Lettre au Commissaire Duheme sur la question de l’approvisionnement (octobre 2024)
16 octobre 2024
Commissaire Mike Duheme
Direction générale de la GRC
70 promenade Leikin
Ottawa (Ontario) K1A 0R2
Monsieur le Commissaire,
Au nom du Conseil consultatif de gestion (CCG) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et en ma qualité de responsable du Comité permanent des finances et de l’administration (CPFA), je vous écris pour vous faire part de notre avis collectif sur les questions relatives aux processus d'approvisionnement à la GRC. Reconnaissant que la GRC doit fonctionner dans le cadre des normes et des règlements mis en place pour toutes les organisations du gouvernement du Canada, le CPFA a essayé de concentrer ses recommandations sur des éléments que la GRC peut traiter à l’interne, ou par le biais de consultations avec des partenaires.
En mars 2024, la présidente du CCG vous a rencontré, ainsi que des membres de l'État-major supérieur (EMS), et l'acquisition de biens et de services essentiels aux opérations de la GRC a été identifiée comme une question récurrente. Dans une lettre qu'elle vous a adressée le 25 mars 2024, le CCG s'est engagé à étudier cette question, y compris la meilleure façon de la comprendre et de l'aborder. Depuis lors, le CPFA s’est efforcé d’acquérir une meilleure compréhension et connaissance des processus d’approvisionnement au sein de l'organisation.
Tout au long de l'été 2024, le CPFA a rencontré des hauts fonctionnaires de la GRC dans l'ensemble de l'organisation, et a reçu un aperçu contextuel des défis existants et des travaux en cours par rapport à ce sujet. Cela nous a permis de mieux comprendre les complexités liées à l’approvisionnement de biens et de services, en particulier au sein d'une organisation opérationnelle telle que la GRC. Ces consultations ont mis en évidence les domaines critiques dans lesquels la GRC pourrait bénéficier d'améliorations dans ses processus d’approvisionnement. Le CPFA reconnaît le cadre complexe qui commande la façon dont les activités d'approvisionnement doivent être menées au sein du gouvernement du Canada, et l'équilibre délicat entre le travail des professionnels de l'approvisionnement qui doivent s'assurer que les activités d'approvisionnement sont conformes au cadre d'approvisionnement du gouvernement fédéral tout en répondant aux besoins identifiés par les clients de la GRC.
Le CPFA reconnaît également que l’équipe de Vérification interne, évaluation et examen de la GRC a prévu d'effectuer une évaluation des services d'approvisionnement et des services contractuels au cours de l'année fiscale 2024/25, comme indiqué dans le plan d’audit et d'évaluation axé sur les risques de l'organisation. Cela permettra d'approfondir et de poursuivre l'important travail sur cette question prioritaire. Bien que la GRC s'efforce d'apporter des améliorations en matière d'approvisionnement, de nombreuses initiatives n'en sont qu'à leurs débuts et les résultats à long terme sont attendus d'ici deux à trois ans. Pour répondre aux préoccupations immédiates, la GRC doit envisager des options à court terme qui peuvent être mises en œuvre rapidement jusqu'à ce que les réformes à long terme soient mises en œuvre.
Bien que le CPFA ne puisse pas se prononcer sur les exigences et les normes du gouvernement du Canada dans leur ensemble, notre examen met en évidence d'importantes inefficacités liées aux processus d'approvisionnement de la GRC qui entraînent des frustrations parmi les parties prenantes en raison de leur longueur et de leur complexité. Ces inefficacités entraînent des retards qui ont une incidence sur l'efficacité opérationnelle, mettent à rude épreuve les ressources et affectent le moral des employés. Les structures de gouvernance et d'approbation existantes sont considérées comme rigides et ne favorisent pas l'agilité nécessaire à la réalisation d'acquisitions en temps opportun.
Au cours de nos discussions avec les hauts fonctionnaires, le CPFA a identifié l'émergence de cinq (5) thèmes principaux : 1) Processus d'approvisionnement, prise en charge et gestion du cycle de vie ; 2) Ressources et recrutement ; 3) Formation en matière d'approvisionnement ; 4) Exemptions; et 5) Niveaux d'autorité déléguée. Nous avons résumé ci-dessous les principales informations que nous avons entendues, ainsi que nos recommandations pour chacun de ces thèmes.
