Discours principal de la GTEC 2013

Un gouvernement agile : ouvert, collaborateur et mobile

Bonjour. J'ai l'honneur de procéder au lancement de la conférence GTEC 2013 sous le thème de cette année, soit « Un gouvernement agile : ouvert, collaborateur et mobile ». Bienvenue à tous à cette 21e conférence GTEC sous le thème d'Un gouvernement agile : ouvert, collaborateur et mobile.

Au nom du conseil des gouverneurs GTEC, qui comprend des chefs de file des technologies de l'information et des communications au sein du gouvernement, les dirigeants d'un certain nombre de nos principaux partenaires du secteur privé et du milieu universitaire, je suis très heureux de vous accueillir à cette conférence de la collectivité de la TI de notre gouvernement.

C'est ma cinquième année à titre de présidente honoraire de GTEC et je suis heureuse d'avoir cette occasion de poursuivre notre conversation autour du rôle de la technologie au sein du gouvernement du Canada.

Je vais aborder quelques-uns des points saillants des cinq dernières années, où nous en sommes aujourd'hui, ce à quoi nous devons nous attendre dans les cinq prochaines années, et enfin, quels sont les défis et les risques principaux que nous devrons relever collectivement à mesure que nous avancerons.

Je suis très heureuse de poursuivre la conversation avec vous sur le rôle de la TI et notre voyage collectif depuis les 5 dernières années, avec un regard sur où nous en sommes aujourd'hui et comment nous devons nous préparer pour les 5 prochaines années, ainsi que les défis particuliers auxquels nous aurons à faire face ensemble.

Principales étapes des cinq dernières années

Nous avons semé les débuts de la transformation de la TI en 2009 dans le cadre de notre stratégie de normalisation, consolidation et de réingénierie de la prestation de services.

En 2009, j'ai parlé de notre besoin de s'éloigner de la prestation de services de TI coûteux et non viables centrés sur le ministère pour nous tourner vers des systèmes standards consolidés et une refonte de la prestation de services de TI en vertu de laquelle nous travaillerions dans l'ensemble du GC, avec d'autres administrations et avec nos partenaires du secteur privé, d'une façon plus concertée. Avec un peu de recul, je suis très satisfaite de nos progrès.

Nous avons pris des mesures cruciales et irréversibles pour nous comporter comme une organisation globale de la TI, là où nous devions le faire – cette approche pangouvernementale en matière de prestation de services de TI est devenue notre nouvelle façon de faire les choses.

Permettez-moi de commencer par mentionner quelques-unes de nos réalisations d'importance depuis la GTEC de 2009. La liste est impressionnante.

  • GCpédia a été lancé en 2009 – Aujourd'hui, nous avons plus de 60 000 fonctionnaires qui y collaborent activement sur nos plateformes GC 2.0 dans les ministères et les régions. GCpédia sert aussi de plateforme au dialogue relatif à Objectif 2020 du greffier, qui énonce la vision d'une fonction publique renouvelée et de classe mondiale.
  • Pour ce qui est de la modernisation de la TI, les progrès ont été nombreux :
    • En décembre dernier, le système des pensions de la fonction publique a été déployé avec succès, en remplacement d'un système en place depuis 40 ans. Les travaux des 2 prochaines phases de ce système global se poursuivent, étant donné qu'il répondra également aux besoins de pension de la GRC et du MDN.
    • Nous en sommes aux derniers essais de notre nouvelle configuration du système des RH pour PeopleSoft 9.1, qui va commencer à être déployé dans tous les ministères au début de la nouvelle année.
    • Des initiatives de modernisation des systèmes ministériels désuets sont en cours d'exécution dans la plupart des ministères :
      • à l'ARC pour les systèmes informatiques,
      • à Industrie Canada pour le système de gestion du spectre;
      • et à TPSGC pour les systèmes de gestion des biens immobiliers et de la paie, pour n'en nommer que quelques-uns.
  • Services partagés Canada, créé en 2011, a récemment lancé son Initiative de transformation des services de courriel – l'un de nos projets phares au GC. SPC a également établi le Centre d'intervention en cas d'incidents en matière de TI, un élément clé de notre stratégie de cyberprotection pour le GC.
  • À la fin de l'exercice financier en cours, les ministères auront en grande partie achevé leur migration vers un ordinateur de bureau standard doté des mesures de sécurité nécessaires. Ils auront également consolidé l'achat de logiciels DUF, pour tous les ministères visés aux annexes 1 et 2, à Services partagés Canada.
  • Lancé à titre d'effort de base par quelques ministères relativement aux données ouvertes, notre Portail de données ouvertes a obtenu plus de 1,7 million de visites au cours de la dernière année.
  • Les progrès au chapitre de la mise en œuvre de notre SGDDE et sur de la gestion de l'information ont été orientés par le bureau de gestion des projets intégrés de GCDocs, d'abord lancé comme projet pilote à la DDPI, et maintenant transféré et mis en place officiellement cette année à la Direction des SP de TPSGC.

