Document de recherche 2

[PDF 72kb]

©Ministre des Approvisionnements et Services Canada 1989
N^o de cat. JS 74-3/1-2
ISBN 0-662-56429-4

Président
L'honorable René J. Marin

Vice-présidente
Jennifer Lynch

Membres
Joanne McLeod
William Millar
Mary Saunders

Directeur exécutif
Robert F. Benson

Ce document de recherche fait partie d'une série de documents de travail que le Comité a l'intention de publier en vue de recueillir les observations du public; celles-ci devant l'aider à formuler des recommandations conformément à la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada (1986). Les opinions exprimées dans le présent document ne sont pas nécessairement celles du Comité.

N'hésitez pas à nous faire part de vos observations en les faisant parvenir à:

Monsieur R.F. Benson
Directeur exécutif
Comité externe d'examen de la GRC
C.P. 1159
Succursale "B"
Ottawa, Ontario
K1P 5R2

Série de documents de recherche

Numéro 2: La réinstallation

Directrice de la recherche
Gisèle Parent

Collaborateurs
Jacques Courteau
Denis Kratchanov
Yvonne Martin

Expert-conseil
Clive A. Petersen & Associés

Ce document de recherche est le deuxième d'une série présentée par le directorat de recherche du Comité ouvert à tout commentaire. Il traite des problèmes encourus par des organismes et leurs employés qui sont réinstallés à des fins professionnelles.

Ce document de recherche renferme des renseignements sur les politiques et les pratiques en matière de réinstallation provenant de plusieurs sources:

1. d'un échantillon représentatif d'organismes du secteur privé, dont Air Canada, le Canadien Pacifique Ltée et la Banque Toronto Dominion;
2. du Conseil du Trésor du Canada;
3. de la Gendarmerie royale du Canada, qui a sa propre politique sur la réinstallation;
4. des discussions avec des spécialistes de la réinstallation travaillant dans les secteurs privé et public (par exemple, la Police provinciale de l'Ontario et le gouvernement de l'Ontario) au sujet de la mise en application, des tendances et des préoccupations courantes;
5. des discussions avec des compagnies et des organismes spécialisés dans la réinstallation, comme ERC Relocation Services Ltd.;
6. des données d'enquête sur des aspects déterminés de la réinstallation, qui proviennent de sources telles que le Conference Board du Canada et Runzheimer International Ltd.

Dans ce document, on mentionnera des pourcentages de compagnies qui accordent certains avantages à leurs employés étant réinstallés. Ces pourcentages ont été calculés à partir des compagnies échantillonnées comprenant celles qui ont répondu à un sondage formel tel que Runzheimer. Ces renseignements se veulent représentatifs des pratiques courantes au Canada concernant la réinstallation.

Ce document n'établit pas de distinction, comme le font certaines compagnies, entre les avantages accordés à tous les employés, y compris les travailleurs manuels, et ceux qui sont réservés aux cadres supérieurs. Il ne faudrait pas penser que ce document donne une liste exhaustive des avantages qui doivent être automatiquement octroyés lors d'une réinstallation. Ce document suppose que la réinstallation est une mesure valable pour l'employé aussi bien que l'employeur et, de ce fait, en évalue l'équité en fonction des avantages établis au cours du temps.

Robert F. Benson
Directeur exécutif
Comité externe d'examen de la GRC

1. Programme de garanties concernant la vente de la résidence
2. Programme de garanties concernant la valeur nette réelle
3. Remboursement des frais associés à la vente de la résidence principale
4. Frais d'acquisition d'une nouvelle résidence
5. Écart des taux d'intérêt hypothécaire
6. Prêts sans intérêt ou à intérêt modique
7. Indemnités de logement
8. Prestation de logement ou versement d'une indemnité
9. Logement provisoire
10. Recherche d'un logement

1. Service d'orientation en matière de réinstallation
2. Postes isolés ou regions difficiles
3. Vie professionnelle du conjoint
4. Réinstallation des employés prenant leur retraite

La ressource la plus précieuse d'une organisation est son effectif. On peut généralement démontrer que la réussite d'un organisme de réaliser sa mission, ses buts et ses objectifs découle directement de la gestion efficace de ses ressources humaines. Cela signifie qu'un employeur doit prendre soin de recruter les personnes qui, de par leurs qualités, leurs études, leurs titres de compétence ou leur expérience, conviennent le mieux à l'organisation. En outre, il doit leur assurer un environnement qui les incite à donner un bon rendement et favorise leur bien-être général. Dans ces conditions, les besoins de l'employeur et de l'employé sont satisfaits, et il y a équité.

L'approche adoptée à l'égard de la gestion des employés diffère selon le type de l'organisme et sa taille. Par exemple, les organismes qui ont besoin d'une main-d'oeuvre hautement spécialisée doivent donner à leurs employés la formation nécessaire parce que les systèmes d'enseignement public ne la dispensent généralement pas. Ces employeurs supportent des coûts importants qui doivent être compensés par un faible roulement du personnel. Certaines compagnies de haute technologie, les banques, les institutions militaires, la police et les services d'incendie entrent dans cette catégorie.

D'autres employeurs ont la chance de pouvoir compter sur une main-d'oeuvre déjà formée. Cela peut comprendre des professions comme l'enseignement, le droit, la médecine et la comptabilité.

Bien qu'une période de formation en cours d'emploi soit nécessaire dans la plupart des cas, le rapport entre l'acquis et les besoins de formation varie selon que l'employeur appartient à la première ou à la deuxième catégorie. Dans le premier cas, le futur employé possède des qualités données et un certain savoir, mais il doit acquérir de l'employeur les connaissances et les compétences spécialisées qui sont nécessaires pour accomplir le travail. Dans le second cas, le futur employé a, outre ses qualités propres, beaucoup de connaissances et de compétences; la formation dispensée par l'employeur vise principalement à les parfaire et à initier l'employé à l'organisation. Toutefois, les catégories d'employeurs ne s'excluent pas mutuellement; en effet, les organismes ont souvent besoin des deux types de main-d'oeuvre.

Les organismes, soit privés ou publics, dont les opérations sont dispersées dans plusieurs villes doivent faire face à des difficultés particulières sur le plan de la gestion des ressources humaines qui n'existent généralement pas dans le cas d'un employeur situé à une seule localité. La décision des employeurs à multiples localités de recruter une personne sur place ou de muter un employé de l'organisation sera prise en fonction des contraintes financières, des besoins opérationnels et de la disponibilité de personnel qualifié. Le choix de la deuxième possibilité peut être justifié dans les circonstances mais il y a toujours un prix à payer, pour l'employeur comme pour l'employé. La réinstallation peut s'avérer une expérience difficile pour l'un et l'autre.

Le fait d'investir du temps et de l'argent dans le recrutement et la formation initiale incite les employeurs à conserver et à perfectionner leur main-d'oeuvre. L'embauche de nouvelles personnes peut occasionner des coûts prohibitifs et rendre l'organisme moins apte à réaliser sa mission, à répondre à ses besoins opérationnels ou à s'acquitter de ses responsabilités contractuelles. Dans ces cas, la réinstallation d'un employé peut devenir la seule solution viable. L'employeur n'a guère ou pas le choix car les qualités, les connaissances et l'expérience d'un employé peuvent être indispensables pour créer certains produits, dispenser des services spécialisés ou résoudre des problèmes opérationnels particuliers.

