre national des portes d’entrée et dans les engagements pour les infrastructures de plus de 200 millions de dollars.

Résultats attendus de la sous‑activité de programme coordination : Coordonner les actions des partenaires pour répondre, par une approche cohérente du développement, aux priorités économiques du Canada atlantique.

Preuves que le résultat est atteint*

Table démographique de l’Atlantique – La fonction PDIC a joué un rôle important pour rassembler les partenaires provinciaux et fédéraux à la TDA, ce qui a mené à plus de collaboration pour atteindre les objectifs communs.
Office de l’énergie de l’Atlantique – L’OEA a favorisé plus de collaboration et de coopération entre l’industrie et les gouvernements provinciaux et fédéral. Son travail a mené à un accord au sujet de la Porte d’entrée de l’énergie de l’Atlantique.
Aérospatiale et défense – La fonction PDIC a soutenu la formation de l’association régionale de l’industrie d’A et D qui inclut des cadres d’entreprises, les quatre provinces de l’Atlantique, en plus de l’APECA. L’association a permis à l’industrie d’A et D de s’exprimer d’une seule voix.

* Les preuves ont été tirées de six études de cas menées dans le cadre de l’évaluation de la fonction PDIC.

4.2. Efficacité de la structure de gouvernance

La Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats définit la gouvernance comme suit : « Processus et structures dans le cadre desquels le pouvoir décisionnel est exercé » [Voir la note de bas de page xxxv]. Dans le secteur public, les principes qui orientent les décisions sont la vision stratégique, les valeurs et l’éthique, la transparence, la collaboration et la reddition de comptes. En pratique, une gouvernance réussie dans le secteur public demande d’accorder de l’attention aux résultats attendus, de clairement définir les rôles, les responsabilités et les relations parmi les décideurs et les organisations publiques, les responsables politiques et les principaux intervenants[Voir la note de bas de page xxxvi].

Constatation importante :

La structure décentralisée de la fonction PDIC est appropriée et jugée essentielle au développement économique régional.

Comme c’est généralement le cas avec les autres ADR, y compris FedNor, la structure de gouvernance de la fonction PDIC de l’APECA est fortement décentralisée, avec des sections situées au siège social, à Ottawa, ainsi que dans chacun des quatre bureaux régionaux. Les entrevues de répondants clés et les études de cas démontrent clairement le soutien à l’égard de cette décentralisation. Les répondants clés ont mentionné l’importance de voir le développement régional s’organiser « sur le terrain » et de conserver la capacité de chaque bureau régional à se concentrer sur les besoins et les priorités qui sont propres à sa province et à ses collectivités.

La nécessité d’une recherche stratégique propre à une région est soutenue par plusieurs études sur le sujet dans le secteur public[Voir la note de bas de page xxxvii] [Voir la note de bas de page xxxviii]. Le Canada dispose de nombreuses identités régionales distinctes, et plusieurs enjeux nécessitent des recherches au niveau provincial ou même local.

Tant les entrevues de répondants clés que les études de cas ont montré que la fonction PDIC a établi des relations de travail étroites aux niveaux local et provincial. Par exemple, les études de cas montrent que chacun des bureaux régionaux de PDIC a établi des relations avec les intervenants locaux liés à l’aquaculture, à l’A et D et à la Porte de l’Atlantique. Les répondants clés ont insisté sur le contexte unique de chaque province et sur le besoin de recherche et de renseignements opportuns qui répondent à des possibilités et des besoins particuliers.

Les répondants clés et ceux des études de cas ont souligné certains défis posés par la structure décentralisée. L’enjeu principal est le risque de chevauchement des tâches dans les différentes régions, y compris à Ottawa et entre la fonction PDIC et les autres programmes.

Constatation importante :

La structure décentralisée de la fonction PDIC augmente le risque de chevauchement des activités parmi les sections qui en sont chargées.

Le manque de données descriptives (nombre, type, sujet, public) au sujet des extrants des sections chargées de la fonction PDIC ne permet pas l’évaluation complète du degré de chevauchement des tâches dans la structure de PDIC de l’APECA. Les répondants clés, cependant, précisent qu’il s’agit d’un risque important.

4.3. Contribution à l’établissement de priorités et à l’orientation stratégique

La planification stratégique est une partie importante d’une saine pratique de gestion. Il s’agit d’un processus axé sur l’avenir qui permet d’établir des priorités pour aider une organisation à utiliser ses ressources de manière optimale[Voir la note de bas de page xxxix]. Un bon processus de planification stratégique prévoit à la fois une orientation définie en haut lieu et la détermination des enjeux sur le terrain, et il garantit que l’élaboration des options reflète les priorités, les failles et les risques qui affectent le service, tout en étant opérationnellement réaliste[Voir la note de bas de page xl].

Le Cinquième rapport du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre reconnaît que l’une des tâches principales de la fonction publique est le maintien de la capacité de réflexion stratégique et de formulation de conseils stratégiques. C’est pourquoi la fonction publique doit continuer à investir dans l’examen soutenu des enjeux, sans se limiter au programme prévu, et dans la formation de personnes qui ont les compétences requises à ce chapitre. La fonction publique doit engager continuellement d’autres secteurs et d’autres gouvernements pour comprendre les tendances qui se dessinent au pays et dans le monde et accorder une attention particulière aux nouveaux moyens d’améliorer les choses ainsi qu’aux changements dans la façon dont le savoir est transmis dans l’économie mondiale[Voir la note de bas de page xli].

En 2006, l’APECA a enclenché un processus de planification stratégique visant à établir des priorités et une orientation stratégiques pour les trois ou cinq prochaines années[Voir la note de bas de page xlii]. Ce processus était alimenté par le travail de la fonction PDIC et par les journées de réflexion des cadres supérieurs, qui réunissaient le ministre de l’APECA, des membres du conseil d’administration et l’équipe de la haute direction. À la suite de ces démarches, le réseau des politiques a lancé en juin 2007 un processus pour déterminer les nouvelles priorités stratégiques de l’APECA et pour examiner leurs impacts potentiels sur l’Agence. Cinq priorités (c.‑à‑d. la productivité et la compétitivité, le marché du travail et le perfectionnement des compétences, les sciences et la technologie, les ressources naturelles et l’économie du savoir ainsi que les enjeux ruraux et urbains) ont été soulignées et des documents insistant sur ces priorités stratégiques ont été préparés. Ces documents ont servi de soutien à la discussion lors des dernières journées de réflexion des cadres supérieurs en octobre 2007 et ont fourni le contexte lors du renouvellement des programmes.

Constatation importante :

La fonction PDIC est vue comme ayant un rôle principal dans la planification stratégique et l’établissement de priorités pour l’Agence.

Entre 2008 et 2010, l’Agence a concentré ses efforts sur le renouvellement de programmes et sur la mise en œuvre de nouveaux programmes découlant du PAEC. Bien que la participation de la fonction PDIC à ces dossiers ait été essentielle, les répondants clés et les participants aux groupes de discussion ont ajouté qu’un besoin se fait sentir pour un processus de planification stratégique qui soit facilité et inclusif et qui reflète un haut niveau d’engagement. Ils ont aussi fait savoir que l’amélioration de ce processus améliorerait aussi la coordination et l’efficacité. Des répondants clés, notamment plusieurs membres de la haute direction, ont exprimé le désir de voir la fonction PDIC au siège social, tout particulièrement, exercer un rôle de leadership dans ce dossier.

En plus des activités de planification stratégique susmentionnées, l’APECA a continué de travailler à son processus de planification intégrée des activités et de préparer ses plans opérationnels annuels pour soutenir les plans de travail, les budgets et la répartition des ressources. Les sections régionales chargées de la fonction PDIC jouent un rôle de soutien très important pour ces processus.

Constatation importante :

Le processus de planification stratégique de l’APECA pourrait être amélioré.

Il ne faut pas oublier qu’un plan stratégique pour l’APECA avait été élaboré et approuvé en novembre 2011, mais que son élaboration se situait hors de la portée de l’évaluation.

4.4. Accessibilité et pertinence de la recherche et de l’analyse stratégiques

Dans l’ensemble, les répondants clés indiquent que la recherche stratégique est de modérément à grandement pertinente et utile pour la prise de décisions. Les résultats des entrevues avec la haute direction ont été positifs : ils jugent que la recherche stratégique est actuelle, pertinente et utile.

Constatation importante :

Dans l’ensemble, la recherche stratégique est jugée actuelle, pertinente et utile pour la prise de décisions.

Une analyse documentaire indique que, pour être efficace, la recherche stratégique doit être orientée, en plus de respecter les besoins des intervenants et les orientations stratégiques de l’organisation[Voir la note de bas de page xliii].

Les résultats de l’évaluation indiquent que, sauf l’établissement de priorités régionales, il n’existe aucun processus structuré pour l’établissement, la coordination et la publication des priorités de recherche stratégique qui reflètent l’orientation stratégique de l’APECA et qui soutiennent son processus de planification stratégique[Voir la note de bas de page xliv].

Les répondants clés reconnaissent que la recherche stratégique doit se faire en réaction aux besoins du ministre et de la haute direction. En même temps, ces répondants ainsi que les participants aux groupes de discussion soulignent la nécessité d’orienter les ressources vers un travail proactif qui répond à des enjeux stratégiques à long terme. La fonction PDIC a établi en 2006 la priorité de fournir des renseignements à la fois réactifs et proactifs[Voir la note de bas de page xlv]. L’évaluation de 2010 de la MRSRA recommandait la mise en œuvre de processus plus inclusifs pour établir les priorités et choisir les projets, et soulignait que les gestionnaires et les employés affectés à la MRSRA devaient travailler plus étroitement avec les employés régionaux et ceux des programmes de l’APECA pour déterminer les besoins de recherche.

Constatation importante :

La recherche stratégique pertinente, disponible et orientée est importante pour les programmes et pour les efforts de coordination et de défense des intérêts de l’APECA.

Selon l’analyse documentaire et des entrevues avec les répondants clés, la recherche stratégique menée ou soutenue par la fonction PDIC est importante pour l’Agence afin de soutenir les programmes ainsi que la défense des intérêts et la coordination. Les résultats obtenus dans le cadre d’initiatives dans des secteurs clés comme la Porte de l’Atlantique et la TDA soulignent l’importance et la nécessité de recherches et d’analyses stratégiques pertinentes, disponibles et orientées.

Dans le cadre de la Porte de l’Atlantique, la fonction PDIC a fourni une recherche et une analyse stratégiques continues aux membres de la haute direction et à d’autres intervenants relativement aux enjeux et aux possibilités de développement économique. L’analyse de rentabilisation de la Porte de l’Atlantique en particulier a été essentielle à l’avancement de l’initiative. Plusieurs répondants clés ont fait remarquer que l’analyse de rentabilisation de la Porte de l’Atlantique constituait un outil important pour défendre les intérêts de l’initiative auprès du gouvernement fédéral et ailleurs, et aussi pour orienter le projet en entier.

La fonction PDIC de l’APECA a participé à la fondation de la TDA en fournissant de la recherche stratégique sur l’immigration qui soutenait la prémisse que les enjeux démographiques étaient très pertinents dans le contexte du développement économique de la région. Ces premiers efforts ont mené l’Agence à collaborer avec d’autres ministères provinciaux et fédéraux et à souligner le besoin d’une stratégie démographique fédérale‑provinciale pour la région de l’Atlantique. Pour certains répondants, le fait que la fonction PDIC ait fourni une recherche et des preuves pertinentes pour l’élaboration de la TDA est l’une de ses contributions essentielles.

Il est estimé que 53 travaux de recherche stratégique classés parmi les sous-éléments de programme de planification et d’études dans QAccess ont été réalisés par l’entremise de la MRSRA (35) et du PDE (18). De plus, 69 projets de recherche ont été réalisés grâce au financement réservé au F et E de 2005-2006 à 2009-2010[Voir la note de bas de page xlvi]. En plus de ces projets, et de ceux financés par les S et C, la fonction PDIC a elle aussi produit divers documents de recherche, comme des analyses économiques ou sectorielles, à des fins internes, mais aucune donnée n’est conservée sur leur nombre et leur portée.

Constatation importante :

Il faut établir un processus structuré pour établir, coordonner et rendre publiques les priorités de recherche stratégique.

En 2010-2011, une initiative a été menée à l’échelle de l’Agence pour élaborer un programme de recherche stratégique pour les deux ou trois années suivantes. Il est toutefois trop tôt pour mesurer l’impact de cette initiative pour ce qui est de répondre aux enjeux soulevés dans l’évaluation.

5. Constatations : Rendement – Efficience et économie

Dans le contexte de l’étude, l’efficience et l’économie ont été évaluées en examinant 1) l’existence de structures et de mécanismes de PDIC favorisant l’efficience et l’économie, 2) la preuve que ces structures et mécanismes ont provoqué des gains d’efficience et d’économie pour la fonction PDIC ou pour l’APECA dans son ensemble, et 3) la preuve que la fonction PDIC a déterminé et développé des possibilités d’amélioration et des pratiques exemplaires.