Même si nous avons accompli beaucoup de choses, il y a beaucoup d'autres domaines où nous devons adopter une approche semblable. Comme vous le dira le président plus tard ce matin, notre défi commun consiste à s'appuyer sur les excellents progrès que nous avons réalisés à ce jour au chapitre des efforts déployés à l'échelle de l'organisation.

À la même époque l'année dernière, je vous ai dit que nous allions passer de l'étape de l'incubation à l'accélération dans le cadre de cette approche pangouvernementale. Nos progrès à ce jour confirment que nous avons franchi le seuil critique. Nous sommes maintenant sur la voie de la transformation durable.

Où en sommes-nous donc aujourd'hui?

Comme vous le savez, l'un de nos plus grands défis en ce moment consiste à transformer radicalement la façon dont nous fournissons des services externes – aux citoyens, aux entreprises et aux autres commettants par l'intermédiaire des services cruciaux à la mission, ainsi que la façon dont nous transformons notre prestation de services internes au chapitre des services administratifs.

Même si nous avons besoin de moderniser et de transformer la prestation de services sous ces deux aspects, nous devons tourner de manière agressive une plus grande partie de notre orientation stratégique et de notre capacité informatique vers les services cruciaux à la mission, où elles peuvent effectivement favoriser et appuyer l'innovation au chapitre de l'exécution de programmes et de la prestation de services.

Pour ce faire, nous devons profiter des nombreuses possibilités d'innovation qui surviennent presque tous les jours dans ce monde de transformation favorisé par la technologie. Et nous devons être plus agiles à ce titre si nous voulons satisfaire aux exigences croissantes de services modernes et efficaces – à la fois des clients de l'extérieur et des utilisateurs internes.

C'est ce contexte qui oriente actuellement notre programme de transformation de la TI au gouvernement, et qui portera sur trois thèmes principaux :

  1. Un renouvellement de notre série de politiques afin de favoriser et de appuyer l'adoption de démarches pangouvernementales en matière de modernisation de la TI.
  2. L'amélioration de la prestation de services externes au moyen de services électroniques modernes et intégrés.
  3. La consolidation continue des applications des services administratifs, et la modernisation permanente des systèmes critiques à l'exécution du programme.

Renouvellement de notre série de politiques pour favoriser l'adoption d'une démarche pangouvernementale en matière de modernisation de la TI

L'adoption de solutions pangouvernementales de la TI exige une série de politiques qui reflète, favorise et appuie ce changement d'orientation. Nous devons intégrer de nouvelles approches dans l'ensemble du cycle de vie de la prestation de solutions en matière de TI, de la planification des investissements à la gestion du portefeuille d'applications, en passant par des politiques qui obligent les ministères à envisager sérieusement des solutions fondées sur l'informatique en nuage, et des conseils d'examen de l'architecture qui feront en sorte que les initiatives individuelles soient harmonisées avec notre approche pangouvernementale.