Les réinstallations ne vont toutefois pas sans inconvénients. Le déménagement des employés, leur famille (s'il y a lieu) et leurs biens occasionne des frais importants à l'employeur. Un dérangement au niveau du personnel-clé entre bureaux de différentes localités peut susciter de l'inquiétude chez d'autres employés du bureau qui ne savent pas ce qu'on attendra d'eux dorénavant. Cette inquiétude peut aussi se répercuter sur le moral des employés et réduire la productivité.

Les employés peuvent aussi décider, pour des raisons personnelles ou professionnelles, de refuser une réinstallation, obligeant ainsi l'employeur à recourir à une solution moins souhaitable pour l'organisme. La perspective d'une réinstallation non souhaitée peut aussi entraîner la perte d'employés hautement qualifiés et expérimentés qui deviennent frustrés parce qu'ils n'ont pas assez d'avancement et ne se réalisent pas suffisamment dans leur travail. Le choix de ces employés est de quitter l'organisme pour un poste offrant davantage de possibilités, ou d'y demeurer en perdant de leur intérêt et de leur motivation. Éventuellement, le moral du personnel et la productivité sont touchés, et, par le fait même, l'efficacité et le succès de l'organisme.

Du point de vue de l'employé, la réinstallation peut être la seule façon d'atteindre des objectifs de carrière en lui permettant de relever un nouveau défi, d'acquérir de l'expérience dans un nouveau domaine et peut-être d'élargir celle qu'il possède déjà, et d'enrichir ses connaissances. La réinstallation peut aussi satisfaire d'autres désirs personnels comme un changement de milieu, une rencontre avec de nouvelles cultures, de nouvelles relations et nouvelles possibilités sur le plan social.

La réinstallation comporte également des inconvénients pour l'employé. La perspective de changer d'emploi et de bureau, et de travailler avec de nouveaux directeurs et collègues, peut être source de stress. Le déménagement peut constituer un déracinement en ce sens que l'employé est forcé de renoncer aux relations professionnelles et sociales qu'il avait établies et de s'éloigner de sa parenté. Il peut aussi susciter des inquiétudes au point de vue financier s'il y a un écart dans le coût de la vie qui ne peut être compensé par une promotion ou le soutien financier de l'employeur. Pour les couples où les deux conjoints ont une carrière, il est parfois difficile et coûteux de s'adapter à un nouveau milieu en ce qui touche l'aspect professionnel, la garderie ou l'école, la participation à la vie communautaire et la vie de famille. Enfin, les réinstallations répétées peuvent empêcher l'employé de progresser comme il le voudrait dans sa carrière si les postes qu'on lui assigne ne lui donnent pas l'occasion de relever un défi, de vivre une nouvelle expérience ou d'acquérir des connaissances utiles à son avancement.

On peut réduire au minimum les inconvénients causés à l'employé à l'aide de politiques de gestion des ressources humaines qui tiennent compte de ces considérations. Un bon nombre de ces considérations sont examinées dans ce document afin de faire connaître au lecteur certaines des préoccupations exprimées par les employeurs et les employés concernant les réinstallations. Ce document examine également certaines mesures adoptées par les employeurs pour qu'il y ait un juste équilibre entre la satisfaction des besoins des employés c'est-à-dire le défi, la satisfaction professionnelle, le revenu, l'épanouissement personnel, la dignité et la sécurité et de ceux de l'organisme.

La plupart des gens considèrent que le travail de policier est très stressant. Les chercheurs qui étudient l'effet du stress dans cette profession, et plus particulièrement l'effet de s'être usé à force de travail (burn-out) chez les policiers et leurs familles, ont indiqué que les dangers physiques qui nous viennent tout de suite à l'esprit lorsque nous pensons au genre de travail des policiers ne sont pas, en réalité, les principaux agents de stress, bien qu'ils contribuent effectivement à le créer.

C'est donc un défi pour l'administrateur de police que de faire face à ces agents de stress sur lesquels il n'a souvent aucun contrôle ni pouvoir. Que ce soit lorsqu'il fait des observations à ses collègues du système judiciaire, qu'il prend des décisions concernant des questions administratives ou qu'il s'occupe d'une stratégie touchant les relations avec la collectivité, l'administrateur de police doit songer à l'effet que cela aura sur le moral des employés, leur rendement au travail, l'absentéisme et le taux de roulement. Le défi peut même sembler insurmontable si, en plus, il ne dispose pas de fonds suffisants pour répondre aux attentes en ce qui touche l'ampleur et la qualité des services policiers.

Étant donné qu'au Canada les forces policières consacrent généralement plus de 70 % de leur budget aux ressources humaines, il importe que l'administrateur de police règle efficacement toutes les questions susceptibles d'accroître cette proportion.

En raison de leurs responsabilités, les organismes policiers provinciaux et nationaux doivent mener des opérations à plusieurs endroits. Même si on reconnaît de plus en plus qu'on peut très bien trouver sur place des civils qualifiés pour occuper les postes touchant l'administration et la technologie spécialisée ainsi que les postes de soutien administratif, ces organismes ont quand même besoin que les agents de la paix expérimentés soient mobiles et occupent des postes à différents endroits. La nature particulière des relations des policiers avec le public apporte souvent un stress unique à la réinstallation des agents de la paix. Ces relations seront examinées davantage lorsque les considérations de l'employeur et de l'employé seront traitées relativement à la question de la réinstallation.

En outre, une considération importante qui distingue la police, en tant qu'organisme paramilitaire, des autres types d'employeurs est l'effet qu'a le refus de l'employé d'être réinstallé. Lorsque la réinstallation est une condition d'emploi, le refus n'est pas chose courante. C'est néanmoins une considération importante, particulièrement lorsque les agents de police croient, à tort ou à raison, que leur employeur a recours à la réinstallation non pas pour les besoins de la gestion des ressources humaines, mais simplement par principe. La capacité d'un corps policier de prendre des sanctions contre un employé qui refuse de déménager est donc un élément important à considérer lorsqu'on cherche une approche équitable dans un tel contexte.

Cette section expose certains aspects de l'effet de la réinstallation sur les parties concernées. Il a été mentionné précédemment que beaucoup d'employeurs n'ont pour ainsi dire d'autre choix que de réinstaller les employés et, en règle générale, engagent seulement des personnes qui acceptent la possibilité d'une réinstallation. Aux fins de cette discussion, la réinstallation sera considérée dans ce contexte comme une condition d'embauche.

Habituellement, les gens s'intègrent dans la collectivité et participent à diverses activités. Avec le temps, ils s'y enracinent: ils développent leurs liens familiaux, se font des amis et nouent des relations à l'école et au travail. L'appartenance de l'employé à une communauté culturelle et sociale est un élément important, et même essentiel à certains égards à son style de vie et à son bien-être. Une réinstallation provoque la rupture de ce lien.