5.1. Mécanismes qui favorisent l’efficience et l’économie

L’efficience et l’économie sont liées au processus continu et dynamique d’optimisation des ressources et des activités. Cette optimisation est favorisée par l’existence de structures, de pratiques et de mécanismes de gestion solides. La capacité de fonctionner de manière efficace et économe dépend donc, sans toutefois s’y limiter, de l’existence et de l’efficacité des structures, des rôles et des responsabilités de la gouvernance, des mécanismes de coordination et de communication, de la mesure du rendement et de la présentation de rapports.

5.1.1. Gouvernance, rôles et responsabilités

Comme il a été mentionné précédemment, la structure de gouvernance de la fonction PDIC de l’APECA est fortement décentralisée; il y a des sections au siège social, à Ottawa et dans les quatre bureaux régionaux. De plus, les entrevues menées auprès des répondants clés et les études de cas démontrent clairement la pertinence de cette décentralisation pour le développement économique régional.

Pour optimiser l’efficacité, l’efficience et l’économie, la décentralisation nécessite que les rôles et les responsabilités soient clairement établis, communiqués et mis en place au sein du système. L’évaluation a donc servi à estimer la validité du modèle logique et à examiner la compréhension des rôles et des responsabilités parmi les sections chargées de la fonction PDIC.

Les entrevues menées auprès de répondants clés, les groupes de discussion, les études de cas et l’analyse documentaire démontrent que les rôles et les responsabilités de la fonction PDIC sont généralement établis et que la plupart des activités sont harmonisées selon le modèle logique de la fonction PDIC (Figure 1). Lorsqu’on les compare à ceux des ADR, y compris ceux de FedNor, les activités et les extrants des fonctions PDIC sont semblables.

Constatation importante :

Les activités et les extrants des fonctions PDIC des ADR, y compris FedNor, sont semblables.

De manière générale, les répondants clés connaissent les différents rôles des sections chargées de la fonction PDIC. En outre, ils ont affirmé que la section du siège social met surtout l’accent sur la résolution des enjeux de la région de l’Atlantique, sur le soutien des priorités stratégiques et du président, et sur la transmission de renseignements pour soutenir les efforts de défense des intérêts au bureau d’Ottawa, de la Porte de l’Atlantique et de l’OEA. Les répondants clés savent également que la fonction PDIC d’Ottawa aide le (ou les) ministre(s) de l’APECA et dirigent les efforts de défense des intérêts, y compris la politique visant les retombées industrielles et régionales.

Les répondants clés et les personnes consultées lors des études de cas connaissent le travail des bureaux régionaux par rapport aux politiques, à la coordination, à la planification et, dans une moindre mesure, à la défense des intérêts. Ces personnes mettent l’accent sur l’importance du rôle de coordination fédérale et provinciale des vice-présidents régionaux, ainsi que sur les renseignements et les noms de répondants clés propres aux provinces que les sections chargées de la fonction PDIC fournissent au ministre et aux organismes centraux.

Pour la majorité des cas étudiés dans le cadre de l’évaluation, les bureaux régionaux étaient responsables de la planification intégrée et opérationnelle dans leur région respective. Ils devaient également contribuer aux activités de présentation de rapports (p. ex. le RPP et le RMR), qui ont été coordonnées par la Direction de la planification ministérielle et de la gestion du rendement. Depuis l’exercice 2010-2011, la fonction PDIC du siège social est responsable du travail de planification ministérielle et de présentation de rapports, et la section des politiques du siège social coordonne le processus de planification intégrée des activités pour l’Agence. Les membres du personnel affecté aux politiques dans les bureaux régionaux participent activement au processus et ils utilisent le plan d’activités intégré qui en résulte comme fondation pour soutenir leurs plans opérationnels régionaux.

Constatation importante :

On doit clarifier et faire connaître les rôles et les responsabilités de la fonction PDIC dans certains domaines.

Bien que les sujets ci-dessus reflètent la compréhension commune des rôles et des responsabilités en matière de PDIC à l’Agence, toutes les sources de données soulignent la nécessité d’améliorer la clarté et la transmission des rôles et des responsabilités dans les domaines suivants :

Le modèle logique de la fonction PDIC ne reflète pas totalement les rôles, les responsabilités et les activités des sections régionales chargées de la fonction PDIC. Il ne reflète également pas le changement des rôles et des responsabilités quant à la planification et à la présentation de rapports qui a eu lieu en 2010‑2011.
Les rôles et responsabilités de la fonction PDIC concernant les programmes ne sont pas systématiquement compris ou mis en œuvre de façon coordonnée dans les sections chargées de la fonction PDIC.
Il y a un manque de sensibilisation à l’Agence quant aux responsables des projets stratégiques. Par exemple, l’étude de cas sur l’OEA démontre qu’il y a un manque de connaissances par rapport aux activités de l’OEA dans les bureaux régionaux de l’APECA.
Les répondants clés de la SECB ont exprimé leur incertitude par rapport aux rôles et aux responsabilités relatifs à la fonction PDIC, particulièrement ceux liés aux responsables des dossiers prioritaires de l’APECA. Ils ne connaissent pas totalement les différences concernant l’étendue et les points d’intérêts qui existent entre les bureaux régionaux. Ce manque de connaissances restreint les possibilités de coopération et de collaboration entre l’APECA et la SECB.
Au bureau d’Ottawa, la défense des intérêts vise d’autres organismes fédéraux, alors que dans les bureaux régionaux, elle correspond au travail effectué auprès des divers intervenants dans les provinces.

5.1.2. Mécanismes de coordination et de communication

Coordination et communication avec les intervenants

Les entrevues effectuées auprès des répondants clés ainsi que les études de cas démontrent que les activités de coordination et de communication externes de la fonction PDIC sont généralement bien définies et mises en œuvre. Dans l’ensemble, elles démontrent que les membres de la fonction PDIC entretiennent de solides relations avec les intervenants externes, particulièrement au niveau régional.

Constatation importante :

Les efforts de coordination et de communication externes de la fonction PDIC sont considérés comme efficaces.

La plupart des relations établies avec les intervenants externes sont entretenues grâce à des mécanismes informels comme les conversations téléphoniques, les courriels et les réunions. Plusieurs répondants clés recommandent un contact régulier entre les sections chargées de la fonction PDIC et les intervenants externes afin de s’assurer que les renseignements qui pourraient mener à des occasions ou des développements particuliers sont transmis en temps opportun. Bien que des mécanismes formels existent pour favoriser la coordination externe (p. ex. les conseils fédéraux et la Table démographique de l’Atlantique), ceux-ci devraient être renforcés pour veiller à ce que la fonction PDIC soit en mesure d’optimiser sa participation aux possibilités de développement économique.

Coordination et communication au sein de la fonction PDIC

Contrairement aux points forts déterminés relativement à la coordination et à communication externes, un certain nombre d’enjeux ont été définis quant à la coordination et à la communication relatives aux activités de PDIC à l’Agence. Ces conclusions sont conformes à celles de l’évaluation de la fonction PDIC de DEO[Voir la note de bas de page xlvii].

Plusieurs répondants clés ont indiqué que l’information ne circule pas de manière efficace entre les bureaux régionaux, le siège social et le bureau d’Ottawa. Ils ont affirmé que la coordination entre les bureaux régionaux et avec le siège social pourrait être améliorée. Le fait d’augmenter l’échange d’information et la coordination limiterait le chevauchement, améliorerait l’efficacité et permettrait aux bureaux régionaux de participer au processus de détermination en matière de recherche stratégique afin de veiller à ce que les efforts de défense des intérêts soient appuyés par les données et les analyses nécessaires. Cela permettrait également d’assurer l’utilisation optimale des riches connaissances et compétences de l’APECA. Le programme de recherche stratégique, qui a été lancé récemment, a été défini comme une initiative positive qui améliorera la coordination et la communication.

Constatation importante :

Il faut améliorer la coordination et la communication entre les sections chargées de la fonction PDIC afin de réduire le risque de chevauchement et d’optimiser l’utilisation des connaissances et des compétences spécialisées à l’APECA.

Le réseau des politiques de l’APECA a pour mandat d’exploiter la capacité de l’APECA en matière de PDIC grâce à une approche d’équipe intégrée afin de diffuser l’information, de mettre en œuvre et d’orienter des activités liées à l’élaboration de politiques et d’affecter les ressources des bureaux régionaux et du siège social de l’Agence aux priorités stratégiques de l’Agence[Voir la note de bas de page xlviii]. Son rôle consiste à agir en tant qu’organisme de coordination lors des activités liées à l’élaboration de politiques au siège social, dans les bureaux régionaux et à celui d’Ottawa[Voir la note de bas de page xlix]. Ce mécanisme de coordination et de communication se fait principalement au niveau des DG. Les répondants clés considèrent que le réseau des politiques pourrait être un mécanisme efficace pour favoriser la communication et la coordination. Il est cependant jugé inefficace pour différentes raisons. Certains répondants clés craignent que la mauvaise circulation de l’information passant du réseau des politiques au personnel opérationnel de la fonction PDIC ait des conséquences sur l’efficacité et l’efficience de la fonction. Ils ont également souligné plusieurs enjeux qui peuvent avoir des répercussions sur l’atteinte des objectifs du réseau des politiques (p. ex. réunions irrégulières, participation des membres, suivi des actions).

Constatation importante :

Il faut améliorer l’efficacité du Réseau des politiques de l’APECA.

Les répondants clés et les participants aux groupes de discussion s’entendent pour dire qu’une meilleure coordination est possible, particulièrement en ce qui concerne les secteurs stratégiques. Plusieurs d’entre eux recommandent que des dirigeants soient nommés dans les secteurs particuliers afin d’assurer une meilleure diffusion de l’information, une utilisation efficace des connaissances et habiletés spécialisées dans l’ensemble de l’Agence et une approche plus coordonnée. Les études de cas axées sur l’aquaculture et la Porte de l’Atlantique, deux dossiers qui, dans le passé, ont été dirigés par un champion, ont démontré qu’il était avantageux d’avoir des dirigeants fonctionnels clairement désignés possédant des connaissances et des réseaux spécialisés.

Coordination et communication entre la fonction PDIC et les responsables des programmes

Les groupes de discussion, les entrevues effectuées auprès des répondants clés et les études de cas ont démontré que la communication et la coordination entre la fonction PDIC et les responsables des programmes pourraient être renforcées. Dans l’ensemble, les rapports entre la fonction PDIC et les responsables des programmes varient d’une section chargée de la fonction PDIC à l’autre.

Constatation importante :

Il faut améliorer la communication et la coordination entre la fonction PDIC et les responsables des programmes.

Comme il a été mentionné précédemment, la relation entre le personnel des programmes et celui de la fonction PDIC du bureau régional de Terre‑Neuve‑et‑Labrador est plus efficace et intégrée que celle des autres régions. À Terre‑Neuve‑et‑Labrador, le modèle d’équipes axées sur les occasions de développement économique a favorisé la relation intégrée entre le personnel des programmes et celui de la fonction PDIC et il représente une méthode efficace pour gérer les projets. Ce processus repose sur une approche d’équipe intégrée réunissant des responsables des programmes et des responsables de la fonction PDIC, et des délais sont fixés pour l’atteinte des résultats[Voir la note de bas de page l]. Selon cette approche, les étapes sont clairement définies, tout comme les documents à élaborer et les personnes en cause. Dans la section des leçons apprises du Report on Change Management Strategy : Opportunity-Based Teams, les personnes qui participent aux équipes axées sur les occasions de développement économique affirment qu’il est important de suivre le processus qui a été établi pour que les équipes aient des résultats efficaces.

L’étude de cas visant les équipes axées sur les occasions de développement économique démontre comment les membres du personnel de la fonction PDIC collaborent avec les responsables des programmes tout au long du processus. Les répondants clés affirment que certaines autres régions commencent ou pensent à utiliser le modèle d’équipes axées sur les occasions de développement économique ou une approche semblable axée sur une équipe intégrée. Ces initiatives n’étaient pourtant pas suffisamment établies pour être prises en compte dans le cadre de l’évaluation.

Coordination et communication relativement à la recherche stratégique

Les mécanismes de communication et de coordination des recherches et des analyses stratégiques au niveau opérationnel sont principalement ponctuels et informels. Selon les répondants clés et les participants aux groupes de discussion, il n’existe actuellement aucune base de données centralisée quant à la recherche stratégique ni aucune structure formelle pour transmettre à l’Agence les résultats des recherches et des analyses. Cette information correspond aux conclusions de l’évaluation de la MRSRA ainsi que de l’évaluation de la fonction PDIC de DEO.

Constatation importante :

L’absence de mécanismes de coordination et de communication efficaces en matière de recherche stratégique a engendré un manque de connaissance en ce qui concerne les travaux réalisés à l’Agence et a augmenté le risque de chevauchement des tâches.

On a cependant fait remarquer pendant les entrevues qu’il existe des mécanismes formels de communication et de coordination des recherches et des analyses stratégiques au niveau supérieur. Ces mécanismes comprennent, entre autres, le réseau des politiques, le comité de direction et le Comité des programmes et des opérations des directeurs généraux. Ces mécanismes favorisent l’efficacité de la fonction PDIC et sa réceptivité par rapport aux besoins de la haute direction.