Habituellement, les ministères approchaient la planification de l'investissement dans les projets de TI de manière individuelle – le plus souvent sans être au courant des projets semblables lancés dans d'autres ministères dont ils pourraient pu profiter. Les ministères devaient donc répartir leur capacité d'investissement limitée à un trop vaste éventail de besoins des systèmes – à la fois pour de nouvelles capacités et pour le renouvellement des systèmes existants des services cruciaux à la mission et des services administratifs. Cela a contribué au problème de vieillissement que nous observons dans l'ensemble notre portefeuille, et qui est maintenant inévitable – le report du renouvellement ne ferait qu'augmenter un profil de risque déjà croissant. Services partagés Canada doit relever le défi du vieillissement des centres de données, et les ministères doivent relever le défi dans leurs applications – et sur la même période de 5 à 10 ans. Je vais parler un peu plus tard des défis qu'occasionne cette confluence de projets de modernisation.

Donc, nous poursuivons le renouvellement de nos politiques en matière de TI relativement à la planification, la réalisation et le suivi de nos initiatives informatiques qui nous permettront d'adopter une perspective claire et cohérente pangouvernementale de ce que nous investissons, où nous l'investissons et dans quelle mesure.

Comme stratégie d'accompagnement de la planification des investissements assortie d'une perspective pangouvernementale, nous cherchons à améliorer notre compréhension de l'ensemble de notre portefeuille d'applications grâce à la gestion du portefeuille d'applications (GPA). Cela nous aidera à mieux harmoniser les nombreux efforts de consolidation et de modernisation en cours, et à mettre en commun nos exigences, nos investissements et notre capacité d'exécution. Un gouvernement agile et collaborateur – je parlerai de mobilité un peu plus tard.

La GPA nous permettra de mieux comprendre ces applications uniques cruciales à la mission qui existent, de sorte que les fonds d'investissement ministériels dans la TI puissent être réaffectés progressivement de plus en plus vers ces priorités, au détriment des services administratifs.

Nous allons également élargir notre éventail de solutions informatiques standards pour les services administratifs dans certains domaines où il est nécessaire d'orienter effectivement la GPA.

Le dernier élément clé du renouvellement futur de notre série de politiques de TI est la création d'une directive pour l'initiative de priorité à l'informatique en nuage. Nous voulons que les ministères envisagent sérieusement des solutions de l'informatique en nuage pour les applications nouvelles ou renouvelées, ce qui leur permettrait de déployer les capacités des applications plus rapidement, de tirer parti des investissements, de la capacité et de l'expertise que ces solutions commerciales mettent à leur disposition, à condition qu'ils respectent les exigences de sécurité, de confidentialité et de niveau de service.

Nous estimons que ce renouvellement des politiques nous permettra de remédier à notre dépendance à l'augmentation du personnel en tant que solution courante. D'abord au moyen de la priorité à l'informatique en nuage et de la GPA, nous exécuterons de plus en plus de projets en étroite collaboration avec le secteur privé. Cet aspect est essentiel à notre programme de modernisation, car il facilitera le parallélisme au chapitre de l'exécution des initiatives. Même si la capacité du ministère n'est pas illimitée – elle peut être multipliée au moyen de judicieuses solutions clé en main avec des partenaires du secteur privé qui sont prêts à relever ces défis et à partager le risque avec nous.  

Permettez-moi maintenant de passer au deuxième thème : La prestation de services innovateurs aux clients de l'extérieur

Les Canadiens s'attendent désormais à interagir de manière homogène avec les différents ministères et ordres de gouvernement, au moyen de modes de prestation protégés et accessibles par voie électronique qui respectent leur vie privée.

Cela dit, la gestion de l'identité améliorée nous permettra de fournir un service axé sur les citoyens de manière plus efficace et à moindre coût.

Afin d'atteindre cet objectif, nous optimiserons les services du secteur privé qui sont rentables, qui peuvent évoluer au gré des exigences changeantes du marché et qui peuvent s'adapter à l'environnement de risque en constante évolution.