Même lorsqu'un employé voit sa réinstallation d'un bon oeil, le fait de déménager ses biens et, s'il y a lieu, sa famille, avec toutes les incertitudes que cela comporte, peut être une source de stress pour lui et toutes les autres personnes concernées. Tous ceux qui ont vécu cette expérience disent que ce n'était pas une mince tâche que d'obtenir de l'information sur leur nouvelle collectivité, de trouver un logement adéquat, de voir à ce que leurs biens soient correctement emballés et transportés ou entreposés, d'inscrire les enfants à de nouvelles écoles et, de façon générale, de "s'installer". Ces soucis et la tension qui en résulte s'ajoutent souvent au stress engendré par la nécessité de s'adapter à un nouveau milieu de travail.

De plus en plus lorsqu'on examine les effets d'une réinstallation sur un employé, on prend également en considération le stress causé aux membres de sa famille qui doivent aussi s'adapter à une nouvelle vie. Les expériences antérieures démontrent que la situation familiale d'un employé est en réalité un important facteur de stress à considérer et influe directement sur sa productivité².

² Neill. R. Moving Can Damage Your Firm's Profits. The Bulletin, 8 novembre 1988.

Les considérations d'ordre culturel peuvent elles aussi avoir leur importance car les employés cherchent souvent du soutien auprès de personnes appartenant à la même culture qu'eux, à la même race ou au même groupe linguistique. Un employé francophone réinstallé dans un milieu majoritairement anglophone (ou le contraire) aura probablement plus de facilité à s'adapter, grâce à l'appui de l'employeur, que son conjoint ou ses enfants livrés à eux-mêmes.

On ne saurait trop insister, comme une considération de la réinstallation, sur la nécessité d'évaluer les chances que l'employé et, s'il y a lieu, sa famille réussissent à s'intégrer dans leur nouvelle collectivité. L'absence d'intégration a des conséquences négatives pour l'employé et l'employeur.

Dans de nombreux cas, l'incapacité de l'employé de faire face au stress engendré par la réinstallation contribue à l'apparition de problèmes de santé tels que des ulcères, des maux de dos et de tête, en plus de donner lieu à des abus de drogue et d'alcool. Elle oblige aussi l'employeur à composer avec une baisse de motivation et de rendement chez les employés, l'absentéisme et un taux de roulement élevé.

De nos jours, il y a de plus en plus de couples où chacun mène une carrière. Les employeurs doivent prendre en considération le stress que la réinstallation crée chez le couple lorsque le conjoint doit envisager d'abandonner sa carrière ou son emploi et son réseau de relations sociales, qui lui apportaient une rémunération et des satisfactions sur le plan personnel. Il se peut aussi que le conjoint dirige avec succès sa propre entreprise et qu'il lui soit difficile d'y renoncer. Il arrive souvent aujourd'hui que le conjoint ne puisse suivre l'employé réinstallé. Que cette décision soit ou non prise d'un commun accord elle a généralement d'importantes répercussions sur les rapports du couple et son mode de vie. La fatigue ressentie par l'employé obligé de faire la navette entre deux résidences ou l'anxiété que la séparation suscite chez les conjoints risquent de détériorer leur relation. Il peut se manifester chez l'employé des signes de stress plus marqués, comme l'insomnie, la perte d'appétit, les maux de tête et le besoin de drogue et d'alcool. Son rendement au travail et sa productivité peuvent finir par en souffrir.

Lorsque l'employeur est un corps policier, la question de la réinstallation devient plus importante lorsque les conjoints travaillent tous les deux au sein de l'organisme. Celui-ci a alors beaucoup investi dans les deux employés et doit veiller à ce que la réinstallation de l'un permette à l'autre de continuer de fournir un bon rendement. Sinon, cela peut priver l'employé d'une carrière au sein de l'organisme, et priver ce dernier d'un employé dont la formation a nécessité beaucoup de temps et d'argent. La solution consiste souvent à affecter ces membres à des postes appartenant à des détachements voisins; il faut néanmoins tenir compte, avant de prendre une décision, des politiques de la force policière sur d'autres questions opérationnelles, comme celle du rappel au travail, qui peuvent avoir des répercussions sur la réinstallation.

Le logement est un aspect très important de la réinstallation. Généralement, l'employé préfère et peut même s'attendre à loger dans des conditions semblables à celles auxquelles il était habitué, et peut aussi souhaiter une amélioration. Pour trouver un endroit à son goût, il doit ordinairement se rendre sur les lieux au préalable. La recherche d'un logement, déjà stressante en temps normal, peut le devenir encore plus si l'employé dispose d'un temps limité. Toutefois, le stress est encore pire lorsque l'employé n'a pas l'occasion de se rendre sur place pour régler cette question. La situation se pose le plus souvent lorsqu'un employé est célibataire.

La réinstallation pour l'employé entraîne généralement de nombreux frais associés au logement. La maison familiale doit parfois se vendre à perte. L'employé peut très bien ne pas réussir à la vendre si le marché est languissant et être obligé de la louer temporairement, sans quoi il se retrouve avec deux hypothèques. Il peut aussi avoir à supporter d'autres frais: frais juridiques, frais exigés par la société immobilière, manque à gagner sur l'ancienne hypothèque ou pénalité, et frais de décoration tels que la peinture, les nouveaux rideaux et les tapis, etc.

Avant de prendre une décision concernant la réinstallation il faut penser que la disponibilité de logements abordables n'est pas la même partout. Dans la région métropolitaine de Vancouver ou de Toronto, par exemple, le prix des maisons et les loyers sont plus élevés, il y a une pénurie de logements et, si l'employé est forcé de vivre en banlieue, il devra parcourir un trajet beaucoup plus long pour se rendre au travail.

A certains endroits où il n'y a tout simplement rien de disponible, l'employé peut devoir habiter dans un logement fourni par l'employeur. Souvent son intimité s'en ressent et il éprouve de l'insatisfaction car il ne peut pas toujours faire autant de changements qu'il le voudrait pour répondre à ses besoins.

Le style et la qualité de vie de l'employé et de sa famille s'il y a lieu, comptent pour beaucoup dans le succès d'une réinstallation. Étant donné que ces aspects sont étroitement liés à la question du logement, il faut bien examiner celle-ci lorsqu'on tente d'évaluer l'effet de la réinstallation sur l'employé et l'employeur.

Certains employeurs, dont les corps policiers, n'ont guère d'autre choix, dans des circonstances exceptionnelles ou en raison de leurs responsabilités statutaires ou contractuelles, que de réinstaller un employé à un endroit où sa famille et lui devront affronter beaucoup de difficultés. on parle parfois de "mutation forcée". Certains employeurs, dont la GRC, ont pour principe d'envoyer à ces postes isolés ou difficiles seulement ceux qui s'offrent à y aller, mais des problèmes peuvent quand même surgir si l'employé est mal préparé ou mal renseigné, ou si sa situation personnelle change. Un employé qui désire quitter ces postes peut devoir attendre longtemps avant qu'on lui trouve un remplaçant. Les choses peuvent s'aggraver si le stress provoqué par la réinstallation nuit au rendement de l'employé au point que des mesures disciplinaires doivent être envisagées. Que ce soit dans le domaine de la prospection pétrolière ou des services policiers, un employé brillant, travailleur et prometteur peut, si l'employeur ne le soutient pas adéquatement, devenir un employé difficile ou être perdu pour l'organisme en démissionnant ou en étant congédié. Plus l'employeur reconnaît les difficultés liées à des réinstallations de ce genre et aide l'employé à y faire face, meilleurs sont le moral et, par conséquent, la productivité de celui-ci.

