Mot d’ouverture du greffier pour une réunion de la cohorte XI – Programme en leadership du secteur public et gouvernance

Discours

Priorité au discours prononcé
5 décembre 2017

Bon après-midi tout le monde. Merci de m’avoir invité.

Depuis quelque temps, je réfléchis au logiciel de ce pays. En regardant autour de soi, ailleurs dans le monde, et en écoutant les nouvelles, on remarque un éventail de questions plutôt sombres liées à la gouvernance, ce qui m’a fait réaliser à quel point nous sommes chanceux de vivre au Canada.

Le Canada utilise le logiciel de gouvernance de type britannique, qui a évolué sur sept ou huit siècles. Il comprend divers principes de base : les pouvoirs de la Couronne, la Couronne qui suit les conseils du pouvoir exécutif, et le pouvoir exécutif qui est responsable devant le Parlement et doit répondre de ses actes. Au fil du temps, ce système s’est avéré plutôt souple.

Lorsque je compare notre système de gouvernance à celui des autres pays du monde pendant la même période, je suis frappé par les différences. La France, par exemple, est un pays très efficace et prospère. Or, depuis la révolution, elle a connu trois monarchies, deux empires et cinq républiques. Tout ça en moins de 200 ans.

Mais alors comment notre système de gouvernance a-t-il pu s’adapter de façon intelligente et efficace aux mouvements démographiques, aux vagues d’immigration et aux dépressions? Bien entendu, le chemin n’a pas été sans heurts. Nous avons connu de nombreux reculs. Mais la question est tout de même intéressante.

L’Indice d’efficacité de la fonction publique internationale a récemment étudié la fonction publique de 31 pays, puis a établi un classement selon l’efficacité. L’an dernier, la fonction publique la plus efficace de la planète était la nôtre. Un des secrets de notre succès est le renouvellement continu de notre logiciel de gouvernance. Je suis convaincu que c’est ce que constitue la gouvernance de type britannique. Elle apprend et s’adapte.

Le Canada a pris le premier rang devant la Nouvelle-Zélande, l’Australie et le Royaume-Uni. On remarque une tendance en ce qui concerne le style de gouvernance britannique. Voilà autant de pays efficaces.

L’indice de la Banque mondiale sur l’efficacité des gouvernements montre des résultats similaires. Selon le rapport, le Canada et la Nouvelle-Zélande sont près de la tête, au 95e rang percentile. Le Royaume-Uni et l’Australie sont au 90e rang percentile. Encore une fois, il semble y avoir quelque chose du système de type britannique qui se traduit par une meilleure gouvernance.

Le Canada est un hybride unique. L’élément le plus frappant des autres systèmes de type britannique est l’absence de charte des droits et libertés. En ce qui concerne les conversations sur l’immigration, les peuples autochtones ou les droits des personnes LGBTQ2 – les autres pays utilisant un mode de gouvernance de type britannique n’ont aucune charte, et il est impossible de soumettre une question aux tribunaux.

Nous avons un style de gouvernance de type britannique avec une charte. Voilà une grande différence par rapport au Royaume-Uni ou à l’Australie. Lorsque des immigrants ou des réfugiés arrivent au Canada, ils profitent de la Charte canadienne des droits et libertés dès leur sortie de l’avion.

Le stress et les difficultés avec lesquels doit composer la fonction publique aujourd’hui tiennent à quelques éléments : le rythme de travail, la vitesse à laquelle les problèmes se posent aux gouvernements, ainsi que la capacité des gouvernements de tourner des analyses, des avis et des engagements en options réalisables présentées au Cabinet.

Voilà la valeur ajoutée que nous offrons, et cela tient à la fois de l’art et de la science.

Il y a des attentes croissantes, également formulées par le gouvernement en place, selon lesquelles les personnes touchées par les lois, les politiques, les règlements et les services doivent participer à leur création. J’aborderai d’ailleurs ce sujet lors d’une rencontre avec la communauté des régulateurs la semaine prochaine. À l’heure actuelle, nous tous, au sein de la fonction publique, apprenons de nouvelles compétences en matière de consultation et de mobilisation, et sur la façon d’aller de l’avant.

L’art sera pour nous de veiller à garder l’intérêt public à l’esprit. Si nous ne faisons pas participer les personnes touchées par la réglementation, nous courons le risque de prendre les intervenants en otage.

Il est difficile pour un ministre de faire plaisir à tout le monde. Il doit choisir entre un vaste spectre d’enjeux et d’opinions. Voilà à quoi sert le Cabinet, et je retourne maintenant à mon sujet de départ, le modèle de gouvernance de type britannique.

Au bout du compte, ce sont les femmes et les hommes présents qui comptent. J’ai assisté à des conversations très différentes en fonction des personnes dans la pièce, de leurs origines, de leurs expériences. Ce qu’ils ont vécu revêt une très grande importance. Ultimement, le processus des personnes qui se portent candidates aux élections, ainsi que l’identité de celles qui sont élues au sein du gouvernement et de celles choisies pour former le Cabinet, a un effet décisif.

Notre périple est composé de cercles d’inclusion toujours plus grands.

Je terminerai par quelques mots au sujet d’une fausse nostalgie de l’âge d’or de la fonction publique, vision qui me choque encore aujourd’hui : l’idée d’une période mythique où les hauts dirigeants se réunissaient et murmuraient à l’oreille des ministres. Où ils chuchotaient et prenaient des décisions entre eux.

D’abord, à cette époque, la fonction publique était complètement masculine.

En 1984, 90 % des sous-ministres étaient des hommes. D’ailleurs, ils étaient tous blancs et, pour la plupart, anglophones. Soyons justes, il existait des mécanismes permettant à des enfants d’origines humbles de grimper les échelons et d’aller de l’avant; c’est ce qui a permis à David Johnston de devenir gouverneur général. Il existe de nombreuses histoires de mobilité sociale. Mais l’environnement était hostile pour beaucoup de gens, comme nous le rappellent les excuses présentées récemment aux membres de la communauté LGBTQ2. Aucune place au sein de la direction n’était ouverte aux peuples autochtones ni aux peuples de races différents. Et jusqu’à tout récemment, on comptait peu de femmes.

Le Canada est devenu plus inclusif.

Je me suis aperçu il y a longtemps qu’un processus décisionnel efficace nécessitait davantage qu’un point de vue ou une voix unique. Parfois, nous avons des angles morts ou nos biais, et il est utile d’obtenir des avis diversifiés. De bons leaders chercheront la diversité. Ils la débusqueront sans relâche.

Il n’y a rien de plus faux que le « bon vieux temps ». Je crois fermement que vous vivez dans le « bon temps d’aujourd’hui ». Vous vivez dans le pays le plus intéressant. Des gens de partout dans le monde se tournent vers nous et veulent connaître notre secret.

On vient au Canada pour apprendre comment gérer une administration publique et mener des politiques publiques dans divers domaines. Nous possédons la meilleure organisation de collecte d’impôts et le meilleur organisme de statistique au monde.

Évidemment, de nombreux points peuvent être renforcés. La clé consiste à faire preuve d’ouverture, à apprendre de nos erreurs et à s’améliorer d’une fois à l’autre.

Si vous accédez à un poste de direction, sachez qu’il faut de l’humilité et une grande ouverture pour admettre que les processus, y compris le processus décisionnel, ne sont pas parfaits.

Éviter de devenir cynique, défaitiste ou désabusé.

Nous représentons, en fait, une fonction publique d’une redoutable efficacité et d’une grande productivité, dans un pays très optimiste et unique.

Merci.


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