THÈME 1 : Processus d'approvisionnement, prise en charge et gestion du cycle de vie
Le processus d'approvisionnement de la GRC est actuellement alourdi par des processus non numérisés complexes et par des exigences d'approbation à plusieurs niveaux, ce qui entraîne des retards considérables. Cette complexité peut entraîner des inefficacités opérationnelles et des pressions financières. Par exemple, l'attribution de biens concurrentiels d'une valeur supérieure à 25 000 dollars peut prendre jusqu'à 52 semaines ou plus. La directive du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) sur la gestion des marchés publics et les exigences de conformité avec les accords commerciaux et d'autres initiatives socio-économiques compliquent encore les choses, car elles sont conçues pour un large éventail de ministères fédéraux et ne tiennent pas pleinement compte des besoins uniques d'un environnement opérationnel de services de police. L'évaluation des besoins et la planification des investissements peuvent également être retardées par des contraintes budgétaires. Une planification financière précoce est essentielle pour s'assurer que les fonds sont disponibles avant le début du processus.
La GRC a également des normes élevées en matière d'équipement afin de garantir la sécurité de ses membres, ce qui contribue à un processus d'approvisionnement déjà complexe et long. Actuellement, la GRC est perçue comme "réinventant la roue" en définissant les besoins et les exigences à partir de zéro, indépendamment du fait qu'un autre service de police ait déjà suivi le processus pour ce bien ou ce service spécifique et qu'il aurait répondu aux normes de la GRC.
Une bonne gestion du cycle de vie de l'équipement de police et d'autres biens par la GRC nécessite un processus administratif solide pour assurer le remplacement sans heurt des articles à la fin de leur cycle de vie. Consciente des retards importants dus à une gestion inefficace du cycle de vie, la GRC a pris des mesures pour mieux gérer les normes et les cadres régissant l'ensemble du cycle de vie, comme l'élaboration du Programme des actifs des services de police et le Centre de décision en matière de gestion du matériel. Cependant, on a l'impression qu'il y a encore des lacunes, en particulier lorsqu'il s'agit d'une compréhension commune de qui est responsable du suivi de la durée de vie des biens, car les retards dans le remplacement de l'équipement essentiel continuent d'affecter ceux qui travaillent sur la ligne de front.
Il existe un consensus sur le fait que le processus d'acquisition de biens et de services opérationnels de la GRC pourrait être amélioré. Pourtant, aucun retour d'information officiel sur la fonctionnalité du processus d'acquisition n'a été demandé aux clients. Un système d’évaluation du rendement est l'un des mécanismes permettant d'identifier les lacunes et les domaines à améliorer en fonction de l'expérience des utilisateurs, car ces données sont essentielles pour éclairer les changements fondés sur les faits et les solutions potentielles. Elles peuvent également être utilisées pour soutenir de futures initiatives et présenter des analyses de rentabilisation convaincantes.
Recommandations :
- Moderniser les processus : Mettre en œuvre les méthodologies Lean Six SigmaFootnote 1 pour faciliter et optimiser les processus d'approvisionnement. Lean Six Sigma se concentre sur l'élimination du gaspillage, la réduction de la variabilité et l'amélioration de l'efficacité des processus. En appliquant ces principes, la GRC peut simplifier le processus d'approvisionnement, minimiser les retards et améliorer l'efficacité globale tout en garantissant la conformité avec le cadre d'approvisionnement du gouvernement fédéral.
- Exploiter les outils numériques : Étant donné que la mise en œuvre du système S4TFootnote 2 et de son module "Procure to Pay" n'est pas prévue avant 2026-27, il serait utile d'explorer des solutions numériques à court terme pour répondre aux besoins immédiats en matière d’approvisionnement. Des outils facilement disponibles qui peuvent s'intégrer au système S4T pourraient apporter des améliorations rapides au processus d’approvisionnement. Ces outils devraient se concentrer sur l'automatisation des processus manuels, le suivi des progrès et la simplification de la prise en charge.