La réinstallation d'un employé ayant des enfants d'âge scolaire pose aussi certains problèmes. Il faut choisir le moment propice pour réduire au minimum l'effet de la réinstallation sur l'instruction à long terme de l'enfant. Les parents préfèrent généralement déménager à la fin de l'année scolaire pour que l'enfant ait plus de facilité à s'adapter à sa nouvelle école, à ses nouveaux professeurs et, si la famille change de province, à un système d'éducation différent. Les parents peuvent aussi vouloir avoir accès à des programmes destinés aux enfants qui réussissent très bien ou ont des troubles d'apprentissage, ou à des programmes d'immersion en français, ou encore à des écoles françaises ou anglaises, selon le cas. Dans une famille où les enfants vivent à la maison et fréquentent l'université, une réinstallation occasionne des frais supplémentaires si ceux-ci ne suivent pas leurs parents et doivent donc avoir leur propre logement. Il se peut aussi que l'employé ou son conjoint suit un programme d'études supérieures qui ne sera peut-être pas offert là où ils seront envoyés. Avant de prendre une décision, il faut voir si la réinstallation entraînera une interruption de ces études et, si oui, quelles répercussions cela aura sur les aspirations professionnelles des personnes concernées.

Dans certains cas, la disponibilité de services de santé adéquats peut constituer une préoccupation importante pour la famille de l'employé réinstallé. Il arrive que les employés ou les membres de leur famille doivent avoir accès à des services spécialisés ou à des installations pour les handicapés, qui ne sont pas nécessairement disponibles là où ils sont censés aller vivre. On tient aussi de plus en plus compte des besoins des personnes âgées à la charge de l'employé qui devront peut-être déménager elles aussi. Cela fait problème surtout dans les régions situées loin des centres plus importants où l'on trouve une plus grande variété d'installations.

L'employé et sa famille peuvent aussi être réinstallés dans une région où le risque de maladie est élevé. Ces deux facteurs c'est-à-dire le manque d'installations adéquates et le risque accru de maladie doivent également être pris en considération par l'employeur et l'employé.

Si les employés font l'objet de réinstallations successives qui semblent leur donner peu de chances, sinon aucune, de progresser dans leur carrière ils n'arrivent pas à voir la nécessité ni l'avantage de ces déménagements et sont de plus en plus mécontents. Cela est particulièrement vrai dans les organismes qui ont tendance à déplacer souvent leurs employés. Cette approche leur assure un effectif toujours mobile, mais ils doivent en payer le prix sur les plans financier et organisationnel. or, peu d'employeurs peuvent se le permettre de nos jours. Par conséquent, la réinstallation des employés s'inscrit généralement dans le cadre des sérieux efforts déployés par l'organisme pour développer les compétences de son effectif en affectant les employés à différents postes et à différents endroits, à un rythme mesuré.

Comme on pouvait s'y attendre, les problèmes associés à la réinstallation des employés varient d'un organisme à l'autre. Le nombre annuel de réinstallations, l'ancien et le nouveau lieu de résidence de l'employé, la durée prévue de son séjour au nouvel endroit, et les coûts liés à la vente et à l'achat de résidences des employées ne sont que quelques-uns des aspects qui doivent être pris en considération.

Les employeurs, qu'ils soient du secteur public ou privé, reconnaissent l'importance de rendre la réinstallation "moins difficile". Ils ont conçu un certain nombre de stratégies qui comportent des programmes de prestation d'avantages visant à réduire au minimum les problèmes rencontrés par l'employé. La nature et l'étendue de certains de ces programmes sont examinées sous cette rubrique.

L'un des principaux aspects de la plupart des réinstallations est l'obligation qu'a l'employé de commencer à assumer ses nouvelles fonctions à une date déterminée. Malheureusement, cela l'oblige parfois à se défaire de la résidence familiale à un moment où les maisons ne se vendent pas bien ou se vendent temporairement à des prix inférieurs aux prix d'achat. Le programme de garanties concernant la vente de la résidence amortit la perte en assurant à l'employé un prix de vente équivalent à la valeur marchande de sa résidence familiale. L'employé reçoit, au minimum, le prix garanti de la résidence dans la période donnée (généralement 90 jours) qui suit sa décision de participer au programme. Cela l'empêche de se retrouver avec deux hypothèques (ancienne et nouvelle résidence) ou de devoir retarder la réinstallation des membres de sa famille. Le programme s'applique généralement aux maisons, aux condominiums et aux appartements qui sont la propriété des employés et constituent leurs résidences principales.

Dans le secteur privé, plus de quatre-vingt-dix pour cent des compagnies composant l'échantillon à l'étude offrent un programme de ce genre à leurs employés. Le gouvernement de l'Ontario offre lui aussi à ses fonctionnaires et à d'autres employés de la Couronne un programme spécial destiné aux employés réinstallés qui sont propriétaires. Ce programme laisse un certain pouvoir discrétionnaire au ministère ou à l'organisme responsable de la mutation. Les membres de la Police provinciale de l'Ontario y sont admissibles.

A l'heure actuelle dans la Fonction publique fédérale, seuls les employés de la catégorie de la gestion bénéficient de ce type de programme³. La Gendarmerie royale du Canada a sa propre politique sur la réinstallation et ses propres lignes directrices administratives, qui doivent être approuvées par le Conseil du Trésor et qui ne comprennent pas en ce moment de programme de garanties.

³ Nouvelles dispositions concernant la réinstallation et les voyages pour les gestionnaires Circulaire N^o 1988-27 du CT, 9 novembre 1988.

En règle générale, le programme de garanties vise uniquement les résidences principales qui appartiennent aux employés et sont occupées par eux. Certains types de propriété sont exclus, ou on modifie la valeur qui leur a été attribuée. Ce sont généralement les suivants:

(i) fermes
(ii) habitations multifamiliales
(iii) maisons mobiles
(iv) maisons dont le terrain a une grande superficie (plus de 2 acres/.8 hectare)
(v) propriétés productives de revenus
(vi) chalets servant de résidences secondaires

(a) Prix garanti

Le prix garanti doit être fixé immédiatement après que l'employé ait décidé de participer au programme. Deux évaluations sont faites initialement: l'une par l'évaluateur choisi par l'employé à partir d'une liste approuvée, et l'autre par la société immobilière ou la compagnie de services de réinstallation représentant l'employeur. Si l'écart entre les évaluations ne dépasse pas cinq pour cent, on établit le prix garanti en calculant la moyenne des deux. S'il est supérieur à cinq pour cent, une troisième évaluation est effectuée et on prend généralement la moyenne des deux évaluations les plus proches. On propose ensuite le prix garanti à l'employé, qui doit indiquer s'il l'accepte ou non.

