Discours de Michael Wernick, greffier du Conseil privé, à l’intention des participants au Programme de perfectionnement du leadership des cadres de l’École de la fonction publique du Canada

Discours

Le 18 octobre 2018
Michael Wernick, greffier du conseil privé

Priorité au discours prononcé

Bonjour à tous. Je tiens d’abord à vous féliciter, car c’est toute une occasion que vous avez de pouvoir suivre ce programme. Je sais que l’école travaille très fort, d’après les commentaires recueillis auprès des cohortes précédentes, et que le programme s’améliore sans cesse.

Tout ce que j’entends de la part des anciens diplômés au sujet de leur expérience est très positif. Par conséquent, la première chose que j’ai à vous dire, c’est de ne pas gaspiller cette occasion. Engagez-vous à fond dans ce programme afin de ne pas rentrer à la maison en vous disant : « J’aurais dû aborder cette question », ou bien « J’aurais dû mettre mon collègue au défi ». Il s’agit là d’un espace et d’un environnement sécuritaire dont vous disposez. Profitez-en.

Mettez-y toute votre énergie. Vous devriez aussi être très exigeants envers vous-mêmes, car vous savez très bien que vous travaillez pour la meilleure fonction publique du monde entier. Et cela a été confirmé récemment par un autre classement gouvernemental selon lequel le Canada a grimpé au 98e centile dans l’indice mondial des administrations publiques pour ce qui est de la qualité de son secteur public.

Je craignais que le classement baisse pendant mon mandat, mais, jusqu’à présent, tout va bien. Nous sommes une bonne fonction publique, entre autres parce que nous recevons de nombreux commentaires de la part des hauts fonctionnaires du Parlement, des membres des comités, des intervenants, des ministres, des médias et de tous ceux qui nous disent que nous aurions pu ou dû faire mieux. Nous sommes devenus très doués avec toutes ces boucles de rétroaction et avec toutes sortes d’autres choses comme les politiques, la prestation de services, la réglementation et la cybersécurité.

Nous sommes aussi doués parce que nous ne sommes jamais satisfaits, que nous ressentons la pression externe et interne et que nous n’avons jamais un sentiment de complaisance. Nous pouvons toujours faire les choses un peu mieux, nous améliorer de façon progressive et constante ou apporter de grands changements lorsque l’occasion se présente. Nous avons hérité ces traits des générations précédentes, c’est-à-dire des aînés et des mentors que nous saluons et qui sont ici aujourd’hui. Vous avez un groupe extraordinaire de gens qui ont une grande expérience dont vous pouvez vous inspirer.
Si je ne m’abuse, vous avez déjà entendu certains d’entre eux. Je vous recommande de leur demander conseil. Ils peuvent vous transmettre une foule de renseignements. Profitez au maximum du temps que vous passez ensemble pour leur parler et leur poser des questions.

Nous consacrons beaucoup de temps à la gestion des talents et au perfectionnement. Il s’agit d’un processus qui consiste à réfléchir aux compétences et aux comportements que nous recherchons ou tentons d’empêcher. Nous participons aussi à des processus de sélection et de promotion de personnes. Même si vous estimez que ces processus peuvent s’avérer compliqués, nous faisons un bon travail d’harmonisation. Par contre, il y a toujours du travail à faire, et Taki (Sarantakis, président de l’École de la fonction publique du Canada) doit souvent envisager ce à quoi l’infrastructure d’apprentissage et les besoins futurs ressembleront. Nous devons tous constamment penser à la gestion des talents, à la gestion du rendement et aux processus de sélection.

Hier, je discutais avec un Australien qui est venu ici dans le cadre d’un examen de la fonction publique de son pays. Le premier ministre australien lui a demandé d’examiner les capacités du pays et de trouver des façons de les améliorer. Bien sûr, le Canada est le premier endroit où il s’est rendu, et nous avons eu une discussion très intéressante. Les Australiens nous envient beaucoup de choses, notamment l’école et la très grande importance que nous accordons à la gestion des talents chez nos cadres supérieurs et intermédiaires.