En décembre, nous avons terminé le déploiement de notre projet de remplacement des informations d'identification en ligne aux fins de l'authentification électronique lancé en 2009. Il s'agit d'une solution pangouvernementale présentée en partenariat actif avec le secteur privé avec la même technologie en cours d'adoption non seulement par d'autres administrations au Canada, mais aussi par le service postal aux États-Unis, et qui a été mise en nomination pour un prix GTEC. Il s'agit d'une étape clé dans notre projet vers la gestion de la fédération de l'identité, et elle établit le fondement de la prestation de services en ligne améliorée qui peut être intégrée de façon transparente à nos autres voies de prestation au GC et appuyer l'adoption d'une approche dite « une fois suffit! ».

Au cours de la dernière année, nous avons fait des progrès significatifs sur notre vision de la fédération de l'identité dans l'ensemble du GC et avec d'autres administrations. Nous sommes à mettre au point un projet pilote d'identité organisationnel pour la mise en place d'un carrefour de numéros d'entreprises pour le GC, qui permettrait en bout de ligne aux entreprises de nous dire leur numéro une seule fois – parce que tous les ministères et toutes les administrations doivent assurément savoir avec quelles entreprises ils traitent.

En fédérant l'identité des particuliers, nous nous appuyons sur l'excellent travail accompli depuis 2007 avec les provinces à l'aide de notre Système national d'acheminement et de nos solutions d'informations d'identification en ligne récemment achevées, pour en arriver à une approche pancanadienne standardisée qui permettra aux particuliers de nous soumettre leurs renseignements une seule fois. Nous travaillons également à un projet pilote dans ce domaine afin de fédérer de façon sûre et confidentielle l'identité dans l'ensemble du GC et avec nos partenaires fédéraux, provinciaux, territoriaux et municipaux.

L'amélioration du service en ligne est l'objectif clé de notre Initiative de renouvellement du Web, et le sujet de nos consultations menées auprès de l'industrie. Nous travaillons en collaboration et - j'ajouterais - avec une grande agilité à la relance de notre nouvelle présence Web pour le GC, Canada.ca, comme mentionné dans le budget de 2013. Contrairement à notre présence Web actuelle, nous voulons que notre nouveau site soit optimisé pour l'accès mobile – sur les tablettes, les assistants numériques personnels (ANP) et tous les autres appareils mobiles avec lesquels nous seront surpris régulièrement. Peut-être que le gouvernement du Canada enverra un jour un flux RSS à votre voiture! Nous voulons aussi accroître le nombre d'applications mobiles qui soutiennent notre prestation de services.

Nous devons toutefois bien réfléchir avant d'adopter les technologies mobiles. Nous ne pouvons nous attendre à ce que chaque boutique en ligne, dans chaque ministère, devienne experte des applications mobiles. Nous allons donc adopter un concept de centres d'expertise où nous pouvons mettre en commun nos compétences et augmenter nos capacités de manière rentable. Nous espérons aussi travailler avec TPSGC afin d'établir dans ce domaine des mécanismes d'approvisionnement dont les ministères pourront tirer parti et qui favoriseront la mise en place rapide et économique de solutions mobiles sécurisées.

Thème 3 : Consolidation et modernisation des applications

Le GC est aujourd'hui activement engagé dans la consolidation et la modernisation des services cruciaux à la mission et des services administratifs. Les ministères mettent à la retraite, renouvellent ou remplacent l'héritage impressionnant de systèmes de technologie de l'information mis en œuvre dans les dernières décennies, notamment :

  • EDSC poursuit activement la modernisation de son portefeuille de systèmes relatifs aux avantages sociaux, et a récemment franchi une étape majeure dans son projet de SV visant à préinscrire les personnes âgées admissibles.
  • L'ASFC a un important portefeuille de projets de renouvellement et de mise en œuvre de nouvelles capacités nettes, comme le font la plupart des ministères.