(b) Acceptation ou refus du prix garanti

Une fois qu'il est avisé du prix qu'on lui propose, l'employé a entre cinq et huit jours pour faire connaître sa décision. S'il refuse l'offre, c'est la responsabilité de l'employé de se défaire de sa résidence et il ne peut bénéficier à nouveau du programme de garanties.

(c) Vente de la résidence

Si l'employé accepte l'offre, la résidence est mise en vente par l'entremise du Service interagences pour une durée de 90 jours. L'offre est conditionnelle à ce que l'employé quitte sa propriété dans ce délai.

Durant les 30 premiers jours, le prix demandé pour la propriété n'excède pas de plus de 20 pour cent le prix garanti. Pendant les 30 jours suivants, l'écart ne dépasse pas dix pour cent. Si la propriété n'est pas encore vendue après 60 jours, le prix demandé correspond au prix garanti. Il convient de signaler que l'écart entre le prix demandé et le prix garanti varie beaucoup, à une étape comme à l'autre, selon les employeurs; les pourcentages indiqués représentent des maximums.

Dans le cas où la résidence n'est pas vendue durant les 90 jours, l'employé obtient le prix garanti. Si la propriété est vendue dans les 90 jours à un prix supérieur au prix garanti, l'employé reçoit la somme supplémentaire, moins tous les frais qui ont été engagés lorsque la propriété était inoccupée.

Les prix courants des maisons au Canada varient selon les régions, ce qui entraîne des écarts importants entre certains endroits. Les périodes de prospérité et d'effondrement provoquent également des fluctuations.

Cela a un effet négatif, non seulement sur la capacité de vendre, mais aussi sur la valeur effective des propriétés. Il arrive souvent que des employés réinstallés essuient une perte sur le plan de la valeur nette réelle.

Quelques employeurs essaient de corriger cette situation, mais en général seulement lorsqu'elle touche des cadres supérieurs. Il s'agit souvent de mesures adaptées à chaque cas en particulier et il est impossible d'en évaluer les coûts. Moins de 40 pour cent des employeurs interrogés dispensent de l'aide dans ce domaine.

Une façon possible de traiter le problème est de considérer la garantie de la valeur nette réelle. Cela vaut dans les cas où les prix des propriétés diminuent pendant la période d'une affectation d'une durée déterminée, ou lorsque la mutation est imposée par l'employeur à un moment où les prix sont bas, ce qui oblige l'employé à vendre à perte. on assure la garantie de la valeur nette réelle en préservant l'employé de toute perte à cet égard découlant de la réinstallation. Dans le présent contexte, la valeur nette réelle se limite généralement au montant initialement investi par le propriétaire et à tout paiement effectué ultérieurement sur le principal de l'hypothèque sur la propriété.

Supposons, par exemple, qu'un employé investisse 20 000 $ dans l'achat d'une résidence et qu'il doive ensuite la vendre dans un délai donné. En vertu du programme de garanties de la valeur nette réelle, cet employé ne perdrait pas la somme initialement investie de 20 000 $ ni l'argent versé sur le principal de l'hypothèque, s'il y a lieu. Contrairement au programme offrant des garanties concernant la vente de la résidence, ce programme de garanties n'assure pas la vente de la résidence dans un délai déterminé. Il ne s'applique pas non plus lorsque la maison est vendue à un prix équivalent ou supérieur au prix d'achat, puisqu'il n'y a pas alors perte de valeur nette.

Dans la communauté policière, la GRC étudie actuellement ce genre de programme de garanties concernant la valeur nette réelle.

Plus de quatre-vingt-dix pour cent des employeurs interrogés au Canada, y compris les gouvernements fédéral et provinciaux et leurs organismes, remboursent les coûts occasionnés par le fait que l'employé réinstallé doive se défaire de sa résidence principale. Ces coûts consistent en ce qui suit:

(a) Commission versée à la société immobilière qui s'est occupée de la vente (tarif local régulier).
(b) Frais juridiques et débours découlant de la transaction.
(c) Coût des évaluations servant à fixer le prix garanti.
(d) L'indemnité pour paiement hypothécaire anticipé, le cas échéant.
(e)Résiliation du bail si la résidence principale est louée, c'est-à-dire généralement trois mois de loyer au maximum.
(f)Frais administratifs de la société immobilière ou de la compagnie de services de réinstallation.

Même si l'employé n'accepte pas le programme de garanties concernant la vente de la résidence qu'on lui propose, l'employeur rembourse la commission exigée par la société immobilière, les frais et débours juridiques, et l'indemnité pour paiement anticipé, s'il y a lieu.

La plupart des programmes prévoient la prestation d'avances de mise de fonds pour aider les employés à acheter une résidence au nouvel endroit. Ces avances vont jusqu'à dix pour cent du prix de vente garanti. Dans certains cas, l'employeur se porte garant de l'emprunt bancaire effectué par l'employé pour verser un acompte sur sa nouvelle résidence. L'employeur paie l'intérêt exigé sur un tel prêt jusqu'à ce que l'employé vende son ancienne résidence.

Comme dans le cas de la vente de la propriété antérieure, la plupart des dépenses liées à l'acquisition d'une nouvelle résidence principale sont supportées par l'employeur. Ces dépenses consistent en ceci:

(a) Frais juridiques raisonnables et débours liés à l'achat, à condition que l'employé est déjà propriétaire d'une résidence avant la mutation. Cette restriction est appliquée par environ soixante pour cent des employeurs interrogés. L'achat doit normalement se faire pendant l'année qui suit la réinstallation.

(b) Taxes sur le transfert de biens fonciers, s'il y a lieu.

(c) Service fourni par les compagnies spécialisées dans la réinstallation pour aider l'employé à trouver un logement approprié. Habituellement, les sociétés immobilières dispensent ce service gratuitement.

(d) Intérêts et frais associés aux "prêts-relais" consentis aux employés pour l'achat d'une nouvelle résidence principale, dans l'attente de la vente de leur ancienne propriété. Ces prêts ont normalement une durée maximale de trois mois.

Le paiement de l'écart des taux d'intérêt hypothécaire est devenu une partie importante des dépenses des employés réinstallés. C'est pourquoi la majorité des employeurs leur assurent une forme quelconque de remboursement imposable, à certaines conditions. D'abord, la grandeur et la qualité de la nouvelle résidence principale doivent être semblables à celles de l'ancienne. Deuxièmement, la valeur nette réelle de la résidence antérieure doit être entièrement réinvestie dans la nouvelle propriété.

Voici les formes les plus courantes de remboursement imposable:

(a) L'écart entre l'ancien et le nouveau taux d'intérêt hypothécaire est remboursé, uniquement sur la valeur de l'hypothèque antérieure. Seul l'écart des taux d'intérêt est remboursé, et non la différence entre la valeur des deux hypothèques.

(b) L'écart des taux d'intérêt hypothécaire est payé pendant une période maximale de trois ans ou jusqu'au terme de l'hypothèque initiale, selon ce qui est le plus court.

(c) La limite du paiement varie selon les employeurs; elle est fonction du niveau hiérarchique de l'employé au sein de l'organisme, ou assujettie à un coût d'ensemble maximum. La limite couramment établie est 5 000 $.