Comme il y a un manque de mécanismes fonctionnels et formels pour communiquer et coordonner les recherches stratégiques dans l’ensemble de l’Agence, il y a un risque que les tâches se chevauchent et que leur impact ne soit pas optimisé. Bien que l’information soit insuffisante pour affirmer qu’il y ait clairement eu chevauchement en matière de recherche stratégique, les répondants clés et les participants aux groupes de discussion ont exprimé leur inquiétude : il est possible que des secteurs semblables soient explorés dans différentes régions où la communication et la coordination sont limitées ou inexistantes. Comme il a été mentionné précédemment, il existe un manque de renseignements descriptifs en ce qui concerne les documents de recherche internes autres que ceux visant les projets de S et C et de F et E. Il est donc difficile de déterminer à quel point le chevauchement représente un enjeu.

À la suite de l’évaluation de la MRSRA, un groupe de travail sur la recherche stratégique a été formé et un site de publication de ses travaux (SharePoint)[Voir la note de bas de page li] a été lancé récemment, ce qui démontre que les processus sont de plus en plus structurés. La mise en œuvre de ces outils dépasse le cadre de l’évaluation et il est trop tôt pour observer des résultats.

5.1.3. Mesure du rendement et présentation de rapports

La mesure et la surveillance du rendement ainsi que la présentation de rapports à ce sujet sont à la base de la gestion axée sur les résultats. Cette approche de la gestion axée sur le cycle de vie comprend la planification, la mesure, la rédaction de rapports, l’apprentissage et le changement, tout en ayant pour objectif d’améliorer les résultats pour les Canadiens.

À l’APECA, le fait que la fonction PDIC soit une activité de programme de l’AAP impose des exigences précises relativement aux organismes centraux pour ce qui est de la mesure du rendement et de la présentation de rapports.

Constatation importante :

La plupart des ministères et des organismes visés par l’analyse comparative ne comprennent pas la fonction d’élaboration de politiques dans leur AAP. Bien que la fonction PDIC soit incluse dans l’AAP des ADR, DEC‑Q prévoit la retirer dès 2012‑2013.

La fonction PDIC est également comprise dans l’AAP de DEC‑Q et de DEO. FedNor ne possède pas sa propre AAP et relève plutôt d’Industrie Canada. La fonction d’élaboration de politiques des autres ministères examinés dans l’analyse comparative n’est pas une activité de programme distincte dans l’AAP[Voir la note de bas de page lii].

Compte tenu de la nature des activités, des extrants et des résultats de la fonction PDIC, la mesure du rendement et la présentation de rapports concernant les résultats représentent un défi important. Toutes les organisations comparables font face aux difficultés occasionnées par la mesure de rendement de la fonction d’élaboration de politiques en général, et celles occasionnées par les défis particuliers liés à l’élaboration de mesures de rendement appropriées, pertinentes et quantitatives pour la fonction PDIC. La plupart des répondants clés ont exprimé leur inquiétude : les données quantitatives seules ne peuvent pas représenter avec exactitude la description du rendement de la fonction PDIC.

Constatation importante :

La mesure du rendement des fonctions d’élaboration de politiques, comme la fonction PDIC, est un défi habituel pour les ministères et les organismes fédéraux.

L’analyse comparative démontre que les mesures de rendement des organisations qui ont des exigences de présentation de rapports moins structurées quant à leurs activités d’élaboration de politiques, sont moins normalisées, que ces mesures sont implantées au niveau opérationnel plutôt qu’au niveau des directions (c.‑à‑d. les mesures de rendement de l’employé, comme le nombre de rapports de recherche produits annuellement ou le nombre de consultations qui ont eu lieu), ou qu’elles sont simplement inexistantes. Bien qu’il n’y ait aucune exigence formelle de présentation de rapports concernant les activités liées à la fonction PDIC dans le cas de l’organisme international examiné, la Highlands and Islands Enterprise Developement, on y trouve malgré tout des cibles et des indicateurs officiels de rendement (p. ex. l’achèvement de projets de recherche et la mise en application des résultats de recherche).

L’attribution des résultats pour des activités précises de la fonction PDIC représente également un défi important, particulièrement en ce qui concerne la défense des intérêts et les activités de coordination, qui sont souvent à long terme, qui créent des résultats moins concrets et qui, habituellement, exigent la participation d’un grand nombre de partenaires. Ce genre de défi est habituel lors de l’élaboration et de l’utilisation de la mesure du rendement pour l’établissement de politiques de développement régional[Voir la note de bas de page liii].

Bien qu’aucune personne interrogée n’ait eu le sentiment que la mesure du rendement de la fonction PDIC et la présentation des rapports le concernant soient totalement impossibles, FedNor rapporte qu’Industrie Canada a repositionné, en 2009, de nombreux secteurs stratégiques clés dans les Services internes, et ce, en partie pour simplifier et rationaliser la présentation de rapports. DEC‑Q prévoit également retirer la fonction PDIC de son AAP en 2012‑2013 dans le but de reconnaître sa nature horizontale et de diminuer les défis concernant la mesure du rendement et la présentation des rapports.

Constatation importante :

Les données de mesure du rendement en matière de PDIC sont insuffisantes pour soutenir la gestion axée sur les résultats de la fonction PDIC.

Malgré un nombre d’indicateurs d’extrants et de résultats définis pour la fonction PDIC dans le cadre de mesure du rendement de l’APECA, les répondants clés qui ont été consultés à l’étape de planification de la présente étude ont affirmé que les données de ces indicateurs ne sont pas disponibles ou qu’elles varient selon les régions. De plus, bien qu’une SMR relative à la fonction PDIC existe, elle n’a pas été totalement mise en place. Les répondants clés ont également mentionné que le personnel de la fonction PDIC n’est pas bien informé de l’existence de cette stratégie et de ses exigences. Par conséquent, la quantité de données de mesure du rendement liées aux extrants et aux résultats attendus de la fonction PDIC est limitée, et du même coup la mesure dans laquelle il est possible de gérer, de prévoir, de mesurer et de communiquer les résultats de la fonction PDIC. Les répondants clés ont mis l’accent sur le besoin d’élaborer et d’offrir des outils et des systèmes de suivi et de surveillance des données de projet, y compris les projets financés à l’aide de fonds de S et C et de F et E. Ce problème a également été signalé dans l’évaluation de la MRSRA ainsi que dans l’évaluation de la fonction PDIC de DEO. Bien que des exemples récents de suivi des extrants[Voir la note de bas de page liv] mis en œuvre en Nouvelle‑Écosse, à Terre‑Neuve‑et‑Labrador et au Nouveau‑Brunswick semblent prometteurs, ces efforts ne sont pas mis en place de façon coordonnée dans les régions.

Notons qu’une méthodologie et un modèle de création d’examens qualitatifs des projets de PDIC axés sur des résultats supérieurs ont été élaborés et ont mené à la réalisation de 23 examens entre 2008‑2009 et 2009‑2010. Même s’ils ont été utilisés comme preuves pour l’évaluation, et particulièrement pour les études de cas, les éléments du modèle liés aux résultats et aux impacts étaient incomplets. Les répondants clés n’ont pas été en mesure de considérer leur utilisation ou leur utilité comme outil continu de mesure du rendement de la fonction PDIC.

5.2. Preuve d’efficience et d’économie

Constatation importante :

Le personnel de l’APECA estime que la capacité d’obtenir des résultats en matière de PDIC est adéquate.

Bien que des variations dans les ressources et des classifications de postes existent, la plupart des intervenants internes ont déclaré qu’il y avait une capacité suffisante pour l’exécution des activités de PDIC. Bon nombre d’entre eux ont également soutenu que la capacité serait suffisante si la coordination et la communication étaient améliorées. Parallèlement, certains répondants clés ont quant à eux affirmé que la fonction PDIC ne possède pas suffisamment de ressources pour être proactive et innovatrice, alors que d’autres ont remarqué l’augmentation du fardeau de la planification ministérielle et de la présentation de rapports. De nombreux répondants clés ont également soutenu que les membres du personnel de la fonction PDIC sont des « personnes expérimentées et très compétentes », mais que, dans le but d’optimiser l’utilisation de leurs connaissances et leurs capacités, l’Agence doit mieux coordonner leur travail en se basant sur une vision et une direction communes. Des commentaires semblables ont également été émis lorsque les groupes de discussion auprès du personnel des programmes ont eu lieu.

5.2.1. Politiques, défense des intérêts et coordination de l’APECA par rapport aux organisations comparables

Selon les données du RMR de 2009‑2010, le budget de la fonction PDIC de l’APECA était de 13 millions de dollars, ce qui représentait 3,8 % du budget total. Le budget de la fonction PDIC de DEO était de 8,9 millions de dollars et celui de DEC‑Q était de 5,6 millions de dollars, ce qui représentait respectivement 3,8 % et 1,9 % de leur budget total[Voir la note de bas de page lv]. Pour cette même période, la fonction PDIC utilisait 12,4 % des ETP de l’APECA, comparativement à 14,3 % pour DEO et 11,5 % pour DEC‑Q.

Les différences dans l’étendue géographique du mandat et dans les modèles d’exécution des programmes peuvent expliquer une partie de cet écart. Par exemple, l’APECA et DEO ont chacune quatre bureaux provinciaux/régionaux, alors que DEC‑Q possédait 14 bureaux régionaux au Québec quand l’évaluation à eu lieu. L’APECA et DEC‑Q offrent des fonds de programmes à un éventail de clients commerciaux et non commerciaux, alors que DEO exécute indirectement presque tous les programmes offerts aux PME par l’entremise d’ententes de partenariat avec les gouvernements provinciaux et d’autres partenaires. De plus, les différences quant à la capacité provinciale d’élaboration des politiques peuvent aider à expliquer certaines différences à l’égard des ressources.

Bien qu’il n’y ait pas de point de référence établi quant à la proportion des ressources liées aux politiques par région provinciale couverte ou qu’il n’y ait aucune preuve que les activités liées à l’élaboration de politiques relatives aux programmes commerciaux nécessitent davantage de ressources, la structure de l’organisation et la nature des programmes pourraient également expliquer en partie l’écart sur le plan des ressources affectées à la fonction PDIC.

De plus, il est important de noter que l’analyse comparative n’incluait pas l’examen des résultats ou la qualité et la quantité des activités entreprises par les organisations.

5.3. Pratiques exemplaires

Plusieurs pratiques exemplaires propres aux régions, qui pourraient favoriser l’amélioration de l’efficience, de l’économie et de l’efficacité de la fonction PDIC, ont été soulevées. Ces pratiques exemplaires comprennent :

les exposés sur les perspectives économiques et les mises à jour relatives à la situation économique, propres aux régions, qui sont préparés par le personnel de la fonction PDIC et présentés au personnel de son bureau régional respectif (p. ex. celui de l’Île‑du‑Prince‑Édouard, d’Ottawa et de la Nouvelle‑Écosse);
des réunions en personne du réseau des politiques. C’est une pratique qui est avantageuse et « essentielle pour favoriser une bonne relation afin d’établir la confiance » parmi les homologues régionaux;
des affectations à court terme, ce qui permet au personnel d’acquérir de l’expérience dans les différents bureaux;
des comités panatlantiques auxquels participent les bonnes personnes possédant les capacités adéquates et provenant des divers bureaux régionaux.

De plus, la section chargée de la fonction PDIC au bureau régional de l’APECA au Nouveau‑Brunswick joue un rôle proactif dans la gestion des renseignements et des recherches stratégiques, et ce, en utilisant SharePoint pour conserver ses documents. L’adoption et la mise en place rapides de SharePoint ont permis à la section d’améliorer la productivité tout en facilitant la communication des renseignements stratégiques entre collègues. « Plus particulièrement, la gestion de la correspondance ministérielle par le secrétariat du bureau du Nouveau‑Brunswick a notamment été reconnue comme une solution novatrice » [traduction]. À l’exception du site de recherche stratégique SharePoint, il ne semble y avoir aucun groupe qui organise l’information comme la fonction PDIC du Nouveau‑Brunswick.

L’approche du bureau régional de Terre‑Neuve‑et‑Labrador à l’égard des équipes axées sur les occasions de développement économique a également été définie comme pratique exemplaire par plusieurs répondants clés. Les équipes avaient pour but principal d’utiliser les ressources et les programmes actuels pour soutenir de façon proactive les domaines d’importance de l’économie provinciale et pour cibler ceux qui pourraient recevoir l’aide de l’APECA. La section chargée de la fonction PDIC à Terre‑Neuve‑et‑Labrador offre une coordination globale du modèle des équipes axées sur les occasions de développement économique et de la recherche stratégique afin de combler des besoins particuliers.