Dans les cinq prochaines années, il est essentiel que nous nous concentrions autant que possible sur la capacité du GC dans ces domaines essentiels à la mission, et que nous explorions activement une collaboration accrue avec le secteur privé dans la prestation de ces solutions en matière TI. Comme je l'ai dit, nous voulons tirer parti de l'expertise, permettre le parallélisme et partager le risque dans le plus grand nombre de solutions possible.

La consolidation de nos applications de services administratifs est un autre changement clé de notre univers de la TI au sein du GC.

Nos initiatives de transformation des ressources humaines et de la gestion financière ancrent nos programmes élargis de transformation des services administratifs orientés par la DPRH et par le BCG. Nous avons commencé des consultations sur ces deux initiatives, et nous allons régulièrement avancer au chapitre de l'approvisionnement dans la prochaine année, en évaluant activement dans les deux cas des modèles de prestation de solutions dont la transition sera progressive dans les cinq prochaines années, pour passer de la prestation interne complète aux services de TI gérés par le secteur privé, en grande partie comme SPC l'a fait avec l'initiative de transformation des services de courriel. On envisage également d'accorder la priorité à l'informatique en nuage dès le début.

Ces initiatives sont complétées par nos initiatives GCDocs dans les domaines de la gestion des documents et au titre de notre travail de renouvellement du Web, dans le cadre duquel nous nous éloignerons des plateformes Web indépendantes en interne.

Enfin, nous travaillons à quelques autres applications et à des initiatives de consolidation. Nous allons bientôt consulter l'industrie au sujet d'une solution moderne visant à appuyer la collectivité de l'accès à l'information qui nous permettrait de gérer plus efficacement le nombre croissant de demandes. Nous travaillons en outre à la mise en œuvre, avec la collectivité et un ministère responsable, d'un cadre de solutions d'applications communes pour les subventions et contributions en vertu duquel nous allons tirer parti de notre norme financière (SAP ) et GCDocs avec de nouvelles fonctionnalités aux fins de la gestion des relations avec les clients et de la gestion des flux de travail.

À la fois, la centralisation et la consolidation de nos centres de données par SPC et le regroupement de nos applications liées aux services administratifs permettront d'accroître l'efficacité et de libérer des ressources en vue de renouveler nos systèmes et de favoriser l'innovation qui nous permettra de mener à bien nos opérations à l'avenir.

Un dernier défi qui s'annonce de taille est l'étendue même du changement qui est et sera instauré par suite de nos initiatives de consolidation et de renouvellement. Nous reconnaissons que c'est un défi de fond assorti de la nécessité d'une mise en œuvre dont la planification devra être extrêmement détaillée dans les ministères et dans les portefeuilles. Cette planification impliquera l'intégration des plans de SPC à nos plans pour les initiatives pangouvernementales et à nos plans ministériels en cours. Nous allons amorcer ce travail sous peu, et nous nous attendons à ce que cela exige un effort significatif dans toutes les organisations, en particulier dans la prochaine année, alors que nous continuerons d'acheter et dans la prochaine décennie, alors que nous procéderons à la mise en œuvre.

Ce sont donc là trois grands facteurs qui façonnent notre monde.

Permettez-moi de passer à mon dernier message de ce matin sur les changements de culture et de compétences que cette collectivité devra apporter pour appuyer notre programme de transformation et atteindre nos objectifs.

Le rôle traditionnel du DPI organisations évolue

Avec tous ces changements qui se produisent autour de nous, il est facile de voir que le rôle traditionnel des organisations de DPI au gouvernement est lui-même en transformation. Le transfert d'environ 6 000 professionnels de la TI vers SPC a provoqué un profond changement dans l'orientation des organisations de DPI au gouvernement, et celles-ci s'adaptent à une nouvelle façon de faire.

J'ai souvent rencontré des hauts fonctionnaires du gouvernement et des représentants de la collectivité des DPI ces derniers mois afin de déterminer et d'énoncer ce à quoi nous nous attendons de nos futurs DPI et des chefs de file de la TI. Or, il m'apparaît clairement que notre rôle traditionnel évolue pour passer de celui de spécialiste technique à un rôle de chef de file du numérique et partenaire d'affaires.