(d) Dans les cas où la résidence principale de l'employé n'était pas hypothéquée, on envisage souvent un remboursement de l'écart des taux d'intérêt si la nouvelle propriété est située dans une région où le logement est plus cher.

Les prêts sans intérêt ou à intérêt modique destinés à aider les employés à acheter une résidence dans des régions où le prix des maisons est élevé, comme Toronto en ce moment, sont offerts uniquement par quelque cinquante pour cent des employeurs interrogés dans le secteur privé, et ne sont aucunement disponibles dans la Fonction publique fédérale ou dans d'autres organismes visés par ses programmes.

Ce type de prêts a été instauré de façon ad hoc en raison des écarts marqués qui existaient dans le coût du logement entre divers endroits au Canada. Comme il est vite devenu évident que cette situation ne se corrigerait pas d'elle-même dans un proche avenir, certains employeurs ont établi des politiques pour résoudre le problème.

Toutefois, de nombreux employeurs sont incapables d'aider les employés à cet égard. Les autres le font de diverses façons.

(a) Les taux d'intérêt vont de zéro pour cent au taux préférentiel fixé par les banques à charte canadiennes.

(b) La durée des prêts varie entre 5 et 25 ans ou la date de la retraite, selon ce qui vient le premier.

(c) La limite des prêts va de 40 000 $ ou une année de salaire, selon ce qui est le moindre, à 100 000 $ ou une année et demie de salaire, selon ce qui est le plus élevé.

(d) Environ vingt pour cent de ces employeurs augmentent le montant des prêts pour compenser l'impôt exigible.

Une partie des employeurs interrogés dans le secteur privé (environ vingt pour cent) versent une indemnité aux employés qui sont réinstallés dans des régions où le logement comète cher. Comme dans le cas des prêts sans intérêt ou à intérêt modique, il existe divers degrés d'aide.

(a) L'indemnité est généralement versée durant une période variant entre un an et dix ans.
(b) Elle va en diminuant au cours de la période.
(c) Le montant total de l'indemnité peut aller jusqu'à 100 000$ mais il se situe généralement autour de 40 000 $
(d) Environ la moitié des organismes qui versent des indemnités en augmentent le montant pour compenser l'impôt exigible.

Au Canada, la plupart des employeurs ne fournissent aucune forme de logement aux employés et à leurs familles. Les employés du ministère de la Défense nationale et ceux d'autres organismes qui sont envoyés à des lieux déterminés se voient fournir un logement loué, ou une indemnité lorsque le loyer au nouvel endroit est plus cher. L'indemnité est ordinairement calculée à partir de l'écart de loyer qui existe entre le nouvel endroit et un lieu de base qui sert à établir des coûts standard pour toutes les réinstallations.

L'indemnité est en fonction de l'endroit et de la grosseur de la famille. Elle constitue un avantage imposable.

Dans les cas où l'employeur offre un logement ou une indemnité, l'employé qui choisit de s'acheter une résidence principale ne reçoit aucune aide.

Les employés doivent parfois déménager avant la date d'occupation de leur nouveau domicile. Dans ces cas, tous les employeurs interrogés leur versent de l'argent pour qu'ils puissent habiter à l'hôtel jusqu'à ce que leur logement soit libre; la période maximale est généralement de six semaines.

Tous les employeurs interrogés accordent du temps à l'employé pour aller se trouver un logement approprié en compagnie de son conjoint. Certains autorisent normalement un seul voyage d'une durée maximale d'une semaine. Toutefois, la plupart des employeurs interrogés dans le secteur privé font preuve de souplesse à cet égard et allouent suffisamment de temps à l'employé pour lui permettre de trouver un logement à son goût.

Comme la réinstallation est encore plus difficile lorsqu'elle touche une famille entière, on a commencé ces dernières années à permettre aux membres de la famille, notamment les enfants d'âge scolaire, d'accompagner l'employé au cours d'un voyage. Certains des employeurs interrogés ont constaté une réaction positive chez l'employé lorsque toute la famille peut participer à la recherche d'une nouvelle résidence principale et ainsi voir à ses besoins sur le plan scolaire dès le début du processus de réinstallation.

Les dépenses de voyage qui sont supportées par l'employeur varient beaucoup d'un organisme à l'autre. Cela peut comprendre les frais de baby-sitting et de garderie, les appels téléphoniques, la location de voitures, les repas et les frais accessoires.

Le déménagement des biens domestiques et personnels est payé par tous les employeurs interrogés au Canada; les différences de l'un à l'autre sont mineures. Ils supportent les frais suivants:

Cela comprend l'emballage, le chargement et le transport des biens domestiques et personnels. Chaque employeur a une liste d'articles exclus.

L'employeur assure les biens contre le bris et la perte, généralement pour des montants raisonnables, durant le temps où ils sont en possession de l'entreprise de déménagement ou en entrepôt. Il incombe habituellement à l'employé d'assurer les articles de valeur comme les bijoux et les collections d'art et de timbres.

L'employeur paie les frais d'entreposage, normalement pour des périodes allant jusqu'à soixante jours, lorsque l'employé doit déménager avant d'avoir trouvé un nouveau domicile ou que son futur logement n'est pas encore libre. Il faut parfois avoir recours à l'entreposage lorsque l'employé est muté pour une courte durée ou à un endroit où il n'est pas souhaitable de transporter ses biens domestiques. Dans ces cas, les employeurs supportent tous les frais d'emballage, de transport, d'entreposage, d'assurance et de déballage.

Plus de quatre-vingt-quinze pour cent des employeurs interrogés paient le transport des automobiles. La première automobile est généralement transportée par l'entremise d'une entreprise de déménagement. Si l'employé désire faire la route en voiture, ce qui est plus pratique, on lui verse une indemnité kilométrique (tarif normal), en plus de lui rembourser des frais raisonnables de repas et de logement.

Plus de cinquante pour cent des employeurs interrogés paient maintenant le transport d'une deuxième automobile, en totalité ou en partie (cinquante pour cent).

En ce qui touche le transport des articles spéciaux, tous les employeurs interrogés traitent chaque cas individuellement. Des biens comme les véhicules de plaisance, les embarcations, les remorques, les maisons mobiles, les motocyclettes et les motoneiges entrent dans cette catégorie.

Il arrive que les compagnies de déménagement acceptent de transporter certains de ces articles avec les biens domestiques. C'est le cas parfois des motocyclettes et des motoneiges car leur taille le permet, à condition que les employés veillent au préalable à ce qu'ils soient préparés pour le voyage.

Quelques-uns des employeurs interrogés versent de l'argent à l'employé au lieu de s'occuper eux-mêmes de déménager ses biens domestiques. Dans des cas déterminés, ils lui remboursent cinquante pour cent du coût estimatif du déménagement. Ce n'est toutefois pas une pratique courante.

Plus de quatre-vingt-dix pour cent des employeurs interrogés versent une somme forfaitaire à l'employé pour ses frais accessoires. on entend par frais accessoires les dépenses qui ne figurent pas sous d'autres rubriques du programme de réinstallation.