Dans le cadre du modèle d’équipes axées sur les occasions de développement économique, plusieurs pratiques exemplaires[Voir la note de bas de page lvi] ont été mises en valeur. On croit d’ailleurs que les éléments clés suivants contribuent au succès du modèle :

processus de bas en haut;
culture organisationnelle où la direction soutient clairement la prise de risques;
approche mise en place à l’initiative des employés, forte mobilisation et approche d’équipe axée sur la collaboration;
confiance en la connaissance et l’expertise du personnel de Terre‑Neuve‑et‑Labrador;
relations solides avec les clients, engagement du client et capacité accrue;
approche axée sur les résultats avec des délais clairs.

On a présenté le modèle d’équipes axées sur les occasions de développement économique dans d’autres régions, notamment en Nouvelle‑Écosse et à l’Île‑du‑Prince‑Édouard. Ces régions n’avaient cependant pas mis en place un processus similaire au moment de l’évaluation.

Le bureau régional du Nouveau‑Brunswick de l’Agence utilise une approche axée sur les priorités régionales plutôt qu’une approche axée sur les possibilités. Un rapport de recherche, nommé « En vedette », est élaboré pour chacune des priorités. Chaque rapport met l’accent sur une priorité du Nouveau‑Brunswick et décrit la participation possible de l’APECA. On y décrit également les différents acteurs de l’Agence et, plus particulièrement, « les connexions entre les politiques et les programmes à l’Agence ». Les rapports « En vedette » peuvent être consultés sur le site intranet du bureau régional du Nouveau‑Brunswick. D’autres bureaux régionaux évaluent leurs propres secteurs, mais celui du Nouveau‑Brunswick est le seul qui possède ce type de rapport de recherche sur les priorités.

Constatation importante :

L’APECA a la possibilité d’utiliser les pratiques exemplaires élaborées à l’Agence afin d’améliorer sa fonction PDIC.

Des études de cas démontrent que plusieurs pratiques exemplaires pourraient améliorer la coordination et la communication internes des activités de PDIC. Les études de cas axées sur l’aquaculture et la Porte de l’Atlantique sont des exemples de pratiques prometteuses pour la coordination interne et externe. Les mécanismes de communication utilisés par le groupe de travail sur l’aquaculture sont considérés comme efficaces et comme un moyen utile pour faire avancer l’industrie de l’aquaculture tout en utilisant une approche coordonnée dans l’ensemble de la région. Comme les mécanismes de communication informels sont fréquents au siège social de l’APECA, ceux du bureau régional du Nouveau‑Brunswick et des intervenants externes sont jugés particulièrement solides. Les répondants clés externes œuvrant dans le domaine de l’aquaculture ont également parlé des relations positives de longue date qu’ils entretiennent avec leurs homologues de l’APECA ainsi que de la compréhension qu’ils ont de leurs rôles et de leurs responsabilités.

Bien que plusieurs pratiques exemplaires aient été prises en note, il existe peu de preuves, à l’exception du modèle d’équipes axées sur les occasions de développement économique, qui démontrent qu’elles aient été formellement transmises dans l’ensemble de l’Agence. L’amélioration de la communication et la mise en place des pratiques exemplaires dans les bureaux régionaux représentent une occasion pour l’Agence d’utiliser ses propres connaissances pour améliorer ses pratiques.

6. Conclusions et recommandations

Le présent rapport expose les résultats de l’évaluation de la fonction PDIC de l’APECA. L’évaluation portait sur la pertinence et le rendement de la fonction PDIC entre 2005‑2006 et 2009‑2010. Les conclusions qui ont été tirées de l’évaluation et les recommandations proposées sont présentées ci-dessous.

6.1. Pertinence

Les résultats de l’évaluation indiquent que la fonction PDIC joue un rôle légitime et nécessaire à l’APECA et au Canada atlantique, en plus d’être conforme au mandat et au résultat stratégique de l’Agence, ainsi qu’aux stratégies et aux priorités gouvernementales. Les résultats indiquent également que la fonction PDIC répond efficacement aux besoins du ministre, des intervenants externes et de la haute direction. L’évaluation a cependant permis de déterminer certains besoins des responsables des programmes et des intervenants externes auxquels les sections chargées de la fonction PDIC ne répondaient pas toujours. Compte tenu de ces constatations, la fonction PDIC est très pertinente et tout à fait conforme au mandat de l’APECA ainsi qu’aux priorités et aux stratégies du gouvernement du Canada. La fonction PDIC répond efficacement aux besoins des intervenants externes, du ministre et de la haute direction, bien qu’il reste encore quelques défis pour répondre aux besoins des intervenants internes.

6.2. Rendement

La structure décentralisée de la fonction PDIC est appropriée et jugée essentielle au développement économique. L’évaluation a permis de mettre en lumière l’importance de l’analyse et de la recherche stratégiques pour les programmes et pour les tâches de l’APECA en matière de défense des intérêts et de coordination, tout comme pour la prise de décisions au niveau de la haute direction. La fonction PDIC joue également un rôle important dans le renouvellement des programmes de l’APECA ainsi que dans l’établissement de nouveaux programmes. Compte tenu de ces constatations, le modèle et les activités de la fonction PDIC permettent d’atteindre les résultats voulus.

L’évaluation a permis de déterminer le besoin de clarifier et de faire connaître les rôles et les responsabilités de la fonction PDIC dans de nombreux domaines. Cette sensibilisation, soutenue par l’augmentation de la coordination et de la communication entre les sections chargées de la fonction PDIC, permettrait de réduire les risques de chevauchement des tâches qui sont accrus en raison du modèle décentralisé de la fonction (bien que ce modèle soit approprié). L’évaluation a également permis de trouver une occasion d’optimiser davantage l’utilisation des connaissances et des compétences spécialisées de l’APECA. Compte tenu de ces constatations, le rendement de la fonction PDIC pourrait être amélioré par la clarification de ses rôles et de ses responsabilités et en améliorant la coordination et la communication entre les sections chargées de la fonction PDIC (y compris le rôle du réseau des politiques) et entre la fonction PDIC et les programmes.

La recherche et l’analyse stratégiques sont jugées actuelles, pertinentes et utiles pour la prise de décisions. L’évaluation a également permis de déterminer que la fonction PDIC a la capacité d’obtenir les résultats voulus en matière de PDIC. Cependant, l’absence de mécanismes efficaces de coordination et de communication pour la recherche stratégique a mené à un manque de conscience du travail accompli par toutes les sections de l’Agence, ainsi qu’à l’augmentation du risque de chevauchement de tâches. Compte tenu de ces constatations, la recherche et l’analyse stratégiques sont des activités fondamentales de la fonction PDIC. La pertinence et l’utilité de ce travail pour les intervenants pourraient être accrues grâce à une meilleure planification, coordination, communication et accessibilité. Cela permettrait également de réduire les risques de chevauchement.

Bien que la fonction PDIC soit vue comme ayant un rôle principal dans l’établissement de priorités et dans la planification stratégique pour l’Agence, il existe des possibilités d’améliorer le processus de planification stratégique. Compte tenu de ces constatations, les contributions de la fonction PDIC à l’établissement de priorités, à la planification stratégique et à l’établissement d’une orientation stratégique pour l’Agence pourraient être améliorées.

La mesure du rendement pour les fonctions d’élaboration de politiques, comme la fonction PDIC, constitue un défi répandu parmi les ministères et les organismes fédéraux. L’inclusion de la fonction PDIC dans l’AAP de l’APECA impose des exigences particulières relativement aux organismes centraux pour ce qui est de la mesure du rendement et de la présentation de rapports. Bien qu’il existe une stratégie de mesure du rendement pour la fonction PDIC, les résultats de l’évaluation montrent que le manque de données de mesure du rendement limite la mesure dans laquelle il est possible de gérer, de prévoir, de mesurer et de communiquer les résultats de la fonction PDIC. Compte tenu de ces constatations, la mesure du rendement de la fonction PDIC n’est présentement pas suffisante pour soutenir une gestion axée sur les résultats.

Selon les conclusions susmentionnées, les recommandations suivantes sont faites :

Recommandation 1 – Compte tenu de la structure décentralisée de l’APECA, les cadres supérieurs, sous la direction du vice-président principal, devraient :

clarifier et faire connaître les rôles et responsabilités des sections chargées de la fonction PDIC à Ottawa, au siège social et aux bureaux régionaux, tout en déterminant certains domaines susceptibles de bénéficier de plus de coordination, de collaboration, de diffusion des connaissances et la rationalisation des responsabilités;
assurer la mise en œuvre du mandat, des rôles et des responsabilités du réseau des politiques;
assurer l’élaboration et la mise en œuvre de processus et d’outils de collaboration et de communication pour déterminer les connaissances et l’expertise au sein de l’organisation, et en profiter.

Recommandation 2 – Les cadres supérieurs de l’APECA devraient revoir le processus de planification stratégique pour s’assurer qu’il :

permet de profiter au maximum des ressources de l’Agence en matière de PDIC et est soutenu par le programme de recherche de l’Agence;
a recours aux mécanismes de communication et de coordination existants, tels que le réseau des politiques;
prévoit une orientation définie en haut lieu et la détermination des enjeux sur le terrain, en profitant de la collaboration entre la fonction PDIC et les programmes;
optimise le rôle des capacités régionales en PDIC pour soutenir la prise de décisions des bureaux régionaux et pour contribuer à l’orientation stratégique à l’échelle de l’Agence.

Recommandation 3 – Sous la direction fonctionnelle du vice-président principal, les DG responsables de la fonction PDIC devraient revoir la stratégie de mesure du rendement en la matière pour s’assurer que :

le modèle logique est adéquat et représente fidèlement les principales activités menées par les sections chargées de la fonction PDIC à l’échelle de l’Agence;
la stratégie inclut des moyens quantitatifs et qualitatifs pertinents et valides pour rendre compte des activités, des extrants et des résultats aux fins de la gestion axée sur les résultats et de la présentation de rapports liés à la fonction PDIC;
la stratégie inclut des processus et des systèmes pour la collecte de données et de renseignements au sujet des projets requis pour l’étude en profondeur de l’efficacité et de l’efficience de la fonction PDIC;
la stratégie inclut la mise en œuvre d’une approche uniforme pour la mesure du rendement des sections chargées de la fonction PDIC à Ottawa, au siège social et dans les bureaux régionaux.

Pour une représentation graphique des conclusions et des recommandations, consulter l’Annexe E.

Annexe A – Diagramme de l’architecture des activités de programme

Résultat stratégique :

Une économie concurrentielle au Canada atlantique

Activité de programme : Développement des entreprises

Sous-activité de programme :

Innovation
Entrepreneurship et perfectionnement des compétences en affaires
Promotion du commerce extérieur
Continuum de financement

Activité de programme : Développement des collectivités

Sous-activité de programme :

Mobilisation des collectivités
Développement des entreprises dans les collectivités
Investissement dans les collectivités
Programme d’infrastructure

Activité de programme : Politiques, défense des intérêts et coordination

Sous-activité de programme :

Politiques
Défense des intérêts
Coordination

Activité de programme : Services internes

Sous-activité de programme :

Soutien à la gouvernance et à la gestion
Services de gestion des ressources
Services de gestion des biens

Source : Rapport sur les plans et les priorités de 2011-2012.

Annexe B – Sommaire de l’évaluation de 2010 de la Mesure de recherche stratégique visant la région de l’Atlantique (MRSRA)

L’objectif de l’Évaluation de la Mesure de recherche stratégique visant la région de l’Atlantique de l’APECA, menée par la Section de l’évaluation et par Finances et Services corporatifs, était d’explorer les enjeux centraux de pertinence, de rendement et de rentabilité. Voici les conclusions importantes et les recommandations fournies dans l’évaluation.

Pertinence et harmonisation avec les priorités du gouvernement

L’évaluation a permis de conclure qu’il existe un besoin d’activités de recherche organisées dans le cadre de la MRSRA à l’APECA.
Les projets de recherche et les activités de mobilisation de la MRSRA se concentrent sur les priorités du gouvernement du Canada au sujet du développement économique et soutiennent l’AAP de l’APECA, particulièrement pour ce qui est de l’orientation et des décisions stratégiques.

Rendement

L’apport différentiel de la MRSRA est très important. Si l’APECA avait fourni moins de fonds, la majorité des projets de recherche n’auraient pas eu lieu et les activités de mobilisation auraient subi des contrecoups en termes de qualité, de portée et de délais d’exécution.
La recherche et les activités de mobilisation financées dans le cadre de la MRSRA ont contribué à mieux faire comprendre l’économie régionale, elles ont permis de cerner les secteurs nécessitant du soutien, elles se sont traduites par des recommandations précises et elles ont permis de mieux saisir certains secteurs stratégiques.
La MRSRA a servi à orienter le travail de la Direction générale des politiques et des programmes de l’Agence. Cependant, le personnel de l’APECA affecté aux programmes et celui des bureaux régionaux connaissent mal la MRSRA.
Les projets financés grâce à la MRSRA ont donné lieu à des documents d’orientation ou à des conseils stratégiques à l’intention du ministre.
L’APECA utilise les connaissances obtenues grâce à la MRSRA pour la défense des intérêts, en particulier pendant les activités de mobilisation.
Toutes les sources de données ayant servi à l’évaluation indiquent que la MRSRA a eu une incidence panatlantique en améliorant la capacité de recherche stratégique dans la région et en générant des connaissances que l’APECA et d’autres intervenants, comme les gouvernements provinciaux, utilisent.