Parallèlement, les pénuries de compétences sont maintenant très réelles. Je suis très préoccupée par la capacité collective, en tant que collectivité de la TI, que nous avons de mobiliser les compétences nécessaires dont nous aurons besoin au cours de la prochaine décennie. Comme vous le savez peut-être déjà, l'industrie des TIC au Canada a un taux de chômage de près de la moitié du taux médian – à environ 3,2 %. Ajoutez à cela la vague inévitable de départs à la retraite qui est observée dans la fonction publique (et qui touche un grand nombre de nos équipes responsables d'applications cruciales à la mission) et le fait que les inscriptions aux programmes de la TI en tous genres ont accusé une forte baisse en 2008 avant de ne revenir à des niveaux plus normaux que cette année.

Nous nous dirigeons certainement vers une crise des compétences, si ce n'est pas une guerre tous azimuts pour le talent! Nous assistons déjà à des cas d'arbitrage pour des compétences clés dans les ministères et dans le secteur privé. Il est de plus en plus difficile et fastidieux d'obtenir les bons types de compétences supérieures, à un moment où nos besoins sont croissants. C'est un marché de vendeur pour les professionnels compétents de la TI, à l'intérieur comme à l'extérieur de la fonction publique. Le taux de roulement dans les services de DPI de l'ensemble des ministères au cours des derniers mois a été important et il s'agit d'un indicateur avancé en la matière.

De toute évidence, nous devons devenir plus stratégique pour assurer la pérennité de nos organisations, de manière à pouvoir fournir une fonction de remise en question éclairée à nos collègues, à nos pairs et à la haute direction au chapitre de la conception, de l'approvisionnement et de l'exécution de solutions en matière de TI.

Je sais que beaucoup d'entre vous exercent déjà un leadership dans votre organisation. Certains d'entre vous aspirent à devenir DPI. Dans le milieu de travail de l'avenir, les DPI seront de plus en plus considérés comme des « dirigeants principaux de l'innovation ».

Je vois le DPI de l'avenir comme l'un des principaux cadres dirigeants qui oriente l'efficience et l'efficacité d'un ministère, en utilisant l'innovation alimentée par la TI comme facteur clé de l'organisation.

En tant que tel, j'envisage une composition différente des organisations de DPI de l'avenir – des organisations qui ne seront pas plus grandes, et sans doute un peu plus petites, mais qui compteront des spécialistes plus chevronnés alors que le gouvernement du Canada se tournera vers l'approvisionnement stratégique en applications et en services commerciaux afin de stimuler le rendement opérationnel.

De toute évidence, les DPI de l'avenir devront reconstituer la capacité de leurs organisations avec les bonnes compétences et planifier avec soin cette transformation fondamentale pour une période de 5 à 10 ans dans leur organisation.

Les nouvelles compétences requises des spécialistes de la TI au sein du GC

Une chose est sûre, toutefois. Une aptitude pour la technologie ne sera pas suffisante pour progresser dans l'organisation des DPI de l'avenir.

Vous aurez besoin d'un ensemble de compétences très différent. Cela inclut de fortes compétences dans des domaines comme la gestion de projet, l'approvisionnement stratégique et la gestion des rapports avec les fournisseurs, l'analyse opérationnelle, l'architecture, l'estimation des coûts de projet, l'intégration des systèmes, les essais, la cybersécurité, pour l'analyse comme pour les renseignements opérationnels, ainsi qu'aux fins de la gestion des relations et du changement. Cela sera important, au moment où vous travaillerez de plus en plus souvent avec des partenaires de l'intérieur comme de l'extérieur du gouvernement, comme nous le faisons pour notre Initiative de transformation des services de courriel.

Je peux vous dire qu'il demeurera prioritaire de maintenir en poste les professionnels ayant les compétences nécessaires pour s'épanouir dans cet environnement.