Le montant alloué varie généralement entre quelques centaines de dollars et deux mois de salaire. Il est parfois imposable. Il est attribué en compensation de certains des frais suivants:

(a) Connexion des appareils électriques et du téléphone.

(b) Ajustement des tapis et des rideaux.

(c) Nouvel achat de manuels scolaires, etc.

(d) Remplacement des plantes qui ont été endommagées en cours de route ou n'ont pu être transportées.

(e) Remplacement des aliments congelés et des denrées périssables qui n'ont pas été transportés.

(f) Dépenses diverses.

Plusieurs autres considérations ont un effet sur les politiques et les pratiques en matière de réinstallation. Quelques-unes parmi les plus importantes seront examinées sous cette rubrique.

Beaucoup d'employeurs, particulièrement ceux qui doivent régulièrement réinstaller un nombre important d'employés, embauchent du personnel pour conseiller les employés et leurs familles avant, pendant et après la réinstallation.

Les grandes compagnies emploient aussi de plus en plus de psychologues pour aider les employés et leurs familles à surmonter les difficultés que comporte la réinstallation sur les plans physique, psychologique et social. Ces psychologues dispensent un service d'orientation aux familles et leur offrent des programmes destinés à les préparer à affronter le stress. Ces programmes sont particulièrement utiles au conjoint, car les récentes recherches montrent que "... ce sont les conjoints (le plus souvent des femmes) qui souffrent le plus de la réinstallation; la perte de leur carrière et de leur réseau de relations sociales réduit leur autonomie et ébranle leur confiance en elles, et pourtant leurs besoins sont souvent négligés"⁴.

⁴ Neill, R. Moving Can Damage Your Firm's Profits, TThe Bulletin, le 8 novembre 1988.

La majorité des employeurs interrogés au Canada ne réinstallent pas d'employés à des postes isolés ou dans des régions difficiles. La plupart du temps, les employés et leurs familles sont envoyés dans des grandes villes ou, à tout le moins, dans des localités offrant des logements appropriés et les installations nécessaires. Certains employeurs, comme la Fonction publique fédérale, les gouvernements provinciaux, le ministère de la Défense nationale, la GRC, les compagnies pétrolières et minières, de par la nature de leur organisation, doivent affecter des employés dans des régions isolées et difficiles. Leurs décisions concernant les réinstallations et la durée des affectations tiennent compte des conditions particulières que présentent ces régions. Souvent, ils y envoient seulement ceux qui veulent y aller, et pour une courte période, habituellement deux ans au maximum.

La plupart des employeurs, comme la Gendarmerie royale du Canada et la Police provinciale de l'Ontario, fournissent à l'employé un logement complètement ou partiellement meublé. Dans ces cas, ils lui font payer un loyer de base. on compare ce dernier avec les loyers de logements semblables pour déterminer quelle partie du loyer est payée par l'employeur. L'employé doit signaler cette aide pécuniaire dans sa déclaration d'impôt.

En vertu des modifications proposées à la Loi de l'impôt sur le revenu, les indemnités de poste isolé deviendraient un avantage imposable avec effet rétroactif. Au moment de rédiger le présent document, cette question demeure controversée; certains s'opposent fortement à un tel changement car ils considèrent que cette forme d'aide financière est nécessaire pour compenser le coût de la vie élevé dans les endroits isolés. La question est encore à l'étude. Les employeurs doivent toujours être au courant des répercussions que les modifications à la Loi de l'impôt sur le revenu peuvent avoir sur les réinstallations, particulièrement lorsqu'elles ont un effet rétroactif.

Le logement dans les régions isolées, on s'en doutera, ne peut satisfaire aux mêmes exigences qu'ailleurs. Lorsque l'affectation est de courte durée et offre une possibilité de promotion ou d'avancement, l'employé peut toutefois mieux accepter la situation. Dans d'autres circonstances, par exemple, s'il n'y a aucune promotion en vue ou s'il s'agit d'une prolongation inattendue de l'affectation, l'employé a plus de difficulté à accepter la situation même s'il savait dès le début de l'emploi que la réinstallation faisait partie intégrante des conditions de travail.

La plupart des employeurs versent aux employés envoyés à des postes isolés ou dans des régions difficiles des indemnités dont le montant varie selon l'endroit où ils sont réinstallés et la grandeur de la famille. En règle générale, ils paient le transport des biens domestiques et personnels comme ils le font pour les autres réinstallations; beaucoup d'employés, toutefois, préfèrent entreposer leurs biens domestiques.

Il arrive, même si cela est rare, que des restrictions soient établies concernant le déménagement, par exemple, en fixant un poids minimal. Les employés célibataires sont généralement plus touchés par ce genre de restrictions.

La situation personnelle de chaque employé est normalement examinée en fonction des conditions particulières des postes isolés. On prend en considération les aspects suivants afin de faire le meilleur choix sans occasionner de coûts excessifs:

(a) Célibataire ou marié(e)
(b) Personnes à charge
(c) Situation professionnelle du conjoint
(d) Considérations familiales particulières, par exemple invalidité, etc.

L'employeur fournit une aide financière pour les études lorsque la réinstallation a lieu pendant un trimestre et qu'elle causerait inutilement des difficultés à l'étudiant, vu son âge et son degré de scolarité. Il n'existe aucune norme à cet égard. on examine chaque cas individuellement, en tenant compte des coûts qu'il implique.

Il peut arriver à certains endroits que les services de santé ne répondent pas aux besoins particuliers des employés ou des membres de leur famille. Ici encore, chaque cas est traité individuellement.

Le fait qu'aujourd'hui beaucoup de conjoints aient chacun une carrière influe sur les pratiques en matière de réinstallation. Dans de nombreux cas, les employés refusent une réinstallation, même si cela leur fait perdre une promotion, pour que leur conjoint conserve leurs perspectives de carrière. Cela montre que les employés mettent maintenant davantage l'accent sur le "style de vie" que sur les "chances de promotion".

Environ vingt pour cent des employeurs interrogés dans le secteur privé reconnaissent cette tendance et aident le conjoint à se trouver un nouvel emploi. Parfois, celui-ci se voit offrir un poste par l'employeur lui même, lorsque faire se peut, ou un tiers l'aide dans sa recherche.

L'employeur qui est un corps policier se heurte à des problèmes beaucoup plus importants si les conjoints travaillent tous deux pour lui. Dans les plus petites localités ou les endroits plus éloignés, il est pour ainsi dire impossible d'employer les deux membres, même s'il existe des postes vacants. Lorsqu'ils ne peuvent trouver un poste aux deux membres, certains services policiers, dont la GRC, accordent un congé sans solde pouvant aller jusqu'à cinq ans au membre (conjoint) qui n'est pas réinstallé.

Le fait qu'il soit préférable, et en fait nécessaire, que les membres se réinstallent dans la collectivité desservie, ou à tout le moins à proximité, vient compliquer encore davantage la situation. Cette exigence est propre aux corps policiers, et le problème qui en découle risque d'être encore plus répandu à l'avenir.