Efficience et économie

La MRSRA ne fait pas chevauchement avec d’autres programmes; un chevauchement minimal a été constaté avec d’autres activités de recherche.
L’analyse démontre que pour chaque dollar investi dans le cadre de la MRSRA, un montant supplémentaire de 1,21 $ est obtenu d’autres organismes. Cet effet de levier démontre que la MRSRA est efficace en fonction du coût.
L’évaluation a permis de relever des possibilités d’améliorer l’efficacité de la conception et de la mise en œuvre de la MRSRA.
Il a été établi que la MRSRA est un modèle rentable de développement de la recherche stratégique qui a inspiré l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec (DEC‑Q) à entreprendre une analyse de rentabilisation pour un programme semblable de financement de la recherche stratégique à l’aide de S et C.

Conclusion : Pertinence et harmonisation avec les priorités du gouvernement

La MRSRA est pertinente et répond à un besoin manifeste de recherche stratégique au Canada atlantique. Les activités de mobilisation et de recherche que soutient le programme s’harmonisent avec les priorités du gouvernement du Canada et les secteurs d’intérêt de l’APECA ainsi qu’avec les fonctions d’élaboration des politiques, de défense des intérêts et de coordination de l’Agence.

Conclusion : Rendement

L’APECA joue un rôle important sur le plan de la recherche économique stratégique et des activités de mobilisation connexes dans la région de l’Atlantique. Elle a réussi à obtenir les résultats escomptés de la MRSRA. La mesure fournit à l’APECA les connaissances dont elle a besoin pour soutenir l’élaboration des politiques, la défense des intérêts et le travail de coordination, et elle a valu à l’Agence une réputation d’excellence en matière de recherche stratégique. Il faudrait toutefois veiller à ce que les gestionnaires et le personnel affectés à la MRSRA travaillent en plus étroite collaboration avec les représentants des programmes et des régions pour cerner les besoins en matière de recherche.

Conclusion : Efficience et économie

Il est estimé que la MRSRA est efficace en fonction du coût et de l’optimisation des ressources. L’évaluation montre que les activités entreprises dans le cadre de la MRSRA sont efficaces et souligne la nécessité de développer davantage la mesure, notamment par une promotion accrue auprès de nouveaux chercheurs; la mise en place de processus plus inclusifs pour établir les priorités de recherche et choisir les projets; le resserrement des pratiques de communication et de la mesure du rendement de l’initiative.

Recommandations

L’évaluation a permis de relever des possibilités d’amélioration, donnant lieu aux recommandations suivantes pour favoriser l’obtention des résultats escomptés de la MRSRA.

1. Mettre en œuvre des processus plus inclusifs pour établir les priorités et choisir les projets.

2. Élaborer un plan de communication interne et externe visant à promouvoir la MRSRA et à diffuser des renseignements.

3. Tenir des données organisées sur les projets de F et E, qui sont assujettis aux mêmes exigences comptables que les projets de S et C, afin de resserrer la mesure du rendement. Les données consignées devraient également comprendre systématiquement la justification de la stratégie de diffusion et les parties à qui le rapport a été remis, quel que soit le moyen employé (courrier, courriel, liens web). Les données sur les résultats des projets devraient également être consignées.

4. Favoriser l’application des pratiques exemplaires suivantes relevées dans la mise en œuvre de la MRSRA :

participation des intervenants régionaux clés à la planification des activités de mobilisation et de recherche pour accroître la pertinence régionale;
définition des résultats escomptés des projets avec les partenaires financiers dès le départ.

Annexe C – Matrice des questions de l’évaluation

Le rôle de l’activité de programme PDIC de l’APECA est-il légitime et nécessaire?

Besoin évident pour l’APECA d’avoir recours à des activités de PDIC (analyse documentaire)

Dans quelle mesure les activités de la fonction PDIC i) sont-elles bien harmonisées avec le mandat et le résultat stratégique de l’APECA, ii) ainsi qu’avec les priorités et les stratégies du gouvernement dans son ensemble?

Liens évidents entre les résultats de la fonction PDIC et le résultat stratégique et le mandat de l’APECA ainsi que les priorités et les stratégies du gouvernement fédéral (analyse documentaire)

Dans quelle mesure l’activité de programme PDIC répond-elle aux besoins des répondants clés, tant internes qu’externes?

Chevauchement évident des activités liées à la fonction PDIC à l’APECA ou avec d’autres organisations du Canada atlantique (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, entrevues intervenants externes, analyse comparative)
Mesure dans laquelle les besoins ont été déterminés/perception au sujet de la satisfaction des besoins (entrevues employés de l’APECA, entrevues intervenants externes, groupes de discussion)
Établissement évident des rôles et des responsabilités parmi les sections chargées de la fonction PDIC et les bureaux régionaux (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, groupes de discussion)

Rendement – Efficacité : La mesure dans laquelle les objectifs de l’activité de programme PDIC ont été atteints, en fonction des résultats attendus et des résultats.

Est-ce que la structure de gouvernance actuelle de l’activité de programme PDIC est appropriée? Impose-t-elle des obstacles et des défis qui pourraient influer sur l’atteinte des résultats attendus?

Comparaison de la structure organisationnelle et du mode d’exécution des activités liées à la fonction PDIC entre les bureaux régionaux, le siège social et les organisations du Canada atlantique (analyse documentaire, analyse comparative)
Présence évidente de problèmes liés à la structure organisationnelle (p. ex. chevauchement, coordination, reddition de comptes) (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, analyse comparative, groupes de discussion)
Défis ou obstacles connus à l’atteinte des résultats (entrevues employés de l’APECA, analyse comparative, groupes de discussion)

De quelle manière et dans quelle mesure la fonction PDIC a-t-elle contribué à l’établissement de priorités et d’une orientation stratégique pour l’Agence?

Présence d’un mécanisme d’établissement des priorités à l’Agence pour réagir aux changements et à l’évolution des priorités (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, analyse des données de projet, études de cas, groupes de discussion)
Intégration de l’activité PDIC dans le processus de planification stratégique (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, groupes de discussion)
Mesure dans laquelle l’activité PDIC offre du soutien à l’établissement et au renouvellement des priorités et des orientations stratégiques de l’Agence (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, études de cas, groupes de discussion)

De quelle manière et dans quelle mesure la fonction PDIC a-t-elle joué un rôle dans l’élaboration et la mise en œuvre de la programmation de l’APECA?

Mesure dans laquelle la fonction PDIC est impliquée et joue un rôle dans la conception et la mise en œuvre des programmes de l’APECA (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, analyse des données de projet, études de cas, groupes de discussion)

Dans quelle mesure la recherche et l’analyse stratégiques découlant de la fonction PDIC sont-elles jugées accessibles et pertinentes par les décideurs?

Mesure dans laquelle la recherche stratégique répond aux besoins de la haute direction de l’APECA et est jugée utile (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, analyse des données de projet, études de cas, groupes de discussion)
Collaboration évidente avec la haute direction de l’APECA pour la planification et l’établissement de priorités (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, analyse des données de projet, études de cas, groupes de discussion)
Existence de mécanismes pour la publication et la coordination de la recherche et de l’analyse stratégiques (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, entrevues intervenants externes, études de cas, groupes de discussion)

Est-ce que la coordination des activités liées à la fonction PDIC est efficace et adéquate entre : les bureaux régionaux de l’APECA; la Division des politiques du siège social de l’APECA; le bureau d’Ottawa de l’APECA; le comité de direction de l’APECA et/ou le ministre; et les autres ordres de gouvernement?

Évaluation/perceptions au sujet de l’efficacité des méthodes de coordination (p. ex. réseau des politiques) (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, entrevues intervenants externes, études de cas, groupes de discussion)
Niveau d’engagement/d’interaction avec d’autres organisations (p. ex. ajustements économiques pour soutenir des secteurs particuliers en temps de crise, comme l’exploitation forestière) (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, entrevues intervenants externes, études de cas)
Niveau de coordination/d’interaction avec le conseil fédéral et les comités dotés d’une représentation provinciale (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, entrevues intervenants externes)
Mesure dans laquelle des mécanismes sont établis pour prévenir le chevauchement et améliorer la communication et la responsabilisation parmi les sections chargées de la fonction PDIC et les bureaux régionaux de l’APECA (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, entrevues intervenants externes, groupes de discussion)

Dans quelle mesure les activités du siège social et des bureaux régionaux sont-elles conformes au modèle logique et à la stratégie de mesure du rendement pour la fonction PDIC? Les extrants produits grâce à la fonction PDIC favorisent-ils l’obtention des résultats attendus (c.‑à‑d. est-ce que ce sont les bons extrants)?

Harmonisation des activités, des extrants et des résultats avec le modèle logique et la SMR (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, analyse des données de projet, analyse comparative)
Existence de données sur les coûts liés aux extrants et mesure dans laquelle elles correspondent aux résultats attendus (analyse documentaire, analyse des données de projet, analyse comparative)

Les dépenses annuelles consacrées aux activités de PDIC correspondent-elles aux dépenses prévues? Qu’est-ce qui a causé les variations de coûts par rapport aux dépenses prévues?

Analyse des écarts entre les dépenses prévues et réelles (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, analyse des données de projet, analyse comparative)

Comment l’activité de programme PDIC se compare-t-elle à celle d’autres agences de développement régional (ADR) ou à des organisations similaires sur le plan des ressources, de la structure et d’autres aspects de l’exécution?

Comparaison des ressources, de la structure, des rôles, des responsabilités, des activités, des processus, etc. de la fonction PDIC de l’APECA et ceux d’autres ADR ou organisations semblables (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, entredues intervenants externes, analyse comparative)
Pratiques exemplaires répertoriées (tant de l’APECA que d’autres organisations), ainsi que la façon dont elles pourraient être appliquées à l’APECA (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, entredues intervenants externes, analyse comparative)

Est-ce que la haute direction a un accès continu aux renseignements sur le rendement de la fonction PDIC? Si ce n’est pas le cas, quelles améliorations sont nécessaires pour accroître l’accès à ces renseignements?

Niveau de données sur le rendement disponibles (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, analyse des données de projet, groupes de discussion)
Mesure dans laquelle la haute direction de l’APECA a accès à ces données et les utilise pour soutenir sa prise de décisions (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, analyse des données de projet, groupes de discussion)
Failles connues et rapportées dans les renseignements au sujet du rendement (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, analyse des données de projet, groupes de discussion)
Détermination de domaines à améliorer et d’options pour améliorer les renseignements relatifs à l’évaluation du rendement (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, groupes de discussion)

Quelles occasions s’offrent pour améliorer l’efficience et l’efficacité des activités et des extrants liés à la fonction PDIC?

Facteurs ayant facilité ou empêché le succès de la fonction PDIC (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, entredues intervenants externes, analyse comparative, groupes de discussion)
Occasions d’améliorer la production d’extrants de la fonction PDIC (analyse documentaire, entrevues employés de l’APECA, entredues intervenants externes, analyse comparative, groupes de discussion)

Annexe D – Méthode de collecte des données

La méthode

La méthode privilégiée pour l’évaluation a été élaborée en se fiant à une analyse documentaire et aux entrevues préliminaires.

Trente entrevues préliminaires ont été menées en novembre et en décembre 2010 auprès d’employés de l’APECA affectés aux activités de programme de PDIC, de DE et de DC, dans tous les bureaux régionaux ainsi qu’au bureau d’Ottawa et au siège social. Ces entrevues ont fourni à l’équipe de projet une vaste perspective des activités de PDIC à l’APECA et leur ont permis d’évaluer la disponibilité des données pour mesurer le rendement. Le processus a également permis de valider les enjeux d’évaluation répertoriés dans l’Annexe C.

Une analyse complète de la documentation disponible a permis de déterminer les défis inhérents à l’évaluation d’activités liées à l’élaboration de politiques, et de mettre en lumière le fait qu’aucune méthode normalisée n’existe dans ce domaine. Étant donné la complexité des fonctions d’élaboration de politiques et les difficultés faisant souvent obstacle à la collecte de données et à la mesure des impacts à long terme, la documentation met en garde contre les approches structurées et rigides pour évaluer un programme.

À ce jour, peu de travail d’évaluation ou de vérification a été fait au sujet de l’élaboration de politiques. Une recherche sur la base de données des vérifications et des évaluations approuvées du SCT a révélé que, à l’exception de l’évaluation de la fonction PDIC de DEO en 2009, il n’y a eu aucune évaluation fédérale d’activités liées à l’élaboration de politiques pouvant être utilisée comme référence pour élaborer une méthode d’évaluation. À ce jour, il y a eu peu de directives fournies par le SCT sur les méthodes acceptables dans le domaine[Voir la note de bas de page lvii] , en grande partie en raison du fait qu’avant la Politique sur l’évaluation de 2009, les fonctions internes de ce type étaient majoritairement exclues de la portée des évaluations du gouvernement du Canada.