Que recherchons-nous? Je pourrais peut-être m’exprimer un peu plus clairement, mais il s’agit en bonne partie simplement d’organiser notre travail, de faire avancer les choses et de prendre des décisions. Vous occupez maintenant des postes de responsabilité qui vous confèrent une influence accrue et une plus grande latitude pour prendre ces décisions.

Les sous-ministres apprécient que vous preniez de la place et que vous tentiez de trouver le parfait équilibre entre le moment et la fréquence de vos visites. Votre rôle vous procure une grande autonomie et des moyens concrets de faire avancer les choses, particulièrement en ce qui concerne les décisions relatives au personnel. Au risque d’insister sur l’évidence, il s’agit de trouver les meilleures personnes que vous pouvez attirer et de leur donner la latitude et l’autonomie nécessaires pour les faire grandir.

Ce n’est pas à vous de faire toutes les interventions lors des réunions ou des présentations. Les sous-ministres sont intelligents, et les ministres savent bien que l’une de vos tâches consiste à accroître les capacités de l’équipe qui vous entoure. Les techniques à employer pour y arriver sont nombreuses. On évaluera en grande partie si l’équipe s’est renforcée avant votre départ ou si vous êtes l’une de ces personnes qui forment de nombreux futurs leaders. Il existe une saine concurrence entre les sous-ministres quant au nombre de leurs employés qui sont promus et qui gravissent les échelons du système. Je crois que je suis gagnant.

Taki Sarantakis : Vous profitez d’un avantage indu.

Michael Wernick : C’est vrai. Même auparavant, le titre de la personne qui formait le plus grand nombre de sous-ministres parmi notre équipe de gestion revenait à Wayne (Wouters, ancien greffier du Conseil privé), à Richard (Dicerni [ISDE]), à Yaprak (Baltacioglu, ancien secrétaire du Conseil du Trésor) ou à moi-même. Je vais toutefois revenir au sujet. La capacité de prendre des décisions est une question de jugement. En réalité, il se peut que vous ayez tendance à trop réfléchir ou que vous ayez besoin de plus d’information et de plus de temps.

C’est parfois ce que je pense que nous devons faire, et les gens qui travaillent pour vous ou autour de vous auront vraiment envie de prendre des décisions, de se dire : « D’accord. Je sais ce que nous allons faire. » C’est relativement simple. Utilisez des calendriers et des listes et recourez à l’ingénierie inverse. Par exemple, « J’aurai besoin de ceci en février ». Nous allons nous organiser et laisser les gens déterminer comment résoudre les problèmes en ayant la certitude qu’ils seront résolus.

Vous gagnerez en confiance et vous saurez qui au sein de votre équipe est fiable et qui ne l’est pas, qui a besoin de plus d’attention et qui n’en a pas besoin, qui parle bien mais ne remplit pas ses engagements, et ainsi de suite. Ce sont des choses fondamentales. Je dirais que, dans ce sous-ensemble, il s’agit d’être décisif sur les questions de ressources humaines. Si vous avez des employés au rendement médiocre ou des problèmes de conflits, de harcèlement et de comportement, vous devez agir très rapidement et avec fermeté pour régler la question.

La plupart des gens vous diront qu’ils regrettent d’avoir laissé les problèmes perdurer ou s’envenimer. Les sous-ministres n’aiment pas que vous laissiez un problème de personnel ou de milieu de travail empirer et que cela devienne soudainement un problème ministériel. Il n’y a pas à s’en sortir : il faut tout simplement prendre des mesures décisives à l’égard des employés dont le rendement est médiocre et des problèmes toxiques en milieu de travail. Ce n’est pas une partie agréable du travail, mais c’est une responsabilité que les hauts dirigeants doivent assumer.

Nous avons beaucoup de discussions sur l’orientation de la fonction publique ou sur ce qu’elle doit faire après 2020. Nous nous sommes concentrés sur la culture, la mentalité et les comportements. Nous savons ce que nous devons faire et ce que nous avons fait à l’égard des outils, de l’équipement, de la technologie et des bâtiments. Nous discutons également de l’apprentissage et de la gestion des talents.

Je suis convaincu que nous pouvons faire des progrès et régler de nombreux problèmes. Ce qui semble être le plus difficile, ce sont les organisations. Comme je l’ai dit au vérificateur général, commenter la fonction publique dans son ensemble peut être une généralisation. Cependant, nous avons des organisations, ou des secteurs au sein des organisations, où la culture est malsaine et difficile à changer.