Généralement, lorsqu'un employé prenant sa retraite et sa famille sont réinstallés, c'est qu'il l'a lui-même demandé et, par conséquent, c'est lui qui supporte toutes les dépenses. Un petit nombre d'employeurs remboursent entièrement les frais comme ils le font pour les autres réinstallations, mais ce remboursement est habituellement assujetti à certaines conditions:

(a) C'est à la demande de l'employeur que l'employé est allé vivre à l'endroit où il se trouve actuellement.

(b) Si la réinstallation précède la retraite, l'employé s'engage à travailler au nouvel endroit durant une période déterminée, ordinairement de deux à cinq ans.

(c) L'employé qui prend sa retraite a deux ans au maximum pour demander une réinstallation. La majorité des employeurs interrogés exigent que cette décision soit prise dans les 12 mois suivant la retraite.

Signalons également que si l'employé meurt avant de prendre sa retraite, ces conditions valent pour le conjoint et la famille.

Au Canada, les pratiques des employeurs en matière de réinstallation évoluent constamment, que ce soit dans les secteurs public ou privé; on cherche de plus en plus des solutions qui tiennent compte des préoccupations individuelles des employeurs ainsi que des employés et de leurs familles. La création en 1982 du Conseil canadien de mutation d'employés, dont font partie plus de 120 sociétés canadiennes, témoigne de l'importance accordée à la réinstallation.

L'examen des renseignements fournis par les employeurs, des données d'enquête obtenues et des énoncés de politique montre clairement que les employeurs ne traitent pas tous la question des réinstallations de la même façon. Les pratiques observées présentent des éléments communs, mais l'étendue des programmes varie considérablement. On le voit d'après l'éventail des politiques et des guides administratifs, qui vont d'une douzaine de pages seulement dans de nombreuses sociétés privées, jusqu'à quelques centaines de pages dans la Fonction publique fédérale.

Les employeurs qui réinstallent chaque année des centaines d'employés doivent pouvoir s'appuyer sur des lignes directrices claires et précises. Toutefois, selon employeurs et employés, il importe qu'elles soient souples et laissent de la place au jugement. Cette souplesse permet de trouver des solutions à des situations particulières sans créer de coûteux précédents.

Les budgets de réinstallation sont généralement restreints. Qu'il soit petit ou grand, privé ou public, l'employeur dispose généralement de fonds limités et doit considérer toutes les possibilités afin de tirer le maximum des dollars dépensés. En fait, le coût croissant des réinstallations a amené beaucoup d'employeurs à en réexaminer la nécessité. Dans certains cas, ils ont déterminé qu'un plus grand nombre de postes pouvaient être dotés localement. Les gestionnaires du personnel sont également en train de réexaminer les postes et de réassigner certaines fonctions pour élargir la variété des tâches accomplies par les titulaires. Cette réexamination leur permettrait d'acquérir une plus vaste expérience, réduisant ainsi le nombre d'employés réinstallés à des fins de perfectionnement. Même si la rotation du personnel demeure nécessaire pour préparer la relève et assurer le perfectionnement des employés, on peut de cette façon diminuer le nombre de réinstallations pour l'employé comme pour l'employeur.

Certains employeurs ont la possibilité d'accorder une promotion à l'employé réinstallé et d'augmenter son salaire. Pour l'employé, cela renforce les aspects positifs de la réinstallation liés au perfectionnement professionnel et rend généralement le déménagement plus acceptable.

Cet aperçu de la question de la réinstallation montre aux gestionnaires les difficultés qu'elle comporte et certains des moyens utilisés par les employeurs pour les surmonter. Les employeurs, particulièrement les corps policiers, qui réinstallent chaque année un nombre important de membres, doivent continuellement trouver un juste équilibre entre la nécessité de faire preuve de souplesse pour répondre aux besoins particuliers d'un employé, et celle d'appliquer de façon constante ou uniforme les politiques de gestion des ressources humaines. C'est une question d'équité.

Les répercussions de la réinstallation sur le moral, l'efficacité et la productivité de l'employé constituent aussi une préoccupation importante de l'employeur. Ici encore, il doit trouver un juste équilibre entre la nécessité de dispenser certains services d'aide à l'employé réinstallé comme le service d'orientation et celle de limiter les coûts de ces programmes. De toute évidence, les ressources financières varient grandement d'un employeur à l'autre et, même si l'employeur peut souhaiter fournir un large éventail de services, les contraintes financières l'obligent à choisir parmi diverses formes d'aide. La mise en oeuvre de ces programmes d'aide peut aussi devoir faire l'objet de choix, ou se faire graduellement au fur et à mesure que d'autres programmes sont supprimés.

Dans le but de faciliter ces décisions, un plus grand nombre d'employeurs établissent des mécanismes pour contrôler et évaluer les réinstallations et leur effet sur l'organisation et l'employé. Certains, comme la GRC, ont formé des comités, des groupes d'étude ou des groupes de travail pour examiner la nécessité et la viabilité de certains services d'aide. C'est là un processus continu qui ajoute au coût de la gestion des réinstallations.

Cependant, négliger cet aspect coûterait combien à long terme? Peu d'employeurs peuvent se le permettre, même si certains sont peut-être tentés de le faire en cette période de restrictions.

La réinstallation des employés comporte de nombreux avantages, pour l'employé comme pour l'employeur, qui peuvent l'emporter sur les aspects négatifs soulevés dans le présent document. Le degré de collaboration qui existe entre les employeurs et les employés quant à l'établissement d'un programme approprié de services d'aide peut ultimement décider du succès ou de l'échec de ce programme. En plus, la façon d'administrer la question de la réinstallation est un bon indicateur de la performance globale de l'organisme sur le plan de la gestion. Une gestion efficace et rentable est non seulement souhaitable, mais essentielle, dans les années 80, et elle le sera aussi dans les années futures.

Les corps policiers ne sont pas plus que les autres à l'abri de ces contraintes, et donc., de la difficulté d'établir des programmes d'aide aux employés qui soient équitables et nécessaires, en cette période où l'on attend d'eux un accroissement des services en même temps qu'une réduction des coûts.

Manuel de la politique administrative, Conseil du Trésor du Canada, Chapitre 375, Réinstallation.

Circulaire du Conseil du Trésor, No 1988-27, Nouvelles dispositions concernant la réinstallation et les voyages pour les gestionnaires, le 9 novembre 1988.

Ontario Government Home-Owner Employee Relocation Plan, Ministry of Government Services, Home-owner Employee Relocation Plan Handbook, March 31, 1988.

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Guide et politique de la réinstallation des employés, Air Canada, Juin 1988.

Relocation Program Handbook, The Toronto Dominion Bank.

Ontario Provincial Police Relocation Policy, November 1983.

Manuel d'administration de la GRC, directives des réinstallations, A.M. V1,2.

Bulletin de la GRC - AM-860(87-06-31).

Bulletin de la GRC - AM-948(86-04-16).

Bulletin de la GRC - AM-1177(87-12-22).

Bulletin de la GRC - AM-1223(88-03-16).

Report of the CO/DSRR Committee on the Adequacy of the current RCMP Relocation Directive, Deputy Commissioner D.K. Wilson, Staff Sergeant N.J. MacLean.

Survey and Analysis of Employee Relocation Policies and Costs, 1987-1988. Runzheimer International Ltd., 1987.

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