Bien qu’il n’existe pas de méthode normalisée pour ce type d’évaluation, la méthode idéale devait être avant tout formative, se concentrant donc sur la conception et la mise en œuvre de la fonction PDIC en relation avec l’exécution de programmes[Voir la note de bas de page lviii]. Cette concentration suggérée sur l’atteinte d’objectifs à court ou moyen terme plutôt que sur la mesure des résultats à long terme permet de mieux prendre en considération la nature réactive de l’élaboration de politiques, où les priorités et les tâches peuvent rapidement être modifiées en suivant les changements sur la scène politique. Une première étape clé a été de comprendre la fonction et le contexte dans lesquels évolue la fonction PDIC afin de mieux comprendre les facteurs ayant un impact sur l’atteinte des objectifs.

Suivant ces conclusions, la méthode utilisée pour l’évaluation de la fonction PDIC préconisait le recours à plusieurs champs d’enquête distincts, tout en accordant plus d’importance aux méthodes qualitatives plutôt que quantitatives pour traiter les domaines où peu de données étaient disponibles. La méthode incluait également quelques éléments d’évaluation formative liés à l’efficience et à l’efficacité (c.‑à‑d. l‘accent sur la conception et l’exécution). En raison des écarts entre les données se rapportant aux activités liées à l’élaboration de politiques, la méthode visait à dresser le portrait des activités du siège social, du bureau d’Ottawa et des bureaux régionaux afin d’établir une base pouvant être utilisée lors de comparaisons ultérieures. Cette méthode a permis de comparer et de contrevalider des conclusions obtenues de différentes façons.

En prenant compte les défis et les enjeux associés à l’évaluation des activités de PDIC, les champs d’enquête suivants ont été choisis :

Entrevues préliminaires

Tel qu’il est mentionné précédemment, la Section de l’évaluation a procédé à une série d’entrevues préliminaires en novembre et décembre 2010 auprès de représentants de l’APECA affectés aux activités de programme de PDIC, de DC et de DE. Les entrevues ont été faites soit en personne, soit par téléphone.

Tableau 4 : Répartition des entrevues préliminaires

Région	Nombre de participants
Siège social	5
Nouvelle‑Écosse	7
Nouveau‑Brunswick	6
Île‑du‑Prince‑Édouard	5
Terre‑Neuve‑et‑Labrador	5
Ottawa	2
Total	30

Les entrevues avaient trois objectifs : 1) permettre à l’équipe d’évaluation de comprendre comment l’activité de programme PDIC fonctionne dans les bureaux régionaux, à Ottawa et au siège social, 2) déterminer les difficultés faisant obstacle à l’atteinte des résultats pour valider les enjeux précédemment établis pour l’évaluation et 3)permettre d’évaluer la disponibilité de données de rendement pour soutenir l’évaluation.

Analyse documentaire

Une analyse complète des documents internes et externes a été menée afin :

de répertorier les fonctions PDIC dans les autres ministères ou dans d’autres organisations pour dresser le portrait des modèles de conception et d’exécution et pour déterminer les pratiques exemplaires et les leçons tirées;
d’étudier les fondements de l’activité de programme PDIC, en s’intéressant à l’AAP actuelle et aux AAP antérieures, aux rapports ministériels sur le rendement, aux rapports quinquennaux de l’APECA, aux politiques et stratégies pertinentes du gouvernement fédéral ainsi qu’aux évaluations et aux vérifications antérieures;
d’évaluer la production de rapports traitant des activités, des extrants et des résultats en examinant des rapports particuliers, des examens qualitatifs, des dossiers de projet, des rapports de suivi interne des initiatives fédérales‑provinciales et des rapports d’étape.

L’analyse documentaire a été faite en parallèle avec d’autres éléments de la phase de collecte de données afin de répondre aux besoins initiaux de renseignements généraux, pour concevoir les outils de collecte de données et pour contrevalider les renseignements obtenus dans d’autres champs d’enquête.

Analyse des données de projet

Bien que les données de projet représentent seulement une petite portion de tout le travail effectué par la fonction PDIC, une analyse de celles-ci a permis une analyse profonde des projets de PDIC réalisés dans le cadre du PDE et financés par les S et C. Les renseignements se rapportant à ces projets de PDIC ayant eu lieu durant la période de 2005-2006 à 2009-2010 ont été tirés de la base de données de projet de l’APECA (QAccess) et ont été utilisés pour dresser le portrait des types de projets de PDIC soutenus par l’APECA. Pour ce qui est des activités ayant recours au financement de F et E, certaines régions utilisent des méthodes informelles (p. ex. des feuilles de calcul Excel) pour répertorier les données. Les données se rapportant aux projets ont été complétées par des données provenant des systèmes de ressources humaines et financières de l’APECA. Cette analyse a été utilisée pour déterminer et évaluer notamment :

la répartition des projets selon la région : nombre de projets ainsi que leur valeur, selon la région et l’année;
la répartition des dépenses selon le type de financement : salaires, coûts de fonctionnement, S et C;
l’allocation d’ETP par région;
les dépenses réelles par rapport aux prévisions.

Les conclusions de cette analyse ont été utilisées pour dresser un profil général de l’activité de programme PDIC et ont permis de déterminer les domaines où se trouvaient des failles. Dans ces cas, l’analyse des données a été complétée par des méthodes qualitatives de collecte de renseignements.

Analyse comparative

Une analyse comparative de la fonction PDIC de l’APECA a été menée afin de dresser le portrait de certains mécanismes de conception et de mise en œuvre des politiques (y compris la défense des intérêts et la coordination) au niveau fédéral. L’analyse visait également à déterminer les leçons tirées et les pratiques exemplaires pouvant aider à améliorer l’exécution de programme.

En raison de la maturité organisationnelle de la fonction PDIC de l’APECA (comparativement à d’autres ADR plus récentes), il a été déterminé qu’il serait plus pertinent de s’attarder aux structures de conception et de mise en œuvre des fonctions d’élaboration de politiques (y compris la défense des intérêts et la coordination, le cas échéant) dans d’autres organisations fédérales importantes dotées d’un mandat n’étant pas limité au développement économique. Une recherche a été menée pour trouver des ministères représentant différents modèles de conception et d’exécution (p. ex. centralisés et décentralisés). Les organisations comparées comprenaient : DEC‑Q, FedNor, DEO, l’Agence de la santé publique du Canada, le ministère du Patrimoine canadien, le ministère des Finances ainsi qu’une organisation internationale comparable, la Highlands and Islands Enterprise Development.

Les données ont été collectées grâce à une analyse documentaire et à des entrevues de répondants clés (n = 9). Les domaines évalués comprenaient la structure organisationnelle, les niveaux de ressources, les rôles et responsabilités clés, la gouvernance, les mécanismes de coordination et les mesures et indicateurs de rendement.

En plus de la comparaison de la fonction PDIC de l’APECA avec les fonctions d’élaboration de politiques d’autres organisations fédérales, une comparaison de la fonction PDIC de l’APECA a également été faite entre les bureaux régionaux, le bureau d’Ottawa et le siège social. Pour les comparaisons internes, l’analyse des données a été faite en lien avec l’affectation des ressources et des ETP telle qu’elle est consignée dans les systèmes de ressources humaines et financières de l’APECA, afin de comparer la capacité de l’Agence de mener à terme des activités de PDIC dans les bureaux régionaux, à Ottawa et au siège social. Cela devrait permettre de distinguer les différences entre les régions en matière d’exécution de programmes et de fournir une référence pour les études ultérieures de l’Agence.

Entrevues – Employés de l’APECA et intervenants

Quarante-quatre entrevues en personne ou par téléphone ont été faites avec des répondants clés pour amasser des données qualitatives et quantitatives. L’échantillon représentatif était composé d’employés (n = 17) et de membres de la haute direction (n = 11) affectés à la fonction PDIC de l’APECA, en plus d’intervenants externes provenant du milieu universitaire (n = 3) ainsi que d’organismes ou de ministères fédéraux (n = 8) ou provinciaux (n = 5).

L’échantillon des employés choisis de l’APECA était constitué de VP, de gestionnaires de programmes de la fonction PDIC, de directeurs et de DG du siège social et de tous les bureaux régionaux participant directement à la mise en œuvre de la fonction PDIC à l’Agence. Le but de ces entrevues était d’obtenir différentes perspectives sur le rôle et l’efficacité et l’efficience de l’Agence dans son soutien aux politiques et aux programmes qui stimulent l’économie de la région de l’Atlantique.

Un guide pour les entrevues a été élaboré avec une section spéciale pour la haute direction. La structure du guide pour les entrevues n’était pas rigide, pour permettre de bien sonder les intervenants au sujet des enjeux. Les questions étaient inspirées de celles du cadre d’évaluation qui se trouve à l’Annexe C.

La planification et le déroulement des entrevues incluaient :

un premier courriel ou appel téléphonique par un membre de l’équipe d’évaluation expliquant les objectifs de l’entrevue, afin de confirmer la nature de la participation du répondant au travail lié à la fonction PDIC à l’APECA et les disponibilités de la personne;
la réception par le répondant d’une copie du guide pour les entrevues, par courriel, pour faciliter la préparation de l’échange;
la prise de rendez-vous, puis l’entrevue elle-même;
la préparation d’une synthèse de chaque entrevue, en vue de l’analyse des données faite par l’équipe d’évaluation.

Les entrevues duraient approximativement une heure. Toutes les entrevues ont été faites dans la langue de choix du répondant. Les réponses fournies sont restées confidentielles et seuls les commentaires non attribués et les conclusions globales ont été rendus publics.

Les répondants clés parmi les partenaires et les intervenants liés à la fonction PDIC ont été sélectionnés avec l’aide du comité directeur de l’évaluation et des membres du personnel affectés à la fonction PDIC. Comme dans le cas des entrevues des employés de l’APECA, les entrevues des répondants clés avaient comme objectifs d’offrir des perspectives différentes sur le rôle, l’efficacité et l’efficience de l’Agence dans son soutien des politiques et des programmes qui stimulent l’économie de la région de l’Atlantique, ainsi que pour évaluer la dynamique entre les partenaires et les intervenants, particulièrement dans une perspective de coordination.

Comme l’a recommandé l’APECA, les partenaires et les intervenants liés à la fonction PDIC venaient de milieux très différents les uns des autres : universités, ministères fédéraux ou provinciaux, associations industrielles, réseaux, etc.

Un guide pour les entrevues a été conçu, cependant certaines questions ne concernaient pas tous les intervenants. Les noms fournis lors des entrevues préliminaires ont servi de point de départ, puis cette liste a été envoyée par courriel aux contacts régionaux pour obtenir plus de précisions. L’APECA a communiqué par courriel avec les personnes pressenties pour ces entrevues pour décrire l’objectif de l’évaluation et encourager la participation des partenaires et des intervenants. L’équipe d’évaluation a par la suite communiqué avec chacune des personnes pour organiser, puis réaliser une entrevue en utilisant le même protocole qu’avec les employés de l’APECA qui a été décrit précédemment.

Études de cas

Les études de cas représentent une approche qualitative visant à démontrer l’incidence des activités liées à la fonction PDIC, qui a servi à illustrer le rôle de l’APECA et l’incidence de son travail pour ce qui est d’appuyer les priorités en matière de PDIC et de favoriser la mise en œuvre de stratégies sectorielles et horizontales pour renforcer l’économie du Canada atlantique en soulignant les pratiques exemplaires et les leçons tirées.

Les études de cas ont été une bonne façon d’obtenir des renseignements qualitatifs sur les projets, particulièrement dans les cas où les données quantitatives étaient limitées. Les critères utilisés pour la sélection des études de cas de PDIC ont été :

la maturité du dossier : les dossiers avancés permettaient à l’équipe d’évaluation de dresser le portrait des activités liées à l’élaboration de politiques, à la défense des intérêts et à la coordination sur une longue période et de voir la façon dont elles ont sont liées entre elles;
la disponibilité des données pour soutenir l’étude de cas;
la représentation adéquate de chaque bureau régional, du siège social et du bureau d’Ottawa;
les recommandations issues des entrevues préliminaires et celles des membres du comité directeur de l’évaluation.

Six études de cas ont été réalisées :

1. Porte de l’Atlantique

2. Office de l’énergie de l’Atlantique

3. Aérospatiale et défense

4. Aquaculture

5. Équipes axées sur les occasions de développement économique

6. Table démographique de l’Atlantique

Les études de cas ont été élaborées en suivant les analyses documentaires et les entrevues faites avec 36 répondants clés, dont l’échantillon comprenait des employés et des cadres de l’APECA (n = 24) ainsi que des intervenants externes (n = 12). Afin de réduire le fardeau imposé aux employés affectés à la fonction PDIC, ceux qui ont été rencontrés pour les études de cas n’ont pas participé aux entrevues avec les répondants clés (lorsque cela était possible).