- Alignement sur les cycles de planification financière de la GRC : La planification de l’approvisionnement doit être mieux alignée sur les cycles de planification financière afin de garantir que les fonds alloués sont disponibles pour les acquisitions. Une meilleure planification financière permettrait de générer des gains d’efficacité, de réduire le risque de retards dans les acquisitions et les délais en fin d'année fiscale, et d'aider les partenaires contractuels dans leurs cycles et processus de planification financière respectifs. L'identification précoce des besoins de financement devrait se faire parallèlement à la planification des achats et en tandem avec les partenaires contractuels, dans la mesure du possible.
- Identification des besoins : Adopter une approche globale en définissant et en identifiant les besoins au niveau divisionnaire et national dès le début du processus d’approvisionnement, en consultation avec l’équipe de l’approvisionnement. Cela pourrait impliquer la mise en place de mécanismes permettant de recueillir les besoins sur le terrain et de les traduire en outils d'acquisition nationaux avec des options normalisées dans le cadre du processus d'identification des besoins opérationnels de la GRC. Cela permettrait de répondre aux besoins régionaux et organisationnels communs et de consacrer plus de temps et de ressources à l'acquisition d'équipements spécifiques au terrain géographique et/ou aux unités spécialisées.
- Améliorer la gestion du cycle de vie des actifs : Renforcer les pratiques de gestion et de planification du cycle de vie des actifs en communiquant clairement la répartition des rôles et des responsabilités afin de garantir le remplacement des équipements en temps voulu. Développer des systèmes permettant de suivre la durée de vie des actifs, d'identifier rapidement les besoins de remplacement et de s'assurer que les décisions d'achat sont prises bien avant que l'équipement n'atteigne la fin de son cycle de vie grâce à l'utilisation complète du processus d'identification des besoins opérationnels dans le cadre du programme de gestion des actifs de la police. Mettre en place des tableaux de bord en temps réel pour suivre l'état des demandes d'acquisition et identifier rapidement les retards éventuels, ce qui permettra d'intervenir en temps utile.
- Apprendre des partenaires : Collaborer avec d'autres services de police et ministères/organismes fédéraux pour tirer parti de leurs pratiques et connaissances en matière d'approvisionnement afin d'éviter les duplications de travail. Étudier la possibilité de partager les politiques (si possible) et les pratiques d’approvisionnement afin d'améliorer l'efficacité et la rentabilité, telles que celles utilisées en Ontario (par exemple, partager des exigences en matière d'uniformes avec différents écussons). Poursuivre et développer des méthodologies pour le partage d'informations entre des partenaires de police sélectionnés, dans l'intérêt mutuel.
- Examiner l'utilisation de produits facilement disponibles : Continuer à explorer l'utilisation de produits facilement disponibles pour l'équipement standard de la police (lampes de poche, radios, etc.) afin d'accélérer les achats et de réduire les coûts. Évaluer d'autres spécifications et envisager de faire appel à des fournisseurs qui ont déjà fait leurs preuves auprès d'autres services de police afin d'améliorer les pratiques d'approvisionnement et d'assurer la disponibilité des équipements en temps voulu.
- Améliorer l'efficacité grâce à un système d’évaluation du rendement : L'examen et l'évaluation réguliers des processus d’approvisionnement pourraient contribuer à combler les lacunes et les inefficacités actuelles. Les mesures de rendement pourraient être un outil précieux pour apporter les améliorations nécessaires et informer les changements à apporter aux pratiques d'approvisionnement. La GRC doit également veiller à ce que ces outils fassent l'objet d'une surveillance et d'un examen continus afin de garantir leur mise à jour et leur pertinence.
THÈME 2 : Ressources et recrutement
La structure hiérarchique de la GRC en matière d'approvisionnement varie d'une région et d'une division à l'autre, ce qui entraîne des incohérences dans les structures hiérarchiques et les pratiques. Ce manque de normalisation contribue à l'inefficacité et complique le processus d'approvisionnement, certains agents d'approvisionnement relevant directement des commandants divisionnaires et d'autres directement du chef des services financiers, ce qui entraîne une application inégale des pratiques d'approvisionnement. En outre, le recrutement et la fidélisation d'agents d'approvisionnement qualifiés constituent un défi pour l'ensemble du gouvernement du Canada en raison des taux de rotation élevés, un nombre limité de talents qualifiés sur un marché du travail concurrentiel, de la concurrence pour le personnel bilingue et des différences de niveaux de classification par rapport à d'autres ministères fédéraux. Le maintien en poste des agents d'approvisionnement est essentiel pour la continuité des opérations.