Nous devons comprendre les aptitudes et les compétences de notre main-d'œuvre, et travailler à la fois sur des stratégies de recyclage et de maintien en poste.

C'est pourquoi nous travaillons à une approche mûrement réfléchie et bien exécutée ne matière de gestion des talents des dirigeants principaux de l'information, y compris la planification de la relève. Nous voulons nous assurer que les actuels dirigeants principaux de l'information, leurs successeurs éventuels et leurs équipes ont une compréhension claire des compétences et des connaissances nécessaires à leur avancement professionnel. Tout comme nous pouvons reconfigurer nos plateformes informatiques et nos modèles de prestation de solutions, nous pouvons également réorienter nos professionnels de l'informatique vers des activités et des responsabilités de plus grande valeur.

Alors, quel type d'organisation de DPI se démarquera dans ce monde de plus en plus horizontal et axé sur la collaboration?

Les organisations de DPI véritablement agiles, collaboratrices et mobiles; celles qui peuvent s'associer rapidement et efficacement pour offrir des solutions de prestation et tirer parti des compétences entre les ministères, avec les fournisseurs et avec les autres administrations, afin de satisfaire aux besoins des citoyens et d'orienter la transformation dans l'ensemble de la fonction publique.

Un bon exemple est le partenariat que j'ai mentionné plus tôt entre EDSC, Service Canada et l'Agence du revenu du Canada à l'appui de l'élaboration d'un processus automatique relativement à la prestation de Sécurité de la vieillesse. Cet effort axé sur la collaboration évitera à bon nombre d'aînés de devoir demander ces prestations de retraite, et réduira les coûts d'administration du programme.

La collaboration entre l'Agence de santé publique du Canada et sept provinces et territoires pour mettre au point le questionnaire CANRISK, qui fait partie de la Stratégie canadienne sur le diabète, en est un autre exemple. Cet outil en ligne novateur permet aux Canadiens de déterminer leur risque de développer le diabète et il peut être consulté dans des milliers de pharmacies partout au pays, grâce à des partenariats public-privé avec des chaînes de pharmacies.

Ce ne sont là que deux exemples de la façon dont le gouvernement voit déjà les avantages de l'innovation et de la collaboration. Nous devons nous appuyer sur ces pratiques exemplaires.

Conclusion

Pour conclure, nous avons déjà parcouru un bout de chemin en vue de la transformation des services de TI du gouvernement, et il n'y aura pas de retour en arrière.

Je suis convaincue que vous et vous et vos équipes relèverez le défi au cours de cette période de renouveau.

Que vous soyez un DPI, un cadre ministériel, un membre de notre collectivité CS, ou que vous soyez nouveau au gouvernement, à quelque niveau que ce soit, je vous mets au défi d'exercer un rôle de leadership au sein de votre organisation.

Je vous mets au défi d'adopter ce changement de paradigme, et de passer du rôle de spécialiste des technologies à celui de facilitateur d'affaires stratégique.

Comme étape importante, je vais lancer une consultation en ligne – interne au GC – au moyen de GCpédia et de GCconnex afin d'obtenir la contribution de la collectivité de la TI et d'un large éventail de professionnels sur la meilleure façon de s'adapter à la nouvelle norme, sur l'acquisition de compétences et sur le fait de fournir les bonnes occasions aux professionnels de contribuer à cette transformation. Cet objectif ne pourra être atteint que grâce aux efforts et au dévouement d'effectifs compétents, confiants et performants à tous les niveaux, qui se consacrent à la défense de nos valeurs et de l'éthique dans la fonction publique.

Nous avons une excellente occasion d'améliorer la fonction publique, de nous épanouir à titre personnel et professionnel, et de faire avancer nos carrières. Le monde change et nous devons changer avec lui!

Comme l'a dit Victor Hugo :

« Il n'est rien au monde d'aussi puissant qu'une idée dont l'heure est venue. »

Cette idée, c'est celle de la transformation de la TI au moyen de solutions pangouvernementales.

Merci beaucoup.

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