Il y a tout un ensemble de risques et d’innovations à gérer. Et nous nous efforçons de trouver le bon libellé. Le fait est que vous avez beaucoup plus d’autonomie que vous croyez pour prendre des risques ou repousser les limites.

J’aimerais revenir sur la question du personnel. Lorsque vous accordez une promotion à quelqu’un occupant un poste EX, vous prenez la décision d’investir environ 3 millions de dollars pour les Canadiens. Prenez cela très au sérieux et de façon réfléchie. Je vous encourage à ne pas jouer sûr. Votre organisation peut avoir une aversion pour le risque, embaucher pour les titres de compétence et l’expérience antérieure et vouloir quelqu’un qui sera prêt à travailler dès la première semaine. Mais… qui est prêt à travailler dès la première semaine?

Je sais que je ne l’étais pas. Il faut commencer à chercher le potentiel, l’énergie et les valeurs, qui sont plus difficiles à mesurer. Nous cherchons des moyens de le faire de façon plus rigoureuse. Prenez au moins une décision d’embauche risquée chaque année en faisant un pari sur les futurs talents. Si vous faites tous cela, pensez à l’effet multiplicateur que vous pouvez avoir. Votre organisation a besoin de certains éléments perturbateurs. Il faut des agents de changement.

Il faut des gens qui vont calmer les choses et être des éléments rassembleurs. Cependant, plus on monte dans l’organisation, plus les problèmes de personnel dominent ce qui nous préoccupe. On m’a demandé récemment ce qui m’empêchait de dormir. Je consacre la moitié de mon temps au personnel, et même plus pendant certaines semaines. Cela dit, les choses auxquelles je réfléchis à 3 heures du matin, ce sont des choix de personnel, pas des dossiers stratégiques. Les politiques finissent par s’élaborer. Je me demande constamment si telle ou telle personne est la bonne pour le poste. Comment vais-je l’aider à se sortir de son conflit avec son ministre? Ces choses me tiennent éveillé la nuit. Je suis sûr que c’est vrai aussi pour les SMA.

Le ton que vous donnez est crucial. Je sais que vous l’avez déjà entendu. Je suis certain aussi que des collègues ont dit que vous devez trouver des endroits sécuritaires pour exprimer vos frustrations et vos irritations (surtout s’ils sont au BCP). Votre personnel vous surveille. Vous ne le savez peut-être pas, mais ils captent les signaux donnés par votre ton et votre humeur. Si vous affichez le moindre cynisme ou signe d’épuisement, dans quatre mois, ce sera le tour de votre organisation.

Il est étonnant de voir à quel point la fonction publique ressemble à un caméléon. Aussi irrité que vous puissiez être au sujet de quelque chose provenant du cabinet du ministre, ou de ce que le Conseil du Trésor a fait, ou peu importe si les choses sont difficiles ou si un collègue est mécontent, vous avez besoin de ce genre de visage et de personnage qui est implacable, résilient et heureux comme un guerrier. Il faut ensuite trouver des moyens de gérer le stress et de s’occuper de sa propre résilience.

Je pourrais continuer indéfiniment, mais je vais m’arrêter ici. Il faut vraiment s’occuper de sa propre santé. Personne ne le fera à votre place. Procurez-vous un Fitbit ou demandez comment faire à un partenaire. Ce sont des tâches difficiles. Le volume de travail dépasse ce que vous pouvez faire. Vous dosez votre temps et votre énergie, et vous laissez des choses en plan – des tâches non accomplies, des documents non lus, des objectifs encore non atteints.

Vos choix en matière de gestion du temps sont importants. Ils peuvent vous rabaisser, et j’ai vu, comme vous, des SMA talentueux s’épuiser. Il est difficile de s’en remettre, mails il est possible de le faire. Des personnes ont récupéré. Nous réglons ces problèmes en réaffectant les gens et en les aidant à remonter la pente. Cependant, il faut être très attentif — pour reprendre une expression populaire ces jours-ci — et il faut vraiment porter attention à son bien-être physique et mental.

Merci.


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