Recommandations :
- Normaliser les structures hiérarchiques auxquelles les professionnels en matière d’approvisionnement se rapportent : Élaborer une structure hiérarchique nationale normalisée en matière d’approvisionnement afin d'assurer l'uniformité des pratiques d'acquisitions. Ce modèle devrait permettre de remédier aux divergences actuelles et de promouvoir les meilleures pratiques dans l'ensemble de l'organisation.
- Améliorer le recrutement et la fidélisation : Réviser les stratégies de recrutement et de fidélisation des agents chargés de l’approvisionnement afin d'identifier les causes du taux élevé de rotation et des problèmes de personnel et afin d'y remédier. Mettre en œuvre des programmes de fidélisation pour maintenir le personnel formé et réduire l'impact de la rotation sur les opérations d'approvisionnement. Élaborer des stratégies de mémoire institutionnelle et de continuité des activités afin d'alléger la pression sur le personnel.
- Faciliter les processus dont l’approvisionnement dépendent : Accroître l'efficacité des processus dont l’approvisionnement dépendent, tels que les habilitations de sécurité et la dotation en personnel, afin de réduire les délais. Compte tenu de la complexité de ces types de processus, une option pourrait consister à mettre en place des processus spécifiques de dotation préventifs et continus, ouverts à tous les candidats, afin qu'il y ait toujours un bassin de candidats potentiels qualifiés parmi lesquels choisir.
THÈME 3 : Formation en matière d’approvisionnement
Il est possible d'offrir une meilleure formation à toutes les parties prenantes impliquées dans les processus d’approvisionnement, telles que les professionnels de l’approvisionnement, les gestionnaires délégués, les centres de développement de politiques, les programmes opérationnels et le personnel administratif. Il existe actuellement un manque d'orientations/d'outils complets, facilement accessibles et bien documentés sur les politiques d’approvisionnement, afin de combler les lacunes existantes dans la connaissance reliée aux pratiques d’approvisionnement.
Recommandations :
- Élaborer un guide sur l’approvisionnement: Créez un "guide sur l’approvisionnement" détaillé qui décrit tous les aspects du processus d’approvisionnement, y compris les rôles, les responsabilités et les procédures. Ce manuel doit être accessible à tout le personnel concerné et servir de référence pour normaliser les pratiques d’approvisionnement et éliminer les obstacles. Il pourrait également servir de base pour examiner les politiques et les procédures en vigueur.
- Investir dans la formation : Mettre en œuvre des programmes de formation ciblés pour le personnel chargé de l’approvisionnement et les personnes impliquées dans ce processus. La formation devrait couvrir tous les aspects pertinents des processus d’approvisionnement, y compris la définition des besoins, la validation des besoins par des structures de gouvernance appropriées, la préparation des demandes, la conformité, la documentation et les échéances. Veiller à ce que le personnel mette régulièrement à jour le matériel de formation afin de refléter les modifications apportées aux politiques et aux procédures.
THÈME 4 : Exceptions
Il peut être difficile d’appliquer les clauses d’exceptions dans des situations d’approvisionnement urgentes. Les exceptions existantes, telles que celles relatives à la sécurité nationale et aux situations d'urgence, font l'objet d'un examen minutieux. Cet examen minutieux peut parfois entraver la capacité à répondre rapidement à des situations critiques. Il est essentiel de présenter un dossier convaincant pour s'assurer que les procédures d’approvisionnement se déroulent sans délai. Cependant, ces exceptions peuvent ne pas répondre entièrement aux besoins uniques de la GRC, dans les situations où le seuil requis en vertu des exceptions relatives à la sécurité nationale et à l'urgence n'est pas atteint. Il s'agit d'une lacune qui peut mettre en péril la sécurité des Canadiens.
Recommandations :
- Examiner les exceptions : Procéder à un examen complet des exceptions existantes afin de déterminer leur pertinence et leur applicabilité aux besoins de la GRC. Évaluer si les exceptions actuelles couvrent efficacement les questions spécifiques à la GRC et collaborer avec le SCT pour les ajuster si nécessaire.