Les renseignements tirés des études de cas ont été présentés sous forme agrégée et ont été validés auprès de la personne-ressource principale à l’APECA pour chacune des études. Ces études de cas ont été très utiles pour faire ressortir les leçons tirées et les pratiques exemplaires liées aux trois éléments de la fonction PDIC, et la façon dont ils sont liés entre eux, et pour dresser le portait du cycle de l’élaboration des politiques, à partir de la recherche et de l’analyse jusqu’aux étapes de défense des intérêts et de coordination.

Groupes de discussion

Cinq groupes de discussion ont été organisés avec les gestionnaires (n = 13) et les employés (n = 18) affectés aux activités de programmes de DC et de DE de l’APECA dans chacun des quatre bureaux régionaux et au siège social. Les groupes de discussion portaient sur la mesure dans laquelle la fonction PDIC répondait aux besoins liés au DC et au DE pour ce qui est de la mise en œuvre des programmes de l’Agence, de l’établissement des priorités de l’Agence et de la publication de la recherche et des analyses stratégiques. Les groupes de discussion ont également joué un rôle clé pour ce qui est de dresser le portrait des activités liées à la fonction PDIC à l’Agence et de déterminer des façons d’améliorer l’exécution de programmes.

L’entreprise PGF Consultants Inc. a été engagée pour faciliter les séances des groupes de discussion. L’équipe d’évaluation a travaillé avec les consultants pour élaborer une méthode et un guide pour les groupes de discussion pour que la formule soit la même durant chaque séance. Le siège social et les bureaux régionaux de l’APECA ont été sollicités pour obtenir le nom des participants.

PGF Consultants Inc. était responsable de regrouper les conclusions de chaque séance dans un rapport de synthèse fourni à l’équipe d’évaluation. Les résultats des groupes de discussion ont été présentés sous forme agrégée dans le rapport de l’évaluation pour protéger l’anonymat des participants.

Annexe E – Liens entre les conclusions et les recommandations visant la fonction Politiques, défense des intérêts et coordination

Conclusion 1 :

La fonction PDIC est très pertinente et tout à fait conforme au mandat de l’APECA ainsi qu’aux priorités et aux stratégies du gouvernement du Canada. La fonction PDIC répond efficacement aux besoins des intervenants externes, du ministre et de la haute direction, bien qu’il reste encore quelques défis pour répondre aux besoins des intervenants internes.

Conclusion 2 :

Le modèle et les activités de la fonction PDIC permettent d’atteindre les résultats voulus.

Conclusion 3 :

Le rendement de la fonction PDIC pourrait être amélioré par la clarification de ses rôles et de ses responsabilités et en améliorant la coordination et la communication entre les sections chargées de la fonction PDIC (y compris le rôle du réseau des politiques) et entre la fonction PDIC et les programmes.

Conclusion 4 :

La recherche et l’analyse stratégiques sont des activités fondamentales de la fonction PDIC. La pertinence et l’utilité de ce travail pour les intervenants pourraient être accrues grâce à une meilleure planification, coordination, communication et accessibilité. Cela permettrait également de réduire les risques de chevauchement.

Recommandation 1 : Compte tenu de la structure décentralisée de l’APECA, les cadres supérieurs, sous la direction du vice-président principal, devraient :

clarifier et faire connaître les rôles et responsabilités des sections chargées de la fonction PDIC à Ottawa, au siège social et aux bureaux régionaux, tout en déterminant certains domaines susceptibles de bénéficier de plus de coordination, de collaboration, de diffusion des connaissances et la rationalisation des responsabilités;
assurer la mise en œuvre du mandat, des rôles et des responsabilités du réseau des politiques;
assurer l’élaboration et la mise en œuvre de processus et d’outils de collaboration et de communication pour déterminer les connaissances et l’expertise au sein de l’organisation, et en profiter.

Conclusion 4 :

Conclusion 5 :

Les contributions de la fonction PDIC à l’établissement de priorités, à la planification stratégique et à l’établissement d’une orientation stratégique pour l’Agence pourraient être améliorées.

Recommandation 2 : Les cadres supérieurs de l’APECA devraient revoir le processus de planification stratégique pour s’assurer qu’il :

permet de profiter au maximum des ressources de l’Agence en matière de PDIC et est soutenu par le programme de recherche de l’Agence;
a recours aux mécanismes de communication et de coordination existants, tels que le réseau des politiques;
prévoit une orientation définie en haut lieu et la détermination des enjeux sur le terrain, en profitant de la collaboration entre la fonction PDIC et les programmes;
optimise le rôle des capacités régionales en PDIC pour soutenir la prise de décisions des bureaux régionaux et pour contribuer à l’orientation stratégique à l’échelle de l’Agence.

Conclusion 6 :

La mesure du rendement de la fonction PDIC n’est présentement pas suffisante pour soutenir une gestion axée sur les résultats.

Recommandation 3 : Sous la direction fonctionnelle du vice-président principal, les DG responsables de la fonction PDIC devraient revoir la stratégie de mesure du rendement en la matière pour s’assurer que :

le modèle logique est adéquat et représente fidèlement les principales activités menées par les sections chargées de la fonction PDIC à l’échelle de l’Agence;
la stratégie inclut des moyens quantitatifs et qualitatifs pertinents et valides pour rendre compte des activités, des extrants et des résultats aux fins de la gestion axée sur les résultats et de la présentation de rapports liés à la fonction PDIC;
la stratégie inclut des processus et des systèmes pour la collecte de données et de renseignements au sujet des projets requis pour l’étude en profondeur de l’efficacité et de l’efficience de la fonction PDIC;
la stratégie inclut la mise en œuvre d’une approche uniforme pour la mesure du rendement des sections chargées de la fonction PDIC à Ottawa, au siège social et dans les bureaux régionaux.

Annexe F – Plan d’action de la gestion

DATE : Le 22 mars 2012

NOM DE PROJET : Évaluation de l’activité de programme Politiques, défense des intérêts et coordination (PDIC) de l’APECA

CENTRE DE RESPONSABILITÉ : Le bureau du vice-président principal

GESTIONNAIRE DE CENTRE DE RESPONSABILITÉ : Le vice-président principal, David Slade

Conclusion

Le modèle et les activités de PDIC permettent d’atteindre les résultats voulus.

Conclusion

Première recommandation : Compte tenu de la structure décentralisée de l’APECA, les cadres supérieurs, sous la direction du vice-président principal, devraient :

clarifier et faire connaître les rôles et les responsabilités des sections chargées de la fonction PDIC à Ottawa, au siège social et aux bureaux régionaux, tout en déterminant certains domaines susceptibles de bénéficier de plus de coordination, de collaboration, de diffusion des connaissances et la rationalisation des responsabilités;
assurer la mise en oeuvre du mandat, des rôles et des responsabilités du réseau des politiques;
assurer l’élaboration et la mise en oeuvre de processus et d’outils de collaboration et de communication pour déterminer les connaissances et l’expertise au sein de l’organisation, et en profiter.

Réponse de la direction : La direction est d’accord avec la recommandation.

Compte tenu de l’étendue de l’évaluation (la période d’évaluation se terminant le 31 mars 2010), la direction constate que les pratiques et les activités de gouvernance suivantes, qui permettent de donner suite à la première recommandation, ont été entreprises depuis le 31 mars 2010 :

la mise sur pied d’un comité des directeurs généraux de PDIC : ce comité, formé au début de l’année 2011, comprend les directeurs généraux de PDIC de chaque bureau régional, du siège social et du bureau d’Ottawa. Les membres fournissent une orientation stratégique aux activités et aux priorités de la fonction de l’activité de programme PDIC. Le comité a entrepris des travaux afin de mieux cerner les capacités et les connaissances de PDIC à l’échelle de l’Agence et de renouveler le plan stratégique de l’APECA;
la mise sur pied d’un groupe de travail sur la recherche en matière de politiques qui relève du réseau des politiques : ce groupe de travail, créé à la fin de l’année 2010, a développé un programme de recherche à l’échelle de l’Agence qui permet d’améliorer l’échange d’informations entre les bureaux de l’activité de programme PDIC, de mieux cerner les secteurs de recherche collaborative et de participer au processus de planification de l’Agence.

Première intervention prévue : Sous la direction du vice-président principal, l’équipe chargée des politiques au siège social ainsi que les bureaux régionaux et le bureau d’Ottawa définiront les rôles et les responsabilités de toutes les sections de PDIC au sein de l’APECA. Ce travail comprend :

l’élaboration d’un processus de communication interne permettant d’utiliser les connaissances et les compétences dans l’ensemble de l’Agence. Ce processus comprendra l’optimisation des outils existants, comme le site SharePoint et le site intranet de l’Agence, les différents comités, comme le comité des directeurs généraux de PDIC, le réseau des politiques, les groupes de travail et le directeur général des opérations, en plus de la participation du Comité exécutif, au besoin;
l’amélioration constante de l’échange d’informations comprenant notamment les processus et les pratiques normalisés, sous la direction des directeurs généraux de PDIC. Cette activité fera l’objet d’un suivi et sera adaptée, au besoin, sur une base continue;
un réexamen du rôle et de la composition du réseau des politiques. Le mandat sera réexaminé en mettant l’accent sur la collaboration accrue. La composition du réseau des politiques sera adaptée afin de tenir compte de la réorganisation de services de l’Agence qui a été effectuée au cours des deux dernières années.

Ce travail donnera la priorité à une approche globale à l’échelle de l’Agence. L’intervention prévue proposée sera subordonnée à l’examen du Comité exécutif et à sa recommandation au président, aux fins d’approbation.

Responsabilité : Le vice-président principal

Date limite : Mars 2013

Deuxième intervention prévue : Les réunions et les conférences téléphoniques du réseau des politiques et des directeurs généraux de PDIC auront lieu selon un calendrier fixe (c.-à-d. toutes les deux semaines). L’ordre du jour de ces réunions sera dressé en tenant compte des priorités de l’Agence et les principaux points seront basés sur les discussions du Comité exécutif, l’orientation du président et les priorités ministérielles.

Responsabilité : Directeur général du réseau des politiques et directeurs généraux de l’activité de programme PDIC

Date limite : Avril 2012

Conclusion

Les contributions de la fonction PDIC à l’établissement des priorités, à la planification stratégique et à l’établissement d’une orientation stratégique pour l’Agence pourrait être améliorées.
Deuxième recommandation : Les cadres supérieurs de l’APECA devraient revoir le processus de planification stratégique pour s’assurer qu’il :

permet de profiter au maximum des ressources de l’Agence en matière de PDIC et est soutenu par le programme de recherche de l’Agence;
a recours aux mécanismes de communication et de coordination existants, tels que le réseau des politiques;
prévoit une orientation définie en haut lieu et la détermination des enjeux sur le terrain, en profitant de la collaboration entre la fonction PDIC et les programmes;
optimise le rôle des capacités régionales en PDIC pour soutenir la prise de décisions des bureaux régionaux et pour contribuer à l’orientation stratégique à l’échelle de l’Agence.

Réponse de la direction : La direction est d’accord avec la recommandation.

Première intervention prévue : Sous la direction du vice-président principal, le directeur général des politiques au siège social procédera au renouvellement et à la révision du processus de planification stratégique de l’APECA, en collaboration avec les directeurs généraux régionaux de PDIC. Ce travail comprendra les tâches suivantes :

inciter le réseau des politiques à rédiger des documents de discussion sur les politiques stratégiques en se basant sur le modèle de processus utilisé en 2007 pour rédiger les documents d’orientation sur lesquels s’appuiera un nouveau plan stratégique à long terme;
veiller à l’intégration efficace du processus de planification stratégique aux activités de planification annuelle, en mettant l’accent sur l’orientation descendante et les suggestions ascendantes;
définir une approche de planification stratégique qui sera mise en œuvre selon des cycles de cinq ans, en tenant compte du moment de publication des rapports quinquennaux de l’Agence;
continuer de mettre l’accent sur le programme de recherche de l’APECA par l’entremise du groupe de travail sur la recherche, sous la direction des directeurs généraux de PDIC.

Cette intervention prévue sera guidée par un principe directeur mettant l’accent sur l’établissement des priorités ministérielles et la participation significative de tous les bureaux de l’APECA à l’atteinte des objectifs et des priorités du Ministère.

Responsabilité : Le vice-président principal

Date limite : Septembre 2013

Conclusion

La mesure du rendement de la fonction PDIC n’est présentement pas suffisante pour soutenir une gestion axée sur les résultats.

Troisième recommandation : Sous la direction fonctionnelle du vice-président principal, les directeurs généraux responsables de la fonction PDIC devraient revoir la stratégie de mesure du rendement en la matière pour s’assurer que :

le modèle logique est adéquat et représente fidèlement les principales activités menées par les sections chargées de la fonction PDIC à l’échelle de l’Agence;
la stratégie inclut des moyens quantitatifs et qualitatifs pertinents et valides pour rendre compte des activités, des extrants et des résultats aux fins de la gestion axée sur les résultats et de la présentation de rapports liés à la fonction PDIC;
la stratégie inclut des processus et des systèmes pour la collecte de données et de renseignements au sujet des projets requis pour l’étude en profondeur de l’efficacité et de l’efficience de la fonction PDIC;
la stratégie inclut la mise en œuvre d’une approche uniforme pour la mesure du rendement des sections chargées de la fonction PDIC à Ottawa, au siège social et dans les bureaux régionaux.

Réponse de la direction : La direction accepte la recommandation.

Première intervention prévue : Avec l’aide de la section de mesure du rendement de l’Agence, et en misant sur l’examen antérieur de la méthode de mesure du rendement de l’activité de programme PDIC effectué par l’Agence avec un expert reconnu, on entreprendra un examen de la stratégie de mesure du rendement auquel participeront toutes les sections de l’activité de programme PDIC. L’examen permettra :

de définir une approche plus cohérente afin de consigner les activités et les extrants de l’activité de programme PDIC;
de miser sur les examens qualitatifs existants et d’examiner les options en vue d’améliorer les moyens qualitatifs de saisie des activités, des extrants et des résultats de l’activité de programme PDIC;
d’évaluer comment les outils de mesure quantitative peuvent servir à fournir des informations précieuses pour l’établissement de rapports sur les résultats de l’activité de programme PDIC;
de consulter le Secrétariat du Conseil du Trésor afin d’obtenir les conseils de ses experts sur les méthodes de mesure;
d’envisager l’embauche d’experts de l’extérieur pour examiner et valider la méthode actuelle qu’emploie l’Agence pour mesurer le rendement de l’activité de programme PDIC, une méthode qui sera peut-être révisée.

Responsabilité : Le vice-président principal

Date limite : Septembre 2013

Annexe G – Notes de renvoi

[i] Canada. Loi organique de 1987 sur le Canada atlantique, Partie 1, L.R. G-5-7.

[ii] Canada. Secrétariat du Conseil du Trésor. Politique sur l’évaluation, Ottawa, 2009. Internet : < https://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=15024>.

[iv] Canada. Section de l’évaluation de l’APECA. Évaluation de la Mesure de recherche stratégique visant la région de l’Atlantique de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, Moncton, 2010. Internet : < http ://www.acoa-apeca.gc.ca/fra/Responsabilisation/Verificationsetevaluations/Pages/MRSRA.aspx>.

[v] L’Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l’Ontario et l’Agence canadienne de développement économique du Nord ont été exclues de l’analyse comparative puisqu’elles n’ont été établies qu’en 2009 et que leurs politiques et programmes n’ont pas encore atteint un niveau de développement organisationnel semblable à celui de l’APECA, de DEO, de DEC‑Q et de FedNor.

[vi] Les cadres affectés à la fonction PDIC occupent un poste de niveau EX ou ont le titre de directeur.

[vii] Les personnes-ressources principales de la Société d’expansion du Cap‑Breton, une société d’État qui administre les programmes de l’APECA au Cap‑Breton, font partie des intervenants externes.

[viii] Mayne, John. « Addressing attribution through contribution analysis: Using performance measures sensibly » Canadian Journal of Program Evaluation, vol. 10, n^o 1 (2001), p. 1‑24.

[ix] Canada. Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, L.R.C. (1985), ch. 41 (4^e suppl.). Internet : < http ://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/A-13.7/TexteComplet.html>.

[x] Canada. APECA. Rapport quinquennal présenté au Parlement 2003–2008 - Renseignements supplémentaires, Moncton, l’Agence, 2008.

[xi] En 2005, l’APECA a commencé à utiliser le concept de champion de divers dossiers. Ces initiatives menées par un VP visent à assurer le leadership, la mobilisation, la visibilité, la crédibilité, la focalisation ainsi qu’une approche intégrée à l’échelle de l’Agence pour traiter les grands dossiers horizontaux de PDIC. Bien que l’évaluation n’ait pas permis de trouver une preuve formelle et documentée de la fin de l’utilisation de ce concept, les répondants clés ont déclaré que ce modèle n’est plus utilisé à l’Agence. Désormais, l’Agence établit plutôt des secteurs prioritaires, des activités ou des dossiers de défense d’intérêt.

[xii] Canada. APECA. Policy, Advocacy and Coordination Program Activity Evaluation. Preliminary Interview Results, Moncton, l’Agence, 2010.

[xiii] Canada. APECA. Stratégie de mesure du rendement, Moncton, l’Agence, 30 juin 2010.

[xiv] Ibid..

[xv] Canada. APECA. Policy, Advocacy and Coordination Evaluation Terms of Reference, l’Agence, 19 avril 2011, p. 5.

[xvi] Canada. APECA. Stratégie de mesure du rendement, Moncton, l’Agence, 30 juin 2010.

[xvii] Canada. APECA. Policy, Advocacy and Coordination Evaluation Terms of Reference, l’Agence, 19 avril 2011, p. 5.

[xviii] Canada. APECA. Stratégie de mesure du rendement, Moncton, l’Agence, 30 juin 2010.

[xix] Canada. APECA. Policy, Advocacy and Coordination Evaluation Terms of Reference, l’Agence, 19 avril 2011, p. 6.

[xx] Canada. APECA. Policy Network Terms of Reference – Final Draft, Moncton, l’Agence, septembre 2011, p. 1.

[xxi] Afin de dresser un portrait plus fidèle des dépenses liées à la fonction PDIC, le coût des services internes, les frais couverts par le Conseil du Trésor et les autres dépenses législatives ont été écartés des analyses ultérieures. Ces coûts totalisent 11 millions de dollars sur une période de cinq ans, entre 2005‑2006 et 2009‑2010, pour une moyenne de 2,2 millions par année.

[xxii] Les groupes sont divisés de la façon suivante : EC – Économique et services de sciences sociales; CO – Agents de commerce; AS – Services administratifs; CR – Commis aux écritures et règlements; LS – Bibliothéconomie; IS – Services d’information; EX – Groupe de la direction.

[xxiii] Canada. Bureau du Conseil privé. Dix-huitième rapportannuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Ottawa, le Bureau, 2011.

[xxiv] FedNor relève d’Industrie Canada.

[xxv] Beaumier, Guy. Le développement régional au Canada, Division de l’économie, ministère des Approvisionnements et des Services, gouvernement du Canada, Ottawa, révisé le 27 octobre 1998. Internet : < http ://publications.gc.ca/collections/Collection-R/LoPBdP/CIR/8813-f.htm>.

[xxvi] Canada. Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, L.R.C. (1985), ch. 41 (4^e suppl.). Internet : < http ://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/A-13.7/TexteComplet.html>.

[xxvii] Pestieau, Caroline. Evaluating Policy Research – Research Paper W/22, Réseau de la main-d’œuvre, Ottawa, Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques, décembre 2003, p. 1.

[xxviii] Canada. APECA. Évaluation de la Mesure de recherche stratégique visant la région de l’Atlantique de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique : Rapport final, Moncton, l’Agence, mars 2010. Internet : < http ://www.acoa-apeca.gc.ca/fra/Responsabilisation/Verificationsetevaluations/Pages/MRSRA.aspx>.

[xxix] Ibid.

[xxx] Canada. La prochaine phase du plan d’action économique du Canada, Le défi.

[xxxi] Canada. Secrétariat du Conseil du Trésor. Cadre pangouvernemental. Internet : <http ://www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/frame-cadre-fra.aspx>.

[xxxii] Canada. APECA. Plan d’activités intégré, 2010‑2011, Moncton, l’Agence, 2010.

[xxxiii] Ibid.

[xxxiv] Canada. APECA. Évaluation de la Mesure de recherche stratégique visant la région de l’Atlantique de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique : Rapport final, Moncton, l’Agence, mars 2010. Internet : < http ://www.acoa-apeca.gc.ca/fra/Responsabilisation/Verificationsetevaluations/Pages/MRSRA.aspx>.

[xxxv] Canada. Secrétariat du Conseil du Trésor. Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats. Internet : < http ://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=18218&section=text>.

[xxxvi] Institut sur la Gouvernance. Gouvernance dans le secteur public. Internet : < http ://iog.ca/fr/%C3%A0-propos-de-nous/gouvernance/gouvernance-secteur-public>.

[xxxvii] Canada. Projet de recherche sur les politiques, Capacité, collaboration et culture – l’avenir de la fonction de recherche sur les politiques dans l’administration fédérale, Ottawa, mars 2009.

[xxxviii] Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques. The Future of Policy Capacity in Canada : Roundtable Report, mai 2009.

[xxxix] Alberta. Ministère du Conseil du Trésor et des Finances.Results Oriented Government. A Guide to Strategic Planning and Performance Measurement in the Alberta Government. Module 1 : Strategic Planning Module, gouvernement de l’Alberta, Calgary.

[xl] Canada. Bureau du Conseil privé. Rapport du groupe d’experts sur la planification intégrée des ressources humaines et des activités dans la fonction publique fédérale, Ottawa, le Bureau, 2008.

[xli] Canada. Cinquième rapport du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre : Une fonction publique à la hauteur des défis, gouvernement du Canada, Ottawa, mars 2011.

[xlii] Canada. APECA. Séance de planification des EX de l’APECA. Article pour le site intranet de l’APECA : Rendezvous.

[xliii] Canada. Projet de recherche sur les politiques. Capacité, collaboration et culture – l’avenir de la fonction de recherche sur les politiques dans l’administration fédérale, Ottawa, mars 2009.

[xliv] À la suite de l’évaluation de la MRSRA, l’Agence a récemment mis en place un groupe de travail sur la recherche stratégique pour aborder ces enjeux. Son implantation est cependant hors de la portée de la présente évaluation. Consulter la Section 5.1 pour obtenir plus de détails.

[xlv] Canada. APECA. Cadre conceptuel pour la planification opérationnelle, Politiques, défense des intérêts et coordination, séance de planification des EX, Nouvelle-Écosse, l’Agence, 7 et 8 septembre 2006.

[xlvi] Données de QAccess et données de fonctionnement et d’entretien de l’APECA, août 2011.

[xlvii] Canada. Diversification de l’économie de l’Ouest Canada. Évaluation des fonctions relatives à la politique, à la représentation et à la coordination, Direction générale de la vérification et de l’évaluation, juillet 2009.

[xlviii] Canada. APECA. Policy Network Terms of Reference – Final Draft, Moncton, l’Agence, septembre 2011, p. 1.

[xlix] Ibid., p. 1.

[l] Canada. APECA. Report on a Change Management Strategy : Opportunity-Based Teams, Moncton, l’Agence, 2010, p. 13.

[li] SharePoint est un produit Microsoft sur serveur utilisé pour prendre en charge les processus administratifs de gestion de l’information et les besoins de veille économique.

[lii] Prendre note que l’Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l’Ontario et l’Agence canadienne de développement économique du Nord, qui ont été créées en 2009, incluent la fonction PDIC dans l’architecture des activités de programme. Les agences ont cependant été exclues de l’analyse comparative. Pour obtenir plus de détails, consulter la page 3.

[liii] Organisation de coopération et de développement économiques. « Facteurs entravant ou facilitant l’utilisation de systèmes d’indicateurs » dans : Conduire les politiques de développement régional : Leindicateurs de performance, chapitre 3, 2009.

[liv] Dans ce contexte, le suivi des extrants fait référence à l’utilisation de systèmes de données ou d’autres moyens pour conserver l’information de base (c.‑à‑d. le titre, le sujet et la description) en lien avec les extrants.

[lv] Le montant total du budget exclut les montants du PAEC pour chaque ADR. Cependant, les ETP n’exlut pas ces montant due à un manque d’information pour chaque ADR.

[lvi] Organisation de coopération et de développement économiques. « Facteurs entravant ou facilitant l’utilisation de systèmes d’indicateurs » dans : Conduire les politiques de développement régional : Les indicateurs de performance, chapitre 3, 2009.

[lvii] Le Centre d’excellence en évaluation a établi le Groupe de travail sur l’évaluation des programmes de politique afin d’élaborer des lignes directrices pour l’évaluation d’activités liées à l’élaboration de politiques.

[lviii] Dans ce contexte, l’exécution de programme désigne la façon dont la fonction PDIC est conçue et utilisée en tant qu’activité de programme dans l’AAP.

Détails de la page

2021-11-23

Sélection de la langue

Recherche

Évaluation de l’activité de programme Politiques, défense des intérêts et coordination de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique

RAPPORT FINAL

Remerciements

Sommaire

1. Introduction

2. Profil de l’activité de programme Politiques, défense des intérêts et coordination

3. Constatations : pertinence

4. Constatations : Rendement – Efficacité

5. Constatations : Rendement – Efficience et économie

6. Conclusions et recommandations

Annexe A – Diagramme de l’architecture des activités de programme

Annexe B – Sommaire de l’évaluation de 2010 de la Mesure de recherche stratégique visant la région de l’Atlantique (MRSRA)

Annexe C – Matrice des questions de l’évaluation

Annexe D – Méthode de collecte des données

Annexe E – Liens entre les conclusions et les recommandations visant la fonction Politiques, défense des intérêts et coordination

Annexe F – Plan d’action de la gestion

Annexe G – Notes de renvoi

Détails de la page