- Familiarisation du personnel : Veiller à ce que le personnel connaisse les critères d'application des exceptions et que le processus de demande et d'utilisation des exceptions soit clairement défini et bien compris. Une façon d'y parvenir serait d'inclure un module détaillé dans le guide sur l’approvisionnement montrant comment utiliser efficacement et avec précision les exceptions existantes, avec des exemples clairs des situations auxquelles elles s'appliquent, la formulation essentielle à utiliser dans les demandes et des explications sur la façon de faire passer ce type de demandes rapidement par les bons canaux.
THÈME 5 : Niveaux d'autorité déléguée
Les niveaux actuels de délégation de pouvoir sont considérés comme restrictifs, en particulier dans les situations d'acquisition urgente ou de grande valeur. Cette limitation affecte la capacité à prendre des décisions sur l’approvisionnement en temps voulu, ce qui peut entraîner des retards et un manque d'efficacité, et entraver l'autonomie, y compris l'accès et/ou l'amélioration des logements des membres dans des zones géographiques spécifiques. Les niveaux d'autorité délégués n'ont pas suivi le rythme de l'inflation et de l'augmentation des biens sur le marché.
Recommandations :
- Augmenter les limites de l’autorité déléguée : Évaluer et envisager de demander une augmentation des limites de l'autorité déléguée afin d'offrir une plus grande flexibilité. Ce changement permettrait de répondre plus efficacement aux besoins urgents et d'améliorer la réactivité globale. Bien que des travaux soient en cours concernant l'augmentation des niveaux d'autorité déléguée, il s'agit d'un domaine clé dans lequel un changement à court terme pourrait offrir une flexibilité indispensable pour prioriser les besoins.
- Examen continue des niveaux de délégation : Examiner et ajuster régulièrement les niveaux de délégation de pouvoirs pour s'assurer qu'ils correspondent aux exigences opérationnelles et aux conditions économiques actuelles. Cet examen devrait prendre en compte des facteurs tels que la capacité à rester conforme au cadre de la politique d'approvisionnement tout en équilibrant les considérations relatives à l'inflation, aux augmentations de coûts et à la nécessité de procéder à des macro-achats dans les divisions, par exemple pour le logement des membres.
La GRC est consciente des lacunes et des défis actuels liés à l’approvisionnement; c'est pourquoi elle en a fait une priorité essentielle. Toutefois, les parties prenantes ont le sentiment que les processus d'approvisionnement ne permettent pas d’acquérir des biens et des services dans des délais raisonnables. Le CCG encourage le haut fonctionnaire désigné pour les achats à accroître et à améliorer sa communication sur les initiatives actuelles et les plans futurs visant à améliorer le processus par le biais de mises à jour périodiques. Cela pourrait se faire sur une base mensuelle ou trimestrielle afin de tenir toutes les personnes concernées informées des progrès réalisés.
Nous reconnaissons que toutes les recommandations présentées ici ne relèvent pas uniquement de la compétence de la GRC et qu'elles nécessiteraient des changements dans le cadre d’approvisionnement du gouvernement fédéral. La GRC peut avoir besoin de développer et d'exploiter des relations avec des partenaires de différents niveaux du gouvernement et avec d’autres services de police afin de travailler avec eux de manière nouvelle et innovante pour atteindre les résultats souhaités. Cependant, en mettant en œuvre ces recommandations et en abordant les thèmes décrits, la GRC peut améliorer de manière significative sa capacité à offrir les biens et services nécessaires au maintien de l'ordre, à renforcer son efficacité opérationnelle et à mieux soutenir ses parties prenantes. Les changements proposés visent à rationaliser les processus, à combler les lacunes en matière de ressources et de formation, et à accroître la flexibilité afin de mieux répondre aux besoins de la GRC et à ses exigences opérationnelles.
Nous exprimons notre immense gratitude aux fonctionnaires que nous avons consultés et qui ont fait preuve d'une grande transparence et d'une grande connaissance, ce qui nous a permis de formuler les recommandations ci-dessus. Nous continuerons à suivre cette question et à nous tenir informés des travaux réalisés en réponse à nos conseils.
Cordialement,
M. Doug Moen
Responsable du Comité permanent des finances et de l'administration (CPFA),
Conseil consultatif de gestion pour la GRC
Détails de la page
- Date de modification :